Achats Internationaux

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Cette présentation vous permettra de mieux cerner les rouages de l'activité achat à l'international et de réaliser de bonnes action de sourcing pour choisir les meilleurs fournisseurs pour vos produits.

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Achats Internationaux

  1. 1. Les Achats •Acheter « mieux » • Acheter « moins » • Acheter « utile »
  2. 2. Plan du cours Connaissance du périmètre Achat Politique Achat Stratégie Achat Expression des besoins Sourcing Cahier de charges Consultation/Passation de commandes Gestion des achats Suivi de la performance10/01/2013 Gérer ses Achats 2
  3. 3. la fonction AchatsPROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LESSERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉtout en respectant :• les quantités qui lui sont demandées,• les délais qui lui sont fixés,• la qualité qui lui est définie,et ce en obtenantle prix d ’achat ... et le coût global les plus réduits possibles = Prix + Coût d ’acquisition + Coût de possession + Coût des litiges + Coût d ’utilisation
  4. 4. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUSSTRATÉGIQUEANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE FOURNISSEUR, ALLIANCES, L’ENTREPRISE MARCHÉ) DESOINSTENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ- MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ IDENTIFIÉESGESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI CONTRATS EN COURS DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN G ACHATS /NÉGOCIATION CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
  5. 5. Processus ACHATS Principe n°4 L’APPROCHE PROCESSUS Processus de pilotage Stratégie; Management; planification Panel AO/Consultations Évaluation Définition Fournisseurs Choix FRS Besoins/CCBesoins Livraison Produit Processus de réalisation
  6. 6. Coût globale10/01/2013 Gérer ses Achats 6
  7. 7. La typologie des achats_ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles REPETITIFS entrant dans les nomenclatures. Opérations sous-traitées entrant dans NON REPETITIFS les gammes._ DE NEGOCE revendus en l’état_ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et incorporelles_ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de bureau, ... SERVICES Entretien, location, formation, déplacement personnel ... Eléctricité, Telecom ... Interim, ... Assurances ..._ DE TRANSPORT Sur vente Sur Achats janv.-13
  8. 8. Achats : une fonction stratégique … Les gains réalisés sur les Achats ont un effet de levier sur les résultats Achats mat. 1ères et Dotations aux amortissements 5% CA approvision. 50% Illustration par lexemple Autres achats et charges externes 10% COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges salariales : 11.6%PRODUITS DEXPLOITATION Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000 CHIFFRES DAFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000CHARGES DEXPLOITATION Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000 Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000 Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571 Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429 Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000 TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000 janv.-13RESULTAT DEXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
  9. 9. Achats : une fonction stratégique ...• ... de + en + stratégique % des achats dans le CA • Gain sur Achats  effet de levier sur les résultats  une dynamique positive • Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise Mal acheter c’est comme se lancer dans une course avec un handicap au départ ! • Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients janv.-13
  10. 10. Gains sur Achats : une dynamique positiveGains sur achats  résultats d’exploitation Ou  prix de vente économies d’échelles(internes et externes) élasticité marché et/ou  part de marché  besoins janv.-13
  11. 11. Une entreprise a autant besoinde ses fournisseurs que de ses clients. A la limite c’est moins grave d’avoir Quelques réflexions : un mauvais client (pourvu qu’il paye) qu’un mauvais fournisseur. L’entreprise a les fournisseurs qu’elle mérite !Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients. Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseursLa fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relationsde toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs. janv.-13
  12. 12. La mission du Service Achats 1/2 LE RÔLE DE L’ACHETEUR :  est : • de coordonner les différents aspects de la fonction achats et d’en assurer la finalité, • d’être le garant du respect des règles externes (lois, réglementations) et internes (procédures), • d’être le garant de l’équité, • de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats, • de décider d’acheter ou de ne pas acheter janv.-13
  13. 13. Pourquoi gérer les achats?Oui mais si on doit faire ça pour tous les achats ??? On n’a pas fini !!! 10/01/2013 Gérer ses Achats 13
  14. 14. Pourquoi gérer les achats? Qualité Délais Coûts10/01/2013 Gérer ses Achats 14
  15. 15. Pourquoi gérer les achats?  Coût Qualité  Acheter au meilleur prix  Satisfaire le Besoin  Avoir le meilleur Rapport Qualité /  Analyse du besoin Prix  Remplir le besoin  Optimiser les coûts  Quantité  Éviter la sur et la sous qualité Pérennité de l’achat   Délais  Longévité  Maîtrise des Délais de livraison  Consommable  Assurer la traçabilité  Maîtrise des Délais d’intervention  Sécuriser  Maîtrise du Planning prévisionnel  SAV 10/01/2013 15
  16. 16. Politique Achat10/01/2013 Gérer ses Achats 16
  17. 17. POLITIQUE D’ACHATS CONSTRUCTION POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE (exemple : Compagnie Pétrolière) CHARTE POLITIQUE GÉNÉRALE DIRECTIVES POUR LA MISE ENDES ACHATS EN MATIÈRE DE SANTÉ, ŒUVRE DU PROGRAMME DE SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, SANTÉ, SÉCURITÉ, MAÎTRISE DES DÉCHETS ENVIRONNEMENT, ET DES PERTES MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES
  18. 18. POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUELOGISTIQUE FINANCIÈRE QUALITÉ POLITIQUE POLITIQUE CONTRACTUELLE FAIRE OU FAIRE - FAIRE
  19. 19. LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DEL’ENTREPRISE POLITIQUE COMMERCIALE  POSITIONNEMENT MARCHÉ  ÉVOLUTIONS / RUPTURE  CRITÈRES DE VALEUR PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE POLITIQUE FINANCIÈRE BESOINS DE POLITIQUE TECHNOLOGIQUE ø BUDGETS FINANCEMENT  ø PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE ø INVESTISSEMENTS  ø PROGRAMMATION R & D ø OPÉRATION EN CAPITAL  ø MAKE OR BUY CAPACITÉ DE FINANCEMENT TECHNOLOGIES AVANTAGES ACHETÉES CONCURRENTIELS POLITIQUE ACHATS  ø PANEL FOURNISSEURS  ø CONTRATS  ø MARKETING ACHATS
  20. 20. LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :  les produits  les fournisseurs La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :  nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu  processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)  impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …) La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des technologies achetées :  Sélection des fournisseurs et programmation des engagements  Mise en œuvre de démarches de progrès Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)
  21. 21. LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUEAUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE
  22. 22. AFFAIRES PORTEFEUILLECOURT TERME BUDGET TECHNOLOGIQUE PANEL ET CONTRATS EVOLUTIONS PRODUITS PLAN INVESTISSEMENT ACQUISITION DESMOYEN TERME TECHNOLOGIES AMÉLIORATION CONTINUE RUPTURELONG TERME CAPITAL VEILLE TECHNOLOGIQUE MARKETING ACHATS
  23. 23. OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR SUR LE COÛT DE L’ACHAT ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE BESOIN FOURNISSEUR MARCHÉ SOLUTION
  24. 24. Stratégies Achats10/01/2013 Gérer ses Achats 24
  25. 25. SOUS – TRAITANCE&EXTERNALISATION
  26. 26. SOUS - TRAITANCE RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.) PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE
  27. 27. SOUS - TRAITANCE RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES. INVESTISSEMENTS IMPORTANTS VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE, COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER.. AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)
  28. 28. SOUS - TRAITANCE RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION) EN TOUT ÉTAT DE CAUSE, UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE PROFIT CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS
  29. 29. EXTERNALISATION TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR. L’EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S’INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE. FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE ÀUNE OBLIGATION DE RÉSULTATS. PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.
  30. 30. EXTERNALISATION LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISERLES PRINCIPAUX OBJECTIFS AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL LA CULTURE D’ENTREPRISEDANS QUELS BUTS ? POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ POLITIQUE D’ACHATS
  31. 31. EXTERNALISATION LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION UNE PRISE DE CONSCIENCE L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE
  32. 32. LA PRISE DE DÉCISIONFAIRE ou FAIRE FAIRELE CRITÈRE FINANCIER
  33. 33. É V Prix de sous-traitant < (coût de production + quote- O Sous -Q part de frais généraux de production et fraisU L traiter U généraux)I MP C Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-E E A part de frais généraux de production et frais ProduireM P FORT généraux)EN A VT C Sous - O I Prix de sous-traitant < coût de production L traiterA T UC É MT EUE Prix de sous-traitant > coût de production Produire FAIBLL EE PASX Sous -I Rentabilité production > rentabilité cible DE traiterSTA CAPN ACIT Rentabilité production < rentabilité cible ProduireT É Sous - Rentabilité production < rentabilité cible traiter NOUVELINVESTISSEMENT Rentabilité production > rentabilité cible Produire NÉCESSAIRE
  34. 34. LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE LE CRITÈRE DE CAPACITÉLE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
  35. 35. STRATÉGIE D’ACHAT & SOUS-TRAITANCELA SOUS-TRAITANCE NE SAPPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DEPRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTESFONCTIONS DE LENTREPRISE.CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À LENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UNAVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES DACHAT DE SOUS-TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS.CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR : LORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS, LES MÉTHODES DE TRAVAIL, LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES : LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
  36. 36. LA COOPÉRATION LE PARTENARIATCEST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS ENLE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CENÉGOCIATION DE LENTREPRISE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIESACHETEUSE. CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : QUE LACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.Ø LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI CONSISTE EN UNE COLLABORATION LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : AVEC UN CONCURRENT À LACHAT,  LIDENTIFICATION DUN ENJEU,Ø LA COOPÉRATION VERTICALE OU  LÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES, PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).  LÉVALUATION DES FOURNISSEURS,  LAMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS,  LA DÉFINITION DUN COÛT OBJECTIF,  LÉTABLISSEMENT DUNE TRANSPARENCE DU CONTRÔLE DES COÛTS,  LA FIXATION DES RÈGLES DÉCHANGE ENTRE LES DEUX PARTENAIRES.
  37. 37. L INTERNATIONALISATION LA CONCURRENCE CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ DACHAT EN RECOURANT À LIMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANTIL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS.SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUXFOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LESERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANELD’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIXDE FOURNISSEURS.LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LEFFET DE TAILLELE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION II SAGIT DEXPLOITER LEFFET VOLUME DU BESOIN GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES DES FOURNISSEURS, CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE LACTELINTERROGATION DE NOUVELLES DACHAT. SOURCES, LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :LA DEMANDE DINNOVATION LÉVALUATION DE POTENTIEL DACHAT, COMMERCIALE LORS DES APPELS DOFFRES, LA STANDARDISATION DES BESOINS,LAMÉLIORATION CONTINUE DES LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS. PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.
  38. 38. Les leviers des Achats10/01/2013 Gérer ses Achats 38
  39. 39. LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DESCOÛTS LA GLOBALISATION  Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions  la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs et ainsi obtenir de meilleurs tarifs LA NÉGOCIATION  Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix  la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser
  40. 40.  LA STANDARDISATION  Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise  la standardisation permet : - de réduire les frais de développement - de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques LA PLANIFICATION  Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison  la planification avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir faire et de rechercher ensemble les solutions plus performantes
  41. 41.  LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS  Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat  la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre d’affaires  bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS  Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des coûts  Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher ensemble des solutions plus performantes
  42. 42. Marketing Achats10/01/2013 Gérer ses Achats 42
  43. 43. - REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) MARCHÉ - DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA - DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION COUP PAR COUP OBJ : DÉGAGER DU PROFIT Développement - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA d’une STRATÉGIE DE - ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS INTERNE ASPECT MARKETING - FILIÈRES DE PROSPECTION ACHAT - ORGANISATION DES MOYENS EXTERNE COMMERCIAL (fichiers, banques de données, …) - Commerciaux PRODUITS EN COURS - BE D’ÉLABORATION FAIT POUR : ANALYSE DE VALEUR AVEC - Méthodes LA - Utilisateurs PRODUITS FONCTION ASPECT EXISTANTS - Fournisseurs ACHAT TECHNIQUE COUVRE 3 ASPECTS OBJ : REPONDRE AU FAIT DE : ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS : Cahier des charges, etc… BESOIN DES UTILISATEURS - Réception quantitative - Réception qualitative - ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif - Ordonnancement facture "" " Qualitatif - Traitement de litiges - CONSULTATIONS - Classement - DÉPOUILLEMENT DES OFFRES - CHOIX DU FOURNISSEUR ASPECT - NÉGOCIATION ADMINISTRATI - REDACTION DES ACCORDS- Commandes F " "- ContratsOBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS - EXÉCUTION DES ACCORDS- SuiviDE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU " "- RelanceDOSSIER
  44. 44. LE MARKETING ACHATSLe marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entrepriseet l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offresoient aussi adaptées que possible.La connaissance est un point clé du marketing achats  L’acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre, montants budgétés, contraintes techniques et financières, …  Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..
  45. 45. LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT LA SEGMENTATION L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE
  46. 46. Identifier la nature des achats  Identification des achats importants  Pourquoi cartographier les achats  Méthode ABC - Méthode des 80-20  Conclusion 10/01/2013 Gérer ses Achats 46
  47. 47. Identifier la nature des achats Pourquoi cartographier les achats? Identifier l’importance des achats  Ordonner les achats importants  En terme de coût  En terme de complexité  En terme de technicité Savoir sur quel achat investir son temps  Éviter de perdre du temps 10/01/2013 Gérer ses Achats 47
  48. 48. Identifier la nature des achats Méthode ABC – Méthode des 80-20La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer desactivités en ordre de priorité.Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles(20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer lesachats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels unegestion plus globale est suffisante. 10/01/2013 Gérer ses Achats 48
  49. 49. Identifier la nature des achats Méthode ABC – Méthode des 80-20 Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats  On cherche à prévoir leur demande le mieux possible  On fait une analyse du besoin détaillé  On se prépare à négocier Articles B : on investit des efforts modérés  Gestion courante des ces achats Articles C : on investit peu d’efforts de gestion  S’il s’agit d’articles peu critiques 10/01/2013 Gérer ses Achats 49
  50. 50. Identifier la nature des besoins achats Méthode ABC – Méthode des 80-20 Obtenir un fichier Excel avec les champs  Numéro de commande  Libellé de la commande  Date de la commande  Date de livraison  Désignation  Montant HT  Montant TTC  Code unité fonctionnelle  Code nomenclature  Fournisseur  Numéro de la ligne budgétaire 10/01/2013 Gérer ses Achats 50
  51. 51. Identifier la nature des achats Conclusion Identifier les achats d’une valeur importante  Méthode ABC  Méthode des 80-20 Approfondir les achats importants et complexes  Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants 10/01/2013 Gérer ses Achats 51
  52. 52. LA SEGMENTATION DES ACHATS Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille d’achatsDÉFINITION Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, …. La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de chiffre d’affaires qu’ils représentent :  la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat  la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre total d’achat  la catégorie C sont les autres familles
  53. 53. Segmentation des achatsBut: bâtir des stratégies par segmentsDéfinitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins del’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classehomogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segmenttechnologiques “Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activitésou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequelil est possible de formuler une stratégie d’achat. 10/01/2013 Gérer ses Achats 53
  54. 54. Segmenter les achatsUne même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles deproduits achetés:  Tous les produits n’ont pas le même poids Ne sont pas soumis au mêmes contraintes Regroupement des d’achats par famille Bâtir des stratégies d’achat par famille Etablir les prévisions d’achat par famille 10/01/2013 Gérer ses Achats 54
  55. 55. Segmenter les achats Infrastructure et Services et Logistique Bancaire Moyens Communs Logistique IT-Télécoms et Voyages et Fournitures IT-Logiciels et Gestion des archives prestations Équipements Déménagements Voyages et Déplacements Équipements de Sécurité Fournitures de BureauÉquipements Bancaire et d’Immeubles ÉvénementielBureautiques Logistique Transport Restauration d’entreprise ProjetsServeurs RISC / Messagerie Express Marketing et Services InformatiquesINTEL Identité visuelle et Achats d’Espaces publicitairesStockage / Mainframe Signalétique Création publicitaire LogicielsSystèmes Gardiennage, Cadeaux et matériels Projets (logiciels +d’Impression Télésurveillance publicitaires intégration)Télécoms Mobilier Production publicitaire Prestations(équipements, servic Nettoyage Multimédia Intellectuelleses, data et Magasin fournitures Télémarketing Informatiquestéléphonie) Monétique Moyens De Études marketing Conseil Paiement Imprimés Honoraires Juridiques Automates Recrutement par approche Monétique directe Chèque Intérim Gestion des Espèces Formation Bâtiments et Projets Presse Traduction Bureaux d’Études, honoraires Affranchissement archi Travaux et Aménagements Maintenance Technique 10/01/2013 Gérer ses Achats 55
  56. 56. Synthèse de l’analyse du portefeuille achatLe montant d’achat annuelLes achats récurrents (Catégorie A, B et C)Le nombre de référence achetéLe nombre de fournisseursLes contraintes internes et externesLes profits potentielsLes risquesLa stratégie à adopter 10/01/2013 Gérer ses Achats 56
  57. 57. Analyse des contraintes•Certains fournisseurs sont imposés par les clients•Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choixtechnique de l’entreprise)•Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombrede références achetées mais en faible quantités 10/01/2013 Gérer ses Achats 57
  58. 58. Analyse des contraintesObjectifs Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes. Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée aux contraintes la caractérisant.Méthodologie  Analyser les familles de produits selon une dimension interne en examinant les exigences techniques et logistiques les concernant, ainsi que les risques financiers. Classer les familles en prenant en compte d’une part les contraintes, et d’autres part l’engagement financier. 10/01/2013 Gérer ses Achats 58
  59. 59. Analyse des contraintesContraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées auxlivraisonsLes chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaireapproprié. Par rapport aux usages du produit:- Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 -exceptionnelles de 9 à 10Matrice des achats (Complexité interne) :Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés parl’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance desdifficultés à traiter.Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions 10/01/2013 Gérer ses Achats 59
  60. 60. Analyse des contraintes 1Indice d’engagement financier Achats Achats Lourds Stratégiques Achats Achats Simple Risqués 0 1 Indice du risque 10/01/2013 Gérer ses Achats 60
  61. 61. Analyse des contraintes Produit Marché Réglementation Typologie Classification des produits Analyse Obstacles et barrières Risque sur les produits Marché de pénurie Risque sur les marchés Analyse résultante des risques produits / marché Durée de vie du Mise en concurrence produit Actions Standardisation Analyse de la valeur Partenariat Relation à la recherche de Globalisation linnovation (en réalisant le mix partenariat / concurrence) 10/01/2013 Gérer ses Achats 61
  62. 62. L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs (techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions moins chères répondant aux mêmes besoins.DÉFINITION Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondrele produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cettefonction. - Résister à la corrosion pendant 3 ans - Transporter 5 passagers adultes - Fournir une tension de 12 volts Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..
  63. 63. L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée à l’entrepriseDÉFINITION Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achatdonnée Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne qu’auprès des fournisseurs du panel Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie dupanel fournisseur
  64. 64. LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel d’offres, soit d’une consultation simplifiéeDÉFINITION L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général  Un accord de confidentialité  Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété, ……  Le cahier des charges fonctionnel  les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses, interlocuteurs, … La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant ou avec des fournisseurs référencés.
  65. 65. LES APPORTS DU MARKETING ACHATS UNE RÉDUCTION DES COÛTS UNE RÉDUCTON DES RISQUES UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ UNE AIDE A LA DÉCISION
  66. 66. Processus Achats10/01/2013 Gérer ses Achats 66
  67. 67. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUSSTRATÉGIQUE ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISEFOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ) DESOINS TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ CONTRATS EN COURS DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING ACHATS /NÉGOCIATION CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
  68. 68. PROCESSUS ACHATS DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ANALYSE DU BESOIN Spécifications, Quantités, DélaisDÉFINIR DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ÉTUDE DE MARCHÉ ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS A CONSULTERTROUVER STRATÉGIES D’ACHAT CALCUL DU PRIX OBJECTIF
  69. 69. CONSULTATION, EXAMEN DES OFFRES CHOIX DU FOURNISSEUR ACHETER NÉGOCIATION ÉVENTUELLE PASSATION DU MARCHÉ CONTRÔLE D’EXÉCUTION PHASE DE (Qualité, Quantité, Délai)RÉCEPTION RÉCEPTION PAIEMENT GESTION DES STOCKS
  70. 70. ANALYSE DU BESOIN (Spécification, Quantités, Délais)CONTRÔLER CALCUL DU PRIX OBJECTIF CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE RETOUR D’EXPÉRIENCE AMÉLIORER (technique, commercial, financier) et garantie
  71. 71. 10/01/2013 Gérer ses Achats 71
  72. 72. Consultation: Cahier de chargesLe cahier de charges.Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;  Il permet de formaliser le besoin,  Il est utilisé pour consulter le besoin,  Il est un support de la négociation,  Il fait partie de la formalisation de laccord, Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ». Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant lutilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que lon en attend. Il décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ». 10/01/2013 Gérer ses Achats 72
  73. 73. Consultation: Cahier de chargesAchat de produits Achat déquipements. Achat de services. -Utilisation et destination du -Fonctionnalités/capacités --- -Type de service (objet etproduit, recherchées dénomination commerciale) (fonctions, capacité, rapidité, ergonomiCaractéristiques exigées (aspects, -Opérations à effectuer, e, confort dutilisation).propriétés, composition...) -Suivi et contrôle qualité des -Conditions dans lesquelles- Conditions dutilisation et de prestations, léquipement sera installé etstockage. utilisé, nombres dutilisateurs... -Moyens logistiques du-Emballages et conditionnement. prestataire, -Performance attendue, -Niveau de qualification du - Fiabilité et durée de vie dans les personnel exécutant, conditions dutilisation, -Fréquence de prestation, - Normes et codes, -Délai de réaction, - Conditions de maintenance (délai dintervention, coût de pièces de -Volume traité... rechange...) - Garantie, - Condition dinstallation et de formation... 10/01/2013 Gérer ses Achats 73
  74. 74. Consultation: Cahier de chargesLe cahier de charge doit se situer entre deux limites:•Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sanséquivoque par les fournisseurs•Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de lacompétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles) 10/01/2013 Gérer ses Achats 74
  75. 75. REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS DÉFINITION ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT. EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE : - EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR - EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS - EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN CONCURRENCE SOIT POSSIBLE. UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOINLEUR SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.
  76. 76. L’ANALYSE FONCTIONNELLELA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIERDES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) ÀPOUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT.ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DEL’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS.L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES :- L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ;- L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.
  77. 77. LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE L’OBJET DE L’ÉTUDE DÉFINITION DU BESOIN CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN (Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter) FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES
  78. 78. EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE DÉFINITION DU BESOINQUESTION RÉPONSEPOURQUOI CE BESOIN ? POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE. REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉQUESTION RÉPONSEQU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE - NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LADISPARAÎTRE LE BESOIN ? LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE - DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER DIRIGÉ - AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS UTILISÉS - ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE) En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le besoin L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs années dans ce genre d’éclairage.
  79. 79. FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE8. CONCEPTION
  80. 80. CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉFonction 1 - surface d’éclairement - 750 x 500 mm - 5%Permettre à - uniformité d’éclairement - égale à 0,8%l’utilisateur de mener - flexibilité de la luminosité - entre 500 et 600des activités - facilité d’orientation du flux lumineux lumensponctuelles sur un dans l’espace, hauteur et angle à laplan de travail demandesuffisamment éclairé - niveau d’éclairage de la surface - normalisée de 0,750 - dans le cas de la lampe x 1,500 m égal à éclairant seule, éclairement 300 lux de 30 lux sur la surface - assise s’inscrivant dans un cercle - 0,170 m maximum restante du plan de travailFonction 2 - accepter une lampe halogène - dans un espace dePermettre (lumière blanche, neutre et dispositif 150 x 50 mm de - 5%l’alimentation en transformationénergie de la source - facilité de changement de la lampe - normes NFC 71.111lumineuse - fiabilité du kit électrique - lampe de remplacement facile à acquérir (standard) - le surcoût de devra pas - en option, permettre la variation excéder - lumineuses 15% du coût de l’ensemble - prévoir la mise en utilisation et l’arrêt grâce à un élément facile d’emploi et sobre
  81. 81. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉFonction 3 - luminance maximale - 1000 candelas au - 5% m2 àPermettre à - la luminance du diffuseur ou du 1,25 m du soll’utilisateur réflecteurd’échanger sans entourant la source lumineuse ne doitgêne des pasinformations avec dépasser 1000 candelas au m2un ou desinterlocuteurs - le moyen d’éclairage ne doit pasprésents dans le cacherbureau l’interlocuteurFonction 4 - style moderne et contemporainAvoir un certainaspect esthétique - sobriété, simplicité et harmonie des lignes - harmonie (désign) des formes, des teintes et des matériauxFonction 5 - protection des matériaux adoptés contre laFonctionner malgré corrosion, l’oxydation, lel’air ambiant vieillissement, les U-V, l’abrasion - tenue à l’échauffement de la lampe - minimum 10 ans - durée sans altération
  82. 82. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉFonction 6 - chocs habituels possibles : dossiers, règles,Fonctionner malgré corbeilles à papiercertains chocspossible (heurts de - 1 m maximum - chutes à envisagerdossiers, règles….)Fonction 7 - résister à l’agression des produitsSubir sans détergents de nettoyagealtération lesproduits denettoyageFonction 8Conception la plusélaboréesatisfaisant toutesles fonctions etleurs critèresd’appréciation etdans la flexibilitéadmise
  83. 83. Processus général achat fournisseur: Recherche &Evaluation Les principes de base sont :  La mise en concurrence  La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins en terme de qualité, de coût et de délai  La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de type analyse de la valeur est fortement recherchée
  84. 84. Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs Analyse du marché fournisseur: Evaluation Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat  Sur leur capacité à répondre au besoin  La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat  Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble des critères retenus. Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat  Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA  Ce REX rentre largement en compte pour une mise en concurrence ultérieure
  85. 85. Les critères d’évaluation possibles Analyse du marché fournisseur: Evaluation Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer  Capacité technique,  Prix par rapport au marché,  Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance,  Taux de dépendance  Certification qualité ISO 9001,  Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser,  Agréments métier,,  Aptitude à traiter des données confidentielles,  Références dans le domaine,  Capacité d’innovation, dynamisme,  Existence de démarche de progrès,  …………  ………..
  86. 86. Panel fournisseur Grille danalyse ou document regroupant les critères Responsable achat , approvisionneurs, responsable et conditions de choix dun fournisseur. logistique Dans le système qualité en marketing achat et Lors de la sélection dun fournisseur ou de son assurance qualité fournisseur évaluation Disposer dune grille de cotation selon les principaux critères suivants :Environnement économique. Capacité de fabrication Organisation et Système Logistique : - Croissance / Analyse - Délai de réactivité ( montée qualité - Capacité a livrerfinancière en cadence ) - Revue doffre client (simulation plusieurs site - CA dans son domaine de charge) internationaux - Part de la sous-traitance - Situation concurrentiel - Capacité dexternalisation - Traçabilité / suivi des - Tracking des livraisons fabrications - Poids futur sur CA - Etat des moyens industriels - Gestion des stocks - Plan daction de progrès - Politique achat - Partenariat client - Management RH - Utilisation dun ERP - prix / délai. - respect des engagements - Maîtrise des fluxLe choix dun fournisseur sinscrit dans le processus de développement de lentreprise, il doit être a même de daccompagnersa croissance et sinscrit dans la durée Multiplier les fournisseurs. Etre opportuniste sur un prix dappel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation captive
  87. 87. LA SELECTION DES FOURNISSEURS  Sinscrit dans le cadre de la stratégie dachat, par familles ou types darticles  Exclusivité des sources :  de fait (technique),  globalisation (prix bas par effet de volume).  Diversifier les sources :  sécurité dapprovisionnement,  souplesse.
  88. 88. LE PROCESSUS DE SELECTION  Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le poids relatif quil convient de leur donner dans tel achat particulier,  Système de cotation et suivi,  Choix définitif.
  89. 89. PRINCIPAUX CRITERES UTILISES  Compétences techniques et de recherche,  Compétence de fabrication,  Qualité,  Délai,  Prix/coût,  Conditions de livraison et service,  Faculté dadaptation,  Sécurité.
  90. 90. COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE  Connaissance par le fournisseur de lindustrie concernée,  Effectifs et compétences des équipes de recherche,  Aptitude à donner des informations techniques et à proposer des formations.
  91. 91. COMPETENCES DE FABRICATION  Disponibilité dune capacité suffisante,  Niveau technique des équipements,  Disponibilité ou non des outillages nécessaires,  Qualification et motivation de la main doeuvre (qualité du climat social).
  92. 92. QUALITE  Produit (ou matière) homologué par les services techniques,  Système gestion qualité satisfaisant,  Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de rebut ou de rejet),  Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.
  93. 93. DELAI  Délai proposé conforme au besoin,  Respect des délais annoncés,  Système logistique du fournisseur.
  94. 94. CONDITIONS DE LIVRAISONET DE SERVICE  Livraison des quantités commandées en totalité,  Exécution des livraisons dans lordre (favorisant le suivi des réceptions),  Qualité, transparence et anticipation de linformation,  Capacités à stocker en cas de besoin,  Qualité du conditionnement,  Suivi sans erreur des instructions de routage.
  95. 95. FACULTE DADAPTATION  Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par exemple),  Capacité daccepter des modifications à court terme dans les livraisons,  Capacité à adapter les plans de fabrication.
  96. 96. SECURITE  Santé financière (cash flow, taux dendettement, etc.),  Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).
  97. 97. GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS Gérer ses Achats 10/01/2013 97
  98. 98. PRIX / COUT  Prix compétitif,  Conditions de règlement,  Conditions de prise en charge du transport,  Qualité des relations administratives,  Autres coûts :  Constitution des stocks,  Incidence financière de len-cours liée aux cycles dapprovisionnement,  Incidence des conditions de livraisons.
  99. 99. Consultation: AOLes appels doffres. décrire de façon précise et détaillée lexpression dun besoin auprès de plusieursfournisseurs, afin dobtenir de ceux-ci des propositions.Il existe différents types dappels doffres.Lappel doffres ouvert.Cette soumission se passe généralement par voie de presse. Lannonce faitconnaître aux entreprises intéressées lobjet de lappel doffres et les invitent àprendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. Lacheteur peutdemander des compléments dinformations.Lappel doffres restreint.Cest la solution la plus communément utilisée. Il ny a pas de publicité et lecahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelleslentreprise souhaite travailler. La commande nira pas forcement demblée à unfournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleurrapport prix, délai, et qualité de service. 10/01/2013 Gérer ses Achats 99
  100. 100. CONTRAT/BCComment établir la commande ?Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en labsence decontrat, le bon de commande fait foi.Il doit comporter les informations suivantes 10/01/2013 Gérer ses Achats 100
  101. 101. CONTRAT/BCInformations générales. Informations concernant Informations concernant larticle commandé. le règlement.- Le numéro de commandes etdate dédition de la commande, -Code article du fournisseur, -Nom et adresse de-Nom et adresse du -Désignation, facturationfournisseur, code -Quantité commandée, - Mode et conditions defournisseur, contact, -Prix unitaire hors taxe, règlement, compte bancaire-Nom et téléphone de lémetteur -Montant total de la commande.de la commande, -Informations concernant la-Nom et adresse de lentreprise livraison.qui passe commande. - Lieu et adresse de livraison, -Date de livraison, -Condition de livraison (franco/départ usine, ou autre pour les achats à létranger). -Fourchette horaire de réception. 10/01/2013 Gérer ses Achats 101
  102. 102. Comment gérer les achats?Oui mais comment est ce que je dois me situer pour accomplir cette mission ??? 10/01/2013 Gérer ses Achats 102
  103. 103. Le rôle de l’acheteur Accompagnateur de l’achat / facilitateur  Lier l’administratif et le technique  Libérer l’expert  Action de veille  Technique et juridique  Capacité d’anticipation  Relation fournisseur  Analyser le besoin10/01/2013 Gérer ses Achats 103
  104. 104. Le rôle de l’acheteur Pourquoi lier l’administratif et le technique ? Achat souvent complexe  Respect des textes juridiques  Suivi de la commande Adapter l’administratif au technique  Déterminer la procédure adaptée au besoin Adapter le technique à l’administratif  Traduire le besoin pour l’administratif 10/01/2013 Gérer ses Achats 104
  105. 105. Le rôle de l’acheteur Comment lier l’administratif et le technique ? Centraliser les informations  Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et de l’administratif Avoir un rôle de terrain  Être à l’affût du besoin d’un expert  Consulter le plus souvent possible le service financier 10/01/2013 Gérer ses Achats 105
  106. 106. Le rôle de l’acheteur Pourquoi libérer l’expert ? A chacun son travail  Lui donner plus de temps pour son activité  Les commerciaux sont de mieux en mieux formés  Ne pas avoir à régulariser un achat  Permettre que cet achat rentre bien dans son planning 10/01/2013 Gérer ses Achats 106
  107. 107. Le rôle de l’acheteur Comment libérer l’expert ? Lui prouver votre valeur ajoutée  Gain financier  Gain de temps  Gain de qualité  Gain de sécurité  Gain en partenariat Le rassurer sur votre action 10/01/2013 Gérer ses Achats 107
  108. 108. Le rôle de l’acheteur Pourquoi assurer une veille technique et juridique ? Connaître les évolutions du code des marchés publics  Mieux répondre administrativement à un besoin  Sans avoir l’objectif d’être juriste Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications du laboratoire  Comprendre le besoin technique de l’expert  Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur  Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines  Discerner les arguments importants des commerciaux  Sans devenir ingénieur informaticien 10/01/2013 Gérer ses Achats 108
  109. 109. Le rôle de l’acheteur Comment assurer une veille technique et juridique ? Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques  UPSACA  Notre réseau d’acheteur IN2P3 Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers  Demande de formation  Discussion avec l’expert  Discussion avec les fournisseurs  Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines d’application du laboratoire  Rendez-vous  Salon 10/01/2013 Gérer ses Achats 109
  110. 110. Le rôle de l’acheteur Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ? Répondre le plus rapidement possible à un besoin  Éviter de gérer les achats dans l’urgence  Approfondir l’étude du besoin Avoir des prix préférentiels  Avoir le temps de bien négocier cet achat Pour sécuriser les achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 110
  111. 111. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ? Se tenir informé des nouveaux projets  Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets  Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire Se tenir informé des évolutions du marché  Technique  Commercial 10/01/2013 Gérer ses Achats 111
  112. 112. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ? Les différents types de marché Fournisseurs Beaucoup Quelques- Peu Clients uns Beaucoup Concurrence Oligopole Monopole parfaite Quelques- Oligopsone Oligopole Monopole uns Bilatéral contrarié Peu Monopsone Monopsone Monopole contrarié bilatéral 10/01/2013 Gérer ses Achats 112
  113. 113. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ? Durée de vie d’un article 10/01/2013 Gérer ses Achats 113
  114. 114. Le rôle de l’acheteur Pourquoi entretenir les relations fournisseur ? Créer une vraie relation de confiance  Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus facile  Développer avec lui des nouvelles prestations  Voir comment on peut mieux travailler ensemble Se tenir au courant de ces évolutions 10/01/2013 Gérer ses Achats 114
  115. 115. Le rôle de l’acheteur Comment entretenir les relations fournisseur ? Travail de contact  Relations humaines  Le rencontrer souvent  Aller sur des salons Surveiller le bon déroulement de ses commandes  Le tenir informé  Organiser des réunions de suivi Le rassurer sur notre collaboration 10/01/2013 Gérer ses Achats 115
  116. 116. Le rôle de l’acheteur Comment entretenir les relations fournisseur ? Recherche de fournisseur  Outils adaptés  Mise en concurrence Labellisation de fournisseur  Évaluation du fournisseur  Développement du fournisseur 10/01/2013 Gérer ses Achats 116
  117. 117. Le rôle de l’acheteur Négociateur  Non développé ici10/01/2013 Gérer ses Achats 117
  118. 118. Le rôle de l’acheteur Textes JuridiquesAdministratif Fournisseurs Expert 10/01/2013 Gérer ses Achats 118
  119. 119. Le rôle de l’acheteur Action légitime  Gain de temps  Gain financier  Gain de sécurité  Lettre de mission  Fonction émergente10/01/2013 Gérer ses Achats 119

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