Trabajo en equipo

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Trabajo en equipo - Presentation Transcript

  1. Exposici贸n virtual de material did谩ctico para emprendedores Esp铆ritu empresarial 2006 COMO TRABAJAR EN EQUIPO Mizar Carbajal Matus Octubre 2006
    • "Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento".
  2. PROLOGO La siguiente presentaci贸n es una gu铆a acerca del t贸pico de c贸mo trabajar en equipo, basado en el 谩mbito de la psicolog铆a organizacional, en la cual se expone como llegar a formar un equipo de alto rendimiento. Primero se describe que es un equipo de alto rendimiento, y posteriormente una amplia descripci贸n acerca de la manera en como trabajan generalmente los equipos en una organizaci贸n, la influencia de la motivaci贸n en el desarrollos del equipo, y finalmente los papeles que se asignan dentro de un equipo.
    • El cambio en la funcionalidad se inicia desde el momento en que se identifica la etapa en la que se encuentra el equipo, para as铆 poder buscar las soluciones posibles.
    • La importancia de esta presentaci贸n radica en la aplicaci贸n en la vida laboral, para formar un equipo de alto rendimiento y que la empresa funcione de una manera adecuada.
    • Tambi茅n en la aplicaci贸n de los consejos, la asignaci贸n de papeles, as铆 como en la motivaci贸n hacia el equipo, para influir en la din谩mica del desarrollo de los futuros equipos de alto rendimiento.
    • CONTENIDO
    • INTRODUCCI脫N
    • ALGUNAS IDEAS QUE DEBEMOS DE TOMAR EN CUENTA
    • 驴QUE SON LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO?
    • ASPECTOS DE LOS MOMENTOS DEL EQUIPO
      • EQUIPO EN EXPANSION
      • EQUIPO EN REGRESION
      • EQUIPO EN PUGNA
      • EQUIPO ESTABLE
    • LA MOTIVACI脫N
    • 3 PASOS INICIALES PARA MOTIVAR
    • LAS ETAPAS VITALES DE UN EQUIPO
    • LA DINAMICA DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
    • PAPELES DENTRO DE UN EQUIPO
    • BIBLIOGRAFIA
    • CREDITOS
  3. Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y verse reconocidas por jefes y compa帽eros como buenos profesionales. Esta motivaci贸n existe y, sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas comunes son: "El jefe no tiene en consideraci贸n mis ideas". "Los compa帽eros s贸lo piensan en sus propios intereses". "Estamos desorganizados". menu
    • Algunas ideas que debemos tener en cuenta:
    • Hacer equipo es comunicar con cada persona.
    • S贸lo se comunica con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir informaci贸n, esfuerzos, 茅xitos e ilusiones.
    • Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales.
    • A pesar de los contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le reportar谩 a la larga muchos beneficios.
    • Usted puede aprender algunas habilidades concretas que por lo general ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.
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  4. Equipos de Alto Rendimiento Como seres humanos que somos, necesitamos ser reconocidos por los dem谩s, sentirnos 煤tiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque adem谩s de ganarnos el pan tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. 驴Hay algo m谩s importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente estas horas representen el 60% de nuestro tiempo diurno, de nuestras vidas...Por consiguiente crear un ambiente de trabajo id贸neo es imprescindible para lograr cotas satisfactorias de productividad, pero tambi茅n para ser algo m谩s felices. Hay una relaci贸n proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de cada uno de los miembros que lo integran. menu
  5. Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio f铆sico sin trabajar realmente como equipo. Entonces hablar铆amos de GRUPO. El trabajo en equipo puede definirse como: "Una actividad u objetivo para cuya consecuci贸n forzosamente deben concurrir diferentes personas".Esto significa que: *Hay una necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos* Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. Pero adem谩s deben tener una relaci贸n de confianza, no forzosamente de amistad, una confianza que les permite delegar en la competencia del compa帽ero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplir谩 su parte. menu
    • Los elementos b谩sicos que configuran un equipo:
      • El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad.
    • La cohesi贸n entre sus miembros.
    • La productividad y capacidad de trabajo.
    • La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar.
    • Los requerimientos externos que les llegan.
    • Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos.
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  6. Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce tras un per铆odo de conocimiento mutuo, de probar la habilidad t茅cnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital m谩s precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van 铆ntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relaci贸n interpersonal, el segundo la val铆a t茅cnica demostrada. menu
  7. Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares. Un equipo de alto rendimiento pocas veces sabe que lo es. menu
  8. Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo est谩 situado en la franja de alto rendimiento: Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. El motor del grupo es la mayor铆a de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad t茅cnica o humana. El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. Tambi茅n se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovaci贸n. menu
  9. 鈥 Buenos profesionales hacen buenos equipos pero tambi茅n buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. 鈥 menu
    • Probablemente usted ya est谩 trabajando en un equipo, su equipo tiene tres aspectos clave que lo describen:
    • El momento que vive el equipo: 驴es un equipo animado, con ganas de avanzar, con nuevos proyectos y alta creatividad? O por el contrario, 驴se encuentra en regresi贸n?
    • La din谩mica interna del equipo: 驴es un equipo que acaba de empezar o por el contrario se encuentra en su madurez? 驴los papeles est谩n bien repartidos?
    • La orientaci贸n b谩sica del equipo: 驴se orienta el equipo hacia el logro de beneficios personales, o m谩s bien hacia la obtenci贸n de productos u objetivos?
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  10. Examinemos sucesivamente los tres aspectos empezando por el momento en que se encuentra su equipo: menu
  11. EQUIPO EN EXPANSI脫N El equipo en expansi贸n tiene muchos requerimientos externos y suficientes medios para hacerles frente. Los miembros que lo componen se cohesionan por necesidad, por simple supervivencia, pues de lo contrario no ser铆an capaces de estar a la altura de las circunstancias. Por lo general las personas est谩n ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, 驴qu茅 ocurre cuando esta expectativa no existe? En tales casos su motivaci贸n gravita sobre el miedo a la autoridad (y/o al despido), porque deseen mantener o adquirir prestigio, o porque piensen que su esfuerzo ser谩 recompensado en un futuro. menu
  12. Los equipos en expansi贸n suelen percibirse como equipos que apenas tienen tiempo para el trato interpersonal. Se vive en el l铆mite del agobio. El l铆der del grupo aprende a delegar casi por fuerza y los diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto es una ventaja pero tambi茅n un inconveniente, pues bastantes veces lleva a descoordinar actividades, cuando no a duplicar esfuerzos. Un equipo no puede permanecer indefinidamente en expansi贸n sin que se establezca un equilibrio entre esfuerzo y premio. menu
  13. EQUIPO EN REGRESI脫N El equipo en regresi贸n puede serlo porque sus capacidades exceden a las demandas o porque se ve incapaz de afrontar dichas demandas. En el primer caso estar铆amos frente a un equipo donde se necesita redimensionar la plantilla. El equipo en regresi贸n es un equipo desmoralizado, donde la productividad deja de ser el norte de su preocupaci贸n. Los miembros m谩s creativos y activos son mirados con recelo. menu
    • EQUIPO EN PUGNA
    • Un equipo puede estar peleado por muchos y variados motivos, pero casi siempre porque hay un desequilibrio entre:
    • Lo que se da (es decir: Trabajo) o puede darse (por ejemplo: Creatividad), y lo que se recibe (en general: Salario) o podemos repartirnos (por ejemplo: Prestigio).
    • Los de arriba y los de abajo, eso es, los que mandan y los que obedecen, no se entienden.
    • Los de la derecha y los de la izquierda (en un sentido de camarillas) no se entienden.
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  14. EQUIPO ESTABLE Al cabo de unos a帽os casi todo equipo llega a estabilizar su situaci贸n. Algunos funcionan solos: las tareas son tan claras, las demandas tan regulares y el sistema de retribuci贸n e incentivos tan ajustado, que asemejan un reloj perfectamente calibrado. Cuando hay que trabajar m谩s todo el mundo sabe cu谩l es su papel, qu茅 se espera de 茅l o ella, y el beneficio que recibir谩 por el sobreesfuerzo. menu
    • La Motivaci贸n
    • Si la clave de un equipo es la motivaci贸n de sus miembros, 驴c贸mo aunar voluntades e incrementar esta motivaci贸n para asegurarnos equipos eficientes?
    • Excepto para equipos en condiciones de trabajo muy bien planificadas, casi todos pueden estar en la categor铆a de estables o en pugna dependiendo de:
    • El Responsable del Equipo.
    • La presencia de conflictos interpersonales. Los conflictos interpersonales aparecen casi siempre porque hay "buenas razones" para ello.
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    • Lo primero que un responsable de equipo debe lograr no es tanto que su gente est茅 motivada, sino sencillamente que 隆no se pelee! Su primer y m谩s importante paso debe ser limar todo tipo de asperezas, casi siempre fruto de la tensi贸n organizativa a la que est谩 sometido el equipo. Los tres pasos iniciales para motivar son:
    • Lograr relaciones positivas entre las personas.
    • Cada persona debe ocupar un lugar en el equipo.
    • Discriminar a los que no cumplen.
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    • Lograr relaciones de calidad entre los miembros de un equipo resulta muy importante por ello le invitamos a que se aproxime a una autoevaluaci贸n:
    • Cuando entra a trabajar, 驴saluda a sus compa帽eros de manera personalizada?
    • 驴Se relaciona exclusivamente con una parte del equipo o mantiene conversaciones amistosas (aunque sean breves) con la mayor铆a?
    • Si come con sus compa帽eros, 驴hablan exclusivamente del trabajo?
    • 驴Se organizan peque帽as celebraciones cuando acontecen bodas, nacimientos u otros eventos destacables?
    • 驴Trata de aprender de sus compa帽eros y subordinados?
    • Cuando alguien expone una idea novedosa, 驴su primera reacci贸n es defensiva (de prevenci贸n) o por el contrario, trata de encontrar el aspecto positivo de la propuesta?
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  15. La gracia de un responsable/coordinador/supervisor consiste en acomodar dentro del equipo a cada persona. Una persona apreciada es una persona proclive a cooperar. En un equipo donde cada miembro cuenta con una parcela de poder reconocida y respetada por todos, la autoestima aumenta. Esta parcela puede o no ser una parcela de responsabilidades remuneradas, e incluso a veces ni tan siquiera ser谩 una responsabilidad concreta: puede tratarse de un status oficial de "experto en tal materia". menu
  16. El tercer punto es tener una pol铆tica de incentivos discriminante. No hay incentivos cuando el premio (sea cual sea este premio) se lo lleva por igual la persona trabajadora o la persona perezosa. Discrimine con ecuanimidad, tratando siempre de diferenciar las emociones de las realidades, sin dejarse llevar por el rencor, y sus actos indicar谩n al resto de compa帽eros cu谩les son las actitudes premiadas, las actitudes que "hacen equipo" y por el contrario las que lo perjudican. menu
  17. Las Etapas vitales de un equipo Los equipos atraviesan por diferentes fases que condicionan en gran medida su cohesi贸n y rendimiento. Podemos distinguir una situaci贸n de partida. menu
    • La mejor de las situaciones de partida posibles ser铆a cuando:
    • Un equipo se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros, eso es, porque sus componentes se han escogido entre ellos a partir de la afinidad interpersonal y la capacidad t茅cnica.
    • Inician una tarea bajo la mirada de un organismo, jefe o audiencia dispuesta a sancionarla positiva o negativamente.
    • Obtienen beneficios en relaci贸n a la calidad y cantidad de
    • trabajo realizado.
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    • La peor de las situaciones ser铆a cuando:
    • Estamos en presencia de una actividad mon贸tona, rutinaria y an贸nima, donde el valor a帽adido de las decisiones individuales es casi nulo.
    • La composici贸n del equipo va cambiando sin ning煤n criterio de idoneidad y sin que el equipo o su responsable tengan poder de decisi贸n alguno.
    • No hay sanciones: ni positivas ni negativas, como tampoco un beneficio econ贸mico relacionado con la productividad.
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  18. Bien, este equipo empieza a andar: estamos en la infancia del equipo . Los equipos j贸venes (entendiendo por joven no la edad cronol贸gica de sus miembros, sino el tiempo de contacto entre las diferentes personas) deber谩n esforzarse para transitar de un mero grupo a un equipo. Lograr ser equipo es una tarea que requiere esfuerzo voluntarioso y consciente, esfuerzo destinado a superar los siguientes retos: a) Establecer lazos interpersonales de cooperaci贸n, afecto y jerarqu铆a. b) Progresar en la fijaci贸n de objetivos y metas. c) Tomar decisiones, aceptarlas y...隆ponerlas en pr谩ctica de manera consecuente! d) Percatarse de los procesos que est谩n llevando a cabo, analizarlos, decidir qui茅n o quienes son los responsables (o propietarios) de dichos procesos y delegarles la confianza del equipo para que ejecuten dichos procesos. menu
    • La persona que atiende las llamadas es propietaria del proceso: atenci贸n telef贸nica de los clientes. Pero esta persona se ver谩 motivada no s贸lo porque se la reconozca responsable de este proceso, sino porque participa de un Ethos 1 colectivo caracterizado por el esfuerzo y el orgullo de sentirse parte de un "buen equipo".
    • El Ethos 1 colectivo puede construirse a partir del ego铆smo o la solidaridad:
    • * A partir del ego铆smo cuando se estimula la ganancia y la competitividad entre los miembros.
    • A partir de la solidaridad cuando se estimulan los incentivos grupales, las ganancias y el prestigio obtenidos por el conjunto del equipo.
    • (1) bondad moral del mensaje y por extensi贸n de qui茅n act煤a como fuente de informaci贸n o persuasi贸n
    menu
  19. Los seres humanos encontramos motivos para el esfuerzo a partir de tres fuentes: ganancia material, pertenencia a grupo o crecimiento personal. Qui茅n dise帽a la vida de un equipo debe decidir cu谩l es la parte de la qu铆mica de nuestra condici贸n humana que va a ser estimulada, para as铆 lograr esfuerzo y cohesi贸n, y transitar hacia un equipo estable y maduro. Un equipo llega a su madurez cuando sus componentes dejan de experimentar la necesidad de autoafirmarse. Su lugar queda claro: Cada cual tiene su papel y un sistema de relaciones a su alrededor . menu
  20. Los equipos maduros se distinguen porque tienen una superposici贸n entre los papeles formales (las jerarqu铆as) y una red de relaciones afectivas. Esta red afectiva nos hace sentir "entre amigos" o "entre t茅cnicos", nos aproxima a unos y nos distancia de otros. La red emocional de los equipos maduros explica casi siempre las llamadas " agendas ocultas ". Las agendas ocultas son intereses u objetivos que no pueden ponerse encima de la mesa porque en el fondo son inconfesables. Responden a rencillas, rencores, ambiciones, venganzas, prejuicios, conflictos hist贸ricos o deseos contrarios a los objetivos expl铆citos del grupo, o a las normas que el equipo se ha dotado. Pueden dirigirse contra el responsable del grupo o contra otros compa帽eros o grupos de compa帽eros. menu
  21. Las agendas ocultas pueden dar lugar a: Luchas por el liderazgo de la organizaci贸n. Envidias entre compa帽eros Resistencia a la tarea, o a cambiar alg煤n procedimiento. Rumores para menoscabar la cohesi贸n del equipo. menu
    • 驴Qu茅 podemos hacer cuando somos v铆ctimas de las agendas ocultas?
    • IGNORARLAS si sus efectos son limitados o afectan a una peque帽a parte del equipo, y en todo caso cuando prevemos que van a tener una vida forzosamente breve.
    • COMBATE SILENCIOSO, basando el contraataque en relaciones interpersonales que a铆slan al componente del equipo protagonista de la agenda.
    • RACIONALIZAR LA SITUACI脫N, apelando al sentido de madurez del equipo para no dejarse influir por emociones negativas de una parte de sus miembros, pero siempre con alusiones impersonales a las agendas ocultas.
    • CARTAS BOCA ARRIBA, eso es, desvelar p煤blicamente las operaciones de acoso y derribo. Esta estrategia debe reservarse para momentos de clara superioridad, y tiene la desventaja de herir el amor propio de quien va a perder.
    menu
  22. La din谩mica de los equipos de alto rendimiento Usted no trabaja con personas intr铆nsecamente buenas o malas: las personas y las relaciones intraequipo no nacen, se hacen a cada momento. Y por ello la primera condici贸n para lograr equipos de alto rendimiento es ajustar sus an谩lisis a las causas primarias, secundarias y terciarias que est谩n en la base de las dificultades y conflictos. menu
  23. 驴En qu茅 consiste realizar an谩lisis de causas primarias, secundarias y terciarias? Una causa primaria o primordial: una persona que en concreto llega tarde al trabajo o no se esfuerza o se pelea...y que act煤a as铆 movida por sus "razones" o "intereses". Una causa secundaria u organizativa: no hay relojes que controlen las entradas y salidas de los empleados, hay una escasa intervenci贸n en los conflictos que surgen entre los trabajadores, no se producen entrevistas de rendimiento,... Una causa terciaria o de dise帽o: un sistema o varios sistemas no funcionan adecuadamente. Por ejemplo: no hay un sistema de incentivaci贸n sobre el rendimiento o este sistema tiene serios errores de concepci贸n. menu
  24. No basta considerar la val铆a de una persona en abstracto...debemos verificarla en y para ese equipo en concreto. Un equipo de alto rendimiento empieza en la fase de selecci贸n: el mismo proceso de selecci贸n debe "explicar" a los candidatos el tipo de esfuerzo que se les pide, el tipo de ambiente laboral por el que est谩n apostando. 隆Un buen proceso de selecci贸n es el mejor curso preparatorio para entrar en el Ethos, es decir, en el esfuerzo y en la filosof铆a, de un equipo de alto rendimiento! Cuidar del trabajador es cuidar de la relaci贸n que dicho trabajador establecer谩 a su vez con el entorno. menu
  25. Las personas de un equipo tienden a agruparse por afinidades: en general es bueno que surjan dichas afinidades. En cambio cuando mezclamos los que a nuestro entender son "buenos" trabajadores con otros "mediocres", con la esperanza de que los primeros contagiar谩n con sus virtudes a los segundos...podemos obtener exactamente la ecuaci贸n inversa, dependiendo de muchos factores y un poco tambi茅n del azar. menu
  26. Los conflictos son inseparables de la condici贸n humana. Hay que afrontarlos con naturalidad, sin dramatismos, aplicando las siguientes normas: menu
  27. En general procure que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas que hayan surgido . menu
  28. Cuando alguien se le queje de una tercera persona evite decir: "Ya hablar茅 con ella de eso" y en cambio diga: 驴Has hablado de eso con ella? 驴Cu谩ndo piensas hacerlo? menu
  29. Cuando se produce una situaci贸n de claro enfrentamiento entre dos personas, evite quedar entre medio y desviar sus iras hacia usted, como manera de saldar sus diferencias. menu
  30. Cuando exista animadversi贸n de una parte del equipo hacia una persona en concreto, y haya motivos para ello, trataremos de crear situaciones en las que esta persona pueda recuperar cierto prestigio, sin que por ello se note obligada a devolvernos un favor. menu
  31. Cuando dos grupos de personas est谩n enfrentados procure no verse envuelto en alguno de los bandos, pero si ello es imposible, trate de cambiar los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos. menu
  32. Usted tiene un relieve del equipo en su mente: los valles del equipo son las personas que "cuentan poco"; las monta帽as, aqu茅llas que usted valora como "claves". Una de las tareas para asegurar cohesi贸n de equipo es hablar y comunicarse con los valles del equipo, a fin de igualar el terreno con las monta帽as. Puede hacer aut茅nticos descubrimientos, entre otras razones porque algunos valles en realidad cuentan mucho en la vida del equipo y usted posiblemente no se hab铆a dado cuenta de ello. Vamos ahora a ver los diferentes papeles que podemos encontrar dentro de un equipo: menu
    • PAPEL CONDUCTOR
    • Le interesa la estrategia, el camino a llegar.
    • Fija metas.
    • Modera las reuniones, discusiones.
    • Evita las rencillas personales.
    • Se compromete.
    • Anima al grupo.
    • "Todos somos responsables".
    menu
    • PAPEL ORIENTADO A LA TAREA
    • T茅cnico en procesos.
    • Esp铆ritu pr谩ctico: va al grano.
    • "Lo importante son los resultados".
    • "Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional".
    • "Menos filosof铆a y m谩s cosas concretas".
    menu
    • PAPEL ORIENTADO A COHESIONAR
    • Anima las reuniones.
    • Proporciona "caricias" a la gente: "que bien se te ve", etc.
    • Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe.
    • Organiza eventos sociales.
    • Da noticias: "Fulanito espera un beb茅".
    • Se solidariza con los d茅biles del grupo.
    menu
  33. PAPEL ORIENTADO A LAS AGENDAS OCULTAS "Eso no puede funcionar". "Otras personas lo har铆an mejor". "Esta empresa es un desastre". "Los jefes son los jefes y est谩n para fastidiarnos". menu
  34. Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de tarea y papeles de cohesi贸n. En general resulta m谩s dif铆cil encontrar personas que sepan cohesionar que personas orientadas a tareas. Hay muchas personas capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer su entorno agradable. En cuanto al papel del conductor, se espera de 茅l que sea el m谩s esforzado y mejor t茅cnico. menu
  35. Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su rendimiento y las tareas de cohesi贸n interna. No deben olvidar que su raz贸n de ser es la tarea, pero tampoco que su 茅xito est谩 en el clima interior que se crea. Un equipo de alto rendimiento s贸lo llega a serlo cuando cualquiera de sus miembros es capaz de un gesto de generosidad hacia otro compa帽ero sin esperar nada a cambio. La cohesi贸n de un equipo se basa en el aprecio y alguien del equipo tiene que empezar a hacer gestos de generosidad y aprecio para que se difundan como una mancha de aceite. menu
  36. menu Bibliograf铆a consultada: M. Couto, "Como hablar bien en p煤blico", Ed. Gesti贸n 2000 Solomon M., "Que decir cuando...", Editorial Pir谩mide" F. Borrell, "Comunicar bien para dirigir mejor", Ed. Gesti贸n 2000 F. Borrell, "Como trabajar en equipo", Ed. Gesti贸n Eiser, "Psicolog铆a Social. Actitudes, cognici贸n y conducta social", Ed. Pir谩mide R. L. Genua, "Cuidado con lo que dice...", Ed. Gesti贸n 2000 D. Robinson, "C贸mo potenciar su imagen", Ed. Gesti贸n 2000 Breakwell, "Como realizar entrevistas con 茅xito", Ed. Gesti贸n 2000 Bion, "Experiencias en grupo", Ed. Paidos Langdon, "Como ser el mejor lider", Ed. Gesti贸n 2000 Referencia documental: MARSELLACH, G. (2006) 鈥淐omo trabajar en equipo鈥 en Psicoactiva [en l铆nea]. Disponible en http://www.psicoactiva.com/arti/articulo.asp?SiteIdNo=808 [accesado el 27 de octubre del 2006]
  37. menu CREDITOS: Mizar Carbajal Matus Estudiante de Psicolog铆a de la Universidad Mesoamericana Actualmente realiza una investigaci贸n de Infidelidad Femenina y participa en la creaci贸n de un test de habilidades / aptitudes para empleados de mostrador de una empresa. [email_address] En caso de citar este documento utiliza la siguiente referencia: Carbajal Matus, M. (2006) Como trabajar en equipo. Memorias de la exposici贸n virtual de material did谩ctico para emprendedores. Esp铆ritu empresarial 2006.

+ jorgeeverjorgeever, 4 years ago

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