Rusostel - Hotel Rural & Spa

PROYECTO HOTEL RURAL MÁSTER DIRECCIÓN EMPRESAS TURÍSTICAS 2009-2010 TUTOR.- MANUEL LÓPEZ GRUPO 4.- • Henar Rodríguez Cuñado • Jorge Muñoz Vara • Tiago Marques • Yisella Arias Rodríguez • Hiroya Kubo • José Ignacio Hernández

ÍNDICE PRESENTACIÓN………………………………………………………………………………………..………………………………...PÁG 4 ANÁLISIS DEL ENTORNO……………………………………………………………………………..……………………………….PÁG 5  FACTORES ECONÓMICOS…………………………………………………………………….………………………….PÁG 5  FACTORES SOCIO-CULTURALES……………………………………………………………………………………….PÁG 6  FACTORES TECNOLÓGICOS………………………………………………………………………….………………….PÁG 7  FACTORES POLÍTICO LEGALES……………………………………………………………………….…..……………PÁG 8  FACTORES ECOLÓGICOS Y DE CALIDAD……………………………………………………………..............PÁG 12 ANÁLISIS DEL SECTOR……………………………………………………………………………………………………………....PÁG 15  ANÁLISIS DINÁMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR……..……………………………….….PÁG 15  LOS FRENOS DE ENTRADA…………………………………………………………………………………………….PÁG 17  LA FUERZA DE LOS CLIENTES…………………………………………………………………………………………PÁG 18  LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES………………………………………..………………………………………PÁG 22  LA FUERZA DE LOS SUSTITUTIVOS…………………………………………………..……………………………PÁG 23  LOS OBSTÁCULOS PARA SALIR…………………………………………………………………..………………...PÁG 23 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES……………………………………………………………………………………………..PÁG 24 ANÁLISIS DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….PÁG 27 ANÁLISIS DE LA CARTERA………………………………………………………………………………………………………..…PÁG 28  CARTERA DE PRODUCTOS……………………………………………………..…………………………………..…PÁG 28  CARTERA DE CLIENTES……………………………………………………………………..…………………………..PÁG 32 AUTODIAGNÓSTICO………………………………………………………………………………………………..………………..PÁG 36  OBJETIVOS DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………………….PÁG 36  ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………….PÁG 38  POLÍTICA DE MARKETING……………………………………………………………………………………………..PÁG 39  EL PRODUCTO……………………………………………………………………………………………………………….PÁG 42  EL PRECIO……………………………………………………………………………………………………………………..PÁG 43  POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN…………………………………………………………..…………………………....PÁG 45  PUBLICIDAD……………………………………………………………………………………………..…………………..PÁG 46  VENTAS: POLÍTICA COMERCIAL…………………………………………………………………………………….PÁG 47  COMPETIDORES……………………………………………………………………………………………………….…..PÁG 48 2

VENTAJA COMPETITIVA……………………………………………………………..…………………………………………..…PÁG 48 DAFO………………………………………………………………………………………………………………………………………...PÁG 49 PLAN DE ACCIONES…………………………………………………………………………………………………………………...PÁG 52 PLANIFICACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA………………………………………………………….………………..…..PÁG 54 DESARROLLO DEL BUSINESS PLAN…………………………………………………………………………………..…….….PÁG 56  INTRODUCCIÓN……………………………………..……...…………………………………………………………....PÁG 56  DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO……………………………..……………………………………………………..…..PÁG 57  MISIÓN……………………………………………………………………………………………………………………..….PÁG 57  VISIÓN…………………………………………………………………………………………………………..……………..PÁG 57  MARKETING……………………………………………………………………………………..…………………….…….PÁG 57  PRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..……………………………..PÁG 59  FINANZAS………………………………………………………………………………………..……………………………PÁG 60 o PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE PUESTA EN MARCHA…………….…………………..…….PÁG 61 PROCESOS PRINCIPALES DE LA ACTIVIDAD………………………………………………………..………………….….PÁG 63 ANEXOS 3

HOTEL RURAL La idea es la creación de un complejo rural en base a la construcción de un edificio sostenible independiente a base de placas fotovoltaicas, de una sola planta dentro de un entorno paisajístico e histórico de interés con jardines y zonas de ocio, utilizando energías renovables para el funcionamiento del mismo. Todo esto sin perder la calidad y el glamour de un alojamiento de estas características en la ciudad. Queremos integrar dentro del sector del alojamiento rural los conceptos del descanso, la familia, el entorno y la diversidad cultural e histórica. Debe de ser cómodos, acogedores y que ofrezcan la posibilidad de hacer cosas diferentes, pero a la vez, que tengan un grado de interés y atracción suficiente para atraer a los viajeros. El complejo, determinado por la extensión de la parcela en la que se construye, estaría compuesto por un edificio de una sola planta en una extensión de unos 550 m2 formada por nueve habitaciones, una suite, spa, restaurante, salones y recepción. La parcela total será de 10.000 m2. El entorno debe constituir un elemento añadido, la diversidad de ocio y cultura nos debe de dar la oportunidad de ofrecer servicios turísticos de excursiones para actividades al aire libre a la vez que excursiones culturales y de interés histórico promovidos desde el propio centro rural. Queremos mezclar la idea del turismo rural, del descanso y la tranquilidad del campo con la posibilidad del turismo deportivo, histórico y cultural. La elección del sitio o la zona de emplazamiento es clave para el desarrollo del negocio, debiendo dar más que “campo” para su éxito. 4

ANÁLISIS DEL ENTORNO FACTORES ECONÓMICOS  UNIÓN EUROPEA.- Descenso generalizado del PIB durante el 2009 en todos los estados de la UE, situándose la media de la zona euro en el -4%, siendo el total de la Unión del - 4,3%. Este dato es el más importante para realizar el análisis económico global, lo que afecta directamente a la demanda interna que experimenta bajadas similares al PIB, con unas medias que rondan entre el -3% y el -4,1%. El IPC se sitúa en el 0,9% en la zona euro siendo la media de la Unión el 1,4%. Referente a los índices de empleo también apuntan las medias a la destrucción del mismo, en torno al - 2,2% en la zona euro siendo el total de la Unión del -2%.La tasa de paro oscila entre el 10% de la zona euro y el 9,5% de media en la Unión. Los tipos de interés están por debajo del 1% y se ha incrementado el indicador de sentimiento económico en la mayoría de los países de la UE, lo que da confianza a la recuperación. La previsión para el 2010, apunta a un estancamiento en el primer semestre del año, conteniendo la bajada de todos los indicadores a un ritmo menor que durante el 2009, siendo el segundo semestre del año el período de recuperación, aunque a un ritmo muy lento.  ESPAÑA.- Fuerte subida del desempleo durante el 2009, sitúa la tasa de desempleo en aproximadamente el 19% y las previsiones dicen que seguirá aumentando en el primer semestre del año 2010 con tendencia a ir disminuyendo en la segunda mitad. El desempleo podría llegar a una tasa del 20%. El PIB ha descendido un 4% y se espera un descenso más moderado para el 2010. Las previsiones en relación a los tipos de interés, apuntan a niveles bajos durante el 2010, situándose por debajo del 1%, ésto podría hacer aumentar la inversión. El IPC aumentará un 1% con respecto al 0,8% del 2009. El Euribor se situó en el 1,242% en Dec09 y se espera una subida moderada que rozaría el 2%. En relación a los impuestos se prevé una subida de 2 puntos sobre el IVA en el 2º semestre del año 2010, influyendo negativamente en el consumo privado. Aunque el indicador de sentimiento económico ha aumentado, sigue por debajo de la media europea. Fuente Fundación de las Cajas de Ahorro, enero 2010. (ANEXOS 1, 2 y 3) 5

FACTORES SOCIO-CULTURALES Europa a lo largo de su historia ha sido siempre un conjunto de naciones con gran capacidad cultural, política y en continua expansión. El nacimiento de las principales corrientes del pensamiento además de las distintas revoluciones culturales (renacimiento, ilustración y revoluciones francesa e industrial) han creado una herencia de valores sociales y formativos muy fuerte. Hasta el siglo XX, donde los enfrentamientos entre potencias devastaron el continente, la influencia cultural y económica estaba acaparada por Europa, dando paso durante el último siglo a América y Asia. El sindicalismo como valor intrínseco dentro de la sociedad arraigó, muchas generaciones atrás, entre la población europea, siendo uno de los pilares de las relaciones entre el empresariado, la fuerza laboral y los gobiernos. El alto grado de formación de la población europea influye en el incremento de la exigencia de los consumidores ante la compra de productos y servicios. Esto ha favorecido la creación de organismos que defienden los derechos de los consumidores y vigilan la existencia de un intercambio justo. En las últimas décadas, las empresas se han esforzado por mejorar sus servicios y hacerse cada vez más accesibles al público, eliminando barreras e incomodidades surgidas en el momento de la compra. Las nuevas tecnologías, como Internet, juegan un papel muy importante ya que en estos años se ha hecho prácticamente imprescindible en los hogares europeos. Todos estos factores implican un aumento de la calidad de vida de la población en la que el tiempo libre es cada vez más valorado buscando actividades que satisfagan las necesidades de cada consumidor. La cultura extranjera también ha influenciado el continente europeo. La preocupación por el medio ambiente ha hecho que la población se incline por la utilización de productos ecológicos y que las empresas adopten ciertas medidas para intentar frenar los problemas que se han ido ocasionando durante años. Por otra parte, la fuerte inmigración hacia Europa ha hecho que se desarrollen valores como la solidaridad. Pero estos valores no han parado los cambios que ha sufrido el tradicional concepto de familia. El número de matrimonios se ha visto reducido, la edad en el momento de casarse aumentada y el número de miembros de la unidad familiar ha disminuido, a pesar de las distintas ayudas que ofrecen los gobiernos para aumentar sus tasas de natalidad, las cuales se han visto decrecidas en los últimos tiempos y que de no ser por las fuertes corrientes de inmigración, serían cada vez menores. Estas corrientes contribuyen a su vez a reducir los niveles de población adulta, envejecimiento progresivo y el marcado decrecimiento de la población juvenil. Por lo tanto, en España, como parte de la Unión Europea, todos estos factores se están desarrollando de una forma similar. 6

FACTORES TECNOLÓGICOS Con la aplicación de las tecnologías de la información en el sector turístico se han logrado grandes beneficios como el conocer mejor las necesidades de los clientes, ofrecer una mejor entrega del servicio, llegar a un mayor número de clientes y optimizar sus recursos logrando aumentar su eficiencia. Se concluye que las tecnologías de información bien aplicadas se traducen en una mejor interacción entre los hoteles con sus clientes. La industria turística es potencialmente atractiva para el desarrollo de tecnologías de información: el turismo es una actividad ínter territorial que promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del lugar donde se encuentra el cliente, por otro lado, al formar parte de una industria que involucra ocio y entretenimiento, necesita medios de promoción basados en medios audiovisuales que resulten atractivos. Desde que surgen los Sistemas Globales de Distribución o GDS por sus siglas en inglés (Global Distribution Systems) se han convertido en una poderosa herramienta de mercadotecnia que ha sido bien aprovechada por las empresas de hospedaje de cerca de 125 países para promover sus productos. Mediante esta base de datos se tiene acceso a información actualizada y precisa sobre los diferentes hoteles a nivel mundial, los principales GDS son Galileo, Sabre, Amadeus, Worldspan, System One y Book Hotel. Mediante el uso de estos sistemas de información los hoteles pueden publicitarse intensamente, ya que algunos sistemas como Jaguar permiten que el agente de viajes pueda ver fotos electrónicas del hotel; o el sistema Spectrum permite señalar lugares específicos del hotel en un mapa y se puede lograr un acercamiento detallado del área seleccionada. Actualmente, alrededor del 80% de las reservaciones de hotel se hacen a través de este tipo de sistemas. Más que ningún otro medio, Internet y la interactividad que lleva consigo permiten a la gente encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad de esparcimiento que le interesa. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet información instantánea y, cada vez más, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su conveniencia el producto turístico que buscan y pagarlo en línea. Invertir en las tecnologías de la información y comunicación tiene que estar como primordial dentro de nuestro negocio ya que a parte de lo detallado anteriormente de lo importante que es para la relación con los clientes también facilita las tareas de gestión y de distribución dentro de la empresa. Mediante los Sistemas de Gestión de Propiedades (GSP) se coordinan las funciones de ventas, planificación y explotación, administrando las reservas y controlando el stock de productos del hotel. También se mejoran las funciones generales de administración 7

como la contabilidad, finanzas, investigación y planificación del marketing, previsión y gestión de ingresos, nominas, compras, etc. Dentro de nuestro hotel vamos ha implantar la tecnología aplicada para la gestión del día a día del alojamiento rural. Desde la implementación de un sistema de vigilancia web, una red wifi, un software de gestión de reservas y facturación, un terminal con pantalla táctil para facturar de manera sencilla las consumiciones del bar en la factura de la habitación, etc. Para una mayor relevancia estratégica la construcción y diseño de un sitio web desde el que poder interactuar con el usuario y futuro huésped es imprescindible hacerla con equilibrio entre una estética innovadora, animaciones impactantes y actualización de datos en tiempo real para poder posicionarla en los mejores buscadores. FACTORES POLÍTICO LEGALES España es un país estable con una economía mixta en constante crecimiento, por lo que está garantizada la estabilidad económica. España forma parte de la Comunidad Monetaria Europea, posee la moneda común, el euro, la cual es la más fuerte en el mercado en estos momentos, por encima incluso del dólar. La empresa está sometida a las normas jurídicas de todas las empresas marcadas por el gobierno estatal. El conjunto de instituciones a nivel local, nacional que influyen en el funcionamiento de la empresa son el Ayuntamiento de Zamora, Diputación de Zamora, Gobierno de Castilla y León y Gobierno Central. Debemos estar atentos con lo que sucede en su entorno macroeconómico y microeconómico, político, sociocultural y tecnológico, y a la evolución de los elementos estratégicos internos que nos permiten mantener nuestra competitividad. La empresa como sistema abierto está en constante interacción dinámica con su entorno. La mundialización de la economía y la aceleración del cambio en el entorno nos obligan a redefinir continuamente las líneas de actuación. La dirección de la empresa, necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios que se producen en el mercado. Los resultados de nuestra empresa dependen de un conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. Resulta vital para la supervivencia y el éxito de la empresa conocer y anticipar la evolución de su entorno. Entorno no es todo lo que rodea a la empresa, sino sólo aquellos elementos que ejercen una influencia significativa en sus resultados. Excluimos a los elementos que estando en el límite de la empresa no le afectan significativamente e incluye a los factores internos o endógenos que condicionan su trayectoria. 8

El Turismo es una manifestación social recreativa, lúdica o festiva. El demandante desea disfrutar y gozar de una situación que le resulta privilegiada por un corto período temporal. En consecuencia el estado de ese entorno (orden público, conflictividad laboral, animosidad contra el turismo, proyecciones radicales de ideologías o sentimientos religiosos, etc.) juega un papel destacado para las decisiones del cliente (demanda), y por efecto indirecto en la empresa prestadora de servicios. El entorno político español se compone como sigue: FORMA DE ESTADO: MONARQUÍA PARLAMENTARIA. JEFE DEL ESTADO: EL REY D. JUAN CARLOS I. CORTES GENERALES: Formadas por el Congreso de los Diputados (350 miembros) y el Senado (259 miembros). Las elecciones generales se celebran cada cuatro años; las últimas se celebraron el 9 de marzo de 2008. PRESIDENTE DEL GOBIERNO: JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO, desde el 17 de abril de 2004. PARTIDO GOBERNANTE: El PARTIDO SOCIALISTA OBRERO ESPAÑOL (PSOE) (162 escaños Congreso, 97 Senado). El principal partido de la oposición es el Partido Popular (PP) (147 escaños Congreso, 124 Senado). ORGANIZACIÓN TERRITORIAL DEL ESTADO: El Estado se organiza territorialmente en municipios, provincias y Comunidades Autónomas. Hay 17 Comunidades Autónomas. Dentro de los términos de la actual Constitución española, aprobada por las Cortes en 1978, los Estatutos son la norma institucional básica de cada Comunidad Autónoma y el Estado los reconoce y ampara como parte integrante de su ordenamiento jurídico. 9

COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN El 90,7% de la población residente es ESPAÑOLA y el 9,3% extranjera. Del total de los extranjeros los más numerosos son marroquíes (13,6%), ecuatorianos (11,1%), rumanos (9,8%), ingleses (6,6%), colombianos (6,4%), alemanes (3,6%) y argentinos (3,6%). RELIGIÓN: (febrero, 2007) El 79,1% de la población se declara CATÓLICA. LENGUAS OFICIALES: En España se hablan cuatro lenguas: castellano, catalán, gallego y vasco. El castellano, denominado en este caso. ESPAÑOL, es la lengua oficial de todo el Estado. Las demás lenguas son también oficiales en las respectivas Comunidades Autónomas. En la Comunidad Valenciana el catalán recibe el nombre de valenciano. El Entorno Legal Español: Sistema Fiscal Existen tres categorías de tipos impositivos del Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA): el general del 16%, el reducido del 7% y el súper reducido del 4%. Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación. El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 32,5%; a partir del 1.1.2008 será del 30%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas instituciones de inversión colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria (1%), a determinadas cooperativas (20%) o a entidades dedicadas a la investigación y explotación de hidrocarburos (37,5%, a partir del 1.1.2008 será del 35%). Normalización y Certificación De Productos Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia, han de ceñirse a determinadas reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una homologación. Así mismo son obligatorias las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los países, existen unos requisitos técnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de certificación. 10

Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas como factor de competitividad vía calidad certificada. También están teniendo creciente importancia la serie ISO 14000 sobre medio ambiente y la certificación de la prevención de riesgos laborales según la especificación técnica OHSAS 18001. La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR, www.aenor.es) es el organismo reconocido por la Administración española para desarrollar actividades de normalización y, además, es un organismo de certificación. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC, www.enac.es), igualmente reconocida por la Administración española, acredita a los organismos de certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector por sector. Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país tiene su propio estilo de gobiernos, de cómo promulgan y ponen en función leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento empresarial. En algunos casos, algunas leyes pueden afectar la proporción de la propiedad que pueda tener la compañía multinacional en su subsidiario, los objetivos del subsidiario, políticas de contratación, políticas de adquisición, etc. Los gobiernos que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones extranjeras, y están en contra de las empresas con base en el extranjero que están haciendo negocios en sus países. El entorno político legal en un país anfitrión potencial puede afectar la decisión de una compañía multinacional para entrar al país y la manera en que operará el subsidiario. Entonces, antes de comprometerse a entrar a un mercado, la compañía multinacional debe analizar con profundidad el entorno político legal. Algunos países últimamente han originado cierto temor en las inversiones por su inestabilidad política, por su política cambiaria, por sus medidas tributarias, Por su preferencia con algunos países que de acuerdo a convenios, pactos los favorecen, aunque muchas veces ello afecta el desarrollo empresarial del país. No hay que olvidar, que los principales riesgos políticos que enfrentan las compañías multinacionales son la confiscación, la expropiación, la nacionalización y la interiorización. La confiscación significa que el país anfitrión adopta la propiedad de la multinacional en ese país sin indemnizar a la compañía. La expropiación implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta forzada de las propiedades de la multinacional. La interiorización es una variedad de esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión para presionar a que las multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a nacionales. Al respecto, se debe analizar cómo se manifiesta la competitividad en el territorio nacional, así como en aquellos países que se han seleccionado para actuar. Para ello, la Gerencia debe evaluar, analizar quiénes son sus competidores, 11

cómo operan, cuáles son sus ventajas competitivas, si lo hacen a través de monopolios, Oligopolios o por libre competencia. Se conoce que en el caso de Europa por ejemplo, los monopolios son muy polares. Considérese, que un monopolio es un grupo de empresas de diferentes naciones que convienen en compartir mercados. Por lo tanto, las empresas que en caso contrario competirían entre sí convienen en cambio en limitar la producción, compartir mercados y fijar precios. Estudiosos del tema señalan, que en algunos países del extranjero los comerciantes internacionales se hallan compitiendo con empresas del gobierno. Las que se consideran prácticas comerciales aceptables varían también en forma muy marcada entre naciones. El soborno puede ser una práctica aceptada para asegurar ventas en algunos países; en otros países los contendientes pueden enfrascarse abiertamente en actividades de espionaje industrial con objeto de estar al tanto de los esfuerzos de creación de productos de otro. En un número cada vez mayor de casos, la competencia internacional se enfoca en el contracomercio. Las actividades contracomerciales son transacciones en las que las compras se pagan con algún otro elemento que no sea dinero y el crédito es el medio de intercambio. Definitivamente, el nivel de desarrollo tecnológico de un país afecta asimismo el atractivo que tiene hacer negocios ahí y el tipo de operaciones que se pueden realizar. Los comerciantes de países desarrollados a menudo dan por sentadas instalaciones de transporte, comunicaciones y procesamiento de datos modernos, y fuentes de energía adecuadas que quizá no tengan en algunas secciones de países menos desarrollados. Un sistema de transporte deficiente incrementa los costos de producción y distribución física. Las instalaciones de comunicaciones deficientes pueden excluir la publicidad de televisión, radio y en revistas y requieren ventas personales que son más costosas. La ausencia de instalaciones de procesamiento de datos modernos dificulta la planeación, coordinación y control de las operaciones de una subsidiaria extranjera y las integra con las operaciones de la firma matriz. FACTORES ECOLÓGICOS Y DE CALIDAD Teniendo en cuenta el tipo de producto que intentamos ofrecer, que es un producto de prestación de servicios, es fundamental la atención al cliente a la vez de un buen control de calidad. Este control de calidad no pode sólo tener en cuenta la calidad del producto final, corrigendo o reduciendo defectos de este. Tiene de tener una aplicación mucho más amplia aplicada en crear nuevas culturas, mantener una forma de liderazgo, formar y ayudar a desarrollar el personal, políticas de atención al cliente y una fuerte planificación de la calidad que se quiere presentar. Para 12

conseguir hacer esto es necesario solucionar los variados problemas que van surgiendo en los diversos procesos de producción, reducir o aniquilar los defectos detectados en los procesos y además de esto mejorar los niveles de actuación delante de los problemas. Ahora teniendo en cuenta el tipo de ideología que tenemos para nuestro negocio el control de calidad toma suma importancia. Este control también supone como está claro un coste añadido al corto, medio plazo, pero es un coste que consideramos indispensable para la afirmación de nuestro producto en el mercado. Es un producto que necesita montar su imagen asociado a un control de calidad y respeto al medio ambiente. Debido a esto decidimos volcar todos nuestros controles de calidad para medir la atención al cliente a la vez que nos proponemos a tener “Q” de calidad y para eso vamos a seguir las normas de calidad indicadas en la ISO 9001 y las de calidad de medio ambiente indicadas en la ISO 14001. Tal como indicamos anteriormente estos controles de calidad nos traerán un coste pero, también una diferenciación que, debido a la naturaleza de nuestro producto asumimos como necesaria. Creemos que nos traerá más beneficios que costes a largo plazo. Para el tipo de imagen que queremos mantener en el mercado y, tal como indicamos anteriormente, vamos a invertir para tener la “Q” de calidad adoptando las normas ISO 9001 y 14001, además de un severo control de calidad. El precio para conseguir y mantener estas normas esta reflejado en los cuadros abajo: ISO 14001: Certificación inicial Seguimiento Renovación Empleados Max Min Max Min Max Min 0a5 2140 1937,5 995 995 1540 1540 6 a 10 2390 2235 1292,5 995 2135 1540 11 a 15 2890 2235 1292,5 995 2135 1540 16 a 25 3390 2235 1590 995 2730 1540 26 a 45 4140 2235 1887,5 995 3325 1540 46 a 65 4640 2532,5 2090 1292,5 3920 2090 66 a 85 5140 2532,5 2090 1292,5 3590 2090 96 a 125 6140 2830 2590 1292,5 4590 2090 126 a 175 6640 3127,5 2590 1292,5 4590 2090 176 a 275 7140 3425 2840 1590 5090 2590 276 a 425 8140 3722,5 3090 1590 5590 2590 Fuente: www.eqa.org 13

ISO 9001: Actividad Certificación Seguimiento Renovación Nº empleados 1 - 10 1.500 - 2.000 900 - 1.200 1.000 - 1.600 11 - 30 1.900 - 3.100 900 - 1.200 1.500 - 2.100 31 - 100 3.000 - 4.500 1.200 - 1.500 2.200 - 2.800 101 - 250 4.000 - 6.000 1.500 - 2.000 2.800 - 3.400 Fuente: www.eqa.org En el presupuesto de renovación se incluyen todos los servicios detallados abajo: Apertura del expediente. Evaluación de la documentación. Auditoría inicial. Emisión del certificado. Derecho de utilización del logotipo. En el presupuesto de seguimiento están incluidos los siguientes servicios: Auditoría de seguimiento. Mantenimiento de certificado. Derecho de utilización del logotipo. Hoy en día no es suficiente hacer las cosas bien, hay que demostrarlo a diario, durante décadas los Clientes no se plateaban cambiar de proveedor por cuestiones de calidad, la mayoría de relaciones estaban basadas en el precio o en la amistad con el proveedor. En estos momentos, la antigüedad no se valora y hay que ganarse el derecho en cada pedido o contrato. De ahí que la Calidad sea importante como nunca antes lo fue y, es basándonos en estas permisas que nos proponemos seguir las normas de calidad reflejadas arriba y es para ello necesitamos hacer los seguimientos necesarios, o sea las auditorias, tanto externas como internas para mantener los niveles de calidad que nos proponemos. También debido al tipo de negocio que estamos presentando la legislación medioambiental asociada es la impuesta por las disposiciones ambientales de la Unión Europea, de la administración General y de las distintas comunidades autónomas. Tendremos de empezar por hacer una Evaluación del Impacto Ambiental de Proyectos que esta regulado por el real decreto legislativo 1/2008. Iremos también seguir las disposiciones indicadas en los diversos decretos legislativos para seguir la política que nos hemos propuesto, un hotel rural “verde”, sustentado por energías renovables. Para más información sobre la diversa legislación entrar en: http://www.idae.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/relcategoria.1153/id.75/relmenu.12 14

Una vez más estamos seguros de que estas opciones nos traen un coste a corto plazo mucho más alto pero, que a lo medio largo plazo nos harán tener un coste de producción mucho mas bajo que lo de la mayoría de nuestros competidores. Esta es también la imagen que queremos pasar para nuestros clientes y este es, por lo tanto, un coste asumido desde el momento inicial de este proyecto. Para minimizar un poco este mismo coste tenemos la posibilidad de acceder a algunos proyectos de financiación al que pueden acceder en esta híper-ligación: http://www.idae.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.33/relmenu.44 Hemos pensado en usar en nuestro bar y cocina productos de origen ecológica y de preferencia de la zona donde vamos a implementar el hotel. De esta forma tentaremos también ayudar los comerciantes de la zona de implementación, una de las principales premisas de la definición de turismo sustentable. Aparte de esto también todos los detergentes utilizados deberán ser ecológicos. Según la forma idealizada por nosotros para la concepción de este negocio el control tiene de ser concebido y entendido, no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y de todas las personas implicadas en el proceso de satisfacción del cliente. Orientando toda a producción hacia el cumplimento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cuantitativos y cualitativos. O sea el control de procesos se debe entender no como un proceso técnico de seguimiento y corrección de errores, sino como un proceso donde se deben evaluar las varias facetas implicadas, la humana, la cultural y la organizativa. Todo esto siempre con el simple propósito de servir mejor al cliente, por lo tanto aumentando el valor percibido por este y mejorando la imagen de nuestro producto. ANÁLISIS DEL SECTOR ANÁLISIS DINÁMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR Como todos sabemos la competencia en nuestro sector es enorme y diversificada, por eso mismo hemos decidido posicionarnos de una forma a que sea posible disfrutar de una imagen distinta de lo que es nuestra competencia. O sea la idea es diferenciarnos tanto en concepto como en servicio, de forma a que la competencia sea lo mas reducida posible. Como esta claro tendremos como competidores directos todas las casas rurales y también los diversos hoteles rurales pero, la idea es distanciarnos de estos debido al servicio presentado. Esta diferenciación tiene como objetivo crear en el cliente una imagen que permita tener de nuestro producto una percepción de que es un producto diferente de los otros y 15

de esta forma darle una carga de importancia alta. Como conclusión a este punto podemos decir que tenemos claro que la competencia en este sector es enorme y feroz pero, que la idea es crear un producto diferente para que de esta forma esa misma competencia sea reducida a un nivel mínimo en una fase inicial. El mercado de Turismo en general es un mercado, también él afectado por la crisis y por lo cual no se puede en este momento hablar de un mercado de rápido crecimiento. De todas las formas hay un nicho de mercado que sigue con unas tajas de crecimiento que nos llevan a considerar que el producto presentado por nosotros puede resultar benéfico, es el Ecoturismo. Esta forma de turismo ha tenido en los últimos años una aceptación por parte del publico tremenda, haciendo que incluso en un año de crisis como el de 2009, el continente africano no haya presentado caídas significativas al nivel de las visitas turísticas. Esto tiene que ver, además de otros factores, con el tipo de turismo presentado en esta región del globo. Además todas las previsiones apuntan para una subida de 3-4% en el turismo mundial en el año de 2010. Un estudio reciente efectuado por la OMT refiere que este es todavía un mercado en franca expansión que no esta, de ninguna forma, colapsado o cerrado a la entrada de nuevos productos y servicios. Por todo esto creemos que las condiciones no son tan desventajosas como pueden aparentar. Teniendo en cuenta los servicios que queremos presentar los costes de estructura no son nada bajos, o sea que hasta que sea posible alcanzar el punto muerto tendrán de pasar algunos años y bastantes sacrificios, o sea que este punto es uno de los que puede hacer con que nuestro proyecto no sea viable. Por eso mismo éste tendrá que ser un punto a lo cual deberemos dispensar bastante atención de forma a intentar bajar estos mismos costes de estructura para que la viabilidad del proyecto sea una realidad. Por todos los datos indicados antes creemos que nuestro producto es especializado dentro de lo que es su mercado de implementación. Esto hace con que nuestro producto se posicione dentro del mercado creando una idea en que el precio no es el único factor a tener en cuenta. Los competidores dentro del mercado hostelero son muy fuertes y bien equipados lo que nos supone un esfuerzo acrecido para crear una marca en el mercado. Dentro del mercado donde nos queremos establecer los competidores tienen las más diversas dimensiones, podemos encontrar desde la típica casa rural propiedad de familia hasta las grandes cadenas hosteleras. Nos queremos diferenciar de todos estos en el servicio prestado y en la atención al cliente. 16

La competitividad en el sector es muy alta ya que la rentabilidad en el mismo no es muy alta, haciendo que algunos proyectos lleven demasiados años en conseguir amortizar la inversión inicial. Debido a esto las empresas son cada vez más agresivas con el objetivo de mejorar su rentabilidad, este es también un factor muy importante a tener en cuenta ya que no actuara como una ventaja para nosotros. El objetivo de nuestro proyecto es conseguir un valor añadido en nuestro producto y en el servicio ofrecido de forma a consigamos ser importantes para nuestros clientes. Siendo un producto con un volumen de negocio relativamente bajo tendremos de intentar conseguir ventajas cerca de nuestros proveedores desde un posicionamiento estratégico y una tentativa de mantener el stock más cerca de cero como posible. Esto lo intentaremos conseguir con contractos con proveedores locales, tal como indicamos antes queremos comprar productos ecológicos para que sean consumidos en nuestro hotel. Con esto pretendemos conseguir productos frescos y prácticamente al día con proveedores locales, lo que nos permitirá comprar según la demanda prevista teniendo unos stocks de producto bastante reducidos. LOS FRENOS DE ENTRADA En este sector la mayor barrera de entrada se encuentra en el factor económico. El punto muerto o punto de equilibrio es aquel que permite determinar el nivel mínimo de ventas o ingresos totales necesarios para la obtención de beneficios. En este sector tiende a ser elevado dadas las altas inversiones iniciales, a las que hay que añadir una serie de costes fijos y variables. Es un sector estacional y la demanda es sensible a los ciclos económicos, es decir, elástica. Por lo que también es muy importante que identifiquen el establecimiento por su buen servicio y calidad. Es esencial tener una imagen de marca que sea capaz de competir con el resto de establecimientos del sector. En el modelo de negocio hostelero la profesionalidad de los trabajadores puede llegar a suponer uno de los puntos más importantes para el éxito o fracaso de la empresa. Por ello es importante la contratación de personal fijo cualificado, y en el caso de los servicios a externalizar, se deberá llevar a cabo un exhaustivo proceso de selección de las empresas de servicios que trabajaran con nosotros. 17

La competencia en este sector es muy fuerte y las empresas ya establecidas tienden a adoptar medidas comerciales, más o menos agresivas, para conseguir la mayor captación de clientes posibles. En el sector rural es frecuente encontrar promociones u ofertas de última hora en establecimientos que están asociados a servicios de información (páginas web especializadas y guías). El acceso por parte del establecimiento a estos servicios es sencillo, exceptuando aquellas guías con un carácter más exclusivo en las que es necesario cumplir ciertos requisitos. Por otra parte, es fundamental que la demanda potencial tenga un fácil acceso a la información sobre nuestro establecimiento, debiendo incorporar páginas web que permitan al usuario cubrir la necesidad informativa cómodamente. En contrapartida, las necesidades tecnológicas en el sector rural son mínimas, por lo tanto no supone una inversión importante. Las competencias sobre la materia de Turismo Rural corresponden a las Comunidades Autónomas, por lo que puede variar de unas a otras. En lo que se refiere a la legislación en Castilla y León, (Decreto 84/1995, ver Anexo IV) no son demasiado restrictivas. Aparte de las disposiciones generales y comunes, centraremos nuestra atención en la sección de Centros de Turismo Rural, cuyos requisitos se pueden resumir en: - Estar ubicados en poblaciones de menos de 3.000 habitantes. - Instalarse en uno o varios edificios, situados en el núcleo de población. - Ofrecer un mínimo de 11 plazas y un máximo de 60. - Ofrecer actividades de ocio y tiempo libre. LA FUERZA DE LOS CLIENTES Resulta muy importante saber a que público se dirige nuestro producto, tener un concepto claro de a quién nos dirigimos nos permitirá llegar a sus necesidades de manera exitosa. Un producto o servicio se vende a un cliente. Si no hay clientes, no hay ventas, y por lo tanto la empresa no tendría razón de ser. Por eso es muy importante conocer a nuestros clientes, y esto se logra a través de una investigación de mercado que nos va a permitir conocerlo en profundidad y definir las estrategias comerciales. 18

Un primer paso es definir a qué tipo de cliente está dirigido un producto. De esta forma vamos conociendo al cliente para nuestro producto y a partir de un estudio de mercado podemos conocer más de él. Esto nos ayudará a establecer una estrategia de marketing y comunicación, a utilizar los canales adecuados para llegar hasta nuestro cliente. Otro punto importante es „‟la atención al cliente‟‟. En la última década esta ha sido clave para que una empresa se diferencie de la competencia, aún vendiendo más caro. Dependiendo del producto o servicio la atención al cliente va a variar. El cliente elegirá a la empresa que le ofrezca el mejor servicio. No importa si es más cara que otra siempre y cuando satisfaga estas necesidades. Un producto debe cubrir una necesidad, por eso debemos conocer quién es nuestro cliente, y cuáles son sus necesidades. Partiendo de la premisa que ninguna empresa existiría si no tuviera clientes que atender, podemos deducir que es por ello que miles de empresas en el mundo dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de retención de clientes y su grado de satisfacción. Es así como el cliente se ha convertido en el punto clave de partida para la definición y desarrollo de estrategias de marketing, comunicación y ventas, para el desarrollo de productos y servicios, por lo cual la necesidad de actualización de datos es constante. Igualmente resulta fundamental realizar un seguimiento de las relaciones que se entablan con cada uno de los clientes, generando un historial de comportamiento. Esta relación tan estrecha permitirá un conocimiento acabado a fin de adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción. Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas declaran, pero pocas alcanzan. En un mercado altamente competitivo, centrarse en los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. Prácticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades de negocio. Algunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales. Pero casi ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de clientes. Conocer la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes es el primer paso que permite comenzar el viaje hacia ser una “Customer-centric Organization”. El análisis de rentabilidad actual y potencial (life-time value - LTV) de clientes permite identificar las palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia iniciativas de alto impacto en la rentabilidad y el valor de largo plazo. 19

Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de fidelización y retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo. El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir de sus características. El análisis de la rentabilidad de clientes ayuda a las empresas a determinar qué vender, a quién venderle y a través de qué estrategia de canales, al proveer una clara comprensión de las implicancias de ingresos y costos de las diferentes decisiones comerciales (optimización de portafolio, racionalización de productos, estrategias de captación, planes de retención, etc.). El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insight que asiste a la alta gerencia en decisiones relativas a:  Reducción de gastos  Estrategias de captación y retención de clientes  Presupuestación y performance management  Gestión del ciclo y Pricing de los productos  Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión (por ejemplo, cómo se vería nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos con la tasa y composición actual de captación y fuga de clientes). Todos conocemos la importancia de la fidelización. Cuanto mayor es el valor a largo plazo de nuestro cliente, más importante se hace construir lealtad y promover la retención de clientes como elemento esencial de nuestro enfoque estratégico. La historia nos ha enseñado que, en períodos económicos difíciles, la importancia de la retención de clientes aumenta. Una economía recesiva nos lleva de vuelta a los fundamentos del negocio. Nos hace poner el foco definitivo en la protección de los ingresos y en el crecimiento de forma rentable. La lógica es simple. Conseguir nuevos ingresos con la retención de clientes nos cuesta menos que crecer a través de la adquisición de nuevos clientes. Estudios muestran que la adquisición de clientes en algunas industrias es hasta 5 veces más costosa que la retención. Un 2% de aumento en la retención de clientes puede llevar al mismo nivel de crecimiento rentable que una reducción de costes de un 10%. Para simplificar, es más económico vender más a un cliente que ya tenemos, que luchar constantemente para atraer nuevos clientes. 20

Además, el marketing viral o “el boca a boca” se está convirtiendo cada vez más en una estrategia de marketing importante en tiempos de crisis. Un cliente satisfecho contará, en media, a cuatro conocidos su experiencia positiva. Por otra parte, un cliente insatisfecho compartirá sus quejas con 12 personas. Garantizar la satisfacción del cliente es por tanto un punto esencial del marketing efectivo. Además, cuando la economía por fin se recupera, las empresas que mejor hayan retenido sus clientes habrán asegurado un mercado, donde es posible crecer. Esta fidelización nos aportará una gran fuerza a la hora de negociar con los proveedores. Retener y fidelizar a los clientes es una prioridad para la empresa en tiempos de crisis. Ahora, más que nunca, es importante que estén satisfechos para mantener una base estable de consumidores y no perder los márgenes de beneficio. Los clientes, además, están cada vez mejor informados, son exigentes e interactúan en busca de la mejor oferta. Por eso, debemos esforzarnos en conocerlos más y mejor con el fin de fidelizarlos si no queremos limitarnos solo a competir bajando tarifas. En tiempos de crisis las necesidades de las personas cambian y resulta de vital importancia entender sus motivaciones. La gestión y la explotación eficaz de las bases de datos (ya sean de clientes actuales, de suscripciones, de clientes potenciales, de asociados, etc.), que son uno de los principales valores de la empresa, permite hacer propuestas innovadoras y diferenciadas para fidelizar a los clientes. Cuanto mejor se conozca a los actuales y potenciales clientes más posibilidades se tienen de adaptarse al mercado, y a los cambios que en éste se producen. El servicio está compuesto por un aspecto tangible (recibir el producto) y otro intangible (todo lo que acompañe al producto: atención, limpieza, packaging, información, etc.) Servicio es todo lo que rodea a un producto. En un hotel, el producto es una habitación y el servicio es la bienvenida, la información, la experiencia en el restaurante, etc. Tenemos que recordar estos conceptos, porque cuando hablemos de diferentes estrategias tendrán una gran incidencia. Para superar a la competencia hay que concentrarse en aquellos elementos que constituyen un valor agregado para el cliente. Y siempre hay que preguntarse: "¿Es posible reducir el costo de investigación y desarrollo y aumentar el valor para el cliente? ¿Se puede hacer en la producción, la distribución y la venta?". Las alternativas podrían ser: agregar valor, proveerle uno nuevo, reducir costos o una mezcla de todas. 21

LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES Dentro de todos los productos y servicios que usa un hotel rural de las características que queremos que sea el nuestro con la diferenciación en calidad y servicio tenemos varios tipos de proveedores, de los cuales hay en parte que si hay un alto número de proveedores y en otra que el numero es mas reducido; En servicios generales de limpieza, seguridad, restauración, tenemos varios lo que hace que tengan menos fuerza para establecer precios y pagos. Sin embargo en los servicios de productos específicos de la zona se disminuye el numero de proveedores y hace que aumenten los precios, deberíamos de establecer unos volúmenes de compras mas grandes con ellos para tener mayor fuerza de negociación. Dentro de los servicios de restauración es bastante fácil encontrar productos y servicios sustitutivos, teniendo incluso más de un proveedor para no depender solo de uno y evitar posibles incidentes. Los servicios o productos a contratar tales como limpieza, seguridad, recogida de basuras, restauración, etc., suelen tener establecido un periodo por contrato, pero aún así la ventaja a parte de externalizar los servicios convirtiéndolos en costes variables, es que podemos prescindir de ellos sin coste de cambio o sustitución. En el caso de los servicios o productos necesarios para nuestro hotel no es difícil de realizar por parte del proveedor, pero si somos necesarios para que el producto o servicio final se comercialice no puede obviarnos y ofrecer directamente. El sector turístico y en concreto el turismo rural en España esta bastante extendido, tenemos como principales competidores las casas rurales que muchas de ellas no están debidamente legisladas ni podemos saber cuantas hay exactamente en cada zona, y los hoteles, pero sabiendo el alto nivel de competencia sabemos los clientes que pueden tener nuestros posibles proveedores. El sector turístico es estratégico para la economía de España, siendo estratégico para el proveedor de servicios o productos de nuestro hotel, ya que en el caso de los productos típicos de la región estaremos dando un servicio único del sector dentro de un hotel siendo una nueva línea de negocios de algunos proveedores. 22

LA FUERZA DE LOS SUSTITUTIVOS La tendencia de los últimos años dentro del sector turístico en el concepto de hotel rural ha sido incrementar la oferta para darle una respuesta favorable a una demanda cada vez más alta. Desde las propias instituciones públicas se han promovido ayudas a la inversión de este tipo de negocios, destinadas a fomentar la economía dentro de sus territorios. La expansión de este tipo de negocios durante los últimos quince años, hace que este sector tenga una gran competitividad, lo que supondrá una mayor cantidad de sustitutivos. La determinación del lugar y los potenciales servicios y atractivos para los futuros clientes serán la base de la oferta dentro del marco común del sector rural. Actualmente la oferta de este tipo de negocios es alta, así como las localizaciones de la misma, teniendo que aprovechar los factores ambientales y culturales como elemento diferenciador de nuestra oferta. LOS OBSTACULOS PARA SALIR Suponemos dos tipos de obstáculos. Por una parte los que provienen del interior y por otra los externos. Los internos son superables ya que hace referencia a nuestras propias decisiones, mientras que los externos es todo aquello que nos afecta sin depender directamente de nuestras decisiones. Podemos elegir otro sitio como lugar comercial, hay otras opciones como ciudad turística o zona de esparcimiento. Además podemos llevar un hotel en una gran ciudad, pero en este caso, hay mucha competencia. Para disminuir riesgo o inversión inicial, podemos pensar otra manera de inversión como fusiones y adquisiciones o comprar un edificio existente para luego reformarlo. Bajar la calidad del negocio como hostal o pensión o incluso negociar otra rama como apartamentos o casas de campo unifamiliares. Inicialmente los costes de abandono son elevados, la compra o alquiler de la ubicación así como la construcción de los alojamientos y servicios suponen un coste difícil de amortizar a corto plazo, aunque el valor de los bienes pueda incrementarse en el tiempo y su venta en caso de abandono pueda cubrir los costes iniciales a amortizar. 23

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES La tendencia hacia el turismo rural está siendo muy bien acogida ya que es una clara alternativa vacacional tanto para estancias cortas, como para largas temporadas. En España hay más de 13.000 establecimientos rurales, entre casas y hoteles, básicamente en la zona norte de la Península. Es por esto que actualmente el estudio de la competencia es pequeño en Zamora y más concretamente en la Sierra de la Culebra que es donde estará emplazado nuestro Hotel Rural, ya que no hay muchos competidores directos que lleguen a tener las mismas características que nuestro hotel. Dentro del entorno consideramos solo como principal competencia los hoteles de turismo rural y las posadas. Encontramos a nuestros alrededores 10 hoteles y posadas a destacar como competidores más directos. 24

El número de habitaciones es de unas 113 con una media de precio de 75€ entre suites, habitaciones triples, dobles e individuales, destacando en alguno de ellos, como competencia más directa, los servicios especializados gastronómicos, culturales y de bienestar con spas y zonas de relax. No existe en la zona hotel con las características y las líneas de negocios que queremos tener y llevar a cabo en nuestro hotel. En la zona hay muy poco desarrollo en sistemas de calidad, de organización y mejora del servicio, es por eso que, vamos a destacar en la calidad en nuestras infraestructuras, equipamientos, seguridad en el inmueble, comercialización, exigiéndonos al máximo nivel organizativo y de mejora del servicio para poder tramitar la Q del sistema de Calidad de Casas Rurales, y así tener esa máxima diferenciación en la zona. Todos los establecimientos en estudio ofrecen la posibilidad de consultar y reservar sus ofertas a través de varios canales de distribución, es por eso que nos obliga a hacer intensas labores promocionales. Las líneas de negocio a destacar de nuestra competencia en las cuales vamos a tener que implementar mayor servicio y calidad son las siguientes: Hospedería El Pico del Fraile con un 9.29% de la cuota del mercado, ubicado en Sanabria. Aunque está en otra comarca es el hotel a destacar con características similares en el concepto de infraestructura y decoración tradicional, pero al mismo tiempo con todas las comodidades y servicios necesarios para realizar los más diversos eventos, jornadas, cursos y seminarios. En los nombres de sus habitaciones han querido homenajear los lugares más emblemáticos del Parque Natural del Lago de Sanabria y los alrededores. Otra línea de negocio a destacar son sus actividades de piragüismo, multiaventura y diversas rutas. Destacaríamos sobre ellos en la mayor diversidad de actividades y jornadas programadas específicas para cada temporada. Posada Los Condestables ubicada en Villalpando con una cuota del mercado de un 8.05%. Competiríamos directamente con ellos por su zona termal, ofertan un circuito termal limitado a 70 minutos con diferentes duchas, piscinas y baño turco, tendríamos una mayor capacidad ya que solo entran 9 personas en sus instalaciones. Posada de las Misas y Posada Real La Cartería ubicadas en la Puebla de Sanabria, cuentan con una cuota de mercado de 8.67% y 8.05% respectivamente. A destacar su zona de salud también bastante pequeña, su oferta de gastronomía tradicional y casera y los paquetes de ilusiones de varios tipos que ofrece en concreto la Posada Real. En nuestro hotel contaremos con diversos servicios, a destacar más adelante en las líneas de negocio, que da opción al cliente de ser tratado de una forma muy especializada. 25

El Molino de Losacio con un 8.05% de cuota de mercado, ubicado en Losacio de Alba. Cuenta con un Museo del Molino, gastronomía tradicional zamorana y tecnología en el hotel y en su sala de conferencias. A excepción del atractivo cultural del Molino contaremos con las mismas líneas de igual calidad. En conclusión.- 155 26 Nº PLAZAS 26 26 30 60 OTROS EL MOLINO DE LOSACIO POSADA REAL LA CARTERIA POSADA LOS CONDESTABLES HOSPERIA EL PICO DEL FRAILE PROYECTO OTROS 75 EL MOLINO DE 88 LOSACIO POSADA REAL LA 90 CARTERIA PRECIO MEDIO POSADA LOS 38 CONDESTABLES 54 HOSPERIA EL PICO DEL FRAILE 90 PROYECTO 26

ANÁLISIS DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO Después de estudiar la competencia y, manteniendo nuestras propias convicciones en cuanto a los servicios que creemos serán valorados como un plus por parte de nuestros clientes hemos definido las siguientes líneas de negocio:  Habitaciones  Restaurante / Bar (de ahora en delante denominado F&B)  SPA  Turismo Activo  Turismo Cultural Cada una de estas líneas de negocio esta a su vez subdividida en una cartera de productos que pasamos en seguida a describir: Habitaciones: 1. Suite 2. DUI (Doble de uso individual) F&B: 1. Desayuno 2. Comida 3. Cena 4. Cocktails 5. Tapas SPA: 1. Sauna 2. Jacuzzi 3. Masajes 4. Aromaterapia 27

Turismo Activo: 1. BTT 2. Senderismo 3. Bird/Animal Watching 4. Excursionismo 5. Golf 6. Formación Outdoor Turismo Cultural: 1. Enología 2. Fotografía 3. Ferias Gastronómicas 4. Semanas Temáticas 5. Talleres Artesanales Si es verdad que las primeras tres líneas de negocio son de fácil percepción debido al tipo de negocio presentado, las dos últimas, en cambio, necesitan de una breve explicación de las mismas. Estas dos líneas tienen como objetivos principales la creación de un valor añadido para el cliente y también mejorar la facturación del negocio entre semana, ya que este es el periodo en que creemos que tendremos más dificultad en potenciar la utilización del hotel. Para entender mejor el concepto que queremos implementar haremos una pequeña explicación de cada una de las líneas de negocio y de su respectiva cartera de productos. ANÁLISIS DE LA CARTERA CARTERA DE PRODUCTOS Habitaciones Esta será la línea de negocio principal de nuestro complejo de Turismo Rural y se basa claramente en el alojamiento tal como indica su nombre. En nuestro complejo tendremos dos tipos de alojamiento para crear una pequeña diferencia en la estancia para nuestros clientes más exigentes. Para conseguir esto, hemos decidido tener habitaciones standards de Doble Uso Individual (DUI) y Suite, creemos que teniendo en cuenta el tipo de complejo que idealizamos estos dos tipos son más que suficientes para cubrir las necesidades de nuestros clientes. 28

DUI Habitación de cerca de 15m2 con todas las comodidades exigidas en un hotel de ciudad, TV, Wi-fi, minibar, etc. Suite Habitación más grande que la anterior, con cama King Size (2x2) y, en que la principal diferencia se basa en el baño con su jacuzzi. F&B La cartera de productos que hacen parte de esta línea de negocio se van a desarrollar en dos espacios principales, el comedor con capacidad para 25 personas y el bar, con su terraza con capacidad para 15 personas sentadas en interior y 20 personas en el exterior. No nos vamos a detener demasiado en explicar artículo por artículo de los constituyentes de cada uno de los productos ya que estos cambiarán dependiendo de la temporada. Desayuno A ser servido en el comedor de 8:00 a 10:30. Comida Servida en el comedor de las 13:30 a las 15:30. Cena También servida en el comedor de 21:30 a 23:00. Cocktails Servidos en el bar al largo de todo el día, es decir de 11:00 a 24:00. Tapas Tal como los cocktails serán servidas en la zona del bar y al largo de todo el día. SPA Tendremos una zona de SPA con diversas formas para que nuestros clientes se puedan relajar y de esta forma disfrutar aún más de su estancia en nuestras instalaciones. Sauna Utilización incluida en la estancia de los huéspedes. Jacuzzi En las suites. Masajes Servicio de masajes para huéspedes y clientes externos 29

Turismo Activo Con la cartera de productos que forman la línea de negocio Turismo Activo pretendemos dotar el hotel de actividades para los clientes directos del hotel, es decir los huéspedes pero también a clientes y empresas externas. La implementación de determinados productos en nuestro complexo tiene el objetivo de rellanar ese fallo que detectamos en la ocupación entre semana y complementar la estancia de nuestros huéspedes de fin de semana. BTT Tendremos bicicletas disponibles para alquiler así como rutas cercanas al hotel debidamente indicadas. Senderismo Tendremos folletos disponibles en la recepción del hotel con rutas definidas con los locales más importantes a visitar. Bird/Animal Watching La existencia de la mayor población de lobo de Europa, justifica por sí sola la protección que se ejerce en la Sierra de la Culebra. Esto es también uno de los puntos fuertes que queremos aprovechar para el desarrollo de esta actividad que es un complemento perfecto para el concepto de hotel que queremos implementar. Además de más grande población de lobo de Europa hay muchas más especies animales y vegetales que nos van a proporcionar el desarrollo y implementación de esta actividad como un apoyo efectivo a la actividad principal del complejo. Ejemplo de ello es el complejo lagunar de Villafáfila, que constituye uno de los más importantes humedales de todo el norte peninsular y, sin duda, el más significado enclave para las aves acuáticas, esteparias y migradoras de Castilla y León. Excursionismo Para esta actividad hemos pensado en los diversos locales con interese cultural, histórico y ambiental cercanos al hotel, como ejemplo tenemos el lago de Sanabria, el Parque Natural de Arribes del Duero, la iglesia de Santa María en Tábara o los pueblos de Villardeciervos y de Río Manzanas, situados en la Sierra de la Culebra y, otros como San Pedro de las Cuevas, fuera de esta sierra. La idea pasa por tener distintas rutas de interpretación acompañadas de un guía a cada uno de los puntos indicados. Golf Para conseguir implementar esta actividad y para que la misma contribuya para la ocupación general del hotel tendremos un acuerdo con el campo de golf de Villarrín situado a cerca de 20 minutos en coche de nuestro complejo. La idea pasa por la creación de paquetes incluyendo noche y utilización del campo así como de la implementación de un torneo de golf en este mismo campo. Es importante señalizar que este es el primer campo de golf de la provincia de Zamora y que es un campo con 9 hoyos que ocupa un área de cerca de 24 hectáreas. 30

Formación Outdoor Esta actividad tiene como objetivo principal la venta a empresas externas, utilizando las actividades e instalaciones descritas antes, con la intención de potenciar el conocimiento y la interacción entre empleados. Esta es sin lugar a dudas una de las actividades que nos permite pensar que es posible rentabilizar la utilización del complexo entre semana. Es un tipo de actividad que hace un par de años estaba de moda siendo llevada a cabo por varias empresas, ahora mismo y teniendo en cuenta las circunstancias en que nos encontramos ha disminuido la demanda de este tipo de actividades pero, creemos que es algo que podrá volver a ser una importante fuente de ingresos para nuestro complejo. Turismo Cultural Igual que con la línea de negocio anterior intentamos con esta cartera de productos diferenciar la estancia del cliente y hacerla más agradable. A la vez intentamos también crear productos para clientes externos. Enología Cursos de enología pensando en el público en general así como semanas temáticas al largo del año. Aprovechando los vinos y bodegas de la región creando de esta forma un valor más para añadir a la diferenciación que queremos implementar. Fotografía Cursos de fotografía para el público en general y principalmente la tentativa de hacer una exposición cada semestre con fotografías hechas por nuestros huéspedes. Creemos que esta puede ser una forma de crear fidelización. Ferias Gastronómicas Este producto tiene como intención crear un vínculo con la población local aprovechando para promocionar los productos y productores locales además de, una vez más, crear una idea de diferenciación en nuestros clientes. Talleres Artesanales Talleres artesanales contando con la ayuda de la población local y abierta al público en general pero, sin nunca olvidar nuestro cliente directo. Queremos crear varios talleres que tendrán como objetivo llegar a nuestro cliente como un valor añadido en su estancia como son los talleres de Comida Regional, entre otros. Al público en general y en particular a niños de las escuelas de la zona tentaremos llegar con talleres de políticas ambientales y de reciclaje entre otros. Los talleres que indicamos para los niños tienes como principal objetivo aumentar los ingresos entre semana con principal enfoque para las mañanas, periodo en que no estaríamos molestando los clientes del hotel. 31

Semanas Temáticas Con el objetivo de promocionar la diferenciación en la estancia de nuestros huéspedes usaremos los productos que descritos en esta línea de negocio para hacer semanas temáticas dependiendo de la época, promocionando paquetes de estancia y taller culinario por ejemplo entre todas las otras posibilidades indicadas anteriormente. CARTERA DE CLIENTES Resulta muy importante saber a qué público se dirige nuestro producto, tener un concepto claro de a quién nos dirigimos nos permitirá llegar a sus necesidades de manera exitosa. Un producto o servicio se vende a un cliente. Si no hay clientes, no hay ventas, y por lo tanto la empresa no tendría razón de ser. Por eso es muy importante conocer a nuestros clientes, y esto se logra a través de una investigación de mercado que nos va a permitir conocerlo en profundidad y definir las estrategias comerciales. Un primer paso es definir a qué tipo de cliente está dirigido un producto. De esta forma vamos conociendo al cliente para nuestro producto y a partir de un estudio de mercado podemos conocer más de él. Esto nos ayudará a establecer una estrategia de marketing y comunicación y a utilizar los canales adecuados para llegar hasta nuestro cliente. Un producto debe cubrir una necesidad, por eso debemos conocer quién es nuestro cliente, y cuáles son sus necesidades. Dicho esto y teniendo en cuenta que el perfil del turista rural en los últimos años está cambiando podemos definir a nuestro cliente como aquel que demanda calidad y servicios, más actividades de ocio. Antiguamente el que quería hacer turismo rural iba por su cuenta y a la aventura. Era habitual hospedarse en casas particulares y, como contraprestación, ayudar a la familia de acogida durante esos días en sus labores y quehaceres diarios. Era un turismo mucho más etnográfico, más interactivo, más integrado con la naturaleza y más relacionado con el senderismo. Nuestro cliente será por tanto aquel que le guste la naturaleza que viva en un entorno urbano y quiera disfrutar de un paisaje rural y unas actividades muy enriquecedoras y dinámicas siempre en un recinto sostenible, eco sustentable y ecológico. El cliente potencial del turismo rural, y por tanto el visitante posible de las áreas rurales del entorno donde nos encontramos, se caracteriza por exaltar los sentimientos, la imaginación y demandar espontaneidad siempre preocupado por la 32

naturaleza y por las culturas. Es por ello, promotor de cualquier elemento que pueda ser incluido en su experiencia. El concepto de "sostenibilidad" siempre ha de estar presente ya que gracias a la buena conservación de los recursos, estos podrán seguir manteniendo su interés para el visitante. Este es unos de los aspectos más positivos del turismo rural a nuestro juicio, ya que permite un desarrollo de las gentes del lugar, se evita la desertización de los pueblos y se protegen los espacios rurales. Partiendo de la premisa que ninguna empresa existiría si no tuviera clientes que atender, podemos deducir que es por ello que miles de empresas en el mundo dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de retención de clientes y su grado de satisfacción. Es así como el cliente se ha convertido en el punto clave de partida para la definición y desarrollo de estrategias de marketing, comunicación y ventas, para el desarrollo de productos y servicios, por lo cual la necesidad de actualización de datos es constante. Los gurús del momento hablan de dar mayor valor añadido al cliente, pero lamentablemente hasta ahora este concepto no ha dejado de ser una frase de moda difícil de concretar en un plan de acción. El marketing experiencial nos aporta una nueva metodología de enfoque comercial que nos permite alinear todos los recursos de la organización en este sentido, dar mayor valor percibido al cliente potencial de nuestra organización como nueva fuente de ventaja competitiva. Las experiencias que asocia el cliente al uso de nuestro producto marcan la diferencia. Pero su percepción de estas y la forma de medirlas y gestionarlas no son ni obvias ni objetivas. Cuando un cliente compra un producto o servicio lo que busca es disfrutar de él. Es decir, lo que está comprando es la experiencia que le proporciona el producto o servicio comprados. Dicha experiencia va a ser la que va a determinar el precio que puede llegar a pagar el cliente por un mismo producto, la satisfacción resultante de su compra y la probabilidad de que nos vuelva a comprar. Un ejemplo: El precio que se paga por tomarse un café en lugares diferentes y el valor que el cliente percibe de ese mismo producto en función de la experiencia de consumo. Es decir, nos tomamos un café por un euro en el bar de la esquina de nuestro domicilio pero pagamos dos euros por tomar ese mismo café en el Puerto olímpico de Barcelona o llevado al extremo hasta incluso diez euros por tomarlo en un Hotel Rural en un paraje maravilloso. Queda claro que el café es el mismo y que es obvio que no estamos pagando el café sino la experiencia que nos proporciona tomarlo en los diferentes lugares mentados. 33

Entonces, la pregunta que debemos hacernos es ¿Qué experiencia le está proporcionando a nuestro cliente nuestro producto? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esa experiencia? ¿Qué compra y qué espera de nosotros realmente nuestro cliente? El marketing experiencial gestiona los recursos de la organización desde esta nueva perspectiva. No vendemos productos vendemos experiencias que hemos de gestionar y mejorar, como herramienta para agregar valor y generar fidelidad en nuestros consumidores. La dificultad que podría plantearse en este nuevo enfoque es la intangibilidad de las experiencias, pero podemos tangibilizar lo intangible y medir lo aparentemente subjetivo. Es importante además tener en cuenta que las experiencias son siempre diferentes, cada vez que nuestro cliente esté delante de nuestro producto o servicio se va a desarrollar un “momento de la verdad”, y cada uno de estos momentos de la verdad van a crear experiencias diferentes que nuestra organización debe gestionar, medir y mejorar de forma continua. La clave de la satisfacción en el marketing experiencial reside en igualar o superar las expectativas de los clientes en cuanto a calidad de la experiencia vivida, que se forman en base a las pasadas experiencias, el “boca a oreja” y la publicidad de la empresa. Los consumidores comparan la experiencia percibida con sus expectativas una vez que ésta se ha formalizado. Si la percepción de calidad de la experiencia es inferior a las expectativas, los clientes perderán interés en la empresa suministradora; mientras que si las iguala o supera, estarán dispuestos a contar nuevamente con ella. Las expectativas varían según la procedencia de los clientes. Por lo que haremos la siguiente diferenciación dependiendo de donde procedan.  Clientes de la competencia: es aquel cliente que viene de nuestro competidor y espera recibir un servicio como mínimo igual que el recibido anteriormente.  Clientes repetitivos: es aquel que espera recibir un trato y servicio al menos igual o mejor que el recibido en sus últimas experiencias.  Nuevos clientes: desean satisfacer sus deseos y necesidades. Sus expectativas son bastante difíciles de medir pero vendrán dadas por mensajes, comunicaciones o marketing transmitido por nuestra compañía. 34

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Uno de los requisitos fundamentales a la hora de la apertura de un negocio es la atracción de los clientes. Disponemos de un público potencial hacia el que se desarrollarán nuestras estrategias de marketing y sobre el que intentaremos generar unas expectativas de nuestros servicios. Pero no basta sólo con esto, sino que tendremos que estar a su altura en el momento de la entrega y, por supuesto, desarrollando un sistema eficaz de post-venta del que obtendremos un valioso feedback. Esta información nos será de gran ayuda en el caso de no haber cubierto sus necesidades para que en el futuro la empresa pueda renovarse y ofrecer sus servicios de una forma más satisfactoria. INFORMACIÓN ACTIVA La información activa es aquella que nosotros trasmitiremos y obtendremos en nuestro establecimiento. En primer lugar deberemos crear una imagen de marca fácilmente identificable con los servicios ofertados y posicionarnos dentro del mercado. Para ello aprovecharemos la existencia de una amplia red de guías y portales sobre turismo rural como son: Rusticae, Rural Ibérica, Top Rural, Rincones del mundo, Guía Rural… así como la creación de nuestra propia página web en la que los clientes potenciales podrán obtener información sobre nuestros servicios y nuestra empresa. También contemplaremos la realización de material informativo (trípticos, tarjetas de visita, programas con las actividades…). Nuestro Centro de Turismo Rural se distinguirá de la competencia por la calidad del servicio ofrecido así como por las actividades que pueden realizarse en los alrededores y que se encuentran detalladas en la cartera de productos. Para que las expectativas sobre la calidad del servicio de nuestros clientes queden cubiertas, nuestro personal estará altamente cualificado, no sólo aquellos que desarrollen las actividades propias de la gestión de alojamiento y restauración, sino también aquellos dedicados al resto de las actividades complementarias desarrolladas en el entorno, siendo capaces de resolver los posibles problemas que puedan surgir como consecuencia de la prestación del servicio mediante un sistema de planes de contingencia previamente elaborados, aunque estos podrán ser modificados en caso de necesidad. Una vez que el cliente haya recibido el servicio, deberemos cerciorarnos en qué modo ha sido percibido, es decir, si las expectativas del cliente han sido superadas con creces o simplemente satisfactorias, o si, por el contrario, no han sido cubiertas. 35

Nuestro objetivo será el de ofrecer al cliente más de lo que espera, por lo que nuestra empresa contará con una constante renovación para conseguir una fidelización que hará que nuestros propios clientes se conviertan en nuestros mejores relaciones públicas mediante el popular sistema “boca a boca”. Por esto consideramos que es fundamental ESCUCHAR a nuestros clientes y tener en cuenta sus sugerencias para cubrir nuestras posibles deficiencias o mejorar los servicios. A parte de las obligatorias hojas de reclamaciones, el establecimiento contará con un sistema de quejas y sugerencias interno al que se podrán dirigir no sólo los clientes sino también el personal, ya que estos pueden haber detectado errores que todavía no han sido hallados por los clientes, o simplemente sugerencias que habrán de ser tenidas en cuenta ya que ellos son los intermediarios entre la empresa y los clientes y su actitud se reflejará sobre estos últimos, lo que podría suponer el éxito o fracaso de la empresa. INFORMACIÓN PASIVA En cuanto a la información pasiva diremos que es aquella que nos llega a través de fuentes indirectas. La experiencia nos dice que la mayoría de los usuarios de servicios solamente utilizan los portales y páginas web específicas donde han encontrado el establecimiento para dejar patente las quejas y problemas surgidos. Esto es algo que no podemos controlar una vez que el cliente ha dejado el Centro, por lo que es muy importante cerciorarse de las emociones percibidas antes de la salida. En el caso en que fueran negativas, siempre con una razón fundamentada, habrá que escuchar al cliente y, si es posible, explicar por qué el servicio no ha sido ofrecido cómo debería y ofrecerle una segunda oportunidad para que comprenda que ha sido puntual o que tendremos sus sugerencias en cuenta y modificaremos, en la medida de lo posible, aquella actividad que no le satisfizo. AUTODIAGNÓSTICO OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son: 36

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.  sirven de guía para la formulación de estrategias.  sirven de guía para la asignación de recursos.  sirven de base para la realización de tareas o actividades.  permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.  generan coordinación, organización y control.  generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.  revelan prioridades.  producen sinergia.  disminuyen la incertidumbre. Los objetivos deben ser: Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos. Claros Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. 37

Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La estructura departamental más adecuada al tipo de nuestro negocio es aquella que engloba las decisiones estratégicas del mismo en un solo departamento y que se aplica en los distintos subdepartamentos que dependen del principal. El tamaño del negocio determina su estructura y debido a que es una pequeña empresa su organigrama no tiene demasiadas subestructuras. El esquema podría ser el siguiente.- 38

1. Gerencia – dirección.- Departamento encargado de la administración y toma de decisiones estratégicas del negocio. De él dependen el resto de departamentos y actividades del mismo. Su función vertebra la organización y funciones tanto operativas como logísticas del resto de departamentos. Sobre él recae la responsabilidad final del negocio. Establece los objetivos así como los medios y gestión de los recursos para la consecución de los mismos. Reporta directamente a la propiedad. 2. Recepción.- Departamento tanto de front-office, responsabilizándose directamente con el cliente de la adecuada gestión de la estancia de los mismos según los criterios de calidad y servicio, como de back-office, encargándose de la gestión de reservas y planificación de las mismas así como de los distintos eventos que se podrían realizar en el hotel, coordinándose en este caso con los distintos departamentos implicados. 3. Restauración.- Encargado de todo lo relativo al F&B del hotel, así como la planificación y elaboración de las distintas posibilidades de regímenes a ofrecer al cliente. Mantenimiento de stocks y variedad en la restauración ofrecida. 4. Pisos.- En coordinación con recepción se encarga del mantenimiento y limpieza de las habitaciones y zonas comunes del hotel, así como de satisfacer las necesidades puntuales en lo relativo al alojamiento que los clientes pueden necesitar. 5. Spa.- Servicio adicional a la oferta hotelera, tiene carácter propio y se gestionará de forma independiente en función de los servicios requeridos por los clientes. Su estructura estará determinada por los servicios que pueda ofrecer. 6. Servicios exteriores.- Se determinarán distintas funciones a este departamento como son las relaciones administrativas con los proveedores, la gestión de servicios turísticos externos al hotel que puedan ser demandados por los clientes u ofrecidos por el propio hotel así como la gestión de aquellos servicios externalizados como pueden ser, lavandería, nóminas, asesoramiento fiscal y jurídico, contratación, etc… POLÍTICA DE MARKETING El objetivo de nuestro establecimiento hotelero es ser una gran marca, para lograrlo buscaremos cierto posicionamiento en Internet, de forma que su dependencia de los grandes distribuidores Online sea relativa, o cuanto menos 39

necesaria únicamente en aquellos mercados donde el posicionamiento online por parte del hotel sea difícil de conseguir. En el primero de los casos, es decir en aquel donde el hotel tiene un buen posicionamiento en aquellos mercados considerados estratégicos, y en la que la dependencia de los canales de distribución online es menor, el valor de dichos canales ha de ser en buena lógica menor, y en consecuencia menor debería ser el coste de intermediación. En el segundo de los casos, donde el posicionamiento por parte del hotel es escaso, mientras puede ocurrir que un distribuidor online para dicho segmento o mercado sí disponga de una fuerte presencia, es justificado entonces el valor del intermediario para el hotelero. Como tal, cualquier coste de intermediación, como variable que es, debería ser justamente aceptado por parte del hotel. Al final, se reduce a una cuestión de “¿Nos aportan los Canales de Distribución los Clientes que nosotros como Hotel no podemos lograr por nuestros propios medios?” Si el coste de intermediación debería ser relativo en base al grado de posicionamiento del establecimiento en determinados mercados, el precio aplicable debería ser el que marque el mercado, no el que marque el propio canal de distribución. El único regulador del precio de venta, junto con el olfato del hotelero es el propio mercado, y nunca debería ser el canal de distribución el que para lograr mayores ingresos encareciera el precio del establecimiento. De todos modos, este es el precio que nosotros los hoteleros tenemos que pagar por no disponer de ese posicionamiento que hoy por hoy tienen algunos canales de distribución online. Claro está que esta actitud mostrada por algunos intermediarios online es el “pan para hoy, y hambre para mañana” en la medida en que cada vez hay más establecimientos están tomando las riendas de su distribución, de su precio de venta y su posicionamiento. Al final la tesitura ante la que nos encontramos es: 1. Invertir en Posicionamiento. 2. Pagar comisiones para siempre. La solución a los problemas actuales del hotelero actual pasa por hacer un acto de conciencia y reconocer los errores del pasado, y empezar a hacer lo que se tenía que haber hecho mucho antes. Siempre se está a tiempo de reaccionar si las cosas se hacen con ánimo constructivo. 40

1. Intentar conocer a nuestro cliente, sus hábitos, su comportamiento, sus preferencias. 2. Conocer cuáles son sus criterios de búsqueda en Internet, y cuál es el posicionamiento actual de nuestras páginas web por cada uno de esos criterios. 3. Conocer el comportamiento del usuario en nuestro sitio web, por donde llega, por donde se va, así como los diferentes ratios de conversión de nuestro sitio web. 4. Determinar los diferentes perfiles socio-demográficos de nuestros clientes, y analizar el comportamiento de cada uno de ellos tanto en nuestro sitio web así como en los diferentes canales de distribución. 5. Analizar los pick-ups, las tendencias, y los métodos utilizados para reservar en cada perfil de cliente. 6. Analizar la rentabilidad de cada cliente, cada perfil y cada canal de distribución. 7. Determinar que clientes o que tipos de clientes que nos llegaron vía intermediario (online u offline) podían haber llegado de forma más rentable de forma desintermediada. 8. Valorar el importe que hubiéramos ahorrado de haber hecho esto anteriormente. 9. Desarrollar un plan de trabajo, es decir un plan de marketing online para:  Vender más.  Vender a un coste más barato.  Intentar vender más caro. Desarrollaremos una página web que disponga de los criterios mínimos para un posicionamiento óptimo y para una buena gestión de promociones. Muy posiblemente deberemos buscar alternativas al sistema de reservas online. También veremos que no tenemos un buen posicionamiento en buscadores, y deberemos buscar ayuda para ello, y veremos que el coste de todo ello lo podíamos haber amortizado si las comisiones y otros costes de intermediación que durante muchos años hemos estado pagando se vieran reducidos ligeramente. La política de marketing online que llevaremos a cabo constará de los siguientes puntos:  Análisis de Tráfico Web  Sistemas de Medición y Control  Criterios de Usabilidad y Conversión  SEO – Posicionamiento en Buscadores  SEM – Marketing en Buscadores  Email Marketing  SMM – Social Media Marketing 41

 Marketing por RSS, Podcasting  Gestión de Conflictos Marketing – Revenue Management – Fidelización de Clientes Saber la efectividad real de todas y cada una de las acciones encaminadas a generar tráfico permite enfocar de forma 100% eficaz toda la estrategia online:  Campañas de Pay per Click  Posicionamiento en Buscadores, Email Marketing, Newsletters  Campañas de Banners en otros sitios Web  Marketing en Redes Sociales EL PRODUCTO Los productos que nuestro complejo de Turismo Rural tendrá al público serán las habitaciones, el F&B, el SPA y Turismo activo y cultural. Como principal línea de negocio las habitaciones. En nuestro complejo tendremos dos tipos de alojamiento para crear una pequeña diferencia en la estancia para nuestros clientes más exigentes. Para conseguir esto, hemos decidido tener habitaciones standards de Doble Uso Individual (DUI) y Suite, creemos que teniendo en cuenta el tipo de complejo que idealizamos estos dos tipos son más que suficientes para cubrir las necesidades de nuestros clientes. El segundo producto que el complejo ofrece es el llamado Food and Beverages (F&B). Este producto se servirá en el comedor con capacidad para 25 personas y el bar, con su terraza con capacidad para 15 personas sentadas en interior y 20 personas en el exterior. Dentro de este producto podemos distinguir los diferentes artículos que ofrecemos: desayuno, comida, cena, cocktails y tapas. Tendremos una zona de SPA con diversas formas para que nuestros clientes se puedan relajar y de esta forma disfrutar aún más de su estancia en nuestras instalaciones. Este estará constituido por una sauna, un jacuzzi y masajes. Con la cartera de productos que forman la línea de negocio Turismo Activo pretendemos dotar el hotel de actividades para los clientes directos del hotel, es decir los huéspedes pero también a clientes y empresas externas. La implementación de determinados productos en nuestro complejo tiene el objetivo de rellanar ese fallo que detectamos en la ocupación entre semana y complementar la estancia de nuestros huéspedes de fin de semana. Los productos que forman este Turismo activo son alquiler de bicicletas, senderismo, bird watching, excursionismo, golf y formación outdoor para empresas. 42

Igual que con la línea de negocio anterior intentamos con esta cartera de productos de Turismo cultural diferenciar la estancia del cliente y hacerla más agradable. A la vez intentamos también crear productos para clientes externos. Esta se compone de enología, fotografía, ferias gastronómicas, talleres artesanales y semanas temáticas. EL PRECIO Aunque la calidad en nuestro establecimiento será un factor esencial y diferenciador, el precio es otra de las variables más importantes a tener en cuenta a la hora de elegir alojamiento, por lo que estas dos políticas quedarán unidas para demostrar a nuestros futuros clientes que la calidad de los servicios no requiere un precio excesivo. Para ello, estableceremos una tabla de precios en la que se tendrá en cuenta:  costes fijos y variables  precios de la competencia  elasticidad de la demanda En cuanto al último punto, la elasticidad de la demanda, elaboraremos un calendario en el que se diferenciarán las 3 temporadas: temporada baja, temporada media y temporada alta y siempre teniendo en cuenta las opciones vacacionales más frecuentes. Así tendremos: TB TM TA Suite 90 € 80 € 110 € Habitación doble 65 € 75 € 85 € Habitación Doble Uso Individual 57 € 67 € 77 € Cama Supletoria (consultar 20 € disponibilidad) Cuna (consultar disponibilidad) Gratuita Late Check Out (consultar disponibilidad) 25 € Desayuno Especial * 3,90 € por persona Precio Media Pensión** 15 € por persona Precio Pensión Completa** 28 € por persona 43

Precios con Desayuno Tradicional incluido (Café o infusión y zumo con 2 tostadas o 1 pieza de bollería). * Desayuno Especial incluye: café o infusión y zumo acompañado de huevos con jamón con tostadas y bollería. ** Previa reserva. IVA NO INCLUIDO.  Temporada Alta: desde el 15 de Junio al 31 de Agosto. Puentes y Semana Santa.  Temporada Media: Viernes y Sábados del resto del año.  Temporada Baja: de Domingo a Jueves del resto del año. La tabla de precios arriba indicada corresponde a los precios oficiales marcados, los cuales estarán en constante revisión de acuerdo con las fluctuaciones del mercado de oferta y demanda. Por otra parte, también se establecerá una política de promociones o descuentos, como por ejemplo:  Escapada Romántica de 2 noches: Suite, Botella de Champán en la Habitación con Bombones o Fresas (en temporada) y cena para 2 personas: 215€ en Temporada Alta.  Promoción de 4x3 noches.  Precios para empresas en formación outdoor. El establecimiento contará con un pequeño spa que ofertará diversos servicios a nuestros clientes:  Piscina climatizada con circuito termal y jacuzzi: 20€ por persona y hora.  Sauna + Ducha: gratuita para los clientes del hotel. 10€ para clientes externos.  Masajes relajantes: 30€ (duración: 45 minutos). Fines de semana y temporada alta.  Aromaterapia: 25€ (duración: 45 minutos). Fines de semana y temporada alta. Estos servicios se ofrecerán previa reserva de los mismos. Los precios de las restantes líneas de negocio serán acordados con el proveedor de los mismos: 44

 precios especiales para nuestros clientes en el Campo de Golf de Villarrín debido a su cercanía.  cursos y talleres artesanales dirigidos a la población local y externa en los que se contará con subvenciones otorgadas por la Junta de Castilla y León y el Ayuntamiento de Tábara, y se negociará el precio con la persona responsable de impartir el curso o taller.  los cursos que se impartirán al margen de las citadas subvenciones, tendrán un precio de asistencia por persona, fijado entre el establecimiento y el ponente. Siempre contando con un mínimo de asistentes para rentabilizar la actividad. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN Hay que distinguir entre comercialización y distribución del producto hotelero. La comercialización está basada en el acercamiento del producto a una potencial demanda del mismo. Introducir la información del producto dentro de los canales de comunicación que van encaminados hacia nuestro sector de la demanda que podría consumir nuestro producto. Por otro lado se encuentra la distribución del producto, la relación directa del producto (nosotros) con el cliente que lo consume. El canal utilizado para el establecimiento de la relación comercial en firme, que en nuestro caso se determina por las reservas realizadas. No podemos acceder a los grandes canales de distribución por las razones de coste y capacidad de oferta. Los grandes distribuidores de servicios hoteleros no serían los canales más beneficiosos para nuestro producto. Se deberá segmentar dichos canales y optar por aquellos que más se acerquen a nuestro público objetivo determinado por nuestro producto. La utilización de Internet es una herramienta clave tanto para la comercialización como para la distribución. Habrá que determinar los costes operativos de realizar nuestra propia página web, que independientemente pueda ofrecer la información necesaria del producto así como la posibilidad de realizar reservas. Pudiendo en este canal, realizar una política de precios de acorde con la demanda y la rentabilidad de nuestros propios costes, gestionando el beneficio de forma online. Nuestra distribución depende en gran manera de la fidelidad del cliente y la repetición del mismo, así como de la política del cliente satisfecho en beneficio de rentabilidades futuras. 45

También existe la posibilidad de establecer convenios de cooperación con entidades tanto privadas como estatales para la participación en sus programas de viajes e incentivos. La participación en los programas que realiza la Comunidad de Castilla y León para el desarrollo económico de la zona. Destacar nuestro producto dentro de aquellos sectores encaminados a la sostenibilidad como ejemplo de desarrollo turístico. Conclusión.- Nuestra distribución será principalmente por canales directos, la creación de una página web con posibilidades de realizar reservas así como la inclusión de nuestra promoción en todos aquellos sectores en los que nuestra demanda esté establecida y que permita un enlace directo con nuestra página web. La distribución directa de cliente a cliente, también basará nuestra distribución. La inclusión de nuestro producto en aquellos programas de desarrollo económico local de incentivación del turismo sostenible y de calidad. Pendiente de estudio de costes y oportunidad será la posibilidad de acceder a un canal indirecto como puede ser la marca de reconocimiento Rusticae en base a la propia valoración de dicha compañía sobre la aceptación de nuestro producto dentro de su estándar de calidad. Nuestra técnica de distribución deberá desarrollarse en función de la aceptación de la oferta por parte de la demanda. Inicialmente nuestra política será de sectorizar la demanda creando el objetivo concreto de nuestro cliente. No podemos olvidar técnicas de penetración en el mercado y aunque nosotros queramos establecer el tipo de nuestra demanda, el mercado establecerá los sectores a los que nos deberemos de dirigir en el futuro, después de un período inicial agresivo en nuestro posicionamiento tanto en distribución como en comercialización o precios. PUBLICIDAD Ya que el 80% del tráfico de la Web llega a través de buscadores, el tema del posicionamiento en los mismos es lo más importante. Dentro de los buscadores Google mueve más del 70% de la red, así que para podernos posicionar más arriba en Google necesitamos que otras páginas del sector tengan un enlace a nuestra página web la cual será sencilla y útil. Y en vez de pagar 46

los banners vamos a incluirnos primeramente de manera gratuita en varios buscadores: Se puede sugerir a Google, después que haya subido nuestro rango dentro de la valoración de Google al estar enlazada nuestra web en varias páginas del sector, que nos indexe gratuitamente rellenando los datos que se piden en la url: http://www.google.es/intl/es/addurl.html En Yahoo la inclusión es gratuita, a través de Overtura que suministra a otros buscadores como MSN y demás. Hasta llegar a aparecer entre los 10 primeros resultados para consultas tipo ¨hotel rural¨, ¨hotel Tábara¨, ¨hotel Zamora¨…. se tiene que pagar algo de publicidad como contratar el servicio de las AdWords de Google. Trípticos: necesarios para dejar en oficinas de turismo, en ferias y eventos y en el mismo hotel. Carteles indicativos: se harán señalizaciones para indicar dónde nos encontramos. Para promocionar el Spa haremos acuerdo con Centros de Belleza, Salud y Fisioterapia para que nos promocionen. Revistas y guías rurales: gran número de turistas hacen uso de ellas y se complementan con la búsqueda de alojamientos rurales por Internet, se tienen que cumplir una serie de requisitos, se encargan de difundirlas en agencias de viajes y mayoristas y tienen la posibilidad de hacer reservas cobrando por ello una pequeña comisión. VENTAS: POLÍTICA COMERCIAL Más que pensar, solamente, en los clientes actuales deberemos pensar en los clientes futuros y como actuar para conseguirlos. Por eso es importante crear una estrategia de ventas, una política comercial. ¿Por qué implementar una política comercial? · Minimizar riesgos de perder operaciones comerciales · Focalizar segmentación de clientes · Evitar contaminación entre los distintos grupos de clientes 47

· Facilitar Conceptualización: es más fácil darles curso a las operaciones internamente y vender mejor externamente. · Proteger relaciones entre los diferentes canales, ya que probablemente siga estrategias distintas para los distintos grupos de clientes segmentados. · Sinergia entre los clientes y la empresa ¿Tenemos claro que existen tres etapas básicas que hacen al proceso de venta? · Pre venta · Venta · Postventa · Es fundamental que un procedimiento comercial acompañe a este proceso. Tenemos como objetivo ser bastante fuertes en el proceso de pos-venda de forma a fidelizar nuestros clientes creando una imagen de empresa que se preocupa por sus clientes. COMPETIDORES Hemos analizado la competencia y se valora la información que nos dan los clientes respecto a productos de la competencia, se han hecho encuestas para poder analizar los comportamientos en las reservas y utilización de alojamientos rurales y el tipo de actividades que contratan. Hemos analizado la competencia, que puntos fuertes y débiles tienen sus líneas de negocio. A parte de nuestra competencia más directa que es el Pico del Fraile con una cuota de 9,29% referente a las ventajas estamos muy por encima con un 18,6%. VENTAJA COMPETITIVA Teniendo en cuenta el análisis hecho a nuestros competidores e incluyendo las ideas que nosotros tenemos para nuestro hotel las ventajas competitivas que presentamos son el servicio que queremos proporcionar, la imagen que queremos pasar y la innovación en las infraestructuras. 48

DAFO Amenazas ante las que se encuentra en una situación de debilidad Entorno general - PRODUCTO INTERIOR BRUTO - CRECIMIENTO REAL DE LA ECONOMÍA Sector - ES DIFICIL EL ACCESO A LA DISTRIBUCIÓN - ES DIFICIL QUE EL PROVEEDOR REALICE NUESTRO PRODUCTO O SERVICIO - LOS ARGUMENTOS DE CAMBIO DE SUSTITUTIVOS SON DÉBILES - SUSTITUIRNOS COMO PROVEEDORES ES CARO PARA EL CLIENTE Amenazas ante las que se encuentra en una situación de fortaleza Entorno general - EMPLEO - RENTA - IMPUESTOS Sector - EL ESFUERZO ECONÓMICO DE CAMBIAR PROVEEDOR ES BAJO - EL NÚMERO DE CLIENTES DEL PROVEEDOR ES BAJO Oportunidades ante las que se encuentra en una situación de debilidad Entorno general - PRECIO DEL DINERO - NUESTRA UBICACIÓN NOS PERMITE DISPONER DE MODERNAS ESTRUCTURAS Sector - EL PUNTO MUERTO ES ELEVADO - EL NIVEL DE INVERSIÓN INICIAL ES ALTO - EXISTEN LEYES RESTRICTIVAS 49

- LOS REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS SON ELEVADOS - EL ACCESO A PROVEEDORES ESTRATEGICOS ES DIFÍCIL - LE ES DIFICIL AL CLIENTE TENER INFORMACION DE NUESTRO SECTOR Oportunidades ante las que se encuentra en una situación de fortaleza Entorno general - INFLACIÓN - CONDUCTAS DE CONSUMO - GRADO DE FORMACIÓN - DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN - VALORES SOCIALES - CALIDAD DE VIDA - ES FACIL DISPONER DE PERSONAL ESPECIALIZADO - EL ENTORNO POSEE RECURSOS TECNOLÓGICOS Y LOGÍSTICOS NECESARIOS - ES FÁCIL LA CREACIÓN O ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS - UNIMOS LA ADAPTACION AL MERCADO Y AL I+D - TENEMOS CULTURA EN LA ADAPTACION DE NUEVAS TECNOLOGÍAS - POLÍTICA ECONÓMICA Sector - LA IMAGEN DE MARCA ES IMPORTANTE - SE REQUIERE PERSONAL ESPECIALIZADO - EL CAMBIO DE PROVEEDOR REQUIERE ALTAS INVERSIONES - EXISTEN PROTECCIONES INDIVIDUALES - EL NÚMERO DE CLIENTES ES ELEVADO - ES DIFÍCIL QUE EL CLIENTE REALICE NUESTRO PRODUCTO O SERVICIO - EXISTE FIDELIZACIÓN ECONÓMICA POR PARTE DEL CLIENTE - SOMOS IMPORTANTES EN EL PRODUCTO O SERVICIO FINAL DEL CLIENTE - PERCIBE EL CLIENTE NUESTRA DIFERENCIACIÓN - EL NÚMERO DE PROVEEDORES ES ALTO - ES FÁCIL ENCONTRAR PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS - NUESTRO SECTOR ES ESTRATÉGICO PARA NUESTRO PROVEEDOR Desde el punto de vista bidireccional del DAFO realizado en amenazas y oportunidades, tanto para el entorno general como para el sector en particular, cabe destacar nuestro posicionamiento de valoración en más oportunidades que amenazas. Nuestro posicionamiento de fortaleza dentro del entorno general económico de las amenazas nos da un valor añadido a la consecución del proyecto. 50

El aprovechamiento de estas oportunidades es fundamental para el desarrollo viable del mismo. El estado de la economía actual nos permite menores costes de inversión así como una mayor facilidad de negociación hacia proveedores y empleo en general. Los costes iniciales de la inversión pueden ser controlados a la baja, con un mayor poder de negociación hacia los proveedores de activos, haciendo posible una disminución del pasivo con respecto a otros momentos económicos en los que el encarecimiento del dinero y el crecimiento económico harían incrementar dichos costes. Por otro lado, el bajo crecimiento de la economía, incluso su depreciación, que resulta beneficioso para los costes, nos obliga a realizar una gestión de nuestra rentabilidad a un período mucho mayor, haciendo que el retorno de la inversión se alargue en el tiempo y así no facilitando la captación de la inversión inicial. En cualquier caso, establecemos un período de tres años para comenzar a tener saldos positivos en la cuenta de resultados con posibilidades de retorno de la inversión inicial. Estimamos que la actividad económica comenzará su recuperación en el año 2011, lo que nos permitiría gestionar los costes iniciales a la baja para poder gestionar la rentabilidad al alza en años posteriores. El sector en el que se encuentra nuestro proyecto es muy vulnerable al enfriamiento de la actividad económica, nuestro producto no cubre necesidades primarias y es por esto que tiene un mayor riesgo de fracaso. Debemos aprovechar el final del ciclo económico para poder estar bien posicionados en el inicio del nuevo con los costes controlados para poder hacer frente a un mayor crecimiento de la demanda dentro del sector y ofrecer un producto diferenciado y único que nos sirva para competir de una forma racional y sostenible. La base de nuestro éxito es la diferenciación del producto, ser únicos dentro de un sector saturado en los últimos años y que demanda una renovación tanto en producto como en calidad de servicio. Debemos aprovechar la situación actual para poder optar a personal especializado de acorde con nuestro proyecto a un coste inferior al que sería dentro de un ciclo económico alcista. En conclusión, podemos convertir nuestras debilidades en fortalezas, siempre y cuando aprovechemos el ciclo económico actual para la gestión de los costes y la inversión inicial, para que aquello que en la situación económica actual es una oportunidad y que en un ciclo posterior pueda ser una amenaza, podamos estar posicionados como fortaleza. Hay que gestionar tanto las amenazas como las oportunidades desde el punto de vista actual de una economía enfriada y ralentizada, porque el cambio en la tendencia del ciclo económico, el mismo, provoca que las amenazas sean oportunidades y las oportunidades amenazas. Aprovechar el estado actual de la economía tanto general como del sector en particular para la inversión y optimizarla para que en un plazo no superior a un año, cambie el ciclo económico y podamos rentabilizarla y gestionarla de forma competitiva y sostenible. 51

PLAN DE ACCIONES Código: LICEN Titulo: LICENCIA Y DECLARACIÓN DE INICIO DE ACTIVIDAD Fecha de inicio: 02/2011 Fecha final: 03/2011 Responsable: Yisella Arias Descripción: Solicitud de licencia y presentación de la declaración de inicio de actividad Código: MEDIO Titulo: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGÍA Fecha de inicio: 02/2011 Fecha final: 03/2011 Responsable: Tiago Marques Descripción: Estudio y selección sobre alimentos ecológicos de la zona para utilizar en nuestra carta. Diseño y elección de los materiales de la edificación. Creación de un jardín paisajístico. Utilización de energías renovables. Código: ENCUE Titulo: ENCUESTA Y ANÁLISIS DEL MERCADO Fecha de inicio: 01/2011 Fecha final: 02/2011 Responsable: Jorge Muñoz Descripción: Envío y realización de encuestas en el blog http://laempresaturistica.blogspot.com para poder determinar las líneas de negocio y analizar el perfil del cliente. (ANEXO 14) Código: WEB Titulo: CREACIÓN DE LA WEBSITE Fecha de inicio: 01/2011 Fecha final: 12/2011 Responsable: Hiroya Kubo Descripción: Creación de una website como escaparate para dar la opción de descubrirnos al potencial cliente. Eligiendo la empresa tieda-es.com para gestionarla y la inclusión en buscadores para tener un buen posicionamiento en la red. 52

Código: INAUGU Titulo: FIESTA DE INAUGURACIÓN Fecha de inicio: 01/2012 Fecha final: 01/2012 Responsable: Yisela Arias Descripción: Fiesta compuesta de cena y alojamiento para los agentes de viajes y turísticos de la región con las que tenemos acuerdo para que promocionen nuestro hotel. Código: ACTIV Titulo: PREPARACIÓN PRIMERA ACTIVIDAD Fecha de inicio: 07/01/2012 Fecha final: 08/01/2012 Responsable: José Ignacio Descripción: Preparación de la primera actividad del hotel dedicada a un fin de semana enológico, barajándola posibilidad de invitar a Jose Peñin (Autor de la guía Peñin) Código: PUBLI Titulo: PUBLICIDAD Fecha de inicio: 01/2011 Fecha final: 12/2011 Responsable: Henar Descripción: Diversas acciones de publicidad mediante trípticos, carteles indicativos y guías rurales como RUSTICAE PLANIFICACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA COSTE DE PERSONAL Jefe de recepción 9.354,03 € / 253 días 2 Ay. de recepción: 8217,54 € / 253 días cada uno Jefe de cocina: 9.354,03 € / 253 días Cocinero: 8.385,96 € / 253 días 2 Camareros: 8.385,96 € / 253 días cada uno Limpiadora: 8217,54 € / 253 días Director / Comercial: 9.354,03 € / 253 días TOTAL: 77.872,59€ Habría 3 personas extra (1 limpiadora, 1 cocina, 1 restaurante) que se encargarían de las libranzas del personal fijo. Durante el periodo trabajan unos 70 días por tanto: 53

Limpiadora: 70 * 6,42 € / hora * 8 horas = 4.339,21 € Camarero: 70 * 6,55 € / hora * 8 horas = 3.778,04 € Cocinero: 70 * 6,55 € / hora * 8 horas = 3.778,04 € TOTAL EXTRAS: 11.895,29€ A esto hay que sumar 1 persona para el spa que iría en fines de semana y temporada alta, es decir, unos 128 días x 6,55 €/hora x 8 horas= 6.707,20€ TOTAL PERSONAL: 96.475,08€ Más Seguridad Social = 123.970,48€ COSTE CONSTRUCCIÓN: El edificio tendrá unos 550m cuadrados:  recepción/bar: 35 m2  restaurante: 40 m2  cocina: 15 m2  1 salón: 40 m2  Almacén: 50 m2  Office limpieza: 15 m2  Spa: 60 m2  Aseos hall: 15 m2  Sala de maquinaria: calderas… : 20 m2  Hab. Doble: 20 m2 (según la normativa para 4 estrellas tienen que tener al menos 16 m2) x 9 habitaciones = 180 m2  Suite: 30 m2 (hab. Más grande y con un baño más espacioso para el jacuzzi)  Pasillos, entradas…: 50 m2 Total: 550 m2 x 600€ / m2 = 330.000€ Coste del terreno: 100.000€ Proyecto arquitecto (los planos): 6.000€ Coste de licencias de construcción: 2% de 400.000€ = 8.000€ MOBILIARIO Habitación: 1.700€ cada una para satisfacer el servicio de 4 estrellas Restaurante: 2.500-3.000€ entre sillas, mesas, mantelería y decoración 54

Salón: 2.500 - 3.000€ más sillas, tableros, mantelería y decoración Recepción: 5.000€ un par de sofás, mesita y decoración Jardín: 6.000€ solado 72 euros el m2, 50 m2 de solado. 3 conjuntos de fibra trenzada con 2 sillas cada uno, 2 sofás de 2 plazas y mesita cada uno y 3 pérgolas para dar sombra. Total: 34.000€. OTROS GASTOS  uniformes: 600€  suministros (agua, luz, combustible…): 11.000€  comunicaciones (teléfono con 4 líneas, adsl) alta 720€ más 2.400€ año  limpieza (productos de limpieza y lavandería exterior): 12.000€  amenities: 2.000€  promoción (imprenta y publicidad): 4.000€  página web: 986€  caldera: instalación, mantenimiento 5.000€  programa informático: 1.500€  impuestos (tasas municipales, estatales y otros): 6.000€  empresa de mantenimiento de instalaciones que acudirá al hotel cuando se necesite: 1.000€  material de oficina: 500€  gestoría (opcional): 1.200€  prima de seguro del hotel (robo, accidente, responsabilidad civil…): 300€  Sociedad General de Autores: 74,41€/mes x 8 meses= 595,28€ (de 1 a 5 sesiones al mes) TOTAL: gasto único inicial: 8.806€ gasto anual: 40.995,28€ En cuanto a las ventas del primer periodo al 60% de ocupación son:  115.953€ de alojamiento  45.540€ de restaurante ( desayunos 11.840,40€ + comidas-cenas 91.080€)  8.096€ de spa TOTAL VENTAS: 169.589€ 55

DESARROLLO DEL BUSINESS PLAN Introducción El propósito del proyecto es crear una empresa constituida en forma jurídica de Sociedad Limitada cuya actividad principal será la explotación de un hotel de cuatro estrellas en la Sierra de la Culebra. El objeto del presente proyecto es realizar un plan de empresa para una actividad hotelera en la Sierra de la Culebra. Dicho documento escrito contiene información de referencia que sirve para explicar los antecedentes de la empresa, los objetivos, los fundamentos y las expectativas del negocio, analiza la viabilidad de la empresa, el entorno económico y el mercado, y presenta una valoración inicial de la empresa y una estimación de la rentabilidad prevista de la inversión. Además se incluye el diseño de su página web en la dirección www.rusostel.blogspot.com. La estructura y contenido de un Plan de empresa puede variar según la empresa, según el negocio y según los objetivos perseguidos. Teniendo en cuenta que en este caso se trata de la explotación de un hotel, nuestra propuesta general de Plan de Empresa contiene las siguientes partes:  Estudio del entorno económico, legal y la situación del Turismo en España.  Plan de marketing  Plan de operaciones  Estudio de ubicación geográfica.  Plan de recursos humanos y organización.  Plan financiero  Aspectos jurídicos  Tendencias de futuro  Diseño virtual del hotel Los responsables de poner en marcha el plan de negocio son Yisella Arias Rodríguez, Henar Rodríguez Cuñado, José Ignacio Hernández, Tiago Marques, Hiroya Kubo y Jorge Muñoz Vara. 56

Descripción del negocio En este apartado se muestra una breve descripción de Hotel Rusostel, es decir, antecedentes, origen, datos relevantes, misión y visión. El Hotel Rusostel está ubicado en la Comarca de Tábara en el límite sur de la Sierra de la Culebra a diez minutos del pueblo de Tábara y media hora de Zamora. El Hotel se ha creado con la finalidad de ofrecer al cliente un lugar de descanso o de esparcimiento familiar con multitud de actividades para realizar. La idea ha sido construir un oasis moderno en un entorno rural lleno de fauna y flora. El hotel constará de 10.000 metros cuadrados de finca muy bien estructurados donde podremos encontrar el edificio de una sola planta con nueve habitaciones y una suite y una zona ajardinada que constará de zona verde y lugar de descanso mediante camas al aire libre, tumbonas y mesas con sombrilla para desayuno, comida o cena. La piscina spa estará situada en el interior del edificio así como el resto de departamentos. En la actualidad el Hotel tiene 10.000 m2, un trabajador de planta encargado del lugar y cuando hay huéspedes el personal varía dependiendo de los servicios requeridos por los clientes. Las habitaciones constan de cama King size, baño completo, aire acondicionado, closet y decorados con motivos rurales pero modernos. Otros servicios que posee el hotel son cocina común, área de masajes y spa. Entre sus actividades sobresalientes se encuentran paseos a caballo, caza, golf, rutas gastronómicas o visionado de aves. Misión La misión del Hotel Rusostel es brindar una experiencia vacacional única, que haga a nuestros huéspedes disfrutar del contacto de la naturaleza y diversas actividades que creen una estancia inolvidable. Visión La visión de Hotel Rural Rusostel es ser reconocido como uno de los lugares de Turismo alternativo y rural más exclusivo de la zona, ideal para divertirse y descansar. Marketing La política de Marketing a emplear es la siguiente: Identificamos primeramente a nuestro público objetivo, según el análisis hemos determinando que se trata de un cliente que demanda calidad y servicios, más actividades de ocio, aquel que le guste la naturaleza que viva en un entorno 57

urbano y quiera disfrutar de un paisaje rural y unas actividades muy enriquecedoras y dinámicas siempre en un recinto sostenible, eco sustentable y ecológico. Tras analizar nuestros competidores directos en la zona nuestros clientes potenciales no tienen un lugar parecido donde disfrutar de todo lo que buscan, así que vamos a tener la mayor cuota del mercado por todas las prestaciones que vamos a ofrecer. Tenemos bien definida nuestra competencia más directa con sus puntos fuertes y débiles para así poder conocer que influye en nuestros clientes la elección por nuestros competidores. En nuestro hotel reforzaremos los siguientes servicios para destacar sobre los competidores, calidad, el servicio personalizado y varios canales de distribución para poder desarrollar una imagen positiva. La política de los proveedores que vamos a utilizar está bien definida ya que una de nuestra forma de mostrar la sostenibilidad es usar productos de la región, tendremos varios proveedores de la zona, valoramos esto para que nos tengan mas presentes en su cartera ya que al estar tan cercanos podemos recibir de ellos también un trato personalizado. Nuestro producto está formado por un paquete que pueda generar en el cliente un elevado nivel de satisfacción, formado por servicios y atención de alta calidad que resuelven problemas, es crucial que se ofrezcan mediante estándares y con un alto nivel de rendimiento tanto del personal como de las instalaciones para poder fomentar entre el público una imagen positiva del hotel. Como principal línea de negocio están las habitaciones, diferenciando en ellas también a dos tipos de clientes, ya que contamos con habitaciones standards y suites. Tenemos además los siguientes productos: F&B, SPA y Turismo activo y cultural. El precio lo hemos fijado teniendo en cuenta la complejidad que se deriva de la estacionalidad de la demanda y del carácter perecedero inherente de nuestro producto, también se ha tenido en cuenta la diferencia entre segmentos y sus diferencias entre la elasticidad y sensibilidad al precio de cada una de ellos. La tabla de precios establecida estará en constante revisión de acuerdo con las fluctuaciones del mercado de oferta y demanda. El sistema de comunicación establecido hará llegar nuestra oferta a la mayor demanda posible. Al no poder aun estar presentes en los grandes canales de distribución, Internet y nuestros propios clientes serán nuestra mejor herramienta. La promoción y publicidad usada será básicamente el buen posicionamiento de nuestra página Web en la Red, para nosotros nuestro esfuerzo promocional es la creación de una conciencia de marca y producto, lograr que ambos sean conocidos, procurar que el cliente tenga una actitud positiva hacia él y crear una preferencia. Ya 58

que el desarrollo de la imagen positiva crea una curva de demanda más elástica al precio, conseguiremos que nuestro producto sea más resistente a las subidas de precio, sin tener que recurrir a la estrategia de ofrecer precios mas bajos. Podremos promocionarnos en alguna guía de Turismo Rural. Producción Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la venta o comercialización y los hoteles no son diferentes. Aunque las empresas como los hoteles tengan características especificas el objetivo y, la forma como atingirlo es la misma. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la “comercialización consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. Una de las diferencias que salta a la vista es sin duda que en el caso de casi todas las empresas de servicios la comercialización se hace antes de la producción, es decir el producto es producido a la vez que el cliente lo consume. Así siendo la comercialización entra en acción para promover, vender y distribuir y la producción empieza con la llegada del cliente. En cualquiera actividad de producción/operaciones, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas), crear valor y la consumación de los outputs. En este caso y, al ser una empresa de servicios los inputs, la creación de valor y los outputs son producidos y “entregues” al cliente a la vez, es por esto que el servicio y el trato del cliente desde el primer momento es tan importante en Rusostel. El objetivo del gerente de producción y de las actividades de producción / operaciones en una empresa comercial es la maximización del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a través de las actividades de producción. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de producción deben maximizar la creación del valor dentro de límites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de producción como son los salarios, la energía, etc. 59

Finanzas Las funciones financieras de la firma involucran la provisión y administración del dinero y de otros activos. Para que esto sea posible hay que mantener acciones como las que pasamos a describir:  Realización de presupuestos. Periódicamente, el director gerente de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados a los integrantes de la sociedad. Las decisiones hechas durante la preparación de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operación de producción.  El análisis de las inversiones. Solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios. Factores muy complejos que constantemente están cambiando – como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. – son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital.  Provisión para información sobre el estado general de la firma. En general, el mantener información actualizada sobre todas las actividades administrativas de la empresa es función del gerente de la misma. En especial, éste es responsable de la preparación de estados financieros, como son balances generales y estados de pérdidas y ganancias. El control de estos estados financieros será fundamental para determinar la estrategia y objetivos de la misma.  Adjuntamos (ANEXO 12) el Plan de Negocio elaborado como previsión de la actividad de la empresa en los cinco primeros años de actividad. Este plan incluye un balance, una cuenta de resultados y un análisis del flujo de caja. Creemos que estos tres estados nos permitirán controlar la actividad financiera del negocio.  Estos estados están elaborados en base a unas estrategias determinadas como son los porcentajes de ocupación, las tarifas determinadas en función de la temporada, los porcentajes de costes asociados a la producción como son los de catering y suministros, así como el control de la deuda y su plan de amortización, así como el período de actividad anual que se reduce a 253 días.  Es fundamental establecer un correcto balance score card como herramienta de control de los objetivos que nos ayudará a establecer las medidas correctas que minimicen las desviaciones del presupuesto o su consecución.  Inicialmente esta proyección de resultados establece pérdidas en los tres primeros años de actividad, alcanzando niveles positivos desde el cuarto. Hay que tener en cuenta que la actividad anual se reduce a 253 días, estableciéndose un período de cierre durante el resto del año. 60

 Inicialmente aunque consideramos este período de cierre, no descartamos realizar alguna actividad comercial encaminada al alquiler o a la realización de eventos puntuales que pueden rentabilizar nuestra cuenta de resultados.  A medida que la actividad se vaya realizando deberemos considerar el ajuste de costes, tanto de personal como financieros, adecuándolos a la realidad.  En definitiva es un proyecto arriesgado, pero que con un adecuado control, haremos rentable la singularidad del mismo. (ANEXOS 6, 7 Y 13) Planificación temporal de puesta en marcha La puesta en marcha del hotel tendrá una duración aproximada de un año. En principio el proyecto está pensado para abrir sus puertas al público en enero del 2012. Enero 2011 Constitución de la Sociedad Limitada. Encargo del proyecto de obra al arquitecto. Encargo del proyecto de actividades al arquitecto. Febrero 2011 Anteproyecto de obra realizado. Anteproyecto de actividades realizado. Solicitud de la licencia de obras al ayuntamiento. (ANEXO 8) Solicitud de la licencia de actividades y medio ambiental al ayuntamiento. (ANEXO 9 y ANEXO 11) Petición de calificación de categoría del hotel por proyecto. Departamento de turismo. Obtención de la calificación de categoría provisional. (ANEXO 10) Marzo 2011 Recepción de las licencias de obras y actividades. Inicio de la construcción. Movimientos de tierras. Contratación Director general. Abril 2011 Cimientos. Duración aproximada de un mes. Plan de empresa para una actividad hotelera en la Sierra de la Culebra. Mayo 2011 Inicio de las estructuras de las nuevas construcciones Primer pago 30% del total de la obra. 61

Junio 2011 Inicio de interiores en las nuevas construcciones. -Yesería. -Fontanería. -Instalaciones eléctricas. Carpinterías exteriores. Segundo pago 30% del total. Julio 2011 Instalaciones definitivas de las nuevas construcciones. -Carpinterías interiores. -Acabado baños (griferías, etc.) -Cerrajerías. -Vidrierías. -Pintura Compra mobiliario hotel. Compra equipo informático. Instalaciones finales, aire acondicionado, calefacción, cocina, etc. Contratación del personal. (2 meses) Agosto 2011 Acondicionamientos jardín y piscina. Instalación del mobiliario y equipamientos en las habitaciones y zonas comunes. Septiembre 2011 Finalización de las obras. Realización de los últimos retoques. Compra de detalles que falten. Revisión del permiso de actividades. Revisión de la calificación de categoría. Calificación definitiva. Obtención permiso de inicio de actividades. Último pago de construcción. 40% restante Octubre - Diciembre 2011 Revisión y finalización de obra. Enero 2012 Inicio de la actividad normal. 62

PROCESOS PRINCIPALES DE LA ACTIVIDAD Como su nombre indica estos serán los procesos principales en el funcionamiento del hotel y se tendrán cuidar especialmente, puesto que en la mayoría de estos procesos se entrará en contacto con el cliente. La satisfacción y fidelización del cliente será nuestro objetivo principal. El primer contacto que se tendrá con el cliente será cuando éste ya sea a través de nuestra página web o del teléfono nos haga cualquier tipo de consulta, entonces es cuando empezará la captación de un nuevo cliente. Este momento es clave puesto que la primera impresión es la que queda en la mente del cliente. En el caso de ser una llamada telefónica el recepcionista atenderá amablemente la llamada facilitando toda la información que el cliente precise y facilitando en todo momento la posible reserva a través de teléfono. Suponiendo que este contacto fructifique y acabe con la reserva de una de las habitaciones del hotel, (en el cual se fijará los días que vendrán, y el tipo de habitación que desearán), ésta se introducirá en ordenador para que conste en la planificación de plazas. Estos datos serán disponibles automáticamente en los ordenadores del gerente y del hotel. Una vez formalizada la reserva, pasaremos al proceso de entrada de un cliente. Se le atenderá en la recepción preguntándole si tenía reserva o no. En caso negativo se haría el proceso de reserva, es decir, se introducirían los datos de la reserva y del cliente en el ordenador. Una vez hecha la reserva, se llevaría al cliente y su equipaje a su habitación y se le recordaría que tiene un servicio de atención continuado. En caso de ser un cliente nuevo se le ofrecería también una visita del hotel, sus instalaciones y servicios de los que puede disfrutar. Finalizado esto, viene la estancia de este cliente en el hotel. Este proceso incluye gran cantidad de subprocesos y varias alternativas según cliente, días de permanencia y servicios que éste desee. Es por eso que nos limitaremos a comentar los más principales y básicos que afectarán a la mayoría de los clientes. Servicio de restauración, bar o cafetería, limpieza de habitaciones y servicio de atención al cliente. En los servicios de restauración y bar - cafetería, debemos tener en cuenta que también estará abierto a personas no alojadas en el hotel. 63

Restaurante: El proceso que se puede dar en el restaurante se divide en dos partes. La primera es la que afecta a los clientes del hotel. En este caso los clientes entrarán en el restaurante y un camarero les atenderá, les preguntará en que habitación están alojados y les acompañará hasta la mesa más adecuada. Una vez sentados les entregará la carta y les tomará nota de lo que deseen beber. A continuación tomará nota de lo que van a comer y hará dos copias de la nota, una irá destinada a cocina y la otra se la quedará el camarero con tal de llevar un control de lo que ha servido y de lo que no. Una vez terminada la comida, el camarero preguntará a los clientes si todo ha sido de su agrado y si desean alguna cosa más (copa de whisky, coñac, etc.) En caso afirmativo se servirá y se anotará en la cuenta y en caso negativo se cerrará la cuenta y se guardará para hacer recuento al final del servicio de restaurante. Cuando éste termine el jefe de camareros revisará todas las cuentas y las pasará a gerencia con tal que estas sean añadidas a la cuenta general de cada cliente. Cuando los clientes sean externos al hotel el procedimiento será diferente. Los clientes entrarán en el restaurante y serán atendidos por el jefe de camareros que les preguntará si tienen reserva o no. En caso de tenerla se les llevará a su mesa y en caso de no ser así se consultará en la lista de reservas si existen plazas disponibles. En caso afirmativo se les dirigirá hasta la mesa y en caso negativo se les informará del tiempo aproximado de espera y si deciden esperar se les invitará a que pasen a la zona del bar para tomar algún aperitivo durante la espera. Una vez los clientes se encuentren ya en una mesa el proceso será el mismo que en el caso de los clientes en alojamiento a diferencia que al final se les entregará la cuenta para que la hagan efectiva ya sea en metálico o con tarjeta de crédito. Con el recibo se les dará una tarjeta del hotel y se les informará que disponen de un número de teléfono para hacer cualquier tipo de reserva. Bar – cafetería: Este servicio se dividirá en dos partes. La primera y más habitual será la de los desayunos. Por la mañana a partir de las 7:00 y hasta las 10:30 se servirán desayunos. A medida que los clientes entren en la cafetería, el jefe de camareros les recibirá, les acompañará hasta la mesa, les preguntará el número de habitación en la que están alojados y les tomará nota. Se servirá el desayuno y una vez los clientes hayan terminado, se les preguntará si todo ha sido de su agrado y si desean algo más. Si no desean nada más se cerrará la nota para pasarla posteriormente a gerencia. 64

La segunda parte es la que se puede dar cuando cualquier cliente, sea del hotel o no, se acerque al bar – cafetería a pedir cualquier cosa. En este caso se servirá lo que pida, posteriormente se le cobrará la cuenta al momento, si no son clientes del hotel. En cambio, si son clientes del hotel se aceptará el cargo de estos consumos a las habitaciones. Servicio de atención al cliente: Este servicio se podrá ejecutar desde todas las habitaciones mediante el teléfono o bien asistiendo en persona a recepción. Este servicio puede incluir desde una consulta, la cual se intentará resolver al instante, hasta una petición de servicio. En este último caso se anotará el número de habitación, se hará la comanda y posteriormente se entregará a algún camarero para que se encarguen de que llegue a su habitación. Limpieza de habitaciones: Este servicio será parte importante de la atención al cliente y más teniendo en cuenta que la calidad y buena atención tienen que estar presentes en todo momento y que, en el fondo, la habitación y su estado es lo que el cliente paga como servicio principal. Dicho esto también queda descartada la idea de la subcontratación pues se estaría perdiendo el control sobre un proceso muy importante. Este servicio se realizará en dos turnos. El principal será de las 9:00h de la mañana hasta las 13:00h. El personal de limpieza tiene unas habitaciones asignadas y antes de empezar la limpieza de éstas deberá mirar en qué estado se encuentran. Pueden estar ocupadas o desocupadas, en este último caso no sería necesaria su limpieza excepto un pequeño control de que todo siga como se dejo después de la última limpieza. Si están ocupadas se tiene que saber si el cliente va a seguir ocupando la habitación o no. En ambos casos se hará una limpieza de todo (suelo, baño, muebles, etc.) y se repondrá aquellos productos que se hayan agotado (jabones, papel higiénico, mini-bar, etc.). En caso que los clientes dejen la habitación, a parte de la limpieza se deberá comprobar que todo lo perteneciente a la habitación esté en su sitio, en caso de no ser así se anotará lo que falta y se pasará la nota al gerente para que decida las acciones a tomar a cabo. Lavandería: Como ya comentamos en las previsiones de ventas este servicio será subcontratado a una empresa. Incluye dos servicios diferenciados. El primero y más 65

importante es la lavandería de los complementos utilizados en el hotel (manteles, sábanas, etc.). El segundo será aquel que demanden los clientes. Cuando estos deseen utilizar el servicio de lavandería se les enviará al servicio de habitaciones con unas bolsas especiales en las que se introducirá la ropa que deseen lavar. Junto a esta bolsa se harán dos notas con todas las piezas introducidas. Una de estas notas será para el cliente y la otra quedará con el resto de documentos de la habitación en gerencia. Cuando se reciba la ropa limpia se comprobará que estén todas las piezas y se devolverá al cliente. El pago a la empresa de lavandería se hará mensualmente junto con los servicios que nos prestan directamente a nosotros. Una vez hemos visto los procesos principales que se pueden dar durante la estancia de los clientes, pasaremos a ver el proceso de salida. Salida: El proceso de salida del hotel por parte de los clientes empezará el día antes de la salida en sí. Ese día se indicará a los clientes que al día siguiente finaliza su reserva y que por tanto, a no ser que deseen alargar su estancia teniendo en cuenta la disponibilidad de plazas, deberán desocupar la habitación antes de las 12:00 del mediodía. En caso que los clientes así lo confirmen, desde recepción se pasará el aviso a gerencia para que se prepare la cuenta para el día siguiente. Una vez realizada la cuenta el gerente decidirá si se debe hacer algún trato especial a los determinados clientes (clientes importantes o habituales desde hace tiempo o alguna razón similar). Posteriormente se hará el ticket oficial y se dejará en recepción para ser liquidado en el momento de la salida de los clientes. Cuando los clientes se dirijan a recepción para hacer su salida, el recepcionista avisará a dirección para que se personalice, si se encuentra disponible, en la recepción y así despedir personalmente a los clientes. Al final de este proceso de salida es cuando se iniciará, el proceso de evaluación de satisfacción y fidelización de clientes. Este proceso consistirá en que el director comente con los clientes cómo ha sido su estancia en el hotel, saber si han estado cómodos y se han sentido a gusto. En el caso que hubieran tenido algún problema, disculparse y comprometerse que no volverá a suceder, y aprovechar para recordar que pueden hacer sus próximas reservas a través de nuestra página web o, bien consultar vía telefónica todo lo que les pueda interesar de próximas estancias en el hotel. 66

Rusostel - Hotel Rural & Spa

by Jorge Muñoz Vara

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