El proceso de Innovación. Sistematización de la actividad innovadora. Avanzalis
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    El proceso de Innovación. Sistematización de la actividad innovadora. Avanzalis El proceso de Innovación. Sistematización de la actividad innovadora. Avanzalis Presentation Transcript

    • EBS. Introducción al I+D+i Management T2. El Proceso de la Innovación Badajoz Abril de 2010
    • Contenido Participación Introducción Lecturas (recomendadas para posterior Organización del proceso de innovación discusión) –  I+D e Innovación –  Artículo diario. “El desafío de la innovación abierta” –  Nuevos paradigmas –  Artículo diario. “Otra forma de impulsar la –  Mapa de innovación: tipos de innovación innovación” Definiciones y parámetros de la I+D y de la –  Artículo diario. “Spotify, los secretos de un Innovación gigante que lo quiere todo” –  Variables –  Situación I+D+ i en España Modelos de proceso de Innovación –  Visión global –  Clasificación; lineal, etapas, mixtos, integrados, red Casos de estudio (a hacer en clase) –  Cirque du Soleil –  Funnel –  El Bulli –  Open Innovation, Disruptive Innovation Innovación, productividad y crecimiento –  Sistematización de la Innovación. Metodología Blue Ocean Strategy (BOS)
    • soporte a la Alta Dirección de las organizaciones en proyectos estratégicos de negocio es:   una organización de ámbito global, constituida por profesionales expertos en las más avanzadas áreas de la gestión y liderazgo de organizaciones facilita:   las claves para competir ante los nuevos retos del s. XXI   una aproximación al éxito empresarial basada: estrategia, productividad, competitividad y mercado, y personas Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92 Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53
    • José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero Superior en Telecomunicación y MBA Executive. Ha publicado diversos libros y artículos en gestión y dirección de empresas. En la actualidad es socio director de Avanzalis Knowledge Associates, donde lidera iniciativas de desarrollo de negocio para organizaciones nacionales e internacionales. Actividad que compagina con la de Profesor Asociado de la Universidad de Barcelona y colaborador en la formación ejecutiva en ESADE Business School.
    • Presentación y expectativas de la sesión! Marzo 2010 5 Casos de
    • objetivo Provocar oportunidades y dar herramientas útiles para competir
    • Fuente: Ciclos de Kondratieff. Adaptado de “Economía de la innovación y del cambio tecnológico”. Vence, J. 1995 crisis 2008 ? tecnología energía capital mano Recursos de obra naturales 1800 1850 1900 1950 2000 Factores de producción que salvaron anteriores crisis…
    • estamos ante una discontinuidad…
    • La tierra es plana globalización, competencia y colaboración mundial acceso universal a océanos de información
    • Abundancia. Nunca en la historia de la humanidad los factores de producción habían sido abundantes. Tenemos que pensar en modelos de negocio competitivos basados en la abundancia de: Capacidad de proceso, Almacenamiento y Ancho de Banda Foto. Flickr. Thorsten Becker's
    • “Por un lado, la información quiere ser cara, porque es muy valiosa. La información Foto. Flickr. margolove correcta en el sitio adecuado puede cambiar tu vida. Por otro lado, la información quiere ser gratuita, porque el coste de distribuirla es cada vez más bajo” La paradoja de Stewart Brand
    • Valores vs generaciones
    • Economía siglo XXI Valores demonetizados: Reputación Atención
    • Las comunidades virtuales. Un 1% de sus integrantes son los grandes contribuyentes (1% de Wikipedia es un ejército) Mavens: personas expertas que disfrutan compartiendo el conocimiento. ¿Por qué?: ¿y qué sacan Para mantener viva la Comunidad los Mavens? Desarrollarse y autorrealizarse Soporte entre iguales Foto. Flickr. swisscan Muchos beneficios (son contratados por su expertise), y rentabilidad no monetaria, de altísimo valor en nuestra economía: Reputación y Atención
    • Ciclo de la Nuevas formas de entender competitividad la realidad que demanda una nueva capacidad Estandarización de la Desarrollo de capacidad que Capacidad Consolidada, es una Ventaja Competitiva usada por todos los Temporal competidores Sistematización y herramientas. Capacidad Diferenciadora Fuente: avanzalis 2009
    • Incipiente Desarrollo Avanzada Mano de obra y Eficiencia y Factores de impulso Conocimiento recursos naturales productividad Competencia Precio Diferenciación Innovación Productos Básicos y de consumo Calidad Nuevos y únicos Salarios y nivel de vida Bajos Medios Altos Países (133) 38 18 26 14 37 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF España
    • Caso de estudio " El Bulli http://www.youtube.com/watch?v=7DN14iCgshE&feature=related
    • I+D+i El objetivo del I+D es crear conocimiento. Se trata de un área muy sistematizada (método científico) El objetivo de la innovación (empresarial) es convertir conocimiento en riqueza… a través de un camino inédito. Por ejemplo, un nuevo modelo de negocio
    • La actividad de desarrollar con éxito alguna creación nueva
    • Investigación Éxito Conocimiento Innovación empresarial los n día, Hoy e tensivos en os in %) emple imiento (42 conoc an a los super (36,1%) y ios primar ión (21,9%)! ac fabric
    • Tipos (OCDE) •  innovaciones tecnológicas de producto •  de proceso •  innovaciones en la gestión del propio negocio •  innovaciones sociales
    • Externa Interna Innovación modelo de negocio Capacidades y Estratégica, Cadena de valor competencias clave significativa Global Marca Innovación en Innovación en Organización, gestión producto y servicio media Nuevos productos (management) Gestión de las personas Colaboración Nuevos mercados Organización Relaciones con partners Canales Innovación tecnológica Innovación Operativa, suave operacional Innovación en procesos Cadena de proveedores
    • Cadena de valor de la innovación tecnológica Ciencia Conocimiento Innovación Artículos científicos Investigación aplicada Patentes Innovación intangible Balanza de pagos tecnológica Innovación tangible Productos y servicios de alta tecnología
    • http://www.guardian.co.uk/uk/video/2010/feb/08/amphibus-stagecoach-river-clyde
    • La triple hélice Empresas
    • Nuestra hélice “cavita”
    • Variables del proceso (macro) Inversión I+D Relación con instituciones Efectos de la R&D Actividad Innovación Balanza tecnológica Innovadora de 1er nivel Constitución empresas Acceso a últimas Acceso a financiación tecnologías Mercado Preparación Competitividad Desarrollo de clúster Comercio electónico tecnológica Clústeres locales local VCs Ventajas competitivas Infraestructuras Entorno social Sostenibilidad Instituciones Educación Comunicaciones Valores Logística Educación Cuidado Administración Infraestructura de K superior medioambiental pública Emprendedurismo
    • Infraestructuras Preparación tecnológica Educación •  Calidad de las carreteras •  Disponibilidad de últimas tecnologías •  Éxito Educación Primaria •  Comunicaciones •  Grado de absorción de tecnologías en las empresas •  Éxito Educación Secundaria •  Calidad de los suministros •  Acceso a telefonía móvil, Internet, PCs •  Conocimiento de Inglés •  Infraestructuras logísticas •  Comercio electrónico •  Estudios Universitarios •  Infraestructuras administrativas •  Emprendedurismo Innovación •  Acceso a TICs de los centros •  Inversión en I+D de las compañías educativos Eficiencia del mercado •  Relación con Universidades e instituciones investigadoras •  Facilidad de constitución de una empresa •  Disponibilidad de científicos e ingenieros •  Índice de impuestos económicos •  Patentes •  Coste del despido •  Efectos de la innovación •  Productividad •  Fondos públicos para la innovación •  Participación de la mujer •  Éxito innovador sobre I+D •  Salarios medios •  Cooperación para la innovación •  Facilidad de acceso a préstamos •  Fuentes de información para la innovación •  Disponibilidad de Venture Capital •  Programas de cuidado medioambiental •  Protección del inversor •  Uso de energías limpias •  Sofisticación del mercado financiero •  Medición de la huella eco •  Tamaño del mercado local •  Madurez de desarrollo del cluster local •  Naturaleza de la ventaja competitiva •  Amplitud de la cadena de valor •  Grado de implantación de técnicas de marketing •  Valor añadido
    • Variables del proceso (micro) Estrategia en Innovación Cultura para la Innovación Resultados Gestión de la Innovación Patentes, Liderazgo, publicaciones Implicación marketshare R&D dirección Inteligencia Habilidades Eficiencia de de mercado y talento Vigilancia Mejora de costes resultados Colaboració KM Asesoramie n con otras Desarrollo Creación de nto externo empresas de personas Spin- Offs Transformació n del BM Ayudas para la innovación
    • Gestión de la Innovación Preparación •  Inversión en I+D de las compañías •  Disponibilidad de últimas tecnologías •  Relación con Universidades e instituciones investigadoras •  Grado de absorción de tecnologías en las empresas •  Disponibilidad de científicos e ingenieros •  Tasa de uso de telefonía móvil •  Patentes •  Tasa de usuarios de Internet •  Publicaciones generadas •  Tasa de PCs •  Innovaciones tecnológicas generadas •  Comercio electrónico •  Balanza tecnológica avanzada •  Efectos de la innovación •  Ratio de éxito innovador sobre I+D KM •  Cooperación para la innovación •  Sistema de GC •  Fuentes de información para la innovación •  Existe una estrategia de Conocimiento •  Programas de innovación en la compañía •  Se promueve la colaboración y comunicación abierta entre empleados •  Seguimiento de los programas de innovación •  Se han identificado y protegen las redes sociales (internas y externas) útiles •  Actividad I+D •  Indicadores para la GC •  Colaboración con otras empresas/ Networking •  Sensibilidad y compromiso de la Alta Dirección con la Innovación •  Sisitema de KPIs para medición de la actividad innovadora Personas y capacidades •  Aumento de ventas por programas de innovación •  Talento brillante •  Se alcanzan los objetivos de innovación •  Cualificación profesional (con estudios universitarios) •  Vigilancia de mercado y/ o tecnológica •  Programas de desarrollo de personas •  Contratación de asesoramiento externo •  Sistema de GPC con competencias para innovar •  Creación de nuevos negocios (spin-offs) •  Sistemas de compensación por iniciativa e innovación •  Transformación de modelo de negocio •  Sistema de GPC con competencias para innovar emprendeduría interna •  Aumento de valor de la compañía por actividad innovadora •  Mejora de la eficiencia en costes •  Benchmarkings sistematizados de actividad innovadora en sector
    • Piensa en… Un producto que es una commodity… Una competencia feroz por precio Un sitio donde… ¡no se venda !
    • Nespresso
    • Esfuerzo en I+D gasto en I+D en países de la OCDE en 2006 Esfuerzo en I+D (2006): 15,6 mM€, donde 11,8 mM€ son públicos. Total 1,2% PIB*" Para 2010 el presupuesto público en I+D es de 7,9 mM€ *Fuente: OCDE 2008
    • Esfuerzo de I+D+i de Telefónica (M€) Ejemplo de los gigantes españoles *Fuente: Telefónica 2009
    • Calidad y logros en educación Personas que han superado la educación secundaria (2007). Porcentaje por grupos de edades *Fuente: OCDE 2009
    • GC a nivel nacional El índice KEI, es una medida del nivel de preparación de un país para la KE y si el entorno propicia el que el K se utilice de forma efectiva en el desarrollo económico *Fuente: World Bank 2009
    • Evolución de las tasas interanuales de productividad Productividad 2001- 2007 ” n tismo “prese te a n inhere ltura! u nue stra c *Fuente: OCDE 2009
    • Resultados del I+D" Investigación aplicada A efectos de innovación las patentes que interesan son las triádicas (EOP y JPO, con efectos en Europa, EEUU y Japón) *Fuente: OCDE 2008
    • Resultados Innovación" Exportación de alta tecnología Ratio de cobertura del comercio exterior de productos de alta tecnología (exportaciones en porcentaje de las importaciones). Los resultados se miden en base a la generación de alta tecnología y su exportación En España suponen un 2,17% del total de producción industrial *Fuente: EUROSTAT 2009
    • Benchmarking de la innovación con el entorno Líderes I Seguidores I I. Moderados I No innovadores *Fuente: EIS. EUROSTAT 2009
    • Índice global de competitividad 2008 con referencia EEUU (100) y posición que tenía en 2007 entre paréntesis Competitividad global Evolución de los indicadores españoles 2004 a 2008 *Fuente: IMD 2008
    • Modelos del Proceso de Innovación •  Lineales •  Por etapas •  Interactivos o Mixtos •  Integrados •  En Red
    • Lineales •  Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o Ciencia (“Technology Push”): escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el Descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la Investigación aplicada, el Desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad. •  Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (“Market Pull”): las necesidades de los consumidores son la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación.
    • Lineales Pros •  Útiles para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovación. •  Sientan las bases de modelos posteriores. Cons •  Concepción lineal del proceso de innovación; carácter secuencial y ordenado. •  Ausencia de retroalimentaciones o intercambios de información hacia delante y hacia atrás. •  Ausencia de solapamientos entre las distintas actividades. •  No conjugan elementos tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda.
    • Fuente: Velasco, E. y Zamanillo, I. UPV. Evolución de las propuestas sobre el proceso de innovación
    • Nuevo conocimiento selección especificación planificación ejecución cierre y revisión El embudo de la innovación (funnel)
    • La ventana de la innovación
    • Innovación disruptiva Fuente: Clayton Christensen
    • tiempo + recursos = constante
    • Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004
    • Modelo de negocio La forma en que una empresa obtiene rentabilidad
    • Actividades Relaciones con clave el cliente Socios Segmentos clave de clientes Propuestas Recursos de valor clave Canales Estructura Flujo de de costes ingresos Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
    • Propuesta de valor Aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar
    • Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/ Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo Plazo de entrega   Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/ Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en problemas con nuestros productos/ servicios  Asociación Apoyo al cliente en su negocio Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza
    • Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/ Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo Plazo de entrega   Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/ Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en problemas con nuestros productos/ servicios  Asociación Apoyo al cliente en su negocio Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza
    • Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/ Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo Plazo de entrega   Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/ Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en problemas con nuestros productos/ servicios  Asociación Apoyo al cliente en su negocio Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza
    • Cadena de valor del sector Colaboración, Modelo externalización, económico y socios financiero Propuesta Clientes, mercado Econosistema de valor regional, cluster Capacidades, Organización, expertise sistemas y tecnologías Benchmarking con líderes y pioneros
    • situación en 2007 Pérdida de competitividad (del 3º al 5º) Pérdida de rentabilidad (9%) Caída de la satisfacción del cliente/ propietario (3 años, 4 sobre 10)
    • Call center y fuerza comercial Reingeniería de procesos Actividades Relaciones con clave el cliente Socios Segmentos clave de clientes Propuestas Recursos Nuevas Propuesta de valor de valor clave competencias, orientada al cliente actitudes y TICs Canales Estructura Flujo de de costes ingresos
    • Actividades y clientes
    • Actividades y clientes •  Qué necesidades cubre y de quién (la misión) •  En una empresa puede haber más de una actividad •  No se siguen los criterios de organización interna, organigrama, etc. •  Segmentación de clientes –  Mirar al cliente final, no al comprador inmediato –  Distinguir entre particulares y empresas •  Análisis de actividades –  Agrupar los productos por las necesidades que cubren –  Empresas •  Materias primas, bienes de equipo, consumibles, … –  Particulares •  Necesidades básicas •  Experiencias
    • Océanos rojos y azules
    • Dentro de 20 años existirán muchas industrias que no existen hoy. Ratación del 75% de las top 500 en 20 años Océanos rojos y azules
    • La estrategia del océano azul se basa en la innovación en valor La innovación en valor cuestiona una premisa de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre valor y coste
    • Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009
    • Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009
    • El cuadro estratégico •  Las variables estratégicas son aquellas en las que compite un sector. Componen la propuesta de valor •  El cuadro estratégico refleja las variables en las que compite el sector actualmente •  La curva de valor constituye una representación gráfica del rendimiento relativo de una empresa en lo referente a las variables de la competencia en su industria •  A fin de modificar a fondo el cuadro estratégico de un sector es necesario comenzar por fijarse, no en los competidores, sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes del sector.
    • El método para crear océanos azules
    • Tres características de una buena estrategia •  Foco –  Se hace énfasis en pocas variables. –  La curva es alta en unas variables y baja en otras. –  Debe haber coherencia entre los niveles de unas variables y otras –  Si no hay foco, la estructura de costes será alta y el modelo de negocio, complejo •  Divergencia –  La curva propuesta es distinta a la del sector. No se compara con ella. –  Si no hay divergencia, la estrategia es imitativa y no se destaca en el mercado •  Mensaje contundente. –  Se puede resumir en un mensaje claro y contundente. –  Si no tiene un mensaje contundente la comunicación interna y externa será complicada
    • Océanos rojos •  Cuando la curva de valor converge con la de sus competidores, la empresa está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. •  Intentar vencer en las mismas variables que la competencia supone un crecimiento lento a menso que la empresa pertenezca a un sector en crecimiento. Eso no es producto de la estrategia sino de la suerte. •  Si la curva de valor muestra un rendimiento alto en todas las variables, hay que comprobar que ese alto rendimiento se refleja en una alta cuota de mercado y alta rentabilidad.
    • Fuente: Sage Growth Partners, LLC
    • El esquema de las cuatro acciones •  ¿Qué variables que la industria da por hecho se deben eliminar? •  ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector? •  ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma del sector? •  ¿Qué variables se deben crear porque el sector nunca las ha ofrecido?
    • Para crear océanos azules •  Al reducir o eliminar variables se desarrollan ideas para disminuir la estructura de costes en comparación con los competidores. –  Los directores raramente buscan reducir o eliminar esfuerzos en las variables claves del sector –  Incremento en la estructura de costes y mayor complejidad de los modelos de negocio •  Las variables a aumentar o crear incrementan el valor para los compradores y generan una demanda nueva. •  Permiten ofrecer una experiencia completamente nueva manteniendo una estructura reducida de costes •  Al eliminar y crear variables las reglas de la competencia pierden toda relevancia
    • Curves www.curves.com 1.  Encontró una oferta insulsa en un mercado saturado 2.  Aprovechó las ventajas de los dos grupos estratégicos del sector de la cultura física (gimnasios y ejercicios en casa) y eliminó o redujo todo lo demás. 3.  Franquicia iniciada en 1995 4.  10.000 locales en todo el mundo
    • Análisis del valor: los gimnasios •  Instalaciones –  Ubicaciones buenas y caras –  Desplazamiento y aparcamiento costoso –  Instalaciones elegantes para atraer a personas de altos ingresos –  Gama completa de equipos para hacer ejercicios –  Vestuarios con Sauna •  Experiencia –  Hombres y mujeres –  Ejercicio + Socialización –  Instructores –  Entre 1 y 2 horas por visita –  Gama completa de ejercicios y deportes •  Coste –  100€ / mes –  Mercado pequeño y selecto •  Inversión (para el empresario) entre 500.000 y 1.000.000 de euros
    • Las curvas de valor 10   9   8   7   6   5   4   3   Gimnasios  tradicionales   2   Ejercicio  en  casa   1   Curves   0  
    • Análisis de la curva de valor •  Foco –  economía, comodidad, eficacia •  Divergencia –  curvas divergentes de los gimnasios y el deporte en casa •  Mensaje contundente –  Por el precio de una taza de café al día usted puede beneficiarse del regalo de la salud gracias a un método apropiado de ejercicio
    • Caso de estudio " Cirque du Soleil http://www.youtube.com/watch?v=jhWQLV-S3js&NR=1 Explicación (inglés) http://www.youtube.com/watch?v=9C3wcKEqLtQ
    • Las 4 acciones
    • El caso de la Wii de Nintendo •  Nintendo encontró hace ya unos cuantos años un océano azul convirtiéndose en el rey de los videojuegos. •  Sin embargo su océano se volvió rojo, con la entrada de Sony con la consola PS y Microsoft con la Xbox. •  Así que Nintendo le preguntó a sus no clientes (abuelos, amas de casa) porqué no compraban su productos •  descubrió que consideraban los juegos de consola difíciles de entender y sobretodo complicados de manejar •  el nuevo mando de la Wii que no la convierte en la consola con mejores prestaciones, pero si se puede convertir en una consola para toda la familia. •  al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser. •  (Por Gurus Hucky)
    • El cuadro estratégico de la Wii Sector Wii
    • situación en 2007 Pérdida de competitividad (del 3º al 5º) Pérdida de rentabilidad (9%) Caída de la satisfacción del cliente/ propietario (3 años, 4 sobre 10)
    • Análisis curva de valor inicial y del sector: orientada a procesos Nueva curva de valor: ofrecer al socio +valor, mejor precio, +satisfacción del socio, rentable y con espíritu Fede
    • Cambio: estructuras, personas, hábitos, cultura >siglo 6   Comunicación: Informar e ilusionar 5   4   3   Sector   2   Inicio   Final   1   0  
    • Búsqueda de Océanos Azules
    • 6 supuestos clásicos 1.  Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia y centrarse en ser el mejor del mismo 2.  Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado 3.  Dirigirse al mismo grupo de “compradores” 4.  Definir de forma similar el alcance los productos o servicios ofrecidos en el sector 5.  Aceptar la orientación emocional o funcional del sector 6.  Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del sector al formular la estrategia.
    • 6 supuestos clásicos 6 supuestos que mantienen a las empresas atrapadas en océanos rojos 1.  Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia y centrarse en ser el mejor del mismo 2.  Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado 3.  Dirigirse al mismo grupo de “compradores” 4.  Definir de forma similar el alcance los productos o servicios ofrecidos en el sector 5.  Aceptar la orientación emocional o funcional del sector 6.  Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del sector al formular la estrategia.
    • Redefinir las fronteras del mercado •  6 vías para descubrir océanos azules, –  aplicables a cualquier sector –  para ver las realidades conocidas con nuevos ojos. –  no es necesario tener una visión especial del futuro •  3 niveles de no clientes
    • Vía 1: estudiar sectores alternativos –  Sustitutos: productos o servicios con forma diferente pero que ofrecen la misma función o beneficio –  Alternativos: productos o servicios diferentes pero que cubren la misma necesidad. Si los compradores estudian alternativas, ¿por qué no lo hacen las empresas? ¿Cuáles son las alternativas a mis productos? ¿Por qué las eligen los clientes?
    • Vía 2: estudiar los grupos estratégicos •  Grupos estratégicos: grupos de empresas de un mismo sector con estrategia similar •  Los grupos estratégicos se suele agrupar según el precio y el rendimiento •  Las empresas luchan por mejorar su ventaja competitiva dentro de su grupo estratégico ¿Cómo combinar las mejores variables de cada grupo estratégico?
    • Vía 3: explorar la cadena de compradores •  Distinguir entre: (a veces no son los mismos) –  el que influye –  el que decide –  el que paga –  el que lo usa •  A veces, por tradición, el sector concentra sus esfuerzos comerciales en un solo eslabón de la cadena de compras. ¿Cuál es la cadena de compradores del sector? ¿En qué eslabón se centra principalmente? ¿Se podría actuar sobre otros eslabones de la cadena? ¿Cómo?
    • Vía 4: Explorar productos y servicios complementarios •  Pocos productos se utilizan de forma aislada •  Otros productos o servicios complementarios afectan al beneficio obtenido por la adquisición del principal. •  La competencia se centra en el producto o servicio central. ¿En qué contexto se utiliza su producto o servicio?. ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Cuáles son los aspectos molestos? ¿Cómo se podrían eliminar o reducir esos aspectos molestos mediante productos o servicios complementarios?
    • Vía 5: Explorar el atractivo funcional o emocional •  Unos sectores compiten sólo en el aspecto funcional, otras sólo en el aspecto emocional •  Los sectores funcionales compiten en ser cada vez más funcionales. Los sectores emocionales compiten en ser cada vez más emocionales. ¿Compite su sector sobre la base de un atractivo funcional o emocional? Si emocional: ¿qué se le puede eliminar para darle un giro funcional? Si funcional ¿qué se puede añadir para darle un giro emocional?
    • Vía 6: evaluar las tendencias •  Buscar caminos nuevos en las tendencias observables en la actualidad •  Tres características de las tendencias: –  decisivas para el negocio –  irreversible Una vez identificada ¿cómo se vería el mercado en –  trayectoria clara el caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica? ¿Qué tendencias tiene una alta ¿Qué impacto podrían tener en probabilidad de afectar a su sector, su sector? son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Cómo podría crear un beneficio nunca visto para sus clientes?
    • Resumen
    • Ciclo de la Nuevas formas de entender competitividad la realidad que demanda una nueva capacidad Estandarización de la Desarrollo de capacidad que Capacidad Consolidada, es una Ventaja Competitiva usada por todos los Temporal competidores Sistematización y herramientas. Capacidad Diferenciadora Fuente: avanzalis 2009
    • Incipiente Desarrollo Avanzada Mano de obra y Eficiencia y Factores de impulso Conocimiento recursos naturales productividad Competencia Precio Diferenciación Innovación Productos Básicos y de consumo Calidad Nuevos y únicos Salarios y nivel de vida Bajos Medios Altos Países (133) 38 18 26 14 37 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF España
    • Investigación Éxito Conocimiento Innovación empresarial los n día, Hoy e tensivos en os in %) emple imiento (42 conoc an a los super (36,1%) y ios primar ión (21,9%)! ac fabric
    • Externa Interna Innovación modelo de negocio Capacidades y Estratégica, Cadena de valor competencias clave significativa Global Marca Innovación en Innovación en Organización, gestión producto y servicio media Nuevos productos (management) Gestión de las personas Colaboración Nuevos mercados Organización Relaciones con partners Canales Innovación tecnológica Innovación Operativa, suave operacional Innovación en procesos Cadena de proveedores
    • Modelos del Proceso de Innovación •  Lineales •  Por etapas •  Interactivos o Mixtos •  Integrados •  En Red
    • Nuevo conocimiento selección especificación planificación ejecución cierre y revisión El embudo de la innovación (funnel)
    • Innovación disruptiva Fuente: Clayton Christensen
    • Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004
    • Actividades Relaciones con clave el cliente Socios Segmentos clave de clientes Propuestas Recursos de valor clave Canales Estructura Flujo de de costes ingresos Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
    • Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009
    • Fuente: Sage Growth Partners, LLC
    • Por favor, dennos feedback de la sesión…! Marzo 2010 Casos de
    • 2010. avanzalis knowledge associates. Material de libre distribución bajo licencia Creative Commons. Autores: José Carlos Ramos jcramos@avanzalis.com Todas las marcas, nombres y logos son propiedad de sus respectivos propietarios. Most of the pictures and compositions obtained from StockExpert, Fliker and others You are free: to Share — to copy, distribute and transmit the work Under the following conditions: Attribution. You must attribute the work in the manner specified by the author or licensor (but not in any way that suggests that they endorse you or your use of the work). Attribute this work: Avanzalis Knowledge Associates (www.avanzalis.com) Noncommercial. You may not use this work for commercial purposes. Share Alike. If you alter, transform, or build upon this work, you may distribute the resulting work only under the same or similar license to this one. Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92 Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53 ¿desea una ponencia? ¿quiere hacernos comentarios? info@avanzalis.com