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Estrategia, Gobierno, Modelo de Gestión . Alineación de Procesos, Personas y Tecnlogía
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Estrategia, Gobierno, Modelo de Gestión . Alineación de Procesos, Personas y Tecnlogía

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La importancia de alinear la Estrategia con el Modelo de Gestión a través de los Procesos, las Personas y la Tecnología, partiendo de la propuesta de Valor y del plan estratégico. …

La importancia de alinear la Estrategia con el Modelo de Gestión a través de los Procesos, las Personas y la Tecnología, partiendo de la propuesta de Valor y del plan estratégico.
Un negocio exitoso puede llegar a su límite de incompetencia debido a su modelo de gestión.
Actuar en forma rápida permite posicionarnos a un siguiente nivel.

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  • muy buena presentacion, se podra acceder a una copia?
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  • Excelente presentación Jorge, muy interesante y bien manejados los conceptos. Me podrías regalar una copia. Gracias.
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  • Hola Jorge, excelente presentación, me podrías regalar copia, de verdad me serviría muchisimo.

    Gracias.
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  • Estimado excelente presentación, me podría ayudar enviando archivo a mi correo cristhianll@hotmail.com, por favor para mejorar mis conocimientos en el tema, y felicitarlo por un buen trabajo. Cristhian
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  • 1. Modelo de Gestión www.excellentia.com.uy Disertante Jorge Rodríguez Grecco Director de Excellentia Consultores Ex Vice - Presidente de Citibank Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial Mentor de Endeavor Miembro del Consejo Directivo de DESEM y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio. “Transformando las Organizaciones”
  • 2. Bienvenidos Se tratarán algunos factores fundamentales que en toda organización, muchas veces son dejados de lado: ¿Cuál es la estrategia de mi empresa? ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que los lleva a cabo, ¿están alineados con la estrategia? Sabemos que lo único permanente es el cambio, ¿qué hacemos al respecto? www.excellentia.com.uy Metodología, Conocimiento y Orientación para la Transformación Empresarial ESTRATEGIA PROCESOS TECNOLOGÍAPERSONAS Charla sobre Modelo de Gestión y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio. ------------
  • 3. Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con:  La dirección estratégica  El gobierno corporativo  La organización  Los procesos  La tecnología  La gestión del cambio ------------- ------------- -------------
  • 4. pregunta antes de empezar
  • 5. DEFINICIÓN-------------------------------- “Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” RAE Empresa
  • 6. En realidad una empresa son personas
  • 7. ….que requieren de un modelo de gestión MODELO DE GESTIÓN --------------------------------- Un modelo de gestión describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor
  • 8. prácticas principales para un buen modelo de gestión ESTRATEGIA EJECUCIÓN CULTURA ESTRUCTURA MODELO GESTIÓN Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus operaciones sean ejecutadas con excelencia. Cultura. Hay que crear una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen una cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen. Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central.
  • 9. Conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa: Accionistas, Directorio y Alta Administración. --------------------- Gobierno corporativo
  • 10. cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia y el Gobierno Corporativo? • El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de la estrategia y su Gobierno Corporativo. • Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las siguientes preguntas: ¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? ¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? ¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
  • 11. públicos interesados en una empresa Negocio / Empresa Gobierno Empleados Propietarios Comunidad Activistas Ciudadanos particulares Miembros del Consejo Público en general Grupos cívicos Local Consumidores Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz Activistas sociales Consumidores en general Antiguos Empleados Autónomo Grupos Medioambientales Responsabilidades del producto Grupos institucionales Asoc./Sindicatos Nacional
  • 12. Mecanismos Externos Privados Mecanismos Internos OPERACIÓN Mecanismos Externos Regulatorios Delegan Reportan Controles Internos Nómina Asesora monitorea Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Accionistas Directorio Ejecutivos Leyes y regulaciones Estándares: Contables Auditoría Stakeholders Mercados (por control) Reputación Gobierno corporativo
  • 13. Qué se entiende por Dirección Estratégica? DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ------------ La Dirección Estratégica es el procesopor el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
  • 14. Han incorporado la Dirección Estratégica y han asumido el reto de la Mejora Continua y la Innovación • Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Sino… Si son buenas o son malas... y las buenas son aquellas que: Qué distingue a unas organizaciones de otras?
  • 15. Cómo es el Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico? Foto Análisis histórico Análisis FODA Estrategia general Acciones estratégicas Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas MISIÓN VISIÓN compartida Matriz FODA PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN Proceso
  • 16. Plan estratégico ¿Quiénes somos? ¿De dónde venimos? ¿A dónde vamos? ¿Dónde diablos estamos? MISIÓN VISIÓN FODA
  • 17. Plan estratégico
  • 18. PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL Éxito del cliente Expectativas del Cliente PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GERENCIA ESTRATÉGICA GERENCIA POR INSTRUCCIONES GERENCIA POR OBJETIVOS GERENCIA POR VALORES Necesidades del Cliente tendencias sobre la Dirección Estratégica que deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión
  • 19. ESTRATEGIA PROCESOS TECNOLOGÍAPERSONAS Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la visión, misión y valores. Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivos propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro de los objetivos. El modelo de gestión
  • 20. Qué debemos tener presente en el Modelo de Gestión para lograr la visión en términos de PROCESOS, TECNOLOGÍA y ORGANIZACIÓN? Foco Estratégico TIEMPO META Acciones estratégicas ¿Dónde estamos hoy? Visión de dónde quiero estar a 5 años desde hoy
  • 21. Una organización es un conjunto de personas que mediante el trabajo en equipo opera sobre los recursos para generar valor agregado. ------------------------------ Organización
  • 22. El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura organizacional que lleve adelante los resultados estratégicos Directorio Gerente Administración Compras Contabilidad Finanzas Sistemas Ventas Marketing Fuerza Comercial Logística Almacenes Flota RRHH Operaciones Producción Calidad Asesores Estructura Organizacional
  • 23. Directorio Gerente Administración Compras Contabilidad Finanzas Sistemas Ventas Marketing Fuerza Comercial Logística Almacenes Flota RRHH Operaciones Producción Calidad Asesores Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través de diferentes comités, bajo el marco de políticas de la empresa, logrando respetar las líneas de reporte, y a la vez actuando multidisciplinariamente para el logro de los resultados estratégicos. COMITÉS • Estrategia • Comercial • Compras • Calidad • Sistemas • RRHH • Seguridad POLÍTICAS • Compras • Ética • RRHHMarco de Políticas – Alineación e Integración Estructura Organizacional
  • 24. Secuencia de actividades requeridas para hacer realidad la propuesta de valor. ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 Procesos
  • 25. SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Resultado del Servicio (Qué damos) Proceso del Servicio (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN PROFUNDIZACIÓN RETENCIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA Comportamientosdelcliente Característicasdelservicio Diseño de los Procesos Centro en el Cliente
  • 26. FOCO EN EL CLIENTE • Diseño simple que resulte en procesos ágiles (para Clientes y las personas) • Diseño “pensado como el Cliente” EFICIENCIA • La información se ingresa una sola vez • Automatización y centralización de tareas no comerciales (especialización) • Automatización de controles POTENCIAR LA ACTIVIDAD COMERCIAL • Atención comercial disponible en todos los canales • Atención comercial rápida • Generación de información para facilitar la venta MODELO DE GESTIÓN • Diseño considerando la capacidad de decisión de cada uno de los actores • Diseño considerando las responsabilidades de cada área • Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño de cada rol Cuáles son los principios estratégicos del diseño de los procesos de negocio para lograr la propuesta de valor?
  • 27. Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? Datos Filiatorios Datos Productos Datos Transaccionales CRM Gestión Cobranza Venta Cruzada Prod. A Prod. B Prod. C Prod. D CANALES Cliente ¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales?
  • 28. Clientes Atención personali- zada Sucursales “Socios” de Negocios (en sentido amplio) Contac Center IVR y Call Center Internet Celular Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.) ¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales?
  • 29. 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación de los colaboradores 4. Gestión por procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Decisiones basadas en hechos 8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores --------------------- Los procesos deben ser modelados y mejorados tomando los principios de Calidad y mejora continua a lo largo del tiempo Procesos Mejora Continua
  • 30. Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!
  • 31. • Todos tenemos ideas • No todas nuestras ideas pueden ser negocios • No todas las ideas de negocio son ideas exitosas Innovación Además desarrollando la INNOVACIÓN
  • 32. Idea Invento Innovación Innovación
  • 33. Innovación Introducción al concepto de INNOVACIÓN “Innovar es la realización de nuevas combinaciones (recombinaciones de elementos materiales y cognitivos que anteriormente existían)”. Schumpeter (1934) “Innovar es la implementación de ideas que generan valor para el consumidor y crecimiento económico para las empresas”. Wilmot & Carlson 2006 “Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado”. Michael Porter
  • 34. Círculo de Raffler $: Dinero K: Capital $K Innovar no tiene que ver con crear tecnología. Innovar es crear valor. Innovación Investigar en la transformación de recursos en conocimiento Innovar en transformar conocimiento en dinero Investigación
  • 35. Debemos observar las necesidades latentes de clientes y prospectos… la innovación no surge de preguntarle al cliente por sus necesidades explícitas. La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”! Necesidades Explicitas Satisfechas Propuesta de valor de la organización Necesidades de los clientes y consumidores Necesidades conocidas y entendidas por el cliente Foco en superar expectativas de los clientes Descubrir necesidades no conocidas por el cliente (INSIGHTS) Proceso de Diseño Etnografía Observación en terreno Reconocimiento de tendencias Prototipado Necesidades Latentes Sorprender a los clientes (exceder expectativas) INNOVACIÓN Crear una propuesta de valor nueva para el mercado Fuente: Consulting Design adaptado de presentación de IGT. Necesidades Explicitas Insatisfechas Mejora Continua para la excelencia operacional Igualar la mejor oferta ya conocida del mercado
  • 36. Tecnología Manejo de hardware, software, comunicaciones, sistemas de gestión, base de datos, que mediante su integración e interrelación operan para lograr los objetivos estratégicos y generar valor.
  • 37. Tecnología Procesos Roles / Actividades Sistemas Flujo / distribución de información ¿Están alineados con la Estrategia? La tecnología integra la información en los procesos de negocio, ayudando a las personas a la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
  • 38. Flujo de la información Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para pasar de un estadio de “información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente. Producción Ventas Cuentas Corrientes Reclamos Atención de Clientes Compras Cuentas a Pagar Activos Finanzas Mi Empresa Mis Clientes
  • 39. Valor de la información Datos Información Conocimiento Acciones Resultados Valor a nuestro Negocio Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA para nuestro NEGOCIO .
  • 40. Ciclo de Desempeño Los adecuados Procesos de Negocio harán que el Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto. CLIENTES CIRCULO VIRTUOSO Resultados Oportunidades Servicio Los clientes son la razón de ser de una empresa. Sin clientes no hay negocio. Las remuneraciones las pagan los clientes. El éxito en una empresa se fundamenta en algo sencillo: acierto en lo QUE HACE y en CÓMO LO HACE.
  • 41. Y al CLIENTE le interesa el mosaico, no las piezas que lo forman!
  • 42. Modelo de Gestión Resumen. Alineación con la Estrategia e interrelación entre... ESTRATEGIA PROCESOS TECNOLOGÍA PERSONAS - ORGANIZACIÓN
  • 43. Experiencias!
  • 44. Diagnóstico de situación Conociendo el Modelo de Gestión!. (Nuestra metodología de abordaje) • Análisis de los principales procesos de la organización. • Indicadores de gestión. • Satisfacción de clientes internos y externos • Relevamiento de sistemas informáticos. • Aproximación a la cultura de la organización • Identificación de personas claves. • Management y estructura funcional de la organización. • Identificación de oportunidades de mejora. El negocio de la empresa La satisfacción de clientes externos e internos La visión, misión y valores Las ventajas competitivas Las principales oportunidades de mejora Cualidades y logros de la organización Los indicadores de gestión y las metas Las herramientas informáticas utilizadas
  • 45. Problemas comúnmente encontrados en las empresas! (Nuestra experiencia a lo largo de los años). Los procesos de la empresa no están claramente definidos ni documentados. Existen procesos engorrosos e ineficientes. No existen mecanismos formales para la medición de la satisfacción de clientes. No existen indicadores de gestión. Desmotivación en las personas. Tareas y responsabilidades de cada rol confusas. No esta del todo clara la visión o estrategia de la organización. Existen problemas de comunicación entre las áreas. La información se encuentra duplicada facilitando la inconsistencia y dificultando el análisis. No se obtiene fácilmente información como apoyo para la toma de decisiones. Los sistemas de gestión no están diseñados de acuerdo a las necesidades de la empresa. Falta de trabajo en equipo. El emprendedor se resiste a delegar tareas llegando a su límite de incompetencia La sucesión y la integración de la familia no están claramente definidos
  • 46. Modelo de negocio Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor.
  • 47. Bloques de construcción de un Modelo de Gestión
  • 48. Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  • 49. Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  • 50. Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  • 51. Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 52. Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  • 53. Construcción de un Modelo de Gestión Recursos clave Business Model Generation Book.
  • 54. Construcción de un Modelo de Gestión Actividades clave Business Model Generation Book.
  • 55. Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  • 56. Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costos Business Model Generation Book.
  • 57. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes. Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes. Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta. Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor. Actividades clave Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales. Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente. Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book. Construcción de un Modelo de Gestión
  • 58. ¿Qué ofrecemos? $$$$$$$$ Alianzas Actividades clave ¿Cómo lo creamos? Recursos clave Estructura de costes ¿Para quién y de qué forma? Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Fuente: www.businessmodelgeneration.com Cómo lo creamos? ¿Qué ofrecemos? ¿Para quién y de que forma ?
  • 59. $$$$$$$$ Alianzas Actividades clave Parte lógica Lado izquierdo Recursos clave Estructura de costes Parte emotiva Lado derecho “Momento de la verdad” Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Fuente: www.businessmodelgeneration.com Cómo lo creamos? ¿Qué ofrecemos? ¿Para quién y de que forma ?
  • 60. Gestión Estratégica Resumen. La Gestión Estratégica es la herramienta para enfocar el Modelo de Gestión y con ello lograr los Resultados Estratégicos. MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?) Visión (¿Qué queremos ser?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)
  • 61. Gestión Estratégica …y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo para alinear el Modelo de Gestión... The Execution Premium, Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
  • 62. Gestión Estratégica ¡Y el Plan Comercial! Estrategia Mercado Objetivo
  • 63. Enfoque estratégico Un ejemplo de enfoque estratégico (que llevan adelante los grandes líderes). ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué? El círculo de oro Todas las personas en una organización saben lo qué hacen. Algunas saben como lo hacen (propuesta de valor, marco estratégico). Casi nadie sabe por qué lo hacen mas allá del dinero o retorno. Nos referimos a creencias. Los líderes inspiradores se comunican desde adentro (¿por qué?). Ejemplo de una empresa que vende computadoras: ¿Qué?: Nosotros fabricamos buenas computadores. ¿Cómo?: Están bien diseñadas y fáciles de usar. En Apple el enfoque es el siguiente: ¿Por qué?: En todo lo que hacemos creemos en el cambio y evolución. Creemos en un pensamiento diferente. ¿Cómo?: La manera que nos desafiamos es haciendo computadores bien diseñadas y fáciles de usar. Computadoras geniales. Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción http://excellentia.com.uy/sitio/index.php?mid=blog&func=ampliar&id=48
  • 64. CAMBIO= CALIDAD X ACEPTABILIDAD Gestión del cambio Para lograr esos objetivos Estratégicos y un adecuado Modelo de Gestión debemos de trabajar en la Gestión del Cambio. ¡Hay que pensar fuera de la caja! ¡Vos primero!
  • 65. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008. Las barreras críticas para la aceptación del cambio involucran a las personas!
  • 66. El cambio estado permanente de las cosas.
  • 67. Es global
  • 68. Es constante
  • 69. Es inevitable
  • 70. Es estresante
  • 71. evitar No podemos el cambio. Pero podemos controlar hacia el cambio. nuestra actitud Cambio
  • 72. Aceptar que el cambio es una actitud!
  • 73. Negación • En el pasado todo era mejor • No es en serio • No puede suceder aquí • Insensibilidad • Actitud de que todo está igual • Minimalizar los temas • Reusarse a oir nueva información
  • 74. • Enojo • Pérdida y sentimientos de dolor • Echarle la culpa a otros • Alegar • Enfermarse • Dudar de las habilidades propias Resistencia/Reacción
  • 75. • ¿Qué sucederá conmigo? • Ver posibilidades • Clarificación de objetivos • Ver los recursos • Explorando alternativas • Aprendiendo nuevas habilidades Exploración
  • 76. • ¿Hacia dónde me dirijo? • Enfocado • Trabajando en equipo • Posee visión • Cooperación • Balanceado Compromiso
  • 77. El cambio puede ser difícil!
  • 78. El cambio en las personas precedeel cambio organizacional.
  • 79. El cambio genera negatividad!
  • 80. Esa negatividad puede ser contagiosa!
  • 81. Qué se puede hacer para enfrentar el cambio?
  • 82. áreas de trabajo para la aceptación del cambio: 2. Los métodos formales de gestión del cambio: • Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. • Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. • Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción. 3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: • Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. • Definir visión y dirección del cambio claramente. • El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. • Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio. 4. Grado de inversión en la gestión del cambio: • Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. • Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados. 1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: • Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. • Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio.
  • 83. Gestión del cambio La gestión del cambio entonces debe atender en forma simultánea… Liderazgo ValoresMisión y Estrategia Valores y Necesidades Individuales Roles y Habilidades Motivación Prácticas de Gestión Estructura Sistemas, Políticas y Procesos (inc. RRHH) Clima Fuente: Adaptado por Deloitte
  • 84. Gestión del cambio Además debemos determinar la profundidad de la transformación para dimensionar su impacto en la organización. MODELO OBJETIVO ¿Que Buscamos? IMPACTOS / NIVELES DEL CAMBIO
  • 85. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Resistencia del personal Inadecuado Apoyo Organizacional Expectativas no realistas Mala gestión del proyecto Urgencia del cambio no clara Habilidades inadecuadas equipo líder Mala gestión del cambio Falta de visión por procesos Perspectiva tecnológica no integrada 82% 72% 65% 54% 46% 44% 44% 43% 41% 36% Porcentaje de Organizaciones Alcance no definido Fuente: Deloitte Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas… Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:
  • 86. Motivación?
  • 87. Liderazgo Resumen. Las transformaciones requieren una alineación de toda la organización PROCEOS
  • 88. Transformación Resumen. Las transformaciones hacen que las personas transiten por diferentes actitudes frente al cambio. PROCEOS Negación Resistencia/Reacción Exploración Compromiso
  • 89. Transformación Resumen. Las transformaciones llevan además un tiempo de maduración, evolucionando de… • No Conocer • No Poder • No Querer
  • 90. Conclusiones
  • 91. Estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto. Interconectividad
  • 92. La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios. Sistemas complejos
  • 93. Emergiendo hacia estructuras abiertas de innovación, producción y convivencia. Dejando atrás las rígidas estructuras de la era industrial. Estructuras abiertas
  • 94. Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, idee mos, juguemos. Modelo de negocio
  • 95. Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento táctico para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS!
  • 96. Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio! Business Model Generation Book. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS
  • 97. • Co-Creando en Equipo. • Usando diferentes Perspectivas. • Enfocando en el Cliente. Equipo
  • 98. Hábitos Atracción Presión Cultura Estrategia MercadosRecursos Tiempo Objetivos Gestión Logrando la transformación de las organizaciones a través de un proceso continuo de Desarrollo! Competitivo
  • 99. ORGANIZACIÓN C L I E N T E S P E R S O N A S GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN PROCESOS DE NEGOCIO Y TECNOLOGÍA POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Organización Recordando que toda organización se sustenta en 2 pilares: Con una buena fundación de:
  • 100. PLAN LÍDERES PLAN PLAN PLAN PLAN PERSONAS PERSONAS LÍDERES LÍDERES LÍDERES LÍDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS RECURSOS ACCIÓN ACCIÓN ACCIÓN RECURSOS ACCIÓNRECURSOS ACCIÓN RECURSOS Éxito Confusión Ansiedad Lentitud Frustración Sueños Para finalizar… no basta sólo con un buen Modelo de Gestión y Proceso Estratégico!
  • 101. La semilla del fracaso esta sembrada en el éxito cuando el éxito se define como un destino. Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su Libro, los siguientes comportamientos: ACTITUD + EQUIPO MEJORA CONTINUA YO DUEÑO ÉXITO LOGRO
  • 102. ¡Gracias! www.excellentia.com.uy La mejor manera de predecir el futuro es creándolo. “Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio”. Si lo oigo, lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo.
  • 103. Excellentia www.excellentia.com.uy Metodología, Conocimiento y Orientación para la Transformación Empresarial

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