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Modelo de Gestión , Procesos, Personas, Tecnología, Información de Gestión
 

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Ejemplos sobre la importancia de un buen modelo de gestión alineado con la estrategia, el gobierno corporativo, los procesos, la tecnología y las personas. La importancia de la gestión del cambio ...

Ejemplos sobre la importancia de un buen modelo de gestión alineado con la estrategia, el gobierno corporativo, los procesos, la tecnología y las personas. La importancia de la gestión del cambio en las transformaciones. Ejemplos de tableros de gestión. Material presentado a empresarios el 9 de agosto de 2012 en el Hotel Cala di Volpe , Montevideo, Uruguay

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  • Jorge, si bien tiene tiempo que pusiste este slide, es exactamente lo que los ejecutivos de bancos que manejan relaciones corporativas o empresariales hacen falta saber y en el mercado SME, como nunca saben como ni qué presentarles. Deberías explotarlo más porque es lo que estoy enseñando en mis cursos sobre riesgos que los ejecutivos deben hacer y saber sobre las cuentas que manejan.
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  • Muy buena la presentacion
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    Modelo de Gestión , Procesos, Personas, Tecnología, Información de Gestión Modelo de Gestión , Procesos, Personas, Tecnología, Información de Gestión Presentation Transcript

    • Zetasoftware y Excellentia Consultores tienen el agrado de invitarte a la charla sobre Modelo de Gestión ysu relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio. Se tratarán algunos factores fundamentales que en toda organización, muchas veces son dejados de lado: PROCESOS ¿Cuál es la estrategia de mi empresa? ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que los lleva a cabo, ¿están alineados con la estrategia? ESTRATEGIA Sabemos que lo único permanente es el cambio,, ¿q hacemos al respecto? q p ¿qué p Durante la presentación, se mostrarán ejemplos de uso de las soluciones de PERSONAS TECNOLOGÍA Zetasoftware y Microsoft Office para obtener indicadores para las empresas de forma de transformar los datos en información de gestión. Disertante: Disertante: Jorge Rodríguez Grecco Alejandro Garrido j Director de Excellentia Consultores Socio - Director de ZetaConsulting Ex Vice - Presidente de Citibank MVP Microsoft Office Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial Mentor de Endeavor Miembro del Consejo Directivo de DESEMJueves 9 de Agosto de 08:30 a 12:00hs.08:30 – 09:00 – Acreditaciones09:00 – 12:00 – Charla Modelo de GestiónHotel Cala Di Volpe [Rbla. Mahatma Gandhi y Parva Domus]
    • Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del y compartir los pilaresModelo de Gestión y su interrelación y correlación con : El gobierno corporativo La organización La gestión del cambio La dirección estratégica L di ió t té i Los procesos Los procesos La tecnología Tableros de Gestión  (Zetasoftware) ( f )
    • Unas preguntas antes de empezar
    • ¿Qué es una empresa?“Unidad de organización dedicada aactividades industriales,mercantiles o de prestaciónde servicios con fines lucrativos” lucrativosRAE
    • En realidad una empresason personas
    • ….que requieren de un  que requieren de un modelo de gestión g¿Q¿Qué es un modelo de  gestión?Un modelo de gestión describe  la lógica de cómo una  l ló i d óorganización crea, entrega y  captura valor
    • LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN  LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus CULTURA operaciones sean ejecutadas con excelencia. MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen unaESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo q hacen. p que
    • GOBIERNO CORPORATIVOGOBIERNO CORPORATIVO Conjunto de principios y normas que  regulan el diseño, integración y  regulan el diseño integración y funcionamiento de los órganos de  gobierno de la empresa: Accionistas,  bi d l i i Directorio y Alta Administración.
    • ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia  y el  Gobierno Corporativo?•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de la estrategia y su Gobierno Corporativo. •Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las siguientes preguntas: •¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? ¿Q y g p •¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? •¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
    • Públicos interesados en una empresa Públicos interesados en una empresa Nacional Antiguos  Empleados Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos Local Activistas Negocio / Empresa Público en Público en general Ciudadanos particulares GruposMedioambientales Comunidad Propietarios Grupos institucionales ConsumidoresGrupos cívicos Miembros del Consejo del Consejo Consumidores Responsabilidades Activistas en general del producto sociales Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
    • Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Mecanismos Internos Mecanismos  Mecanismos  Accionistas Externos Externos Privados Delegan Regulatorios  Directorio Leyes y  Stakeholders regulaciones Mercados Nomina Reportan Estándares:  (por control) Asesora Contables  monitorea Auditoría Reputación Ejecutivos Controles          Internos OPERACIÓN
    • ¿Qué se entiende por ¿Qué se entiende porDirección Estratégica? La Dirección Estratégica es el  proceso por el cual se  obtiene una visión del  futuro, en donde es  posible determinar y lograr  los objetivos, mediante la  j , elección de un curso de  acción.
    • ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras? Q é di i i i d ?Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Han incorporado la  Dirección  Sino…   Si son  buenas o son malas Estratégica  Estratégica y han asumido el reto de la  ... y las buenas son aquellas que: Mejora Continua y la  Innovación
    • Proceso de Elaboración de un Plan EstratégicoProceso de Elaboración de un Plan Estratégico Análisis Análisis Foto histórico FODA MISIÓN Problemas Estrategia  Soluciones estratégicos general estratégicas Proceso VISIÓN compartida p Factores clave  Grupos p Áreas clave externos implicados internas Matriz FODA Decisiones  Acciones Líneas estratégicas estratégicas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO +  cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN
    • ¿Dónde diablos estamos? ¿Dónde diablos estamos? ¿Adónde vamos? FODA ¿De dónde venimos? Visión¿Quiénes somos? Misión Mi ió
    • Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dóndeDecime, mamá, ¿nosotros la llevamos?llevamos… …una vida decente?
    • Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que  g g qdeben ser tenidas en cuenta en el Modelo de GestiónPLANIFICACIÓN  PLANIFICACIÓN  GERENCIA CONVENCIONAL ESTRATÉGICA É ESTRATÉGICA Necesidades  Necesidades Expectativas  Expectativas Éxito  Éxito del Cliente del Cliente del cliente GERENCIA POR  GERENCIA POR  GERENCIA POR INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
    • El modelo de gestión Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los Procesos P procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la i ió l visión, misión y valores. i ió l Estrategia Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivosTecnología Personas propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro de los objetivos. g j
    • ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de Gestión para lograr la visión en términos de  PROCESOS , TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN? PROCESOS TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN? META Visión de donde quiero estar a 5 años desde hoy Acciones estratégicas ¿Dónde estamos hoy? TIEMPO Foco Estratégico g
    • Organización personas que Una organización es un conjunto de mediante el trabajo en equipo opera sobre los recursos para generar valor agregado.
    • El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructuraorganizacional que lleve adelante los resultados estratégicos Directorio Gerente Calidad Asesores Operaciones Administración Ventas Logística RRHH Producción Compras Marketing Almacenes Contabilidad Fuerza Flota Finanzas Comercial Sistemas
    • Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través de diferentes comités, bajo el marco de políticas de la empresa, logrando respetar las diferentes comités bajo el marco de políticas de la empresa logrando respetar laslíneas de reporte, y a la vez actuando multidisciplinariamente para el logro de  los  resultados estratégicos Directorio COMITÉS • Estrategia Gerente •CComercial i l • Compras Calidad Asesores • Calidad • Sistemas Operaciones • RRHH Administración Ventas Logística RRHH Producción • Seguridad Compras Marketing Almacenes POLÍTICAS Contabilidad Fuerza Finanzas Comercial Flota • Compras • Ética Sistemas • RRHH Marco de Políticas
    • PROCESOS ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD 1 2 3 Secuencia de actividades  Secuencia de actividades q prequeridas para hacer realidad  la propuesta de valor 
    • El diseño de los procesos de negocio impacta en “los momentos de la verdad” con el cliente SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Co erísticas de servicio o omportam RETENCIÓN Resultado del Servicio (Qué damos) Centro el mientos de en el PROFUNDIZACIÓN Cliente Proceso del Servicio el clienteCaracte (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA
    • ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de los procesos de negocio para lograr la propuesta de  valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas) Atención comercial rápida Diseño “pensando como el Generación de información para Cliente Cliente” facilitar l f ilit la venta t Eficiencia Modelo de Gestión La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores Automatización y centralización Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización) Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño Automatización de controles de cada rol
    • ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de los procesos de negocio para lograr la propuesta de  valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas) Atención comercial rápida Diseño “pensando como el Generación de información para Cliente Cliente” facilitar l f ilit la venta t Eficiencia Modelo de Gestión La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores Automatización y centralización Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización) Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño Automatización de controles de cada rol
    • ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? ¿ q p j g¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales? Datos  Filiatorios Prod. Prod Prod. Prod Venta  Datos  Cruzada Productos A B CANALE Cliente Prod. Prod Prod. Prod ES Gestión  Datos  Cobranza Transaccionales CRM C D
    • ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.) ¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales?  Atención Personalizada IVR y Call Center Contact Internet Center Clientes Sucursales Celular “Socios” de Negocios (en sentido amplio)
    • Los procesos deben ser modelados y mejorados  tomando los principios de Calidad mejorados tomando los principios de Calidad y mejora continua a lo largo del tiempo1. Enfoque al cliente2.2 Liderazgo3. Participación de los colaboradores 4. Gestión por procesos  Gestión por procesos5. Enfoque de sistema para la gestión6. Mejora continua j i7. Decisiones basadas en hechos8. Relaciones de mutuo beneficio con los  proveedores
    • Hay que empezar  siempre  siempre por los puntos  fuertes y las  fuertes y lasoportunidades, si  no...!
    • Además desarrollando la INNOVACIÓNT d tenemos idTodos t ideasNo todas nuestras ideas pueden ser negociosNo todas las ideas de negocio son ideas exitosas
    • Idea InnovaciónInvento
    • Introducción al concepto de innovación Introducción al concepto de innovación“Innovar es la realización de nuevas combinaciones Innovar(recombinaciones de elementos materiales y cognitivos queanteriormente existían) Schumpeter (1934) S h“Innovar es la implementación de ideas que generan valor para el Innovarconsumidor y crecimiento económico para las empresas.” Wilmot & Carlson 2006“Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado” Michael Porter
    • Innovar no tiene que ver con crear tecnología.  Innovar es crear valor.  I l InvestigaciónInvestigar en la  Innovar en transformación  transformar de recursos en  K $ conocimiento  i iconocimiento en dinero Circulo de Raffler $ : Dinero K : Capital
    • La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”.  Debemos observar las necesidades latentes de clientes y  prospectos…la innovación no surge de preguntarle al cliente por  sus necesidades explícitas sus necesidades explícitas Foco en superar expectativas de los clientes Descubrir necesidades no Sorprender a los clientes conocidas por el cliente (exceder expectativas) (INSIGHTS)Proceso de  Necesidades INNOVACIÓNDiseño Crear una propuesta de valor nueva Latentes para el mercadoEtnografíaObservación en terrenoObservación en terrenoReconocimiento de  Necesidadestendencias Explicitas Mejora Continua para laPrototipado excelencia operacional Insatisfechas Igualar la mejor oferta ya conocidaNecesidades del mercadoconocidas yentendidas por elcliente Necesidades Explicitas Satisfechas Necesidades de Propuesta de los clientes y valor de la Fuente: Consulting Design adaptado  Fuente: Consulting Design adaptado consumidores organización de presentación de IGT.
    • Tecnología Manejo de hardware, software,comunicaciones, sistemas de gestión, base de datos, que mediante su integración e interrelación operan para lograr los bj ti t tégi generar valor. objetivos estratégicos y g
    • La tecnología integra la información en los procesos de negocio, ayudando a las personas a la toma de d i d d l l t ddecisiones para el logro de los objetivos Procesos ¿Están alineados  con la  Roles /  l / Estrategia? Actividades Sistemas Flujo/  distribución de  información
    • Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para pasar de un estadio de “información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos p q permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente Mis Clie te Mi Clientes Compras p Finanzas Cuentas  Corrientes Atención  de  Cli t Clientes A ti Activos Ventas Reclamos Cuentas  a Pagar Producción Mi Empresa
    • Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar  hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA  y para nuestro NEGOCIO  Datos Valor a nuestro Negocio Información I f ió Resultados Conocimiento Acciones A i
    • Los adecuados procesos de Negocio, harán que el Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto CLIENTES. CLIENTES Resultados Servicio CIRCULO VIRTUOSO ... Los clientes son la razón de ser de una empresa Las remuneraciones las pagan los Oportunidades clientes
    • Y al CLIENTE le interesa elmosaico, no las piezas que i l ilo forman
    • Resumen: Modelo de Gestión Alineación con la Estrategia e interrelación entre... PROCESOS TECNOLOGIA PERSONAS ‐ OrganizaciónESTRATEGIA
    • Break – 15 minutos
    • CONOCIENDO AL CLIENTE
    • Facturación Facturación
    • Facturación Control de Facturación Control de Facturación
    • Ventas Análisis de Ventas por Cliente Análisis de Ventas por Cliente
    • Ventas Análisis de Ventas por Cliente / Mes Análisis de Ventas por Cliente / Mes
    • Ventas Análisis de Ventas por Vendedor Análisis de Ventas por Vendedor
    • Ventas Análisis de Ventas por  Vendedor / Familia
    • Ventas Desempeño de Vendedores Desempeño de Vendedores
    • Ventas Ranking de Ventas por Cliente de Ventas por Cliente
    • Oportunidades de Ventas Detección de Oportunidades de Venta  por Cliente
    • Oportunidades de Ventas Detección de Oportunidades de Venta  por Vendedor
    • Oportunidades de Ventas Gestión de Oportunidades Gestión de Oportunidades
    • CONTROLANDO LA GESTIÓN
    • Pedidos Control y Facturación de Pedidos Control y Facturación de Pedidos
    • Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos
    • Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos por  Cliente  / Mes
    • Cuentas por Cobrar Control de Ventas, Cobranzas y  Pendientes por Cliente
    • Cuentas por Cobrar Análisis de Ventas, Cobranzas y  Pendientes por Cliente
    • Cuentas por Cobrar Análisis de Ventas, y Cobranzas por  Cliente / Mes
    • Importaciones Precios y Costos FOB / CIF , Utilidad y  Precio de Venta
    • Compras Previsión de Compras Previsión de Compras
    • Gracias !!! Alejandro Garrido Socio Director | ZetaConsulting +598 98 301030 alejandro@zetasoftware.com @g @garridoale www.zetasoftware.com
    • ExperienciasE i i
    • Conociendo el Modelo de Gestión Conociendo el Modelo de Gestión (nuestra  metodología de abordaje)Diagnóstico de situación La satisfacción  de clientes  externos e Análisis de los principales procesos de la organización organización. Las  internos La visión,  ó herramientas  misión y Indicadores de gestión. informáticas  valores utilizadasSatisfacción de clientes internos y externos El negocio de la Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores  empresa de gestión y las  Las ventajas Aproximación a la cultura de la organización metas competitivasIdentificación de personas claves. Cualidades y  Las principales Management y estructura funcional de la organización. logros de la  oportunidades  organización de mejoraIdentificación de oportunidades de mejora mejora.
    • Problemas comúnmente encontrados en las empresas (nuestra experiencia a lo largo de los años) Los procesos de la  No existen mecanismos  Existen procesos  Existen procesos empresa no están  formales para la  No existen indicadores  engorrosos e claramente definidos ni  medición de la  de gestión. ineficientes. documentados. satisfacción de clientes.  Tareas y  No esta del todo clara  Existen problemas de  Desmotivación en las  responsabilidades de  la visión o estrategia de  comunicación entre las  personas. personas cada rol confusas. la organización. áreas. La información se La información se  Los sistemas de gestión Los sistemas de gestión  No se obtiene  encuentra duplicada  no están diseñados de  fácilmente información  Falta de trabajo en  facilitando la  acuerdo a las  como apoyo para la  equipo. inconsistencia y  necesidades de la  toma de decisiones.dificultando el análisis.dificultando el análisis. empresa. El emprendedor se  La sucesión y la  resiste a delegar tareas  integración de la  llegando a su límite de  familia no están  incompetencia claramente definidos
    • Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización f d d ó i iócrea, desarrolla y captura valor. 
    • Bloques de  qconstrucción óde un Modelod M dlDe GestiónDe Gestión
    • Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el clienteBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Recursos claveBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Actividades claveBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costosBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas  Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las  7 Actividades clave necesidades del cliente con  4 Relación con el cliente Mediante la realización de  propuestas de valorr Se establecen y mantienen con  una serie de actividades  cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos 8 Red de partners de clientes Algunas actividades se  Al ti id d Uno o varios  externalizan y algunos  segmentos de clientes recursos se adquieren  fuera de la empresa 5 Flujos de ingreso Flujos de ingreso 9 Estructura de  costos 3 Canales de distribución  Los ingresos son el resultado  Los elementos del modelo de  6 Recursos clave Son los medios necesarios para  y comunicaciones de propuestas de valor  ofrecidas con éxito a los  negocio dan como resultado la  Las propuestas de valor se  estructura de costos.  ofrecer y entregar los  entregan a los clientes a través de  clientes.  elementos descriptos  elementos descriptos la comunicación, la distribución y  la comunicación la distribución y anteriormente los canales de ventaBusiness Model Generation Book.
    • Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente ¿Qué f ofrecemos? ¿Cómo lo ¿Para quién creamos? Canales C l y de que Recursos forma ? clave Estructura d costes Et t de t $$$$$$$$ Flujo de ingresosFuente: www.businessmodelgeneration.com
    • Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente Parte Parte lógica emotiva Lado Recursos Lado izquierdo Canales clave derecho “Momento de Momento la verdad” Estructura de costes Flujo de ingresosFuente: www.businessmodelgeneration.com
    • RESUMEN: La Gestión Estratégica es laherramienta para e oca el Modelo de Gest ó y e a e ta pa a enfocar Gestión con ello lograr los Resultados Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?) Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?)  Visión (¿Qué queremos ser?) i ió ( Q é ?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?) MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos  Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos A i i t S ti f h Clientes Fieles Cli t Fi l Procesos Efectivos P Ef ti Personas Motivadas y Focalizadas Personas Motivadas y Focalizadas
    • y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo  para alinear el Modelo de Gestión li l M d l d G tióThe Execution Premium,Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
    • … y  el Plan Comercial Estrategia Mercado Objetivo
    • Un ejemplo de enfoque estratégico (que llevan adelante los grandes líderes) Casi nadie sabe por qué lo hacen mas alláEl circulo de oro ¿Por qué? del dinero o retorno. Nos referimos a creencias. Algunas saben como lo hacen (propuesta de ¿Cómo? valor, marco estratégico) Todas las personas en una organización saben lo ¿Qué? ¿Q é? qué hacen. Ejemplo de una empresa que vende computadoras: ¿Qué?: Nosotros fabricamos buenas computadores. ¿Cómo?: Están bien diseñadas y fáciles de usar.Los líderes inspiradores se comunican desde adentro (L líd i i d i d d d t (¿por qué?). é?)En Apple el enfoque es el siguiente:¿Por qué?: En todo lo que hacemos creemos en el cambio y evolución evolución. Creemos en un pensamiento diferente.¿Cómo?: La manera que nos desafiamos es haciendo computadores bien diseñadas y fáciles de usar Computadoras geniales usar. geniales.Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acciónhttp://excellentia.com.uy/sitio/index.php?mid=blog&func=ampliar&id=48
    • Para lograr esos objetivos Estratégicos y un  a a og a esos objet os st atég cos y uadecuado Modelo de Gestión debemos de  trabajar en la Gestión del Cambio t b j l G tió d l C bi CAMBIO  = CALIDAD X ACEPTABILIDAD CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD Hay que  pensar Vos fuera de la  primero!! caja!!
    • Las barreras críticas para la aceptación del cambio  involucran a las personas. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
    • El cambioestado permanente de las cosas
    • Es global
    • Es constante
    • Es inevitable
    • Es estresante
    • evitarNo podemos el cambio controlar Pero podemos nuestra actitud nuestra actitud hacia el cambio
    • Aceptar que el Aceptar que elcambio es una cambio es una actitud
    • NegaciónEn el pasado todo era mejorNo es en serioNo puede suceder aquíInsensibilidadI ibilid dActitud de que todo está igual q gMinimalizar los temasReusarse a oir nueva informaciónR f ó
    • Resistencia/ReacciónEnojoPérdida y sentimientos de dolorEcharle la culpa a otrosAlegarEnfermarseDudar de las habilidades propias
    • ExploraciónQué sucederá conmigo?Ver posibilidadesClarificación d objetivosCl ifi ió de bj tiVer los recursosExplorando alternativasAprendiendo nuevas habilidades p
    • Compromiso¿Hacia dónde me dirijo?EnfocadoTrabajando en equipoPosee visiónP i ióCooperación pBalanceado
    • El cambio puede ser difícil 
    • El cambio enlas personasprecede el cambioorganizacional
    • El cambio generaNegatividad
    • Esa negatividad puede ser d Contagiosa
    • ¿Qué se puede hacer para enfrentar ell cambio? f t bi ?
    • Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: •Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. •Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio.2. Los métodos formales de gestión del cambio: •Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. •Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. •Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: •Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. •Definir visión y dirección del cambio claramente. Definir •El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. •Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.4.4 Grado de inversión en la gestión del cambio: •Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. •Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados entrenados.
    • La gestión del cambio entonces debe atender en forma  simultánea… simultánea Liderazgo Misión y Estrategia Valores Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Estructura Procesos (inc. RRHH) Clima Valores y Necesidades  Roles y Habilidades Motivación Individuales Fuente: Adaptado por Deloitte
    • Además debemos determinar la  profundidad de la transformación para  dimensionar su impacto en la  dimensionar su impacto en la organización¿Que Buscamos? MODELO OBJETIVO
    • Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas … Los fracasos comunes en los proyectos son debido a: Resistencia del personal 82% Inadecuado Apoyo Organizacional 72% Expectativas no realistas 65% Mala gestión del proyecto 54% Urgencia del cambio no clara 46%Habilidades inadecuadas equipo líder 44% Alcance no definido 44% Mala gestión del cambio M l ió d l bi 43% Falta de visión por procesos 41%Perspectiva tecnológica no integrada 36% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Porcentaje de Organizaciones Fuente: Deloitte
    • Resumen: Las transformaciones requieren una alineación  de toda la organización  de toda la organización
    • Resumen: Las transformaciones hacen que las personas  transiten por diferentes actitudes frente al cambio transiten por diferentes actitudes frente al cambio Negación Compromiso Resistencia/Reacción Exploración
    • Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo  de maduración, evolucionando de…  de maduración evolucionando de •No Conocer •No Conocer •No Poder •No Querer •No Querer
    • ConclusionesC l i
    • estamos ante un estamosanteunmundo cada vez más interconectadoante un sistema en red cada día más  d d dí ácomplejo y robusto p j y
    • La dinámica del L di á i d lcambio y el caos yde vivir en sistemas complejos influyen complejosinfluyenen nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.  hacernegocios
    • Analicemos nuestro propio modelo de negocio.  d l d iDiseñemos nuevos modelos,  p , ,experimentemos, ideemos, juguemos.  
    • Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento táctico para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
    • REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS  CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE  DISTRIBUCIÓN Y  COMUNICACIÓN ESTRUCTURA  FLUJOS DE  DE COSTOS INGRESOS Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioUsando el Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
    • Co‐Creando en EquipoUsando diferentes Perspectivas Enfocando E f d en el Cliente
    • Logrando la transformación de las organizaciones a través de un  la transformación de las organizaciones a través de un  proceso continuo de Desarrollo Competitivo proceso continuo de Desarrollo Cultura HábitosRecursos Presión Estrategia Atracción Mercados Objetivos Tiempo Gestión
    • recordando que toda organización  que toda organización se sustenta en 2 pilares: : ORGANIZACIÓN C P L E I R E S N O T N E A S Scon una buena fundación de: GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN  GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN PROCESOS DE NEGOCIO Y TECNOLOGÍA POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
    • Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de  Gestión y Proceso Estratégico G tió P E t té i PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad PLAN LIDERES RECURSOS CU SOS ACCION Lentitud PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
    • Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su Libro ,  los siguientes comportamientos: ACTITUD  ACTITUD + YO ÉXITO LOGRO EQUIPO Q DUEÑO La semilla del  fracaso esta sembrada en el  MEJORA éxito cuando el  éxito se define  como un  CONTINUA destino.
    • La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.“Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio no DENTRO de su modelo de negocio” Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio Si lo oigo, lo olvido,  si lo veo lo recuerdo,  si lo hago, lo aprendo.
    • www.excellentia.com.uyMetodología, Conocimiento y Orientación para laTransformación Empresarial