El cmmi de servicios está aquí 3
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En esta tercera entrega (y por ahora final) nos centramos en los beneficios y aspectos cuturales del CMMI.

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El cmmi de servicios está aquí 3 El cmmi de servicios está aquí 3 Document Transcript

  • El CMMI de Servicios Está Aquı́ (cont. 3) Y porqué esto le tiene que importar. Jorge Boria, LivewareTercera parte: Ventajas y Claves del modeloYa cubierta la arquitectura del modelo a grandes rasgos y las áreas de proceso y sus contenidos demanera general, sin entrar en detalles de las prácticas, porque para ello están los cursos oficiales del SEI1y el libro2. La intención de esta serie de artículos es darles un aperitivo que permita ayudar a la decisiónde perseguir más conocimiento en aras de la aplicación del modelo. En esta entrega nos enfocaremos enlo que he aprendido en mi experiencia de más de veinte años con los modelos CMM, empezando en1991 en Buenos Aires (¡Ay! ¡Qué lejos está todo eso! ☺).En primer lugar, es importante remarcar que las ventajas de incorporar el modelo se empiezan a sentirtempranamente. Recordemos que el punto fuerte del modelo es la representación por niveles, quepermite definir el camino de la mejora continua con mayor claridad que otros. Por lo mismo, esnecesario que los niveles estén claros. En primer lugar es preciso entender cómo se madura.1 El SEI ofrece cursos directamente o a través de sus “partners”, como lo es Liveware Inc.http://www.sei.cmu.edu/training/ para ver sus cursos yhttp://www.sei.cmu.edu/partners/directory/organization/ para la lista de partners.2 “CMMI for Services: Guidelines for Superior Service”, Eileen Forrester, Brandon Buteau, Sandra Shrum.
  • Madurar es mejorar las conductas a través de los procesos, con disciplina y foco en los objetivos. Lamejora de procesos no es un objetivo en sí mismo, es un camino para andar en la búsqueda de laexcelencia3. Las organizaciones que no se ven a sí misma como ‘maduras’ suelen adolecer de los mismosproblemas: Se corre detrás de las complicaciones provocadas por los últimos errores y se evita tomarmedidas de fondo; se colocan parches al producto y se lo lanza al mercado; a lo sumo se persigue aalgún supuesto culpable y el ciclo recomienza sin que nada haya cambiado. Dijo Einstein “Locura eshacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados".El primer “crecimiento” desde la organización caótica incorpora la disciplina por proyectos. Puedeparecer obvio, pero veinte años atrás existían todavía muchas organizaciones de software que notrabajaban por proyectos. El software se dividía en componentes y los programadores se ocupaban desus componentes. El método era la división del problema, no la planificación de la solución. Cómo biense imaginan, entre muchas otras malas prácticas, la corrección de un problema por un programador amenudo anulaba lo realizado por otro. La primera intervención del CMM que hicimos en la Argentina en1991 introdujo la gestión de configuración antes de los planes de proyecto: Era más fácil de venderleesto a los programadores, que veían todo intento de organizarlos como una amenaza a su “creatividad”.Por lo tanto, el modelo introduce (recordar su origen de software en 1989) la disciplina de proyectoscomo primer cambio cultural profundo en la mejora continua. Las empresas que no tienen esa disciplinahacen promesas que no pueden cumplir, heredan problemas de proyectos anteriores y viven en modo“combatir los fuegos de emergencia”.Al pasar al nivel gestionado, la organización continúa con problemas, pero si bien sigue siendo reactivaen muchos aspectos, comienza a aprender qué funciona y qué no, las lecciones recibidas comienzan aser lecciones aprendidas y en suma, se enfoca más a conocer cómo funciona y cómo debiera funcionar.El nivel gestionado supone un gran avance, uno que tiñe la cultura y al que se pasa con gran trabajo detodos.Tema BeneficioFoco en el Se entienden y respetan los compromisos de trabajo. Hay suficiente comprensiónNegocio del estado para manejar las expectativas del cliente.Transparencia El estado del proyecto se comunica y comparte. Se documentan y explican las expectativas. La Alta Gerencia trabaja con información real.Sistema de Se entiende la diferencia entre medir y usar indicadores. Las mediciones se alineanMediciones con las necesidades de información.3 De paso, el camino a la excelencia no tiene llegada, es siempre un camino. En las palabras de Jay Arthur(traducción mía), “Uno no compite con la competencia, compite con la excelencia”.
  • Protección de Se reconoce a los productos de trabajo como activos organizacionales. Los cambiosActivos se controlan. Se versiona como parte normal del proceso.Proveedores Se generan acuerdos para beneficiar a todas las partes. Se comienza a integrar a los proveedores en la línea de producción.Disciplina Los equipos revisan y aprueban sus compromisos. Se respetan los compromisos y se hacen todos los esfuerzos para alcanzarlos de manera transparente.El siguiente paso es construir la organización que aprende de manera sistemática. Siendo que el objetivoes la mejora continua, es bueno recordar las ideas de Deming4 sobre conocimiento profundo yconocimiento supersticioso: Deming opinaba que la reacción del pensador lineal (un problema, unacausa) no resolvía las causas profundas de los defectos. Para Deming el conocimiento de los procesosrequería un análisis multicausal, basado en sistemas como los entiende la escuela de Forrester5 en elMIT y Dartmouth6. Esto incluye reconocer no solo múltiples causas para los hechos, sinoretroalimentaciones entre ellos y efectos de retardos en las decisiones. El sumun de esta filosofía degestión se alcanza en las ideas expuestas por Peter Senge en “La quinta disciplina: el arte y la práctica dela organización abierta al aprendizaje”. En ese libro se acuña la figura de “la organización que aprende”,y su vínculo explícito con el conocimiento profundo de Deming hace que sea este paradigma (en nuestrajerga a menudo se lo conoce como Gestión de Conocimiento, o KM) el más representativo de lo que seobtiene llegando al Nivel Definido.Tema BeneficioFoco en el Negocio Las discusiones se centran en qué, no quién, anduvo mal. El proceso se usa para la mejora del desempeño.Procesos Estándar en Los proyectos incrementan su eficacia y eficiencia a través de compartir lasla Organización mejores prácticas utilizando políticas, procedimientos, procesos y lecciones aprendidas anteriormente.4 W. Edwards Deming, “Out of the Crisis”.5 Jay Forrester inventó la disciplina. El primer trabajo se publicó en 1958 bajo el título de “Industrial Dynamics. Abreakthrough for Decision makers”. Cuatro años más tarde se editó el libro “Industrial Dynamics”.6 La conducción de este grupo estuvo por muchos años a cargo de Donella H. Meadows, famosa por ser coautoradel libro “The Limits to Growth”, encargado por el Club de Roma y publicado en 1972, y el excelente texto“Thinking in Systems”, material de lectura obligatoria para aquellos que quieran, de verdad, llegar a entender lossistemas dinámicos.
  • Activos de Procesos La mejora es alimentada a través de una experimentación cuidadosa y el intercambio de experiencias. Se alienta y apoya la adaptación en proyectos..Competencias El personal está capacitado para realizar sus tareas a través de los procesos. Las personas son eficaces y eficientes. Los procesos compartidos apoyan las mejoras.Organización que La organización como un todo se centra en hacer el trabajo correctamenteAprende la primera vez, mejorar la calidad y eliminar costosas repeticiones.Integración Los equipos se crean con eficacia y eficiencia en mente. La coordinación entre los equipos se establece y apoya.Cómo se puede percibir, este paso aleja mucho a la organización del “respuestismo” reflejo. Se piensamás lo que se hace y se aprende de los errores. Las buenas prácticas se difunden disciplinadamente y lacompetencia de las personas para realizar la tarea es foco de la gestión. A partir de este nivel es posibleacumular datos de los resultados obtenidos por la ejecución de los procesos, porque las personas lossiguen con suficiente apego: Dos personas realizando el mismo procedimiento en circunstanciassemejantes deberían, en una organización que se halle en este nivel, ejecutarlo de manera muy pareciday obtener resultados del todo comparables. Esta es la base que permite avanzar hacia el conocimientoestadístico del desempeño de los procesos: Dado un parámetro de entrada como el tamaño delproducto, puedo entonces predecir la duración de las tareas, el esfuerzo que demandan, su costo y lacalidad resultante. Es más, con ese conocimiento puedo construir modelos que me permitan operarsobre los parámetros del proyecto para afectar los resultados. Esa es la famosa “Alta Madurez”.Para resumir los cambios culturales de nivel a nivel elegimos mostrar las típicas herramientas de lagerencia, a medida que se ascienden niveles. En el Nivel 1, Inicial, los procesos no existen por escrito yno son foco de la mejora. La química de los grupos, “cliques”, es lo que determina el éxito o el fracaso.Por lo tanto, es poco lo que el gerente de proyecto puede hacer para influir en el resultado. Estácondenado a tener esperanza, miedo, y procurar sudor de su equipo. Para llegar al Nivel 2, Gestionado,la tarea es imbuir disciplina de proyectos. Lamentablemente, la herramienta es reuniones, reuniones,reuniones, y … más reuniones. Se hacen juntas para discutir lo que se va a hacer, lo que se hizo, lo queno se hizo, por qué no se hizo lo que no se hizo… Esta es la parte del modelo donde uno se puedequedar anclado en una burocracia resolutiva que no pasa al acto. Es necesario impulsar la gestión alsiguiente nivel, el Nivel 3, Definido, así llamado porque las bibliotecas de productos cuentan la historiade los proyectos, por correspondencia con las bibliotecas de procesos. Una vez establecida la maneraestándar de trabajar, y dicha manera descripta con la granularidad adecuada (a nivel de tarea, como serdefinir un caso de uso o la recepción de un pedido en un restaurante; y no a nivel de etapa o rol, como
  • ser recoger requisitos o “hacer de mesero”), es posible amasar bases de datos que pasan de simpesmediciones a ser líneas base del comportamiento de los procesos, lo que permite construir laherramienta por antonomasia del Nivel 4, Gestionado Cuantitativamente, el tablero de control. A nivelde los proyectos esto es casi el límite superior de la experiencia de la mejora continua. Casi, porque anivel de la organización es posible introducir cambios positivos que ayuden a mejorar procesos y por lotanto, el resultado de los proyectos. Esto se plasma en el Nivel 5, Continuamente Mejorado, a través decuasi-experimentos. Es usando el conocimiento cuantitativo generado en el Nivel 4, que se puedepredecir con muy bajo error el resultado de la introducción de cambios tecnológicos o de proceso en laorganización. De ahí que no sean “experimentos”, sino cuasi-experimentos: La probabilidad de fracasares muy baja.Para cerrar, agregaremos algo de levedad al tema: Una analogía deportiva, que tanto nos gusta usar alos que hacemos capacitación de adultos. El Nivel 1 se asemeja al amateurismo infantil, de plaza o decalle. Se corre mucho pero nadie lleva la cuenta de lo que va pasando, hasta que llega la hora de pagar laelectricidad de la cancha. El Nivel 2 se puede comparar a la escuelita deportiva, donde la repetición enaras de fijar conceptos clave es en parte aburrida y en parte indispensable. Cuando se compite no haymucha libertad de elección porque las reglas son más abundantes de lo necesario, es más importanteconstruir la disciplina7. El Nivel 3 ya parece semi-profesionalismo, con partidos con árbitros oficiales,duración fija y estadísticas precisas, se comienza a poder construir la historia cuantitativa de losparticipantes. El Nivel 4 se puede ver como profesionalismo de nivel internacional, donde la posesión depelota, el dominio de campo, los pases realizados son contabilizados y analizados hasta la náusea8. ElNivel 5 lo podemos pensar como el “Dream Team”, porque la preocupación por la calidad es completa ytodos son capaces de intervenir para mejorar un proceso.ConclusionesNada va tan bien como la calidad. Viste a todos de gala. Sin calidad los clientes emigran en algún puntode la vida de la organización. La búsqueda de la calidad es elusiva, porque los clientes van cambiando deexpectativa, y son sus expectativas las que determinan lo que constituye ‘calidad’9. La solución escompetir con la excelencia, no con la competencia. Para competir con la excelencia es bueno contar conun camino que nos lleve desde donde estamos hacia el conocimiento profundo, cómo lo describeDeming, en donde entendemos no solo nuestras capacidades y nuestras limitaciones, sino comomejorar. El CMMI es el modelo que describe como elegir esos caminos. Al introducir el CMMI deservicios, el SEI abre las puertas a la competencia con la calidad para todas las organizaciones que sesienten proveedoras de servicios.7 Dicho sea de paso, los así llamados métodos ágiles comparten mucho de este nivel sin introducir burocracia, deahí su extremo valor para salir del caos.8 No es difícil encontrar un comentarista que muy suelto de cuerpo declare que para ganarle al equipo X esnecesario dominar el balón un cierto porcentaje del tiempo. Ni siquiera es suficiente, pero ahí vamos.9 En su libro “Zen y el Arte del mantenimiento de motocicletas”, Robert Pirsig señala que la calidad no es unatributo de los objetos, es decir no está en el sujeto que observa ni en el objeto observado, sino en la relaciónentre ellos. Noriaki Kano desarrolló un modelo, conocido como modelo de Kano, sobre la satisfacción del clienteen relación a sus expectativas, que lo explica muy claramente.
  • Acerca de Liveware Inc.Liveware Inc. es un miembro destacado de la comunidad de afiliadas del Software Engineering Institute,especializada en ayudar a empresas de todos los tamaños y mercados a mejorar su productividad. Conexperiencia en todos los niveles de madurez, entre sus clientes más destacados se encuentra la empresaque desarrolló el software para el trasbordador espacial, United Space Alliance. En conjunto, LivewareInc. ha realizado más de cincuenta SCAMPI en siete países y en tres idiomas, así como ha dictado más deochenta cursos oficiales del SEI sobre el CMMI.Si bien Liveware Inc. tiene los mismos fundadores que Liveware ISSA de Argentina, sus caminos se hanseparado y ya no se representan una a la otra.Acerca del AutorJorge Boria es Certified CMMI Instructor del SEI para los cursos Intro DEV y SVC, los suplementos de undía de DEV y SVC, y CMMI for Practitioners ML2 y ML3 . Es asimismo Certified High Maturity SCAMPILead Appraiser del SEI. Fue durante seis años Certified Scrum Master de la Agile Alliance. Desde 2004 esSEI Visiting Scientist y desde el 2008 Senior Advisor del MPS-Br (Modelo de Procesos de SoftwareBrasileño).Jorge Boria es Masters of Engineering in Computer Science de Cornell University. Desde 1990 se conectócon los modelos de madurez del Software Engineering Institute (SEI) conocidos como CapabilityMaturity Models. Usando ese conocimiento como marco utiliza sus habilidades de facilitador para guiara las organizaciones de software a través del cambio organizacional con mínimo dolor.. Es Certified HighMaturity SCAMPI Lead Appraiser para SCAMPI A, Team Leader para SCAMPI B y C, e InstructorAutorizado del Introduction to the CMMI por el Software Engineering Institute (SEI) de la UniversidadCarnegie-Mellon. También es Visiting Scientist en ese instituto, dónde actúa como Observador Calificadode Candidatos a Lead Appraiser para el grupo de Calidad. Su profundo interés en métodos ágiles y Leanlo ha llevado a su certificación cómo Scrum Master. Fue profesor Titular en la Universidad de BuenosAires, la Universidad del Salvador, la Universidad del Centro de la Provincia de Buenos Aires, antes de surevocación a los Estados Unidos. Jorge Boria ha realizado más de 200 presentaciones en congresos y apedido de universidades y empresas, es autor de más de veinte trabajos 20 y artículos y de dos librospublicados. Habla fluidamente el Español, el Inglés y el Portugués.El Ingeniero Boria comenzó su carrera de programación desarrollando una de las primeras bibliotecas deprogramas estadísticos de aplicación a la biología en el Instituto de Cálculo de la Universidad de BuenosAires. Desde entonces siempre ha estado ligado a las aplicaciones estadísticas y al pensamientocientífico en numerosas disciplinas, incluyendo el desarrollo de un modelo numérico para el análisis decohortes de aplicación en la educación y el dictado de cursos de dirección de proyectos.
  • Especializado durante muchos años en la práctica de Ingeniería de Software, el Ing. Boria es capaz dedeterminar con precisión los problemas que una organización que intenta llegar a alta madurez deprocesos debe sortear, incluso previniéndolos si son tomados a tiempo.Esta es, por ahora, la última entrega. Gracias por haber leído hasta aquí.