Yasmina araujo enfoque_agenda

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  • 1. INVESTIGACIÓN EL TRABAJO DE LOS GESTORES RESUMEN PÚBLICOS: UN El presente trabajo muestra los ENFOQUE DE primeros resultados de un proyecto de investigación con el que se pretende averiguar aspectos AGENDA relativos a las características y contenido del trabajo del directivo en el Sector Público. Para ello se analizan, por un lado, las investigaciones realizadas hasta el momento en materia de trabajo directivo, tanto desde el punto de vista teórico como empírico, y, por otro, la contribución que puede aportar ese conocimiento a los programas de formación que plantea la modernización de las Administraciones Públicas. YASMINA ARAUJO CABRERA ABSTRACT This paper deals with the first results of a research project thatINTRODUCCIÓN aims to clarify certain issues concerned with the characteristics L a década de los noventa ha marcado un punto de inflexión en el desarrollo de la and contents of the role of the manager in the Public Services. In función y la dimensión de las administra- order to achieve this goal, current ciones públicas. La fuerza de las circuns- research on management studies,tancias económicas, políticas y sociales, ha acabado both from a theoretical and empiricalpor romper la inercia expansiva de las burocra- viewpoint, are analysed. On the othercias públicas y su alejamiento de la sociedad, hand, the contribution that thisasistiendo a la aparición y puesta en práctica deplanteamientos modernizadores (Losada, 1996). knowledge can provide forLa mayoría de los cambios contenidos en di- professional training targetingchos programas modernizadores están consti- modernization in the Public Servicestuidos por un conjunto de valores, principios y is also examined.técnicas enmarcadas en las llamadas cienciasdel Management , las cuales buscan un nuevosistema de legitimación de conductas, ligado avalores de racionalidad económica en la ges-tión. Estos planteamientos modernizadores exi-gen cambios radicales en la forma de dirigir lasadministraciones públicas. En efecto, el éxito EL TRABAJO DE LOS GESTORES PÚBLICOS... 13
  • 2. de los cambios propuestos depende, entre otros de funciones y competencias: (a) búsquedafactores, de la “capacidad negociadora e del camino: tener capacidad de visión en lainnovadora” del directivo público. En este nuevo selección de problemas, definición de nece-estilo de dirección que plantea la modernización sidades, etc., (b) solución de problemas: sede las administraciones públicas se le atribuye le exige, por tanto, capacidad de análisis ya la formación un papel prioritario. Sin embargo, reflexión y, (c) implantación de la decisiónpara que la formación sea exitosa debemos acer- tomada: capacidad de acción y ejecución delcarnos al puesto de trabajo del directivo públi- servicio. Desde este punto de vista el direc-co; sólo de esta forma, podremos impartir cur- tivo público es quien asume la responsabili-sos de gestión que lleguen a incidir realmente dad del funcionamiento del sistema (Metcalfeen la realidad cotidiana de su trabajo. y Richards, 1987). Con este planteamiento el presente traba- Por otro lado, bajo una perspectiva interna, eljo muestra los resultados de un estudio reali- directivo público es el eslabón entre el nivel polí-zado con el objetivo de conocer aspectos re- tico y el profesional y, por tanto, entre los res-lativos al trabajo del directivo público; esto, a ponsables de la formulación de políticas o pro-su vez, nos permitirá diseñar un perfil de di- gramas públicos y los que se responsabilizan derectivo público más acorde con la actividad su ejecución. En tal sentido, Nieto (1987:36), dabaque desarrolla, capaz de orientar el conteni- la siguiente definición del directivo público: «[...]do de los cursos de formación a ellos dirigi- los directivos públicos pueden considerarse comodos. el eslabón de engarce entre los políticos y admi- nistradores, y a la función directiva como aquella a la que corresponde la concreción e implementación de las decisiones políticas».EL DIRECTIVO PÚBLICO COMO MOTORDEL CAMBIO EN LA ADMINISTRACIÓN Más recientemente, Metcalfe (1989) proponía cuatro estilos directivos identificados en la Admi-PÚBLICA nistración Pública: (a) directivo burócrata: su acti- tud es pasiva o reactiva, y su objetivo aplicar con equidad reglas y procedimientos, (b) directivo tec- L a dirección en el Sector Público nunca ha sido una tarea sencilla, sin embargo, en los nócrata: su actitud es racionalista y se basa en la especialización o el conocimiento experto, pre- años noventa, la rigidez presupuestaria como tende la aplicación de la alternativa científica que consecuencia de los recursos decrecientes maximice u optimice los resultados (c) directivopor una parte y, por otra, los cambios sociales y político: analiza las preferencias y los valores deculturales, han incrementado la complejidad los principales actores y afectados en cada deci-organizativa e interorganizativa (Zapico, 1996). En sión, su actitud es incrementalista y su objetivo laconsecuencia, surge la necesidad imperiosa por negociación, y, (d) directivo innovador; ejerce unparte de los directivos de dirigir eficientemente. liderazgo emprendedor y exige una capacidad deAsimismo, se considera que las administraciones innovación y búsqueda activa de soluciones via-públicas tienen un papel notable en el pilotaje de bles.los cambios que está experimentando el SectorPúblico a nivel internacional. En palabras de De estos distintos estilos directivos identifi-Eguiagaray (1992), «[...] los directivos deben ser cados por Metcalfe, debe ser el directivo inno-ante todo líderes del cambio en la Administración». vador el que se convierta en artífice del cambioEn las siguientes líneas examinaremos el concepto en la administración pública (Zapico, 1993). Sinde directivo público para, posteriormente, analizar embargo, la creciente interdependencia internala importancia de la formación para el logro de la en la gestión pública, requiere que este directi-modernización en la gestión de las Administracio- vo propuesto como «agente del cambio», ejer-nes Públicas. za también un papel integrador para poder com- pletar la acción de innovación. El éxito de los cambios que proponga el directivo público de- penderá de la consecución de un apoyo amplioAPROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE y de la construcción de una base de coopera-DIRECTIVO PÚBLICO ción duradera (Zapico, 1993). En efecto, tradi- cionalmente el directivo público ha jugado más un papel de administrador y productor de bie- nes y servicios públicos 2 , que de innovador e L a clásica definición de la función di- rectiva enfatiza el proceso de toma integrador, de ahí la necesidad de que los pro- gramas de formación de directivos públicos se de decisiones (Simon, 1961). En este ajusten al déficit de capacidad innovadora e sentido podemos definir al directivo integradora del equipo directivo en cada Admi-público como aquel que desarrolla tres tipos nistración. 14 INVESTIGACIÓN • YASMINA ARAUJO CABRERA
  • 3. LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS COMO LA INVESTIGACIÓN EN EL CAMPO DELFACTOR DETERMINANTE PARA LA TRABAJO DIRECTIVOMODERNIZACIÓN DE LASADMINISTRACIONES PÚBLICAS ajo esta denominación encuadramos una serie de autores que definen el trabajo di- rectivo en función de las actividades que C ada vez más se atribuye un papel priorita- rio a la formación del personal en el ámbito realiza. Sin embargo, no todos ellos tratan el trabajo del directivo de la misma forma, concre- de la administración pública (Moguín, 1992). tamente lo hacen atendiendo básicamente a dos Desde este punto de vista, la formación de cuestiones: (a) el trabajo del directivo atendiendo adirectivos públicos debe considerarse como la es- la variable proceso (Whitely, 1985) y (b) el trabajotrategia fundamental para el desarrollo de un cam- del directivo atendiendo a la variable comporta-bio en la administración. En respuesta a ello, mu- miento (Whitely, 1985).chos son los programas de formación definidos ydesarrollados por diversas administraciones y or- La primera aproximación relacionada con lasganismos públicos de todo el mundo (Stewart y características del proceso o las actividades delWalsh, 1992). En cada uno de ellos, el diseño de trabajo, parece responder a la siguiente cuestión:dichos programas de formación se ha realizado ¿cuáles son las características comunes de proce-teniendo en cuenta la reforma administrativa o plan so en el trabajo del directivo? (Whitely, 1985), o talde modernización que desde dicho país se estu- y como describió Mintzberg (1973), este enfoqueviera impulsando. Según Zapico (1993), la expe- pretende identificar características comunes talesriencia de Irlanda puede considerarse como la más como: dónde trabaja el directivo, con quién, duran-positiva en formación de directivos, y ello porque la te cuánto tiempo y a qué medios recurre (el teléfo-principal aportación que realiza gira en torno a la no, el correo, etc.).metodología de formación eminentemente participativay al hecho de que el diseño de estos programas se Por contra, la segunda aproximación, busca darajusten a las necesidades de formación del directi- respuesta a la cuestión: ¿cuáles son los comporta-vo. En España, y con motivo de unas jornadas mientos comunes que presentan los directivos alsobre formación de directivos (1992), se reconocía ejercer su trabajo? (Whitely, 1985). Respecto ala necesidad de desarrollar acciones formativas ella habría que realizar una matización en relaciónorientadas a conseguir, de manera coordinada, una al significado de la palabra comportamiento, porcreciente profesionalización y competencia de los cuanto nos puede dar una idea equívoca sobre loactivos humanos con los que cuenta la Función que estamos analizando. La palabra comportamientoPública. Asimismo, se destacaba la interrelación ha sido tratada en cualquier manual de managementexistente entre formación y trabajo directivo. En para hacer referencia a los patrones de conductaefecto, uno de los ponentes, Acebes (1992), argu- manifestados por individuos, grupos, etc.; estandomentaba la «necesidad de diseñar cursos de for- estos patrones influenciados por variables de tipomación adaptados a las necesidades específicas biográficas tales como edad, sexo, estado civil,de la actividad directiva». En la misma línea Moguín número de hijos o antigüedad en la organización, u(1992), se refería a «la necesaria adecuación entre otras variables como la capacidad, etc. Sin embar-regímenes de personal y las características de las go, en nuestro marco teórico no se habla de com-tareas que tienen que desarrollar». Y, finalmente, portamientos en estos términos sino, tal y comoLosada (1992) enfatizaba «la necesidad de reali- describió Mintzberg (1973), se hace alusión a con-zar cursos de formación que permitan incidir en la tenido, es decir, a: «qué hacen los directivos mien-realidad cotidiana de los directivos públicos». Con tras trabajan, qué actividades desempeñan y poreste planteamiento, consideramos que el presente qué».análisis puede contribuir al desarrollo de tales ac-ciones formativas por cuanto nos permitirá acer- En la misma línea que Mintzberg, otros autorescarnos a las características y contenido del trabajo como Hemphill (1959), y Tornow y Pinto (1976),realizado por el directivo público en su jornada también hacen alusión a contenido (Mintzberg), o alaboral. A tal objeto, dedicaremos los siguientes comportamiento (Whitely, Fondas), bajo la denomi-apartados al estudio de los distintos planteamien- nación de dimensiones del trabajo directivo.tos formulados en materia de trabajo directivo. Vemos, por tanto, que existe un acuerdo gene- El trabajo directivo está caracterizado por ralizado respecto al objeto de estudio de este se- estar sometido a una actividad fragmenta- gundo planteamiento, aunque no en lo relativo a la da; la mayor parte de los contactos se denominación de tal perspectiva. Ante tal confu- establecen con subordinados y personal sión terminológica, en el presente estudio se ha optado por seguir la terminología propuesta por externo a la organización y, además, exis- Mintzberg, por cuanto consideramos que es la de- te una clara preferencia por la utilización nominación que conecta más rápidamente, incluso de medios verbales de una forma intuitiva, con el objeto de investiga- EL TRABAJO DE LOS GESTORES PÚBLICOS... 15
  • 4. ción de este segundo planteamiento. En definitiva, En tercer lugar, y trasladándonos del enfoquecada vez que hagamos referencia a este último de las características al de contenidos, aborda-enfoque, lo haremos bajo la denominación de pers- mos el estudio de la TIPOLOGIA III que englobapectiva de contenido. aquel conjunto de investigaciones que tratan de aislar contenidos similares en el trabajo directivo, Por otra parte, un segundo elemento a tener o dicho de otra forma, que intentan averiguar cuá-en cuenta respecto a este marco teórico es el les son las tareas básicas que desarrolla un direc-enfoque de estudio seguido por los investigado- tivo en su organización, es decir, cuáles son susres. Así, inicialmente orientaron sus esfuerzos a roles y que comportamientos manifiestan. Los re-tratar de aislar características de trabajo simila- sultados de estas investigaciones mencionan ac-res en distintos puestos directivos, con indepen- tividades similares como la resolución de proble-dencia del nivel o función ocupado o, por ejem- mas, los servicios de apoyo y staff o la definiciónplo, del tipo de organización donde desarrolla su de los objetivos estratégicos de la empresa, comoactividad. Sin embargo, como resultado de éstas algunas de las tareas clave asociadas al trabajoy otras investigaciones posteriores, los autores directivo.comienzan a detectar diferencias en aquellas ac-tividades catalogadas como comunes a todos los Por último, la TIPOLOGÍA IV recoge aque-puestos directivos, surgiendo así un interés pa- llas investigaciones que reconocen la existen-ralelo por averiguar la naturaleza de tales dife- cia de diferencias en el contenido del trabajorencias. directivo, argumentando que no todos ellos realizan las mismas actividades o, al menos, no con la Así, en primer lugar, la TIPOLOGIA I reco- misma frecuencia. Las principales causas quege aquellas investigaciones que tratan de ais- originan tales diferencias se relacionan, segúnlar características comunes del trabajo directi- los autores aquí encuadrados principalmente,vo, entendiendo por tales características aspectos con el nivel o función que ocupe el directivo ycomo dónde trabaja el directivo, qué tipo de con el tipo de organización para la cual traba-contactos mantiene o a qué medios recurre. je.Los resultados de las investigaciones encua-dradas en esta primera tipología describen un Muchos de los trabajos enmarcados en estastrabajo directivo caracterizado por numerosos cuatro tipologías, incorporan a sus investigacionescontactos breves y frecuentes interrupciones, el análisis de las agendas directivas, complemen-es decir, por estar sometido a una actividad tando con ello las descripciones del trabajo directi-fragmentada; la mayor parte de los contactos vo. Estos autores consideran que los directivos utili-se establecen con subordinados y personal ex- zan las AGENDAS en un intento de facilitar su trabajo,terno a la organización y, además, existe una estableciendo prioridades respecto a las decisionesclara preferencia por la utilización de medios y acciones necesarias para su organización. Ahoraverbales tales como el teléfono o la comunica- bien, reconocen que muchas de estas agendas noción cara a cara, frente a la utilización de me- están explicitadas en ningún documento al estardios de comunicación escritos. solo presentes en la mente del directivo, y por ello, aunque muchas decisiones parezcan imprevistas, En segundo lugar, la TIPOLOGIA II recoge aquellas la realidad demuestra que no existe decisión que noinvestigaciones que frente al enfoque de las simili- implique cierta premeditación. De entre estas inves-tudes que acabamos de mencionar se centran en tigaciones destaca la clasificación efectuada por Bowmanla existencia de diferencias en las características y Bussard (1988) sobre los diferentes tipos de agen-del trabajo directivo. Concretamente hemos identi- das directivas existentes en función de los items enficado tres modelos que tratan de explicar el origen ellas contenidos, destacando, en primer lugar, laso factores que propician tales diferencias: el mode- agendas internas en contraposición a las externas,lo de Stewart, el modelo de Mintzberg y, por último, clasificadas de una u otra forma en función de queel modelo de Kotter. Según estos autores las dife- los ítemes contenidos en las mismas estén referi-rencias están relacionadas por un lado, con las dos a temas externos o internos a la organización.demandas del trabajo, puesto que en función de la En segundo lugar, las agendas enfocadas al pre-actividad que tenga que realizar el directivo, varia- sente, pasado o futuro, valorándose en este caso lará el tipo de contactos utilizado, los patrones de orientación temporal de las actividades incluidas entrabajo empleados, etc. Por otro lado, las caracte- las mismas. En tercer lugar, las agendas orientadasrísticas del trabajo directivo también variarán en hacia actividades, objetivos o problemas. En cuartofunción de factores tales como la competencia, los lugar, el concepto de agenda compartida, en fun-cambios tecnológicos, o el propio ritmo de los cam- ción de que los ítemes de la agenda de un directivobios; en definitiva hacemos alusión a las variables estén reflejados en la de otros. Y, por último, laambientales o de entorno. Y por último, las diferen- definición de agendas proactivas o reactivas, en elcias individuales originadas por la personalidad de caso de que éstas se orienten o realicen considera-cada directivo, la educación recibida o sus expe- ciones a largo plazo, o por el contrario, que única-riencias profesionales, también condicionan las ca- mente traten de reaccionar ante los problemas sinracterísticas de su trabajo. tener capacidad para anticiparse a ellos. 16 INVESTIGACIÓN • YASMINA ARAUJO CABRERA
  • 5. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DEINVESTIGACIÓN PARA EL ESTUDIO DELDIRECTIVO PÚBLICO A l comienzo de este trabajo reconocíamos la importancia que tenía la formación de directivos públicos como estrategia funda- mental para el desarrollo de cambios en laAdministración. Por otro lado, también resaltába-mos la necesidad de adecuar estos cursos de for-mación a la realidad cotidiana del directivo público.En consecuencia, hemos diseñado un estudio que Ficha Técnicanos permitiera conocer aspectos relativos a lascaracterísticas y contenido del trabajo del directivopúblico, así como su agenda. En respuesta a esto,en los siguientes subapartados se exponen los ob- Objetivo 2: Identificación y análisis del conteni-jetivos específicos del estudio realizado, así como do básico del trabajo del directivo público.la metodología que proponemos para el estudio deldirectivo público. El conocimiento de las características de la actividad que cotidianamente realiza el directivo revela importantes conclusiones sobre el traba- jo de los mismos pero no nos aporta casi nadaOBJETIVOS DEL ESTUDIO respecto a su contenido (Stewart, 1988). En con- secuencia, es necesario completar esta visión con los motivos que inducen al directivo a com- E l objetivo principal planteado en el presen- te trabajo es el diseño de un perfil de direc- portarse de tal forma. Con este objetivo, preten- demos analizar cuestiones como qué hace el tivo público más acorde con las activida- directivo en la reunión programada, cuál es el des que realiza cotidianamente. Esto, a su contenido de su correo, motivos por los cuálesvez, influirá en otros aspectos tales como la forma- recibe llamadas, etc. En resumen, analizar yción, por cuanto consideramos que un mejor cono- describir la naturaleza de sus actividades dia-cimiento del trabajo del directivo permitirá que los rias.cursos de formación que desde la Administraciónse dirigen a los directivos puedan incidir en la rea- Objetivo 3: Análisis y descripción de las agen-lidad cotidiana de los mismos. El logro de este das utilizadas por los directivos que constituyenobjetivo general hace necesario el alcance secuencial nuestra muestra.de los objetivos específicos a los que a continua-ción nos referimos: De esta forma, nos proponemos analizar el tipo de agendas de los directivos que componen nues- Objetivo 1: Identificación y análisis de las ca- tra muestra. Concretamente analizaremos el ca-racterísticas propias del trabajo del directivo públi- rácter temporal de las mismas, es decir, si se orientanco. al pasado, presente o futuro; la proactividad o reactividad de su contenido y, su carácter interno o La identificación y análisis, de las caracterís- externo.ticas del trabajo directivo ha sido una cuestiónobjeto de estudio en numerosas investigaciones. Objetivo 4: Análisis de las repercusiones deEn ellas, el tipo de análisis realizado ha sido de los análisis anteriores en el tipo de formación quecarácter eminentemente descriptivo y centrado debe recibir el directivo público.en dos categorías: (a) niveles de actividad, refe-rido al tipo de actividad que realiza el directivo El objetivo general de este estudio es lo-tales como reuniones programadas, no progra- grar un mejor conocimiento del trabajo directi-madas, correo, etc. y (b) patrones de interacción, vo, de manera que éste pueda contribuir alrelacionado con el tipo de contactos que mante-nía el directivo con los empleados, clientes, pro-veedores, etc. En el presente análisis además de La jornada diaria del directivo público estádescribir los niveles de actividad y patrones de caracterizada principalmente por la frag-interacción, analizaremos aspectos tales como si mentación e interrupción. Durante el totalel volumen de trabajo es superior en determina- de días observados el 35% de los registrosdas horas de la jornada y en determinados días, correspondían a llamadas telefónicas y unsi se desarrolla en la oficina o fuera de la misma, 42% a reuniones no programadasetc. EL TRABAJO DE LOS GESTORES PÚBLICOS... 17
  • 6. RESULTADOS L a presentación de los resultados se hace en relación a cada uno de los objetivosTABLA 1 planteados. En consecuencia, analizare- mos por un lado, las características, el contenido y las agendas utilizadas por los directi- vos públicos y, por otro, valoraremos las implicaciones que tienen los resultados obtenidos sobre los cur- sos de formación dirigidos a los directivos públi- cos. Porcentaje de actividades diarias realizadas por el directivo público diseño de cursos de formación más adaptados a las necesidades específicas del directivo TIPOS DE ACTIVIDAD REALIZADOS POR público. LOS DIRECTIVOS PÚBLICOS METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN L a jornada diaria del directivo público está caracterizada principalmente por la frag- mentación e interrupción. En efecto, la fi- gura 1, muestra que durante el total de P ara llevar a cabo el estudio, y teniendo en cuenta los objetivos a conseguir, se utilizó días observados el 36% de los registros corres- pondían a llamadas telefónicas y un 43% a reunio- nes no programadas, mientras que el porcentaje como metodología la del método diario. El dedicado a las reuniones programadas, correo, y diario constituye una técnica consistente giras era notablemente inferior. en proporcionar al directivo un cuaderno con des- cripciones muy simplificadas de las posibles activi- dades que éste realiza habitualmente en su traba- jo, a lo largo de la jornada laboral; de esta forma, cada vez que el directivo realiza una actividad de PATRONES DE INTERACCIÓN las especificadas en el diario debe hacerlo constar MANTENIDOS POR EL DIRECTIVO punteando para ello las columnas correspondien- PÚBLICO tes. El uso del diario como técnica de recogida de datos permite: (1) analizar una muestra relativa- mente grande de directivos, (2) describir y analizar tanto las diferencias como las similitudes para puestos E l directivo público mantiene relaciones de comunicación principalmente con tres gru- directivos de diferentes niveles o funciones, (3) pos: subordinados, directivos del mismo ni- generar resultados susceptibles de comparación y vel y externos. La figura 2, indica que el (4) ser completado en el tiempo requerido ya que 37% de los contactos mantenidos por el directivo tiene un diseño lo suficientemente simple para per- eran con subordinados, el 36% con externos y el mitirlo (Stewart, 1982). En la tabla 1 se expone la 22% con directivos del mismo nivel. Los contactos ficha técnica de los procesos de recogida de datos con superiores y políticos son bastante escasos, y tratamiento posterior de la información obtenida. concretamente de los 590 registros en cuestión de contactos, tan sólo se observaron 28 con el supe- rior y 2 con políticos. LUGAR DE TRABAJO DEL DIRECTIVO 2TABLA 1 PÚBLICO E l lugar de trabajo de los directivos públicos objeto de estudio es principalmente la ofi- cina. En efecto, la figura 3 muestra que la jornada de trabajo del directivo público trans- Distribución de contactos diarios de los directivos curre en el 92% de los casos en su oficina, siendo públicos el tiempo transcurrido en otro lugar marginal. 18 INVESTIGACIÓN • YASMINA ARAUJO CABRERA
  • 7. CONTENIDO O NATURALEZA DELTRABAJO DEL DIRECTIVO PÚBLICO U n investigador que estudie el trabajo del FIGURA 3 directivo puede interesarse por saber dón- de trabaja, con quién, durante cuánto tiempo y a qué medios recurre. Las respuestas aestas preguntas nos indican las característicasdel trabajo directivo. Sin embargo, casi resultamás interesante la cuestión de qué actividadesdesempeñan los directivos y por qué, es decir,aspectos relativos al contenido del trabajo directi-vo (Mintzberg, 1973). En este apartado identifica- Realización de directivaremos y analizaremos la naturaleza o el contenidodel trabajo del directivo público. Concretamente,de la figura 4 se deduce que, las actividades rela-cionadas con la recepción, transmisión e inter- en la columna de «descripción», hacen referenciacambio de información, junto con la resolución de a aspectos relativos a la organización, y por tantoproblemas, son las que representan una mayor internos. La orientación temporal de los items seproporción de la actividad del directivo público. dirigía al «presente», es decir, estaban dedicadasSiguiendo la tipología de roles de Mintzberg (1973), a los asuntos del día a día, en consecuencia, lasdiríamos que los directivos públicos actúan como: agendas eran del tipo «reactivas», prácticamente(a) «portavoces», informando a externos y supe- no se planificaba y simplemente se reaccionabariores, (b) «difusores», informando a subordina- ante los problemas.dos e iguales, (c) «monitores», recibiendo infor-mación interna y externa, y (d) «gestor de anoma-lías», resolviendo anomalías imprevistas. En eltranscurso de la jornada laboral, el directivo públi- REPERCUSIONES DE LOS ANÁLISISco dedica un 12% a recibir información, ésta pro- ANTERIORES EN EL TIPO DEcedía principalmente del correo y de los subordi-nados; un 30% a transmitir información, principal- FORMACIÓN QUE DEBE RECIBIR ELmente a externos; un 12% a intercambiar informa- DIRECTIVO PÚBLICOción con directivos del mismo nivel y subordina-dos, y un 11% a la resolución de problemas de suequipo de trabajo. U na de las conclusiones principales a las que llegamos en el apartado anterior es la relati- va a la «reactividad» que caracteriza las agendas del directivo público. Stewart (1988) sugeríaANÁLISIS DE LAS AGENDAS DE LOS que el estilo de dirección proactivo era probablemen- te más eficaz que el reactivo, si bien reconocía laDIRECTIVOS PÚBLICOS falta de validación al respecto. En consecuencia, pen- samos que uno de los aspectos en los que debe incidirse desde los cursos de formación es la «plani- L as agendas directivas podían considerarse como «un conjunto de estados deseados y ficación». En efecto, las agendas reactivas se carac- terizaban porque simplemente se reaccionaba ante la forma en que los directivos tratan de llegar a ellos» (Fondas, 1987). Estas agen-das, no tenían porque estar siempre explicitadasen ningún documento sino que en muchas ocasio-nes permanecían en las mentes directivas (Mintzberg,1973). Para obtener los resultados descritos eneste apartado no recurrimos a preguntar directa-mente al directivo por sus agendas, tal como lo FIGURA 4hicieran Bowman y Bussard (1988), en realidad,siguiendo el trabajo de Stewart (1988) analizamoslas agendas en función de las actividades que ellosmismos transcribían. Las siguientes son algunasconclusiones obtenidas de ese análisis. Las agendas de los directivos públicos mues-tran un contenido eminentemente «interno», en Contenido diario de la actividad del directivo públicoefecto, un elevado número de los items transcritos EL TRABAJO DE LOS GESTORES PÚBLICOS... 19
  • 8. los problemas sin anticiparse a los mismos, con locual hablamos de una carencia de planificación. Pero Las actividades relacionadas con la re-por otro lado, habría que resaltar un segundo aspec- cepción, transmisión e intercambio de in-to, y es que para que el directivo pueda planificar, o formación, junto con la resolución de pro-dicho de otra forma, para que pueda ocuparse de blemas, son las que representan una ma-otras cuestiones que no sean simplemente las activi- yor proporción de la actividad del directi-dades del día a día, es necesario que delegue aque- vo públicollas actividades que le consumen mucho tiempo yson de escasa prioridad. Por lo tanto, podemos suge-rir el diseño de cursos de formación dirigidos a con-cienciar al directivo público de la necesidad de dele- cursos de formación que se ajusten a las caracte-gar determinadas actividades y de cómo puede ha- rísticas de las tareas que se tienen que desarro-cerlo. Por último, el diseño de cursos en materia de llar. Los resultados del estudio, muestran un tipo«gestión de tiempos», ayudaría al directivo público a de trabajo directivo muy similar al de los autorespriorizar sus tareas, logrando una mejor asignación analizados. Entre las características que definíande su tiempo. el mismo destacaban la brevedad y fragmentación del trabajo directivo, los subordinados y personal externo como contactos que más tiempo le supo- nen al directivo, la oficina como lugar de trabajo yCONCLUSIONES el ejercicio de un conjunto específico de roles durante su actividad. Sin embargo, al separar la muestra de directivos por lugar de procedencia, E l entorno cambiante en el que estamos inmersos hace necesario la transformación se observaron pequeñas diferencias relativas a la cantidad de fragmentación y al tipo de contactos del sector público, de tal forma que éste directivos que evidencian la existencia de diferen- muestre un mayor grado de consonancia cias en el trabajo del directivo y, por tanto, coin-con los intereses y necesidades de los ciudada- cidentes con la tipología II. El análisis del trabajonos. Para potenciar estas transformaciones la for- de los directivos públicos que constituyen nuestramación de los directivos se configura como un muestra, nos ha permitido formular una serie deelemento esencial. Sin embargo, para que la for- sugerencias respecto al tipo de formación quemación produzca los cambios deseados, necesita debe recibir el directivo público, para que juegueun mayor conocimiento del trabajo que realiza el un papel más activo en el proceso de cambio ydirectivo público; de esta forma podrán diseñarse modernización de la Administración Pública. •BIBLIOGRAFÍAACEBES (1992): Objetivos y estrategias de mo- KOTTER, J.P. (1982): The General Managers . New dernización en la Administración Pública. La for- York: The Free Press. mación de directivos para la modernización de la Administración Pública. MAP. LOSADA (1992): Experiencias sobre la moderni- zación en la Administración y en grandes orga-BOWMAN, E. & BUSSARD, D. (1988): Managerial nizaciones empresariales. La formación de di- agenda setting: an exploratory study . Working rectivos para la modernización de la Adminis- paper of the Reginald H. Jones Center. tración Pública. MAP.EGUIAGARAY (1992): La formación de directivos LOSADA (1996): Jornadas sobre Nuevos Retos en para la modernización de la Administración Pú- la Administración Pública. Lanzarote blica . MAP. METCALFE, L. (1989): La modernización de laFONDAS, N.J.(1987).: Managerial agenda and strategic gestión pública . INAP. alignment: a field study of general management behaviour. Tesis doctoral de la Universidad de Harvard. METCALFE, L. & RICHARDS, S. (1987): Improving Public Management . Edit. Sage.HEMPHILL, J.K. (1959):Job descriptions for executives. Harvard Business Review . Septiembre/Octubre, MINTZBERG, H. (1973): The nature of managerial Vol.37: 55-67 work . New York: Harper and Row. 20 INVESTIGACIÓN • YASMINA ARAUJO CABRERA
  • 9. MOGUÍN (1992): Objetivos y estrategias de mo- STEWART, R. (1988): Managers and their jobs . dernización en la Administración Pública. La for- Edit. MacMillan. mación de directivos para la modernización de la Administración Pública . MAP. TORNOW, W.W. & PINTO, R.P. (1976): The development of a managerial job taxonomy: a system for describingNIETO, A. (1987): Los estudios sobre la Administra- classifying, and evaluating executive positions. ción Pública: la necesidad de construir una disci- Journal of applied psychology. Vol.61: 410-418. plina que sea la base formativa de una clase directiva profesionalizada. Simposium sobre Ca- WHITELY, W. (1985): Managerial work behaviour: pacitación Gerencial en las Administraciones Pú- an integration of results from two majors blicas. approaches. Academy of Management Journal . Vol. 28, Nª2: 344-362.SIMON (1961): The New Science of Management Decision . New York, Harper and Row. ZAPICO, G. E. (1993): Integración Latinoamerica- na . Noviembre.STEWART, J. & WALSH K. (1992): Change in the management of public services. Public ZAPICO, G. E . (1996): Jornadas sobre Nuevos Re- Administration. Vol. 70, Winter: 499-518. tos en la Administración Pública. Lanzarote 1996. •BIOGRAFÍA YASMINA ARAUJO CABRERA Licenciada con Grado en Ciencias Económicas des Directivas en la Facultad de Ciencias Eco- y Empresariales por la Universidad de Las Pal- nómicas y Empresariales, desarrolla su activi- mas de Gran Canaria y Master Universitario en dad docente e investigadora en el Departamen- Gestión de las Administraciones Públicas por to de Economía y Dirección de Empresas. la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Obtiene con posterioridad el título de Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por Dirección profesional: Universidad de Las Palmas la misma Universidad con la Tesis: Factores de Gran Canaria. Departamento de Economía diferenciadores en el ejercicio de roles directi- y Dirección de Empresas. Campus Universi- vos: una aplicación empírica a las empresas de tario de Tafira, Facultad de CC. EE. y EE. fabricación y distribución . Profesora de Orga- Módulo C. Teléfono: 928 45 81 45. Fax: 45 18 nización de Empresas y Desarrollo de Habilida- 29. E-mail: yasmina@empresariales.ulpgc.es Este trabajo ha sido patrocinado por: UNIÓN ELÉCTRICA DE CANARIAS, S.A. (UNELCO) EL TRABAJO DE LOS GESTORES PÚBLICOS... 21