La importancia de alinear la Estrategia con el Modelo de Gestión a través de los Procesos, las Personas y la Tecnología, partiendo de la propuesta de Valor y del plan estratégico. Un negocio exitoso puede llegar a su límite de incompetencia debido a su modelo de gestión. Actuar en forma rápida permite posicionarnos a un siguiente nivel.

1. Modelo de Gestión
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Disertante
Jorge Rodríguez Grecco
Director de Excellentia Consultores
Ex Vice - Presidente de Citibank
Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial
Mentor de Endeavor
Miembro del Consejo Directivo de DESEM
y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio.
“Transformando las
Organizaciones”

2. Bienvenidos
Se tratarán algunos factores fundamentales que en
toda organización, muchas veces son dejados de
lado:
¿Cuál es la estrategia de mi empresa?
¿Cómo se toman las decisiones estratégicas?
Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que
los lleva a cabo, ¿están alineados con la estrategia?
Sabemos que lo único permanente es el cambio,
¿qué hacemos al respecto?
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Metodología, Conocimiento y Orientación para la
Transformación Empresarial
ESTRATEGIA
PROCESOS
TECNOLOGÍAPERSONAS
Charla sobre Modelo de Gestión y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la
Gestión del Cambio.
------------

3. Objetivos de la charla
Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del Modelo de Gestión y su interrelación y
correlación con:
 La dirección estratégica
 El gobierno corporativo  La organización
 Los procesos
 La tecnología
 La gestión del cambio
-------------
-------------
-------------

4. pregunta antes de empezar

5. DEFINICIÓN-------------------------------- “Unidad de organización
dedicada a actividades
industriales, mercantiles
o de prestación de
servicios con fines
lucrativos”
RAE
Empresa

6. En realidad una empresa son personas

7. ….que requieren de un modelo de gestión
MODELO
DE
GESTIÓN
--------------------------------- Un modelo de
gestión describe la
lógica de cómo una
organización crea,
entrega y captura
valor

8. prácticas principales para un buen modelo de gestión
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
CULTURA
ESTRUCTURA
MODELO
GESTIÓN
Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es
posible, excederlos. Con el fin de que sus operaciones sean
ejecutadas con excelencia.
Cultura. Hay que crear una cultura que esté ampliamente
inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones
exitosas poseen una cultura que favorece el buen desempeño
sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempeñan con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura horizontal que
le permita ser rápido y flexible. Las compañías y
organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con
rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y
simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para
volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen.
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que busque un
modo de propiciar un constante crecimiento del negocio
central.

9. Conjunto de principios y
normas que regulan el
diseño, integración y
funcionamiento de los
órganos de gobierno de la
empresa: Accionistas,
Directorio y Alta
Administración.
---------------------
Gobierno corporativo

10. cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la
Estrategia y el Gobierno Corporativo?
• El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de la estrategia y
su Gobierno Corporativo.
• Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las siguientes
preguntas:
¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa?
¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa?
¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?

11. públicos interesados en una empresa
Negocio / Empresa
Gobierno
Empleados
Propietarios
Comunidad
Activistas
Ciudadanos
particulares
Miembros
del Consejo
Público en
general
Grupos cívicos
Local
Consumidores
Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
Activistas
sociales
Consumidores
en general
Antiguos
Empleados
Autónomo
Grupos
Medioambientales
Responsabilidades
del producto
Grupos
institucionales
Asoc./Sindicatos
Nacional

12. Mecanismos Externos
Privados
Mecanismos Internos
OPERACIÓN
Mecanismos Externos
Regulatorios
Delegan
Reportan
Controles Internos
Nómina
Asesora
monitorea
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de
Gobierno Corporativo
Accionistas
Directorio
Ejecutivos
Leyes y
regulaciones
Estándares:
Contables Auditoría
Stakeholders
Mercados
(por control)
Reputación
Gobierno corporativo

13. Qué se entiende por Dirección Estratégica?
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
------------ La Dirección Estratégica
es el procesopor el
cual se obtiene una
visión del futuro, en
donde es posible
determinar y lograr los
objetivos, mediante la
elección de un curso de
acción.

14. Han incorporado la Dirección Estratégica y han asumido el reto de la
Mejora Continua y la Innovación
• Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• No es:
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
Sino… Si son buenas o son malas...
y las buenas son aquellas que:
Qué distingue a unas organizaciones de otras?

15. Cómo es el Proceso de Elaboración de un Plan
Estratégico?
Foto
Análisis
histórico
Análisis
FODA
Estrategia
general
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MODELO DE GESTIÓN
Proceso

16. Plan estratégico
¿Quiénes somos?
¿De dónde venimos?
¿A dónde vamos?
¿Dónde diablos estamos?
MISIÓN
VISIÓN
FODA

17. Plan estratégico

18. PLANIFICACIÓN
CONVENCIONAL
Éxito
del cliente
Expectativas
del Cliente
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
GERENCIA
ESTRATÉGICA
GERENCIA POR
INSTRUCCIONES
GERENCIA POR
OBJETIVOS
GERENCIA POR
VALORES
Necesidades
del Cliente
tendencias sobre la Dirección Estratégica que deben ser
tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión

19. ESTRATEGIA
PROCESOS
TECNOLOGÍAPERSONAS
Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las
organizaciones: los procesos, las personas y la
tecnología.
Estos pilares deberán estar alineados con la visión,
misión y valores.
Solo con su conjunción e integración las organizaciones
podrán alcanzar los objetivos propuestos.
Su transformación es lo que permite asegurar
resultados óptimos, minimizando los principales factores
de riesgo para el logro de los objetivos.
El modelo de gestión

20. Qué debemos tener presente en el Modelo de Gestión para lograr la
visión en términos de PROCESOS, TECNOLOGÍA y ORGANIZACIÓN?
Foco Estratégico
TIEMPO
META
Acciones estratégicas
¿Dónde
estamos hoy?
Visión de dónde
quiero estar a
5 años desde hoy

21. Una organización es un
conjunto de personas
que mediante el
trabajo en equipo
opera sobre los
recursos para generar
valor agregado.
------------------------------
Organización

22. El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura organizacional que lleve adelante los
resultados estratégicos
Directorio
Gerente
Administración
Compras
Contabilidad
Finanzas
Sistemas
Ventas
Marketing
Fuerza
Comercial
Logística
Almacenes
Flota
RRHH
Operaciones
Producción
Calidad Asesores
Estructura Organizacional

23. Directorio
Gerente
Administración
Compras
Contabilidad
Finanzas
Sistemas
Ventas
Marketing
Fuerza
Comercial
Logística
Almacenes
Flota
RRHH
Operaciones
Producción
Calidad Asesores
Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través de diferentes comités, bajo el
marco de políticas de la empresa, logrando respetar las líneas de reporte, y a la vez actuando
multidisciplinariamente para el logro de los resultados estratégicos.
COMITÉS
• Estrategia
• Comercial
• Compras
• Calidad
• Sistemas
• RRHH
• Seguridad
POLÍTICAS
• Compras
• Ética
• RRHHMarco de Políticas
– Alineación e Integración
Estructura
Organizacional

24. Secuencia de actividades
requeridas para hacer
realidad la propuesta de
valor.
ACTIVIDAD
1
ACTIVIDAD
2
ACTIVIDAD
3
Procesos

25. SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE
Resultado del Servicio
(Qué damos)
Proceso del Servicio
(Cómo lo damos)
REFERENCIACIÓN
PROFUNDIZACIÓN
RETENCIÓN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
Comportamientosdelcliente
Característicasdelservicio
Diseño de los Procesos
Centro en el Cliente

26. FOCO EN EL CLIENTE
• Diseño simple que resulte en procesos ágiles
(para Clientes y las personas)
• Diseño “pensado como el Cliente”
EFICIENCIA
• La información se ingresa una sola vez
• Automatización y centralización de tareas no
comerciales (especialización)
• Automatización de controles
POTENCIAR LA ACTIVIDAD
COMERCIAL
• Atención comercial disponible en todos los
canales
• Atención comercial rápida
• Generación de información para facilitar la
venta
MODELO DE GESTIÓN
• Diseño considerando la capacidad de decisión
de cada uno de los actores
• Diseño considerando las responsabilidades de
cada área
• Diseño pensado para la toma de decisiones y
la medición del desempeño de cada rol
Cuáles son los principios estratégicos del diseño de los
procesos de negocio para lograr la propuesta de valor?

27. Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos?
Datos Filiatorios
Datos Productos
Datos
Transaccionales
CRM
Gestión
Cobranza
Venta
Cruzada
Prod.
A
Prod.
B
Prod.
C
Prod.
D
CANALES
Cliente
¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales?

28. Clientes
Atención
personali-
zada
Sucursales
“Socios” de
Negocios
(en sentido
amplio)
Contac
Center
IVR y Call Center
Internet
Celular
Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.)
¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales?

29. 1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación de los colaboradores
4. Gestión por procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Decisiones basadas en hechos
8. Relaciones de mutuo beneficio con los
proveedores
---------------------
Los procesos deben ser modelados y mejorados tomando los principios de Calidad y mejora continua
a lo largo del tiempo
Procesos Mejora
Continua

30. Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las
oportunidades, si no...!

31. • Todos tenemos ideas
• No todas nuestras ideas pueden
ser negocios
• No todas las ideas de negocio
son ideas exitosas
Innovación
Además desarrollando la INNOVACIÓN

32. Idea
Invento
Innovación
Innovación

33. Innovación
Introducción al concepto de INNOVACIÓN
“Innovar es la realización de nuevas combinaciones (recombinaciones de
elementos materiales y cognitivos que anteriormente existían)”.
Schumpeter (1934)
“Innovar es la implementación de ideas que generan valor para el
consumidor y crecimiento económico para las empresas”.
Wilmot & Carlson 2006
“Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado”.
Michael Porter

34. Círculo de Raffler
$: Dinero
K: Capital
$K
Innovar no tiene que ver con crear tecnología. Innovar es crear valor.
Innovación
Investigar en la
transformación de recursos
en conocimiento
Innovar en transformar
conocimiento en dinero
Investigación

35. Debemos observar las necesidades latentes de clientes y prospectos… la innovación no surge de
preguntarle al cliente por sus necesidades explícitas.
La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”!
Necesidades
Explicitas
Satisfechas
Propuesta de
valor de la
organización
Necesidades de los
clientes y
consumidores
Necesidades
conocidas y
entendidas por el
cliente
Foco en superar expectativas de los clientes
Descubrir necesidades no
conocidas por el cliente
(INSIGHTS)
Proceso de
Diseño
Etnografía
Observación en terreno
Reconocimiento de
tendencias
Prototipado
Necesidades
Latentes
Sorprender a los clientes
(exceder expectativas)
INNOVACIÓN
Crear una propuesta de valor nueva para
el mercado
Fuente: Consulting Design adaptado de presentación de IGT.
Necesidades
Explicitas
Insatisfechas
Mejora Continua para la
excelencia operacional
Igualar la mejor oferta ya conocida del
mercado

36. Tecnología
Manejo de hardware, software, comunicaciones,
sistemas de gestión, base de datos, que
mediante su integración e interrelación operan
para lograr los objetivos estratégicos y generar
valor.

37. Tecnología
Procesos
Roles /
Actividades
Sistemas
Flujo / distribución
de información
¿Están alineados
con la
Estrategia?
La tecnología integra la información en los procesos de negocio, ayudando a las personas a la toma de
decisiones para el logro de los objetivos.

38. Flujo de la información
Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para pasar de un estadio de
“información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos permitirá movernos mas rápidamente y
EXCEDER la expectativas del cliente.
Producción
Ventas
Cuentas
Corrientes
Reclamos
Atención
de
Clientes
Compras
Cuentas
a Pagar
Activos
Finanzas
Mi Empresa
Mis Clientes

39. Valor de la información
Datos
Información
Conocimiento
Acciones
Resultados
Valor a nuestro Negocio
Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar hasta transformarse en un VALOR y
VENTAJA COMPETITIVA para nuestro NEGOCIO .

40. Ciclo de Desempeño
Los adecuados Procesos de Negocio harán que el Ciclo de Desempeño funcione en el sentido
correcto.
CLIENTES
CIRCULO
VIRTUOSO
Resultados
Oportunidades
Servicio
Los clientes son
la razón de ser de
una empresa.
Sin clientes no hay negocio.
Las remuneraciones
las pagan los
clientes.
El éxito en una empresa se
fundamenta en algo sencillo:
acierto en lo QUE HACE y
en CÓMO LO HACE.

41. Y al CLIENTE le interesa el mosaico, no las piezas que lo
forman!

42. Modelo de Gestión
Resumen.
Alineación con la Estrategia e interrelación entre...
ESTRATEGIA
PROCESOS
TECNOLOGÍA
PERSONAS -
ORGANIZACIÓN

43. Experiencias!

44. Diagnóstico de situación
Conociendo el Modelo de Gestión!.
(Nuestra metodología de abordaje)
• Análisis de los principales procesos de la organización.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacción de clientes internos y externos
• Relevamiento de sistemas informáticos.
• Aproximación a la cultura de la organización
• Identificación de personas claves.
• Management y estructura funcional de la organización.
• Identificación de oportunidades de mejora.
El negocio de la
empresa
La satisfacción
de clientes
externos e
internos
La visión, misión
y valores
Las ventajas
competitivas
Las principales
oportunidades
de mejora
Cualidades y
logros de la
organización
Los indicadores
de gestión y las
metas
Las
herramientas
informáticas
utilizadas

45. Problemas comúnmente encontrados en las empresas!
(Nuestra experiencia a lo largo de los años).
Los procesos de la
empresa no están
claramente definidos
ni documentados.
Existen procesos
engorrosos e
ineficientes.
No existen
mecanismos formales
para la medición de la
satisfacción de
clientes.
No existen indicadores
de gestión.
Desmotivación en las
personas.
Tareas y
responsabilidades de
cada rol confusas.
No esta del todo clara
la visión o estrategia
de la organización.
Existen problemas de
comunicación entre
las áreas.
La información se
encuentra duplicada
facilitando la
inconsistencia y
dificultando el análisis.
No se obtiene
fácilmente
información como
apoyo para la toma de
decisiones.
Los sistemas de
gestión no están
diseñados de acuerdo
a las necesidades de la
empresa.
Falta de trabajo en
equipo.
El emprendedor se
resiste a delegar
tareas llegando a su
límite de
incompetencia
La sucesión y la
integración de la
familia no están
claramente definidos

46. Modelo de negocio
Un modelo de negocio
describe los fundamentos
de cómo una organización
crea, desarrolla y captura
valor.

47. Bloques de construcción de un Modelo de Gestión

48. Construcción de un
Modelo de Gestión
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

49. Construcción de un
Modelo de Gestión
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.

50. Construcción de un
Modelo de Gestión
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.

51. Construcción de un
Modelo de Gestión
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.

52. Construcción de un
Modelo de Gestión
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.

53. Construcción de un
Modelo de Gestión
Recursos clave
Business Model Generation Book.

54. Construcción de un
Modelo de Gestión
Actividades clave
Business Model Generation Book.

55. Construcción de un
Modelo de Gestión
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.

56. Construcción de un
Modelo de Gestión
Estructura de costos
Business Model Generation Book.

57. Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes.
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas con
éxito a los clientes.
Relación con el
cliente
Se establecen y
mantienen con cada
segmento de clientes.
Canales de distribución y
comunicaciones
Las propuestas de valor se entregan a
los clientes a través de la
comunicación, la distribución y los
canales de venta.
Estructura de costos
Los elementos del modelo de negocio
dan como resultado la estructura de
costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de
los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valor.
Actividades clave
Mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales.
Recursos clave
Son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente.
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
Construcción de un
Modelo de Gestión

58. ¿Qué
ofrecemos?
$$$$$$$$
Alianzas Actividades
clave
¿Cómo lo
creamos?
Recursos
clave
Estructura de costes
¿Para quién
y de qué
forma?
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Cómo lo creamos? ¿Qué ofrecemos? ¿Para quién y de que
forma ?

59. $$$$$$$$
Alianzas Actividades
clave
Parte
lógica
Lado
izquierdo
Recursos
clave
Estructura de costes
Parte
emotiva
Lado
derecho
“Momento de la
verdad”
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
Cómo lo creamos? ¿Qué ofrecemos? ¿Para quién y de que
forma ?

60. Gestión Estratégica
Resumen.
La Gestión Estratégica es la herramienta para enfocar el Modelo de Gestión y con ello lograr los
Resultados Estratégicos.
MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
Misión (¿Porqué existimos?)
Valores (¿En qué creemos?)
Visión (¿Qué queremos ser?)
Estrategia (Nuestro Plan de juego)
Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)
Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)

61. Gestión Estratégica
…y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo para alinear el Modelo de Gestión...
The Execution Premium,
Por Robert S. Kaplan and David P. Norton

62. Gestión Estratégica
¡Y el Plan Comercial!
Estrategia
Mercado
Objetivo

63. Enfoque estratégico
Un ejemplo de enfoque estratégico (que llevan adelante los grandes líderes).
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Qué?
El círculo de oro
Todas las personas en una organización saben lo qué hacen.
Algunas saben como lo hacen (propuesta de valor, marco estratégico).
Casi nadie sabe por qué lo hacen mas allá del dinero o retorno.
Nos referimos a creencias.
Los líderes inspiradores se comunican desde adentro (¿por qué?).
Ejemplo de una empresa que vende computadoras:
¿Qué?: Nosotros fabricamos buenas computadores.
¿Cómo?: Están bien diseñadas y fáciles de usar.
En Apple el enfoque es el siguiente:
¿Por qué?: En todo lo que hacemos creemos en el cambio y evolución.
Creemos en un pensamiento diferente.
¿Cómo?: La manera que nos desafiamos es haciendo computadores bien diseñadas y fáciles de usar. Computadoras geniales.
Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción
http://excellentia.com.uy/sitio/index.php?mid=blog&func=ampliar&id=48

64. CAMBIO= CALIDAD X ACEPTABILIDAD
Gestión del cambio
Para lograr esos objetivos Estratégicos y un adecuado Modelo de Gestión debemos de trabajar en la
Gestión del Cambio.
¡Hay que
pensar
fuera de la
caja!
¡Vos
primero!

65. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
Las barreras críticas para la aceptación del cambio
involucran a las personas!

66. El cambio
estado permanente de las cosas.

67. Es global

68. Es constante

69. Es inevitable

70. Es estresante

71. evitar
No podemos
el cambio.
Pero podemos controlar
hacia el cambio.
nuestra actitud
Cambio

72. Aceptar que el cambio es una actitud!

73. Negación
• En el pasado todo era mejor
• No es en serio
• No puede suceder aquí
• Insensibilidad
• Actitud de que todo está igual
• Minimalizar los temas
• Reusarse a oir nueva información

74. • Enojo
• Pérdida y sentimientos de dolor
• Echarle la culpa a otros
• Alegar
• Enfermarse
• Dudar de las habilidades propias
Resistencia/Reacción

75. • ¿Qué sucederá conmigo?
• Ver posibilidades
• Clarificación de objetivos
• Ver los recursos
• Explorando alternativas
• Aprendiendo nuevas habilidades
Exploración

76. • ¿Hacia dónde me dirijo?
• Enfocado
• Trabajando en equipo
• Posee visión
• Cooperación
• Balanceado
Compromiso

77. El cambio puede ser difícil!

78. El cambio en las
personas
precedeel cambio organizacional.

79. El cambio genera negatividad!

80. Esa negatividad puede ser contagiosa!

81. Qué se puede hacer para enfrentar el cambio?

82. áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
• Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
• Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
• Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
• Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
• Definir visión y dirección del cambio claramente.
• El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
• Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4. Grado de inversión en la gestión del cambio:
• Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas
como las inesperadas en el curso del proyecto.
• Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados.
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
• Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
• Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio.

83. Gestión del cambio
La gestión del cambio entonces debe atender en forma simultánea…
Liderazgo
ValoresMisión y Estrategia
Valores y Necesidades
Individuales
Roles y Habilidades Motivación
Prácticas de Gestión
Estructura Sistemas, Políticas y
Procesos (inc. RRHH)
Clima
Fuente: Adaptado por Deloitte

84. Gestión del cambio
Además debemos determinar la profundidad de la transformación para dimensionar su impacto en
la organización.
MODELO
OBJETIVO
¿Que Buscamos?
IMPACTOS /
NIVELES DEL
CAMBIO

85. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Resistencia del personal
Inadecuado Apoyo Organizacional
Expectativas no realistas
Mala gestión del proyecto
Urgencia del cambio no clara
Habilidades inadecuadas equipo líder
Mala gestión del cambio
Falta de visión por procesos
Perspectiva tecnológica no integrada
82%
72%
65%
54%
46%
44%
44%
43%
41%
36%
Porcentaje de Organizaciones
Alcance no definido
Fuente: Deloitte
Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas…
Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:

86. Motivación?

87. Liderazgo
Resumen.
Las transformaciones requieren una alineación de toda la organización
PROCEOS

88. Transformación
Resumen.
Las transformaciones hacen que las personas transiten por diferentes actitudes frente al cambio.
PROCEOS
Negación
Resistencia/Reacción Exploración
Compromiso

89. Transformación
Resumen.
Las transformaciones llevan además un tiempo de maduración, evolucionando de…
• No Conocer
• No Poder
• No Querer

90. Conclusiones

91. Estamos ante un mundo cada
vez más interconectado ante un
sistema en red cada día más
complejo y robusto.
Interconectividad

92. La dinámica del cambio y el
caos de vivir en sistemas
complejos influyen en nuestro
modo de vivir, relacionarnos y
hacer negocios.
Sistemas complejos

93. Emergiendo hacia estructuras
abiertas de
innovación, producción y
convivencia.
Dejando atrás las rígidas
estructuras de la era industrial.
Estructuras abiertas

94. Analicemos nuestro propio
modelo de negocio.
Diseñemos nuevos
modelos, experimentemos, idee
mos, juguemos.
Modelo de negocio

95. Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento
táctico para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS!

96. Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio!
Business Model Generation Book.
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS

97. • Co-Creando en Equipo.
• Usando diferentes
Perspectivas.
• Enfocando en el Cliente.
Equipo

98. Hábitos
Atracción
Presión
Cultura
Estrategia MercadosRecursos
Tiempo
Objetivos
Gestión
Logrando la transformación de las organizaciones a
través de un proceso continuo de Desarrollo!
Competitivo

99. ORGANIZACIÓN
C
L
I
E
N
T
E
S
P
E
R
S
O
N
A
S
GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN
PROCESOS DE NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Organización
Recordando que toda organización se sustenta en 2 pilares:
Con una buena fundación de:

100. PLAN LÍDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LÍDERES
LÍDERES
LÍDERES
LÍDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIÓN
ACCIÓN
ACCIÓN
RECURSOS
ACCIÓNRECURSOS
ACCIÓN
RECURSOS
Éxito
Confusión
Ansiedad
Lentitud
Frustración
Sueños
Para finalizar… no basta sólo con un buen Modelo de
Gestión y Proceso Estratégico!

101. La semilla del
fracaso esta
sembrada en el
éxito cuando el
éxito se define
como un destino.
Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su
Libro, los siguientes comportamientos:
ACTITUD +
EQUIPO
MEJORA
CONTINUA
YO
DUEÑO
ÉXITO
LOGRO

102. ¡Gracias!
www.excellentia.com.uy
La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
“Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio”.
Si lo oigo, lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo.

103. Excellentia
www.excellentia.com.uy
Metodología, Conocimiento y Orientación para la
Transformación Empresarial