Alineación del Modelo Gestión con la Estrategia, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio

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La importancia dentro de Modelo de Gestión de alinear los Procesos, la Tecnología y la Estructura Organizacional con la Estrategia, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio.

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Alineación del Modelo Gestión con la Estrategia, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio

  1. 1. BIENVENIDOS Charla sobre Modelo de Gestión y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio. Se tratarán algunos factores fundamentales que en toda PROCESOS organización, muchas veces son dejados de lado: ¿Cuál es la estrategia de mi empresa? ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que los lleva a cabo, ¿están alineados con la estrategia? ESTRATEGIA Sabemos que lo único permanente es el cambio, ¿qué hacemos al respecto? PERSONAS TECNOLOGÍA Director de Excellentia Consultores Ex Vice - Presidente de Citibank Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial Disertante Mentor de Endeavor Jorge Rodríguez Grecco Miembro del Consejo Directivo de DESEMMiércoles 30 de noviembre de 08:30 a 11:00hs. Metodología, Conocimiento y Orientación08:30 – 09:00 – Acreditaciones para la Transformación Empresarial09:00 – 11:00 – Charla Modelo de GestiónHotel Cala Di Volpe [Rbla. Mahatma Gandhi y Parva www.excellentia.com.uyDomus]
  2. 2. Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares delModelo de Gestión y su interrelación y correlación con :  El gobierno corporativo  La organización  La gestión del cambio  La dirección estratégica  Los procesos  La tecnología
  3. 3. ¿Qué es un modelo de gestión?Un modelo de gestión describe la lógica de cómo unaorganización crea, entrega y captura valor
  4. 4. LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus CULTURA operaciones sean ejecutadas con excelencia. MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen unaESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen.
  5. 5. GOBIERNO CORPORATIVO Conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa: Accionistas, Directorio y Alta
  6. 6. ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia y el Gobierno Corporativo?•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación dela estrategia y su Gobierno Corporativo.•Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder lassiguientes preguntas: •¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? •¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? •¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
  7. 7. Públicos interesados en una empresa Nacional Antiguos Empleados Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos Local Activistas Negocio / Empresa Público en general Ciudadanos particulares GruposMedioambientales Comunidad Propietarios Grupos institucionales Consumidores Grupos cívicos Miembros del Consejo Consumidores Responsabilidades Activistas en general del producto sociales Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
  8. 8. Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Mecanismos Internos Mecanismos Mecanismos Accionistas Externos Externos Privados Delegan Regulatorios Directorio Leyes y Stakeholders regulaciones Mercados Nomina Reportan Estándares: (por control) Asesora Contables monitorea Auditoría Reputación Ejecutivos Controles Internos OPERACIÓN
  9. 9. ¿Qué se entiende porDirección Estratégica? La Dirección Estratégica es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
  10. 10. ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras?Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Dirección Sino… Si son buenas o son malas Han incorporado la Estratégica y han asumido el reto de la ... y las buenas son aquellas que: Mejora Continua y la Innovación
  11. 11. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Análisis Análisis Foto histórico FODA MISIÓN Problemas Estrategia Soluciones estratégicos general estratégicas Proceso VISIÓN compartida Factores clave Grupos Áreas clave externos implicados internas Matriz FODA Decisiones Acciones Líneas estratégicas estratégicas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN
  12. 12. ¿Dónde diablos estamos? ¿Adónde vamos? FODA ¿De dónde venimos? Visión¿Quiénes somos? Misión
  13. 13. Claro, Mafalda, p or supuesto. Y, ¿hacia dóndeDecime, mamá, ¿nosotros la llevamos?llevamos… …una vida decente?
  14. 14. Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica quedeben ser tenidas en cuenta en el Modelo de GestiónPLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN GERENCIACONVENCIONAL ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Necesidades Expectativas Éxito del Cliente del Cliente del cliente GERENCIA POR GERENCIA POR GERENCIA PORINSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
  15. 15. El modelo de gestión Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los Procesos procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la visión, misión y valores. Estrategia Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivosTecnología Personas propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro de los objetivos.
  16. 16. ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de Gestión para lograr la visión en términos de PROCESOS , TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN? META Visión de donde quiero estar a 5 años desde hoy Acciones estratégicas ¿Dónde estamos hoy? TIEMPO Foco Estratégico
  17. 17. Organización personas que Una organización es un conjunto de mediante el trabajo en equipo opera sobre los recursos para generar valor agregado.
  18. 18. El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructuraorganizacional que lleve adelante los resultados estratégicos Directorio Gerente Calidad Asesores Administración Ventas Logística RRHH Compras Marketing Almacenes Contabilidad Fuerza Flota Finanzas Comercial Sistemas
  19. 19. Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través dediferentes comités, bajo el marco de políticas de la empresa, logrando respetar laslíneas de reporte, y a la vez actuando multidisciplinariamente para el logro de los resultados estratégicos Directorio COMITÉS • Estrategia Gerente • Comercial • Compras Calidad Asesores • Calidad • Sistemas • RRHH Administración Ventas Logística RRHH • Seguridad Compras Marketing Almacenes POLÍTICAS Contabilidad Finanzas Fuerza Comercial Flota • Compras • Ética Sistemas • RRHH Marco de Políticas
  20. 20. PROCESOS ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD 1 2 3 Secuencia de actividadesrequeridas para hacer realidad la propuesta de valor
  21. 21. El diseño de los procesos de negocio impacta en “los momentos de la verdad” con el cliente SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Comportamientos del clienteCaracterísticas del servicio RETENCIÓN Resultado del Servicio (Qué damos) Centro en el PROFUNDIZACIÓN Cliente Proceso del Servicio (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA
  22. 22. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño delos procesos de negocio para lograr la propuesta de valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad  Diseño simple que resulte en  Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas)  Atención comercial rápida  Diseño “pensando como el  Generación de información para Cliente” facilitar la venta Eficiencia Modelo de Gestión  La información se ingresa una  Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores  Automatización y centralización  Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización)  Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño  Automatización de controles de cada rol
  23. 23. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño delos procesos de negocio para lograr la propuesta de valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad  Diseño simple que resulte en  Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas)  Atención comercial rápida  Diseño “pensando como el  Generación de información para Cliente” facilitar la venta Eficiencia Modelo de Gestión  La información se ingresa una  Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores  Automatización y centralización  Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización)  Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño  Automatización de controles de cada rol
  24. 24. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos?¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales? Datos Filiatorios Prod. Prod. Venta Datos Cruzada Productos A B CANALES Cliente Gestión Cobranza Datos Transaccionales Prod. Prod. CRM C D
  25. 25. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.) ¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales? Atención Personalizada IVR y Call Center Contact Internet Center Clientes Sucursales Celular “Socios” de Negocios (en sentido amplio)
  26. 26. Los procesos deben ser modelados ymejorados tomando los principios de Calidad y mejora continua a lo largo del tiempo1. Enfoque al cliente2. Liderazgo3. Participación de los colaboradores4. Gestión por procesos5. Enfoque de sistema para la gestión6. Mejora continua7. Decisiones basadas en hechos8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores
  27. 27. Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y lasoportunidades, si no...!
  28. 28. Además desarrollando la INNOVACIÓNTodos tenemos ideasNo todas nuestras ideas pueden ser negociosNo todas las ideas de negocio son ideas exitosas
  29. 29. Idea InnovaciónInvento
  30. 30. Introducción al concepto de innovación“Innovar es la realización de nuevas combinaciones(recombinaciones de elementos materiales y cognitivos queanteriormente existían) Schumpeter (1934)“Innovar es la implementación de ideas que generan valor para elconsumidor y crecimiento económico para las empresas.” Wilmot & Carlson 2006“Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado” Michael Porter
  31. 31. Innovar no tiene que ver con crear tecnología. Innovar es crear valor. InvestigaciónInvestigar en la Innovar entransformación transformarde recursos en K $ conocimientoconocimiento en dinero Circulo de Raffler $ : Dinero K : Capital
  32. 32. La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”. Debemos observar las necesidades latentes de clientes y prospectos…la innovación no surge de preguntarle al cliente por sus necesidades explícitas Foco en superar expectativas de los clientes Descubrir necesidades no Sorprender a los clientes conocidas por el cliente (exceder expectativas) (INSIGHTS)Proceso de Necesidades INNOVACIÓNDiseño Crear una propuesta de valor nueva Latentes para el mercadoEtnografíaObservación en terrenoReconocimiento de Necesidadestendencias Explicitas Mejora Continua para laPrototipado excelencia operacional Insatisfechas Igualar la mejor oferta ya conocidaNecesidades del mercadoconocidas yentendidas por elcliente Necesidades Explicitas Satisfechas Necesidades de Propuesta de los clientes y valor de la Fuente: Consulting Design adaptado consumidores organización de presentación de IGT.
  33. 33. Tecnología Manejo dehardware, software, comunicaciones, siste mas de gestión, base de datos, que mediante su integración e interrelación operan para lograr los objetivos estratégicos y generar valor.
  34. 34. La tecnología integra la información en los procesosde negocio, ayudando a las personas a la toma dedecisiones para el logro de los objetivos Procesos ¿Están alineados con la Roles / Estrategia? Actividades Sistemas Flujo/ distribución de información
  35. 35. Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio parapasar de un estadio de “información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente Mis Clientes Compras Finanzas Cuentas Corrientes Atención de Clientes Activos Ventas Reclamos Cuentas a Pagar Producción Mi Empresa
  36. 36. Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA para nuestro NEGOCIO Datos Valor a nuestro Negocio Información Resultados Conocimiento Acciones
  37. 37. Los adecuados procesos de Negocio, harán que elCiclo de Desempeño funcione en el sentido correcto CLIENTES. Resultados Servicio CIRCULO VIRTUOSO ... Los clientes son la razón de ser de una empresa Las remuneraciones las pagan los Oportunidades clientes
  38. 38. Resumen: Modelo de Gestión Alineación con la Estrategia e interrelación entre... PROCESOS TECNOLOGIA PERSONAS - OrganizaciónESTRATEGIA
  39. 39. Experiencias
  40. 40. Conociendo el Modelo de Gestión (nuestra metodología de abordaje) Diagnóstico de situación La satisfacción de clientes externos e Análisis de los principales procesos de la organización. Las internos La Indicadores de gestión. herramientas informáticas visión, misión y valores utilizadas Satisfacción de clientes internos y externos Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores El negocio de la empresa de gestión y las Las ventajas Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas Identificación de personas claves. Cualidades y Management y estructura funcional de la organización. logros de la organización Las principales oportunidades de mejora Identificación de oportunidades de mejora.
  41. 41. Problemas comúnmente encontrados en las empresas (nuestra experiencia a lo largo de los años) Los procesos de la No existen mecanismos Existen procesos empresa no están formales para la No existen indicadores engorrosos eclaramente definidos ni medición de la de gestión. ineficientes. documentados. satisfacción de clientes. Tareas y No esta del todo clara Existen problemas de Desmotivación en las responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las personas. cada rol confusas. la organización. áreas. La información se Los sistemas de gestión No se obtiene encuentra duplicada no están diseñados de fácilmente información Falta de trabajo en facilitando la acuerdo a las como apoyo para la equipo. inconsistencia y necesidades de la toma de decisiones.dificultando el análisis. empresa. El emprendedor se La sucesión y la resiste a delegar tareas integración de la llegando a su límite de familia no están incompetencia claramente definidos
  42. 42. Un modelo de negocio describe losfundamentos de cómo una organizacióncrea, desarrolla y captura valor.
  43. 43. 9Bloques deconstrucciónde un ModeloDe Gestión
  44. 44. Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book.
  45. 45. Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book.
  46. 46. Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book.
  47. 47. Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el clienteBusiness Model Generation Book.
  48. 48. Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book.
  49. 49. Construcción de un Modelo de Gestión Recursos claveBusiness Model Generation Book.
  50. 50. Construcción de un Modelo de Gestión Actividades claveBusiness Model Generation Book.
  51. 51. Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book.
  52. 52. Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costosBusiness Model Generation Book.
  53. 53. Construcción de un Modelo de Gestión 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las 7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente Mediante la realización de propuestas de valorr Se establecen y mantienen con una serie de actividades cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos8 Red de partners de clientes Algunas actividades se Uno o varios externalizan y algunos segmentos de clientes recursos se adquieren fuera de la empresa Canales de distribución 5 Flujos de son el resultado ingreso 9 Estructura del modelo de de costos 3 Los ingresos Los elementos 6 Recursos clave Son los medios necesarios para y comunicaciones de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se estructura de costos. ofrecer y entregar los entregan a los clientes a través de clientes. elementos descriptos la comunicación, la distribución y anteriormente los canales de ventaBusiness Model Generation Book.
  54. 54. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente ¿Qué ofrecemos? ¿Cómo lo ¿Para quién creamos? Canales y de que Recursos forma ? clave Estructura de costes $$$$$$$$ Flujo de ingresosFuente: www.businessmodelgeneration.com
  55. 55. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente Parte Parte lógica emotiva Lado Recursos Lado izquierdo Canales clave derecho “Momento de la verdad” Estructura de costes Flujo de ingresosFuente: www.businessmodelgeneration.com
  56. 56. RESUMEN: La Gestión Estratégica es laherramienta para enfocar el Modelo de Gestión y con ello lograr los Resultados Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?) Visión (¿Qué queremos ser?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?) MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
  57. 57. y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo para alinear el Modelo de GestiónThe Execution Premium,Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
  58. 58. … y el Plan Comercial Estrategia Mercado Objetivo
  59. 59. Para lograr esos objetivos Estratégicos y unadecuado Modelo de Gestión debemos de trabajar en la Gestión del Cambio CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD Hay que pensar Vos fuera de la primero!! caja!!
  60. 60. Las barreras críticas para la aceptación del cambio involucran a las personas. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
  61. 61. El cambioestado permanente de las cosas
  62. 62. Es global
  63. 63. Es constante
  64. 64. Es inevitable
  65. 65. Es estresante
  66. 66. evitarNo podemos el cambio controlar Pero podemos nuestra actitud hacia el cambio
  67. 67. Aceptar que elcambio es una actitud
  68. 68. NegaciónEn el pasado todo era mejorNo es en serioNo puede suceder aquíInsensibilidadActitud de que todo está igualMinimalizar los temasReusarse a oir nueva información
  69. 69. Resistencia/ReacciónEnojoPérdida y sentimientos de dolorEcharle la culpa a otrosAlegarEnfermarseDudar de las habilidades propias
  70. 70. ExploraciónQué sucederá conmigo?Ver posibilidadesClarificación de objetivosVer los recursosExplorando alternativasAprendiendo nuevas habilidades
  71. 71. Compromiso¿Hacia dónde me dirijo?EnfocadoTrabajando en equipoPosee visiónCooperaciónBalanceado
  72. 72. El cambio puede serdifícil
  73. 73. El cambio enlas personasprecede el cambioorganizacional
  74. 74. El cambio generaNegatividad
  75. 75. Esa negatividad puede ser Contagiosa
  76. 76. ¿Qué se puede hacer para enfrentar el cambio?
  77. 77. Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: •Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. •Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio.2. Los métodos formales de gestión del cambio: •Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. •Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. •Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: •Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. •Definir visión y dirección del cambio claramente. •El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. •Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.4. Grado de inversión en la gestión del cambio: •Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. •Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados.
  78. 78. La gestión del cambio entonces debe atender en forma simultánea… Liderazgo Misión y Estrategia Valores Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Estructura Procesos (inc. RRHH) Clima Valores y Necesidades Roles y Habilidades Motivación Individuales Fuente: Adaptado por Deloitte
  79. 79. Además debemos determinar la profundidad de la transformación para dimensionar su impacto en la organización¿Que Buscamos? MODELO OBJETIVO
  80. 80. Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas … Los fracasos comunes en los proyectos son debido a: Resistencia del personal 82% Inadecuado Apoyo Organizacional 72% Expectativas no realistas 65% Mala gestión del proyecto 54% Urgencia del cambio no clara 46%Habilidades inadecuadas equipo líder 44% Alcance no definido 44% Mala gestión del cambio 43% Falta de visión por procesos 41%Perspectiva tecnológica no integrada 36% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Porcentaje de Organizaciones Fuente: Deloitte
  81. 81. Resumen: Las transformaciones requieren una alineación de toda la organización
  82. 82. Resumen: Las transformaciones hacen que las personas transiten por diferentes actitudes frente al cambio Negación Compromiso Resistencia/Reacción Exploración
  83. 83. Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo de maduración, evolucionando de… •No Conocer •No Poder •No Querer
  84. 84. Conclusiones
  85. 85. estamos ante unmundo cada vezmás interconectadoante un sistema enred cada día máscomplejo y robusto
  86. 86. La dinámica delcambio y el caosde vivir en sistemascomplejos influyenen nuestro modo devivir, relacionarnos yhacer negocios.
  87. 87. Analicemos nuestro propiomodelo de negocio.Diseñemos nuevosmodelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
  88. 88. Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento táctico para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
  89. 89. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN ESTRUCTURA FLUJOS DE DE COSTOS INGRESOSUsando el Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
  90. 90. Co-Creando en EquipoUsando diferentes Perspectivas Enfocando en el Cliente
  91. 91. Logrando la transformación de las organizaciones a través de un proceso continuo de Desarrollo Competitivo Cultura HábitosRecursos Presión Estrategia Atracción Mercados Objetivos Tiempo Gestión
  92. 92. Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de Gestión y Proceso Estratégico PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad PLAN LIDERES RECURSOS ACCION Lentitud PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
  93. 93. Requiere además, como resalta Enrique Baliño en suLibro , los siguientes comportamientos: ACTITUD + YO ÉXITO LOGRO EQUIPO DUEÑO La semilla del fracaso estasembrada en el MEJORAéxito cuando el éxito se define como un CONTINUA destino.
  94. 94. La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.“Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio” Si lo oigo, lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo.
  95. 95. www.excellentia.com.uyMetodología, Conocimiento y Orientación para laTransformación Empresarial

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