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Optimizacion costes en centros fitness
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Optimizacion costes en centros fitness

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Presentación relacionada con la necesidad de optimizar los costes de gestión en una instalación deportiva.

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    Optimizacion costes en centros fitness Optimizacion costes en centros fitness Presentation Transcript

    • Jornada sobre Gestión Deportiva Soluciones en tiempo de crisis Soluciones en tiempo de crisis Optimización de costes puna oportunidad para reinventar el modelo de negocioPatrocinado por: Jordi Viñas jvinas@itik.es jvinas@itik es 4 Mayo 2012 1
    • ¿Cómo nos afecta la crisis actual?¿Continuamos  gestionando igual que antes de la crisis?  Estructura organizativa y relación con el equipo Estructura organizativa y relación con el equipo  Trato con el socio/a /  La oferta de actividades dirigidas g  Protocolos para el control de consumos p  Gestión de la facturación e impagados Gestión de la facturación e impagados 2
    • ¿Cómo nos afecta la crisis actual?1. Cambios en la demanda -Siguen habiendo altas, pero menos S d l ti d t i lt -Se reduce el tiempo de estancia en alta2. Incremento de impagados2 Incremento de impagados -Mayores dificultades en recobros p p -Necesidad de implementar procedimientos de cobro más eficientes3. Esfuerzos de dirección orientados la gestión eficiente -Estructura jerarquizada -Toma de decisiones en base a indicadores financieros y comerciales4. Mayor necesidad de orientación al socio/a -Necesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/as Necesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/as -¿Obligados a mantener centros de coste deficitarios? 3
    • SPORTS DEVELOPMENT ¿Cómo nos afecta la crisis actual?PROGRAM Entender qué motivos que  afectan a nuestro centro ¿Son exactamente  los  ¿Conocemos los siguientes  ¿Son los mismos que mismos que los que afectan  indicadores de nuestros clientes? afectan al sector? p a nuestros competidores?  Tasa de rotación  Tiempo de estancia en alta  Últi Última vez que accedieron al centro al  di l t l devolver el recibo bancario ¿Habrá costes asociados a la  mejora? →Por tipo de cuota →Por tipo de socio 4
    • Ante el problema… ¡No salen los números!2 opciones2 opciones A Prever un incremento de facturación B Elaborar un plan de reducción de costes ¿Qué opción os genera una mayor seguridad para la solución del problema?  5
    • Debemos reducir costes, pero…  ¿Cómo?En vuestra última decisión relacionada con una reducción de costes,¿qué camino seguisteis?¿qué camino seguisteis? Análisis de costes - ¿Qué tipo de costes analizasteis? - ¿Cómo lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis? lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis? - ¿Cuándo tomasteis la decisión? Análisis presupuestario p p - ¿Análisis de información en base a Cuenta de Resultados o Cash Flow? - ¿Utilizasteis algún otro tipo de información más allá de la económica? 6
    • id 1 idea 1INFORMACIÓN idea 2 idea 2INNOVACIÓN
    • Reducción de costes pero… ¿qué costes? p q Decisiones relacionadas con una reducción de costes Operativo p Influencia a nivel Estratégico Reducción número horas   Modificación organigrama:  actividades dirigidas i id d di i id reducción cargos intermedios d ió i t di Potenciación sistemas de recobro   Evaluación subcontratos de impagados d i d (ej. servicio de limpieza) Eliminación de actividades  complementarias deficitarias complementarias deficitarias  Reducir el horario de apertura o  p cierre fines de semana Renegociación o Evaluación  proveedores habituales proveedores habituales  Aumento de cuotas Aumento de cuotas  El mayor calado de las decisiones ‘estratégicas’ no significa que se deba empezar por las  operativas no significa que se deba empezar por las ‘operativas’  ¡Las decisiones que implican al personal no deben dejarse para el final! 8
    • Reducción de costes pero… ¿qué costes? p q Decisiones relacionadas con una reducción de costes Operativo p Influencia a nivel Estratégico Solución de  Solución de Crear  Crear problemas oportunidades  9
    • Los 5 pasos para una reducción de costes p p Desfase  Creación indicadores Implantación de las  presupuestario y seguimiento decisiones 2 5 Perspectivas P i Frecuencia F i  Financiera  Comercial  Diaria Decisión  Procesos   Semanal Semanal  Evaluación de los  Evaluación de los reducción de  Internos resultados y redefinición   Recursos  Mensual costes del camino a seguir1 Análisis  3 Previsión sobre  situación cuando se producirá cuando se producirá el ahorro Perspectivas   Financiera  Comercial 4 Comunicación  Procesos int. al personal  Recursos 10
    • Cuadro integral de indicadores g  ¿Tendemos a plantearnos objetivos sobre los que no tenemos control? ¿Tendemos a plantearnos objetivos sobre los que no tenemos control? Colectivos que la  En relación a la responsabilidad de  Perspectiva representan gestión operativa Financiera Propietarios Externo Comercial Clientes Externo Dirección,  Procesos internos Interno Estructura organizativa Et t i ti Trabajadores,  Recursos Tecnología,  Tecnología Interno Infrastructuras  Necesitamos buscar relaciones causa‐efecto entre perspectivas  11
    • Cuadro integral de indicadores g Incrementar la  Incrementar el tiempo  Financiera de estancia en alta de estancia en alta facturación interna Ofrecer servicios  Of i i Elevar el índice de  personalizados de  Clientes asistencia al centro acuerdo al segmento  de cliente Identificar a un  Definir la  producción del  producción del Concretar momento  Concretar momento responsable del  Procesos  programa servicio de oferta del  servicio internos Destinar recursos a un  programa específico de  Evaluar espacios Recursos entrenamiento personalizado entrenamiento personalizado y materiales y materiales 12
    • IDEA 1 conclusión Comprender los motivos que afectan a de nuestro centro Reducción de costes en base a un proceso de planificación Cuadro de indicadores más allá de los financieros y comerciales Determinación en la toma de decisionesSi el centro entra en un problema persistente de resultados, la optimización de costes no será la solución13
    • IDEA 1 conclusión Datos Indicadores InformaciónToma de decisionesToma de decisiones Definición del camino Definición del camino operativa estrategia 14
    • idea 1INFORMACIÓN idea 2INNOVACIÓN
    • Directivos Generación X y Generación Y Nacidos 70s Nacidos 80s Viven/Vivimos la primera  crisis con alcance global Características del estilo de gestión Características del estilo de gestión  Gestión centrada en la cuenta de resultados  Valoración por la explotación eficiente de los recursos  Foco en la comercialización en un mercado en crecimiento oco e a co e c a ac ó e u e cado e c ec e to  Gestión cíclica impulsada por nuevas demandas  Et t Estructura y Comunicación jerarquizada  C i ió j i d 16
    • Reflexión sobre el estilo de gestión g Explotar  l vs Explorar Innovación ‘El pasado es un país extranjero,  allí las cosas se hacen de otra manera se hacen de otra manera’ Gestión Fluidez Gianrico Carofiglio del del cambio p tiempo 17
    • Reflexión sobre el estilo de gestión g Estructura  organizativa i ti Explotar  l vs Explorar Liderazgo e  Cultura  Inteligencia organizativa Innovación Gestión Fluidez del del cambio p tiempo 18
    • Explotar vs Explorar p pEXPLOTAR EXPLORAR Utilización eficiente de los   Constante diversificación en  recursos de la organización recursos de la organización servicios complementarios  servicios complementarios Toma de decisiones en base a   Conjunto de indicadores que  históricos de indicadores permitan anticipar resultados Estructura jerarquizada Estructura jerarquizada  Estructura flexible Estructura flexible Comunicación vertical  Comunicación transversal 19
    • Gestión del CambioCuestionario de autoevaluación… ¿Quién propone la incorporación de nuevos servicios? ¿Mecanismos diferentes entre serv. deportivos y complementarios? ¿Nos tomamos con seriedad las sugerencias y reclamaciones?  Cambios operativos y estratégicos, ¿seguimos procesos diferentes? ¿Nos preocupamos de conocer los procesos de la competencia? ¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores?  ¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores? En el análisis para tomar decisiones… ¿indicadores proactivos? 20
    • Fluidez del tiempoA tener en cuenta… Fase del ciclo anual en el que:  tomamos una decisión vinculada a la reducción de costes.  realizamos la previsión y nos marcamos los objetivos del año. Comunicación al personal: al personal: ¿Cuándo lo comunicamos? ¿Cómo lo comunicamos? 21
    • Proceso de creación 2 Artista concreta Innovación 1 3 4Explorador Juez analiza Guerrero iti d id critica y decide ejecuta 22
    • Proceso de creación ‐ ejemplos j p Más allá de las paredes del gimnasio, presentes en su estilo de vida presentes en su estilo de vida ¿Diseñamos programas en función de los motivos por los que se apuntan programas en función de los motivos por los que se apuntan  a nuestro centro? ¿Existen sistemas que permitan disminuir la rotación e incrementar la  facturación simultáneamente? facturación simultáneamente? ¿Estamos en las redes sociales? ¿Debemos estar? 23
    • IDEA 2  conclusiónLas organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en si mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son. Alberto Jorge Acosta 24
    • DECÁLOGO  resumen1. Análisis externo (entorno‐competencia)1 Análisis externo ( t t i )2. Análisis interno periódico (encuestas satisfacción + evaluación desempeño)3. Cuadro de indicadores integral4. Presupuesto en base 05. Evaluación de proveedores6. Estudios analíticos del valor de los servicios de pago  complementario7. Comunicación de las decisiones al personal8. Orientación eficiente de la toma de decisiones p y g9. Mezclar decisiones operativas y estratégicas10. Predisposición al descubrimiento 25
    • Jornada sobre Gestión Deportiva Soluciones en tiempo de crisis Soluciones en tiempo de crisis Muchas gracias gPatrocinado por: Jordi Viñas jvinas@itik.es jvinas@itik es 4 Mayo 2012