"El proceso de Innovación. Sistematización de la actividad innovadora”. Badajoz. Extremadura Business School

1. EBS. Introducción al I+D+i Management
T2. El Proceso de la Innovación
Badajoz
Abril de 2010

2. Contenido
Participación
Introducción
Lecturas (recomendadas para posterior
Organización del proceso de innovación
discusión)
– I+D e Innovación
– Artículo diario. “El desafío de la innovación
abierta”
– Nuevos paradigmas
– Artículo diario. “Otra forma de impulsar la
– Mapa de innovación: tipos de innovación
innovación”
Definiciones y parámetros de la I+D y de la – Artículo diario. “Spotify, los secretos de un
Innovación
gigante que lo quiere todo”
– Variables
– Situación I+D+ i en España
Modelos de proceso de Innovación
– Visión global
– Clasificación; lineal, etapas, mixtos,
integrados, red
Casos de estudio (a hacer en clase)
– Cirque du Soleil
– Funnel
– El Bulli
– Open Innovation, Disruptive Innovation
Innovación, productividad y crecimiento
– Sistematización de la Innovación.
Metodología Blue Ocean Strategy (BOS)

3. soporte a la Alta Dirección de las organizaciones
en proyectos estratégicos de negocio
es:
una organización de ámbito global, constituida por profesionales expertos en las más avanzadas áreas
de la gestión y liderazgo de organizaciones
facilita:
las claves para competir ante los nuevos retos del s. XXI
una aproximación al éxito empresarial basada: estrategia, productividad, competitividad y mercado, y
personas
Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92
Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53

4. José Carlos Ramos es Doctor en Organización de
Empresas, Ingeniero Superior en Telecomunicación y MBA
Executive. Ha publicado diversos libros y artículos en
gestión y dirección de empresas.
En la actualidad es socio director de Avanzalis Knowledge
Associates, donde lidera iniciativas de desarrollo de
negocio para organizaciones nacionales e internacionales.
Actividad que compagina con la de Profesor Asociado de
la Universidad de Barcelona y colaborador en la
formación ejecutiva en ESADE Business School.

5. Presentación y expectativas de la sesión!
Marzo 2010 5 Casos de

6. objetivo
Provocar
oportunidades y
dar herramientas
útiles para
competir

8. Fuente: Ciclos de Kondratieff. Adaptado de “Economía de la innovación y del cambio tecnológico”. Vence, J. 1995
crisis
2008
?
tecnología
energía
capital
mano
Recursos de obra
naturales
1800 1850 1900 1950 2000
Factores de producción que salvaron
anteriores crisis…

9. estamos ante una
discontinuidad…

10. La tierra es plana
globalización, competencia y colaboración mundial
acceso universal a océanos de información

11. Abundancia. Nunca en la historia de la humanidad los factores de
producción habían sido abundantes. Tenemos que pensar en modelos
de negocio competitivos basados en la abundancia de:
Capacidad de proceso, Almacenamiento y Ancho de Banda
Foto. Flickr. Thorsten Becker's

12. “Por un lado, la
información quiere
ser cara, porque es
muy valiosa. La
información
Foto. Flickr. margolove
correcta en el sitio
adecuado puede
cambiar tu vida.
Por otro lado, la
información quiere
ser gratuita,
porque el coste de
distribuirla es cada
vez más bajo”
La paradoja de Stewart Brand

13. Valores vs
generaciones

14. Economía siglo XXI Valores
demonetizados:
Reputación
Atención

16. Las comunidades virtuales. Un 1% de sus integrantes son
los grandes contribuyentes (1% de Wikipedia es un ejército)
Mavens: personas expertas que disfrutan compartiendo el
conocimiento. ¿Por qué?:
¿y qué sacan
Para mantener viva la Comunidad
los Mavens?
Desarrollarse y autorrealizarse
Soporte entre iguales
Foto. Flickr. swisscan
Muchos beneficios (son contratados por su expertise), y rentabilidad
no monetaria, de altísimo valor en nuestra economía: Reputación y
Atención

17. Ciclo de la
Nuevas formas de entender
competitividad
la realidad que demanda
una nueva capacidad
Estandarización de la
Desarrollo de capacidad que
Capacidad Consolidada,
es una Ventaja Competitiva
usada por todos los
Temporal
competidores
Sistematización y
herramientas. Capacidad
Diferenciadora
Fuente: avanzalis 2009

18. Incipiente
Desarrollo
Avanzada
Mano de obra y Eficiencia y
Factores de impulso
Conocimiento
recursos naturales
productividad
Competencia
Precio
Diferenciación
Innovación
Productos
Básicos y de consumo
Calidad
Nuevos y únicos
Salarios y nivel de vida
Bajos
Medios
Altos
Países (133) 38
18
26
14
37
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF
España

19. Caso de estudio "
El Bulli
http://www.youtube.com/watch?v=7DN14iCgshE&feature=related

22. I+D+i
El objetivo del I+D es crear conocimiento.
Se trata de un área muy sistematizada
(método científico)
El objetivo de la innovación (empresarial)
es convertir conocimiento en riqueza… a
través de un camino inédito. Por ejemplo,
un nuevo modelo de negocio

23. La actividad de desarrollar con éxito alguna
creación nueva

24. Investigación
Éxito
Conocimiento
Innovación
empresarial
los
n día,
Hoy e tensivos en
os in %)
emple imiento (42
conoc an a los
super (36,1%) y
ios
primar ión (21,9%)!
ac
fabric

25. Tipos (OCDE)
• innovaciones tecnológicas de producto
• de proceso
• innovaciones en la gestión del propio negocio
• innovaciones sociales

26. Externa
Interna
Innovación
modelo de
negocio
Capacidades y
Estratégica, Cadena de valor
competencias clave
significativa
Global
Marca
Innovación en
Innovación en
Organización, gestión
producto y servicio
media
Nuevos productos
(management)
Gestión de las personas
Colaboración
Nuevos mercados
Organización
Relaciones con partners
Canales
Innovación tecnológica
Innovación
Operativa, suave
operacional
Innovación en procesos
Cadena de proveedores

27. Cadena de valor de la innovación tecnológica
Ciencia
Conocimiento
Innovación
Artículos
científicos
Investigación
aplicada
Patentes
Innovación intangible
Balanza de
pagos
tecnológica Innovación tangible
Productos y
servicios de
alta
tecnología

28. http://www.guardian.co.uk/uk/video/2010/feb/08/amphibus-stagecoach-river-clyde

29. La triple hélice
Empresas

30. Nuestra hélice “cavita”

31. Variables del proceso (macro)
Inversión I+D
Relación con
instituciones Efectos de la
R&D Actividad Innovación
Balanza tecnológica
Innovadora
de 1er nivel
Constitución
empresas
Acceso a últimas
Acceso a financiación
tecnologías
Mercado
Preparación Competitividad Desarrollo de clúster
Comercio electónico tecnológica Clústeres locales local
VCs
Ventajas
competitivas
Infraestructuras Entorno social Sostenibilidad
Instituciones Educación
Comunicaciones Valores
Logística Educación Cuidado
Administración Infraestructura de K
superior medioambiental
pública
Emprendedurismo

32. Infraestructuras
Preparación tecnológica
Educación
• Calidad de las carreteras
• Disponibilidad de últimas tecnologías
• Éxito Educación Primaria
• Comunicaciones
• Grado de absorción de tecnologías en las empresas
• Éxito Educación Secundaria
• Calidad de los suministros
• Acceso a telefonía móvil, Internet, PCs
• Conocimiento de Inglés
• Infraestructuras logísticas
• Comercio electrónico
• Estudios Universitarios
• Infraestructuras administrativas
• Emprendedurismo
Innovación
• Acceso a TICs de los centros
• Inversión en I+D de las compañías
educativos
Eficiencia del mercado
• Relación con Universidades e instituciones investigadoras
• Facilidad de constitución de una empresa
• Disponibilidad de científicos e ingenieros
• Índice de impuestos económicos
• Patentes
• Coste del despido
• Efectos de la innovación
• Productividad
• Fondos públicos para la innovación
• Participación de la mujer
• Éxito innovador sobre I+D
• Salarios medios
• Cooperación para la innovación
• Facilidad de acceso a préstamos
• Fuentes de información para la innovación
• Disponibilidad de Venture Capital
• Programas de cuidado medioambiental
• Protección del inversor
• Uso de energías limpias
• Sofisticación del mercado financiero
• Medición de la huella eco
• Tamaño del mercado local
• Madurez de desarrollo del cluster local
• Naturaleza de la ventaja competitiva
• Amplitud de la cadena de valor
• Grado de implantación de técnicas de marketing
• Valor añadido

33. Variables del proceso (micro)
Estrategia en
Innovación
Cultura para la
Innovación Resultados
Gestión de la
Innovación Patentes,
Liderazgo,
publicaciones
Implicación marketshare
R&D dirección
Inteligencia Habilidades
Eficiencia de
de mercado y talento
Vigilancia Mejora de costes
resultados
Colaboració
KM Asesoramie
n con otras Desarrollo Creación de
nto externo
empresas de personas Spin- Offs
Transformació
n del BM
Ayudas para
la
innovación

34. Gestión de la Innovación
Preparación
• Inversión en I+D de las compañías
• Disponibilidad de últimas tecnologías
• Relación con Universidades e instituciones investigadoras
• Grado de absorción de tecnologías en las empresas
• Disponibilidad de científicos e ingenieros
• Tasa de uso de telefonía móvil
• Patentes
• Tasa de usuarios de Internet
• Publicaciones generadas
• Tasa de PCs
• Innovaciones tecnológicas generadas
• Comercio electrónico
• Balanza tecnológica avanzada
• Efectos de la innovación
• Ratio de éxito innovador sobre I+D
KM
• Cooperación para la innovación
• Sistema de GC
• Fuentes de información para la innovación
• Existe una estrategia de Conocimiento
• Programas de innovación en la compañía
• Se promueve la colaboración y comunicación abierta entre empleados
• Seguimiento de los programas de innovación
• Se han identificado y protegen las redes sociales (internas y externas) útiles
• Actividad I+D
• Indicadores para la GC
• Colaboración con otras empresas/ Networking
• Sensibilidad y compromiso de la Alta Dirección con la
Innovación
• Sisitema de KPIs para medición de la actividad innovadora
Personas y capacidades
• Aumento de ventas por programas de innovación
• Talento brillante
• Se alcanzan los objetivos de innovación
• Cualificación profesional (con estudios universitarios)
• Vigilancia de mercado y/ o tecnológica
• Programas de desarrollo de personas
• Contratación de asesoramiento externo
• Sistema de GPC con competencias para innovar
• Creación de nuevos negocios (spin-offs)
• Sistemas de compensación por iniciativa e innovación
• Transformación de modelo de negocio
• Sistema de GPC con competencias para innovar emprendeduría interna
• Aumento de valor de la compañía por actividad innovadora
• Mejora de la eficiencia en costes
• Benchmarkings sistematizados de actividad innovadora en
sector

35. Piensa en…
Un producto que es una commodity…
Una competencia feroz por precio
Un sitio donde… ¡no se venda !

37. Nespresso

39. Esfuerzo en I+D gasto en I+D en países de la OCDE en 2006
Esfuerzo en I+D (2006): 15,6 mM€, donde 11,8 mM€ son públicos. Total 1,2% PIB*"
Para 2010 el presupuesto público en I+D es de 7,9 mM€
*Fuente: OCDE 2008

40. Esfuerzo de I+D+i de Telefónica (M€)
Ejemplo de los
gigantes
españoles
*Fuente: Telefónica 2009

41. Calidad y logros
en educación
Personas que han superado la educación secundaria (2007). Porcentaje por grupos de edades
*Fuente: OCDE 2009

42. GC a nivel
nacional
El índice KEI, es una medida del nivel de
preparación de un país para la KE y si el entorno
propicia el que el K se utilice de forma efectiva en
el desarrollo económico
*Fuente: World Bank 2009

43. Evolución de las tasas
interanuales de productividad
Productividad
2001- 2007
”
n tismo
“prese te a
n
inhere ltura!
u
nue stra c
*Fuente: OCDE 2009

44. Resultados del I+D"
Investigación aplicada
A efectos de innovación las
patentes que interesan son
las triádicas (EOP y JPO, con
efectos en Europa, EEUU y
Japón)
*Fuente: OCDE 2008

45. Resultados Innovación"
Exportación de alta tecnología
Ratio de cobertura del comercio exterior de productos de alta
tecnología (exportaciones en porcentaje de las importaciones).
Los resultados se miden
en base a la generación
de alta tecnología y su
exportación
En España suponen un
2,17% del total de
producción industrial
*Fuente: EUROSTAT 2009

46. Benchmarking de la
innovación con el
entorno
Líderes I Seguidores I I. Moderados I No innovadores
*Fuente: EIS. EUROSTAT 2009

47. Índice global de competitividad 2008 con referencia EEUU (100)
y posición que tenía en 2007 entre paréntesis
Competitividad
global
Evolución de los indicadores españoles 2004 a 2008
*Fuente: IMD 2008

49. Modelos del Proceso de Innovación
• Lineales
• Por etapas
• Interactivos o Mixtos
• Integrados
• En Red

50. Lineales
• Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o Ciencia
(“Technology Push”): escalonamiento progresivo, secuencial y
ordenado desde el Descubrimiento científico (fuente de la
innovación), hasta la Investigación aplicada, el Desarrollo
tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la
novedad.
• Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (“Market Pull”): las
necesidades de los consumidores son la principal fuente de ideas
para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se
concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que
desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de
innovación.

51. Lineales
Pros
• Útiles para entender de forma simplificada y racional el proceso de
innovación.
• Sientan las bases de modelos posteriores.
Cons
• Concepción lineal del proceso de innovación; carácter secuencial y
ordenado.
• Ausencia de retroalimentaciones o intercambios de información
hacia delante y hacia atrás.
• Ausencia de solapamientos entre las distintas actividades.
• No conjugan elementos tanto del empuje de la tecnología como del
tirón de la demanda.

52. Fuente: Velasco, E. y Zamanillo, I. UPV. Evolución de las propuestas sobre el proceso de innovación

57. Nuevo conocimiento
selección
especificación
planificación
ejecución
cierre y revisión
El embudo de la innovación (funnel)

58. La ventana de la innovación

59. Innovación disruptiva
Fuente: Clayton Christensen

60. tiempo + recursos = constante

61. Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004

65. Modelo
de
negocio
La forma en que una empresa obtiene rentabilidad

66. Actividades Relaciones con
clave
el cliente
Socios Segmentos
clave
de clientes
Propuestas
Recursos de valor
clave
Canales
Estructura Flujo de
de costes
ingresos
Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

67. Propuesta
de valor
Aquello por lo que los clientes están
dispuestos a pagar

68. Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/
Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo
Plazo de entrega Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/
Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en
problemas con nuestros productos/ servicios Asociación Apoyo al cliente en su negocio
Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza

69. Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/
Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo
Plazo de entrega Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/
Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en
problemas con nuestros productos/ servicios Asociación Apoyo al cliente en su negocio
Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza

70. Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/
Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo
Plazo de entrega Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/
Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en
problemas con nuestros productos/ servicios Asociación Apoyo al cliente en su negocio
Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza

71. Cadena de valor
del sector
Colaboración, Modelo
externalización, económico y
socios
financiero
Propuesta
Clientes, mercado
Econosistema
de valor
regional, cluster
Capacidades, Organización,
expertise
sistemas y
tecnologías
Benchmarking
con líderes y
pioneros

74. situación en 2007
Pérdida de competitividad (del 3º al 5º)
Pérdida de rentabilidad (9%)
Caída de la satisfacción del cliente/
propietario (3 años, 4 sobre 10)

75. Call center y fuerza
comercial
Reingeniería de
procesos
Actividades Relaciones con
clave
el cliente
Socios Segmentos
clave
de clientes
Propuestas
Recursos Nuevas Propuesta de valor de valor
clave
competencias, orientada al cliente
actitudes y TICs
Canales
Estructura Flujo de
de costes
ingresos

77. Actividades y clientes

78. Actividades y clientes
• Qué necesidades cubre y de quién (la misión)
• En una empresa puede haber más de una actividad
• No se siguen los criterios de organización interna, organigrama, etc.
• Segmentación de clientes
– Mirar al cliente final, no al comprador inmediato
– Distinguir entre particulares y empresas
• Análisis de actividades
– Agrupar los productos por las necesidades que cubren
– Empresas
• Materias primas, bienes de equipo, consumibles, …
– Particulares
• Necesidades básicas
• Experiencias

79. Océanos rojos y azules

80. Dentro de 20 años existirán muchas industrias que no existen hoy.
Ratación del 75% de las top 500 en 20 años
Océanos rojos y azules

81. La estrategia del océano azul se basa en la innovación en valor
La innovación en valor cuestiona una premisa de la estrategia basada
en la competencia: la disyuntiva entre valor y coste

82. Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009

83. Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009

84. El cuadro estratégico
• Las variables estratégicas son aquellas en las que compite un sector.
Componen la propuesta de valor
• El cuadro estratégico refleja las variables en las que compite el
sector actualmente
• La curva de valor constituye una representación gráfica del
rendimiento relativo de una empresa en lo referente a las variables de
la competencia en su industria
• A fin de modificar a fondo el cuadro estratégico de un sector es
necesario comenzar por fijarse, no en los competidores, sino en las
alternativas y no en los clientes sino en los no clientes del sector.

85. El método para crear
océanos azules

86. Tres características de una buena
estrategia
• Foco
– Se hace énfasis en pocas variables.
– La curva es alta en unas variables y baja en otras.
– Debe haber coherencia entre los niveles de unas variables y otras
– Si no hay foco, la estructura de costes será alta y el modelo de negocio,
complejo
• Divergencia
– La curva propuesta es distinta a la del sector. No se compara con ella.
– Si no hay divergencia, la estrategia es imitativa y no se destaca en el mercado
• Mensaje contundente.
– Se puede resumir en un mensaje claro y contundente.
– Si no tiene un mensaje contundente la comunicación interna y externa será
complicada

87. Océanos rojos
• Cuando la curva de valor converge con la de sus competidores, la
empresa está atrapada en el océano rojo de la competencia
sangrienta.
• Intentar vencer en las mismas variables que la competencia supone
un crecimiento lento a menso que la empresa pertenezca a un
sector en crecimiento. Eso no es producto de la estrategia sino de la
suerte.
• Si la curva de valor muestra un rendimiento alto en todas las
variables, hay que comprobar que ese alto rendimiento se refleja en
una alta cuota de mercado y alta rentabilidad.

88. Fuente: Sage Growth Partners, LLC

89. El esquema de las cuatro acciones
• ¿Qué variables que la industria da por hecho se deben eliminar?
• ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del
sector?
• ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma
del sector?
• ¿Qué variables se deben crear porque el sector nunca las ha
ofrecido?

90. Para crear océanos azules
• Al reducir o eliminar variables se desarrollan ideas para disminuir la
estructura de costes en comparación con los competidores.
– Los directores raramente buscan reducir o eliminar esfuerzos en las variables
claves del sector
– Incremento en la estructura de costes y mayor complejidad de los modelos de
negocio
• Las variables a aumentar o crear incrementan el valor para los
compradores y generan una demanda nueva.
• Permiten ofrecer una experiencia completamente nueva
manteniendo una estructura reducida de costes
• Al eliminar y crear variables las reglas de la competencia pierden
toda relevancia

91. Curves
www.curves.com
1. Encontró una oferta insulsa en un mercado saturado
2. Aprovechó las ventajas de los dos grupos estratégicos del sector de
la cultura física (gimnasios y ejercicios en casa) y eliminó o redujo
todo lo demás.
3. Franquicia iniciada en 1995
4. 10.000 locales en todo el mundo

92. Análisis del valor: los gimnasios
• Instalaciones
– Ubicaciones buenas y caras
– Desplazamiento y aparcamiento costoso
– Instalaciones elegantes para atraer a personas de altos ingresos
– Gama completa de equipos para hacer ejercicios
– Vestuarios con Sauna
• Experiencia
– Hombres y mujeres
– Ejercicio + Socialización
– Instructores
– Entre 1 y 2 horas por visita
– Gama completa de ejercicios y deportes
• Coste
– 100€ / mes
– Mercado pequeño y selecto
• Inversión (para el empresario) entre 500.000 y 1.000.000 de euros

93. Las curvas de valor
10
9
8
7
6
5
4
3
Gimnasios
tradicionales
2
Ejercicio
en
casa
1
Curves
0

94. Análisis de la curva de valor
• Foco
– economía, comodidad, eficacia
• Divergencia
– curvas divergentes de los gimnasios y el deporte en casa
• Mensaje contundente
– Por el precio de una taza de café al día usted puede beneficiarse del regalo de la
salud gracias a un método apropiado de ejercicio

95. Caso de estudio "
Cirque du Soleil
http://www.youtube.com/watch?v=jhWQLV-S3js&NR=1
Explicación (inglés)
http://www.youtube.com/watch?v=9C3wcKEqLtQ

97. Las 4 acciones

98. El caso de la Wii de Nintendo
• Nintendo encontró hace ya unos cuantos años un océano azul
convirtiéndose en el rey de los videojuegos.
• Sin embargo su océano se volvió rojo, con la entrada de Sony con la
consola PS y Microsoft con la Xbox.
• Así que Nintendo le preguntó a sus no clientes (abuelos, amas de casa)
porqué no compraban su productos
• descubrió que consideraban los juegos de consola difíciles de entender
y sobretodo complicados de manejar
• el nuevo mando de la Wii que no la convierte en la consola con mejores
prestaciones, pero si se puede convertir en una consola para toda la
familia.
• al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los
dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.
• (Por Gurus Hucky)

99. El cuadro estratégico de la Wii
Sector Wii

100. situación en 2007
Pérdida de competitividad (del 3º al 5º)
Pérdida de rentabilidad (9%)
Caída de la satisfacción del cliente/
propietario (3 años, 4 sobre 10)

101. Análisis curva de valor inicial y del sector:
orientada a procesos
Nueva curva de valor: ofrecer al socio
+valor, mejor precio, +satisfacción del socio,
rentable y con espíritu Fede

102. Cambio: estructuras,
personas, hábitos,
cultura >siglo
6
Comunicación:
Informar e ilusionar
5
4
3
Sector
2
Inicio
Final
1
0

103. Búsqueda de Océanos Azules

104. 6 supuestos clásicos
1. Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia y
centrarse en ser el mejor del mismo
2. Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente
aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado
3. Dirigirse al mismo grupo de “compradores”
4. Definir de forma similar el alcance los productos o servicios
ofrecidos en el sector
5. Aceptar la orientación emocional o funcional del sector
6. Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del sector
al formular la estrategia.

105. 6 supuestos clásicos
6 supuestos que mantienen a las empresas atrapadas en océanos rojos
1. Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia
y centrarse en ser el mejor del mismo
2. Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente
aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado
3. Dirigirse al mismo grupo de “compradores”
4. Definir de forma similar el alcance los productos o servicios
ofrecidos en el sector
5. Aceptar la orientación emocional o funcional del sector
6. Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del
sector al formular la estrategia.

106. Redefinir las fronteras del mercado
• 6 vías para descubrir océanos azules,
– aplicables a cualquier sector
– para ver las realidades conocidas con nuevos ojos.
– no es necesario tener una visión especial del futuro
• 3 niveles de no clientes

107. Vía 1: estudiar sectores alternativos
– Sustitutos: productos o servicios con forma
diferente pero que ofrecen la misma función o
beneficio
– Alternativos: productos o servicios diferentes pero
que cubren la misma necesidad.
Si los compradores estudian
alternativas, ¿por qué no lo hacen
las empresas?
¿Cuáles son las alternativas a mis
productos? ¿Por qué las eligen los
clientes?

108. Vía 2: estudiar los grupos
estratégicos
• Grupos estratégicos: grupos de empresas de un
mismo sector con estrategia similar
• Los grupos estratégicos se suele agrupar según
el precio y el rendimiento
• Las empresas luchan por mejorar su ventaja
competitiva dentro de su grupo estratégico
¿Cómo combinar las mejores variables de cada
grupo estratégico?

109. Vía 3: explorar la cadena de
compradores
• Distinguir entre: (a veces no son los mismos)
– el que influye
– el que decide
– el que paga
– el que lo usa
• A veces, por tradición, el sector concentra sus esfuerzos
comerciales en un solo eslabón de la cadena de compras.
¿Cuál es la cadena de
compradores del sector?
¿En qué eslabón se centra
principalmente?
¿Se podría actuar sobre otros eslabones
de la cadena? ¿Cómo?

110. Vía 4: Explorar productos y servicios
complementarios
• Pocos productos se utilizan de forma aislada
• Otros productos o servicios complementarios afectan al
beneficio obtenido por la adquisición del principal.
• La competencia se centra en el producto o servicio central.
¿En qué contexto se utiliza su
producto o servicio?. ¿Qué pasa
antes, durante y después?
¿Cuáles son los aspectos
molestos? ¿Cómo se podrían eliminar o reducir
esos aspectos molestos mediante
productos o servicios
complementarios?

111. Vía 5: Explorar el atractivo funcional
o emocional
• Unos sectores compiten sólo en el aspecto funcional, otras
sólo en el aspecto emocional
• Los sectores funcionales compiten en ser cada vez más
funcionales. Los sectores emocionales compiten en ser
cada vez más emocionales.
¿Compite su sector sobre la base de un
atractivo funcional o emocional?
Si emocional: ¿qué se le puede eliminar
para darle un giro funcional?
Si funcional ¿qué se puede añadir para
darle un giro emocional?

112. Vía 6: evaluar las tendencias
• Buscar caminos nuevos en las tendencias observables en
la actualidad
• Tres características de las tendencias:
– decisivas para el negocio
– irreversible
Una vez identificada ¿cómo se vería el mercado en
– trayectoria clara
el caso de que la tendencia llegue a su
culminación lógica?
¿Qué tendencias tiene una alta ¿Qué impacto podrían tener en
probabilidad de afectar a su sector, su sector?
son irreversibles y evolucionan a lo
largo de una trayectoria definida?
¿Cómo podría crear un beneficio nunca visto
para sus clientes?

113. Resumen

115. Ciclo de la
Nuevas formas de entender
competitividad
la realidad que demanda
una nueva capacidad
Estandarización de la
Desarrollo de capacidad que
Capacidad Consolidada,
es una Ventaja Competitiva
usada por todos los
Temporal
competidores
Sistematización y
herramientas. Capacidad
Diferenciadora
Fuente: avanzalis 2009

116. Incipiente
Desarrollo
Avanzada
Mano de obra y Eficiencia y
Factores de impulso
Conocimiento
recursos naturales
productividad
Competencia
Precio
Diferenciación
Innovación
Productos
Básicos y de consumo
Calidad
Nuevos y únicos
Salarios y nivel de vida
Bajos
Medios
Altos
Países (133) 38
18
26
14
37
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF
España

118. Investigación
Éxito
Conocimiento
Innovación
empresarial
los
n día,
Hoy e tensivos en
os in %)
emple imiento (42
conoc an a los
super (36,1%) y
ios
primar ión (21,9%)!
ac
fabric

119. Externa
Interna
Innovación
modelo de
negocio
Capacidades y
Estratégica, Cadena de valor
competencias clave
significativa
Global
Marca
Innovación en
Innovación en
Organización, gestión
producto y servicio
media
Nuevos productos
(management)
Gestión de las personas
Colaboración
Nuevos mercados
Organización
Relaciones con partners
Canales
Innovación tecnológica
Innovación
Operativa, suave
operacional
Innovación en procesos
Cadena de proveedores

120. Modelos del Proceso de Innovación
• Lineales
• Por etapas
• Interactivos o Mixtos
• Integrados
• En Red

121. Nuevo conocimiento
selección
especificación
planificación
ejecución
cierre y revisión
El embudo de la innovación (funnel)

122. Innovación disruptiva
Fuente: Clayton Christensen

123. Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004

125. Actividades Relaciones con
clave
el cliente
Socios Segmentos
clave
de clientes
Propuestas
Recursos de valor
clave
Canales
Estructura Flujo de
de costes
ingresos
Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

127. Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009

128. Fuente: Sage Growth Partners, LLC

130. Por favor, dennos feedback de la sesión…!
Marzo 2010 Casos de

131. 2010. avanzalis knowledge associates.
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Autores:
José Carlos Ramos jcramos@avanzalis.com
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