El Cuadro De Mando Integral

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Presentación sobre la implantación de un Cuadro de Mando Integral en una organización deportiva.

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El Cuadro De Mando Integral

  1. 1. JORDI VIÑAS [email_address] Córdoba (Argentina) 26 Septiembre 2009 El Cuadro de Mando Integral
  2. 2. INTRODUCCIÓN
  3. 3. INTRODUCCIÓN En esta presentación hablaremos de… Estrategia y Operativa Indicadores y Medición Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs) Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO
  4. 4. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo <ul><li>Gestión de elementos tangibles </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo elem. tangibles: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Màquinas de fitness </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Servicios de spa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Servicios deportivos novedosos </li></ul></ul></ul><ul><li>Gestión de elementos tangibles e intangibles </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo elem. intangibles: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>- El centro y las nuevas tecnologías </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Estrategias de fidelización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Clima laboral </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- Conocimiento/Evolución del mercado </li></ul></ul></ul>Indicadores económicos y financieros Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles AÑOS 90 ACTUALIDAD
  5. 5. INTRODUCCIÓN <ul><li>Mercado en crecimiento </li></ul><ul><ul><li>Orientación a la captación de clientes </li></ul></ul>AÑOS 90 ACTUALIDAD <ul><li>Mercado en madurez </li></ul><ul><ul><li>Orientación a la fidelización de los clientes existentes </li></ul></ul>Medición / Evaluación Medición / Evaluación INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo Indicadores comerciales Necesidad de indicadores sobre el funcionamiento interno
  6. 6. INTRODUCCIÓN <ul><li>Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantación </li></ul><ul><li>Planificación operativa </li></ul><ul><li>Gestión operativa </li></ul><ul><ul><li>Medición únicamente de la gestión operativa </li></ul></ul><ul><li>Planificación estratégica. Necesaria en un entorno cada vez más competitivo </li></ul><ul><li>Planificación operativa </li></ul><ul><li>Gestión operativa </li></ul><ul><ul><li>Medición de la operativa y de la estrategia </li></ul></ul>Medición / Evaluación Medición / Evaluación INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Indicadores Operativos Indicadores Estratégicos y Operativos
  7. 7. <ul><li>En este contexto necesitamos una herramienta de gestión que: </li></ul><ul><ul><li>Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles . </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos. </li></ul></ul>INTRODUCCIÓN Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)
  8. 8. <ul><li>Fundamentos del Cuadro de Mando Integral </li></ul><ul><ul><li>Lo que no se puede medir no se puede evaluar , lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer). </li></ul></ul><ul><ul><li>Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en las organizaciones deportivas! </li></ul></ul>INTRODUCCIÓN
  9. 9. LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  10. 10. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  11. 11. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  12. 12. <ul><li>La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un primer paso esencial para la formulación de la estrategia. </li></ul><ul><li>Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la gestión de la organización. </li></ul>Diagnóstico organizativo Análisis interno Análisis externo <ul><li>Auditoría interna </li></ul><ul><ul><li>· Personas (RRHH) </li></ul></ul><ul><ul><li>· Docs. de la propia organización </li></ul></ul><ul><ul><li>· ABC clientes </li></ul></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><ul><li>· Análisis del entorno </li></ul></ul><ul><ul><li>· Análisis competitivo </li></ul></ul><ul><ul><li>· Ciclo de vida del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>· Benchmarking </li></ul></ul>1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO
  13. 13. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  14. 14. PERSPECTIVAS RECOMENDADAS <ul><li>Financiera </li></ul><ul><li>Comercial o Clientes </li></ul><ul><li>Procesos internos </li></ul><ul><li>Aprendizaje y Desarrollo </li></ul>Fuente: Norton & Kaplan 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS Indicadores Objetivos Perspectiva FINANCIERA Indicadores Objetivos Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO Indicadores Objetivos Perspectiva COMERCIAL Indicadores Objetivos Perspectiva PROCESOS INTERNOS
  15. 15. Perspectivas <ul><li>Financiera </li></ul><ul><li>Comercial o de los clientes </li></ul><ul><li>Procesos internos </li></ul><ul><li>Aprendizaje y Desarrollo </li></ul><ul><li>Externas </li></ul><ul><ul><li>Los colectivos que la representan son externos a la organización </li></ul></ul><ul><li>Internas </li></ul><ul><ul><li>Los colectivos que la representan son internos a la organización </li></ul></ul>2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
  16. 16. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  17. 17. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  18. 18. <ul><li>Ciclos de negocio de una organización </li></ul><ul><li>1. Fase de CRECIMIENTO </li></ul><ul><ul><li>Objetivo principal : Incrementar ventas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lanzamiento de nuevos productos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas. </li></ul></ul><ul><li>2. Fase de MANTENIMIENTO </li></ul><ul><ul><li>Objetivo principal : Máxima rentabilidad con la menor inversión. </li></ul></ul><ul><ul><li>El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del volumen de negocio. </li></ul></ul><ul><li>3. Fase de MADUREZ </li></ul><ul><ul><li>Objetivo principal : Maximizar el retorno del flujo de caja. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones realizadas. </li></ul></ul>4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  19. 19. <ul><li>Estrategia genérica a escoger por la organización </li></ul><ul><ul><li>Estrategia de crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de mejora de la rentabilidad </li></ul></ul>Ciclo de negocio de la organización Estrategia genérica seleccionada por la organización Objetivos de la perspectiva financiera La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los resultados del diagnóstico organizativo 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva financiera
  20. 20. 3 estrategias: Compitiendo en base a... Porter, M. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva comercial Concentración o Enfoque Segmento en concreto Liderazgo en costes Diferenciación Todo el sector Costes bajos Carácter único del producto percibido por el cliente
  21. 21. <ul><li>La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo. </li></ul><ul><li>Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter). </li></ul><ul><li>Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más apreciarán nuestros clientes. </li></ul>Actividades de la cadena de valor Procesos clave: Son todas aquellas actividades que se producen en presencia directa del cliente. Procesos de apoyo: Son aquellas actividades que no se producen en contacto directo con el cliente y, por tanto, que son de apoyo a los ‘procesos clave’. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos
  22. 22. La cadena de valor 1 2 3 4 5 Identificación de las necesidades de los clientes Las necesidades de los clientes están satisfechas Procesos de innovación Procesos operativos Procesos de venta Procesos de apoyo 1. Identificación del mercado 2. Creación de la oferta del servicio 3. Producción de los servicios 4. Entrega de los servicios 5. Servicios post-venta <ul><li>Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos: </li></ul><ul><ul><li>Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta </li></ul></ul>4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos
  23. 23. El conocimiento dentro de la empresa se puede y se debe gestionar Coaching o Mentoring Proyecto o Teaming Formación Conceptualización Dentro la organización Fuera de la organización Transmisión Creación 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva aprendizaje y desarrollo
  24. 24. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  25. 25. <ul><li>Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones causa-efecto . </li></ul><ul><li>Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras. </li></ul><ul><li>Es el principal instrumento para comunicar de forma visual y rápida la estrategia de la organización al resto de trabajadores. </li></ul><ul><li>El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo de negocio . </li></ul>5. EL MAPA ESTRATÉGICO
  26. 26. Aprendizaje y Desarrollo Procesos internos Comercial Financiera Plantilla estable y formada Desarrollo interno de nuevos servicios Definir la producción del servicio Diversificar el programa deportivo Ofrecer actividades para todas las edades Aumentar el número de clientes Mejorar el índice de satisfacción 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo
  27. 27. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo
  28. 28. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  29. 29. Después de la identificación de los objetivos estratégicos , se deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos . INDICADORES INDUCTORES, miden las acciones que se realizan para conseguir los objetivos. Ej. Horas de formación interna. RESULTADO, miden el grado de obtención de resultados. Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro. Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
  30. 30. CARACTERÍSTICAS <ul><li>Deben ser claros, sin ambigüedades. </li></ul><ul><li>Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de medirse en el centro. </li></ul><ul><li>Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los ámibtos en los que trabaja la organización. </li></ul><ul><li>Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos. </li></ul><ul><li>Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla. </li></ul>6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
  31. 31. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS ejemplo
  32. 32. <ul><li>LAS METAS </li></ul><ul><li>Es el valor que se desea obtener para un indicador. </li></ul><ul><li>Características : </li></ul><ul><ul><li>Tienen que ser concretas </li></ul></ul><ul><ul><li>Medibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Realistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Relevantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Con períodos de medición y finalización </li></ul></ul><ul><li>Utilidad : </li></ul><ul><li>Es un aspecto fundamental ya que: </li></ul><ul><ul><li>Aquí se designa al responsable de cada objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Se asumen compromisos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos </li></ul></ul>6. INDICADORES ESTRATÈGICOS Metas
  33. 33. Formulación estrategia Diagnóstico organizativo x perspectivas Construcción del CMI Implantación del CMI 3 Objetivos estratégicos 4 Mapa estratégico Indicadores Clave Actuación Diagnóstico organizativo 5 6 7 Evaluación Identificación de los proyectos operativos (gestión operativa) Asignación de responsables y responsabilidades 1 8 9 10 I II III LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI Selección de perspectivas 2 Indicadores estratégicos
  34. 34. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs <ul><li>KPIs – Key Performance Indicators. </li></ul><ul><li>Indicadores que midel los elementos más críticos para el éxito del negocio. </li></ul><ul><li>Se miden frecuentemente (semanalmente). </li></ul><ul><li>Son normalmente medidas No Financieras . </li></ul><ul><li>Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos Estratégicos . </li></ul><ul><li>Son indicadores inductores que afectan positivamente el comportamiento de otros indicadores . </li></ul>
  35. 35. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico 10-12 Objetivos Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo Indicadores Clave de Resultado - KPIs 2-3 Indicadores para toda la organización Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos
  36. 36. CONCLUSIONES
  37. 37. CONCLUSIONES EQUILIBRIO Elementos Tangibles Elementos Intangibles Indicadores de gestión Cuadro de Mando Integral ALCANCE Indicadores Estratégicos Indicadores Operativos Indicadores Clave de Resultado - KPIs
  38. 38. EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
  39. 39. www.itik.es Gracias por su atención Jordi Viñas [email_address]

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