Pàgina 1

Agenda
1) Aspectes generals. Una manera diferent d’entendre la política
2) Un model que apropa la política a la gestió. L’eina: Els mapes estratègics
(Una organització enfocada a l’estratègia)
3) Un pas més endavant: Mapes en cascada i vinculació d’aquests d’aquests
amb el pressupost
Pàgina 2

IN GOD WE TRUST.
THE REST, PLEASE, BRING NUMBERS
AND YOUR STRATEGIC MAP ….

El cuadre de comandament en el sector públic
• Trencar la planificació determinista i exclusiva d’un mandat polític
• Relació entre els objectius polítics i la gestió de l’administració pública
• La importancia d’establir una cultura basada en la informació i les dades
S’ha de posar fí a la presa de decisions totalment subjectiva per falta
d’informació, i el que és encara més greu, que aquesta no es consideri
necessària per a decidir
Pàgina 4

POLÍTICA. EL “ZOON POLITIKON” ACTUALITZAT
• Que entenem per política ?
• Quin rol han de jugar els polítics ?
• La gestió del caos en la gestió pública. La majoria de crisis
polítiques tenen l’arrel un una mala gestió pública.
• Mon sotmés a una complexitat creixent
• El buit creixent entre aquesta complexitat i l’administació
pública
TANCAR AQUEST DIFERENCIAL ÉS UN REPTE DE FUTUR FONAMENTAL
Pàgina 5

A significant share of total
average Europe’s GDP is
expenditure from general
government
COMPLEXITY
+ its direct influence over the
rest of stakeholders GAP
The GAP must be closed through continuous
innovation and change adaptation from public
institutions, administrations and policymakers. y
conom
ess - E
– Busin
nology
– Tech
search
Re
Public Administration and Institutions
TIME
Pàgina 6

CONCEPTES BÀSICS Canvi I millora
continuada
• EFICACIA i EFICIENCIA.
• De l’entorn de l’ambigüitat a l’entorn
de la racionalitat
Evaluació
• EINES:
Indicadors I
informació
• 1. Monitorització de la gestió
(OUTCOMES i OUTPUTS) / Desenvolupament de
(FINALITATS i RESULTATS) mapes
• 2. Monitorització dels costos. l’Oficina de gestió estratègica
L’economia en el sector públic
Cultura del cost. Programes d’eficiència
• De la cultura de la despesa a la
cultura del cost
Cultura de la gestió
SENTIM ABANS QUE PENSEM ! S’HAN DE TINDRE EN COMPTE ELS SENTIMENTS
DE L’ORGANITZACIÓ !
Pàgina 7

On van a parar els meus
diners ?
Euros
28,08
Esport
74,92
Educació
51,26
Atenció ciutadana
68,86
Seguretat
35,63
Mobilitat
11,57
Salut
191,62
Via pública
43,42
Parcs i jardins
81,82
Cultura
14,30
Medi ambient
68,34
Serveis socials
35,61
Planificació urbanística
54,07
Economia i finances
56,15
Cooperació interadministrativa
815,66
Pàgina 8

Estrategia
Indicadors de
Indicadors de gestió (mesura
costos d’objectius)
Evaluació
de resultats
Pressupost
d’acord amb
l’estrategia
Pàgina 9

Conclusions sobre el rol polític
Agradi o no, la influència del que fan els polítics
sobre el nostre dia a dia és molt gran
S’ha de facilitar un apropament de la mentalitat
política a la mentalitat de gestió
La gent ha d’exigir transparència i
responsabilitats tècniques i polítiques
(accountability) i una gestió efectiva dels serveis
públics
Sense ideologia no hi ha política, però la
ideologia si no va acompanyada d’una gestió
possible i eficient és només pura demagògia
Pàgina 10

La importància de l’EXECUCIÓ
L’execució té un efecte multiplicador:
Amb una excel·lent execució d’una pobre
+
estratègia es poden superar les expectatives
Però també és possible no complir amb les
–
expectatives pel fet de fer una pobre execució
d’una gran estratègia
Pàgina 11

Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.
Introduction.
Base Methodology of the project
Definició de l’estratègia
VISIÓ
Què volem ser ?
MISIÓ
Que fem per aconseguir la visió ?
VALORS
Com ho fem ? Amb quins valors ?
El pla estratègic
Plans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)
GAP
Execució de l’estratègia
PRESSUPOSTOS
Recursos per a inversions I despesa corrent
OBJECTIUS PERSONALS
Què és el que he de fer jo
RESULTATS
Uns ciutadans que Equip compromés I
Una ciutat sostenible Procediments executius
valoren la institució motivat
Pàgina 12

Balanced Scorecard in the Sant Cugat del Vallès City Council.
Strategic map, Targets and Indicators.
Definició de l’estratègia
VISIÓ
Què volem ser ?
MISIÓ
Que fem per aconseguir la visió ?
VALORS
Com ho fem ? Amb quins valors ?
El pla estratègic
Plans de possiblitats, tendències I necessitats (I cap tot)
El mapa de ciutat. Objectius estratègics
Ser operatiu, prioritzar, alinear
El mapa corporatiu i el mapa execiutiu
Execució de l’estratègia
Programes concrets alineats amb l’anterior i que estan ja relacionats amb el pressupost
PRESSUPOSTOS
Recursos per a inversions I despesa corrent
OBJECTIUS PERSONALS
Què és el que he de fer jo
RESULTATS
Uns ciutadans que Equip compromés I
Una ciutat sostenible Procediments executius
valoren la institució motivat
Pàgina 13

Valor públic,
Resultat ..
Vision &
Processos
Clients
Strategy
Recursos
Pàgina 14

SI NO SAPS
CAP A QUIN
PORT
NAVEGUES,
CAP VENT
ÉS BÓ
Sèneca
Pàgina 15

Estrcutura i conceptes per entendre el mapa
Quina és la nostra misió ?
Quins són els objectius de valor que ajudaran a complir-la
Qui són els nostres clients i què els hem d’oferir ?
Quins són els processos clau i com s’han de desenvolupar per a que donguin resposta
als objectius ?
Quins recursos necessito per a tot això
Pàgina 16

Avantatges del cuadre de comandament
• Enfoca l’organització cap als objectius estratègics
• Fomenta la transparència de la política i la gestió pública
• És una gran eina de motivació i comunicació
• Implica desenvolupar una cultura de millora continuada
Pàgina 17

Evolució del cuadre de comandament
L’ORGANITZACIÓ ENFOCADA A L’ESTRATÈGIA
• Mapes estratègics en diferents nivells i relacionats entre ells
• La alineació
• Monitorització de l’organització
• Auto-evaluació aplicant model EFQM
Pàgina 18

Auto-evaluation results for every EFQM criterion
Date: June 2007
Strategic Managem ent Office
Sant Cugat del Vallès City Hall
C1. Leadership
5
4,1
C9. Key performance
4 C2. Policy and Strategy
results
3
3,70
2,97
2
2,95
1
C8. Society results C3. People
3,09 0
3,83
2,55 1,97 C4. Partnerships and
C7. People results
Resources
3,00
C6. Customer results C5. Processes
Pàgina 19

Pàgina 20

ACTORS PRINCIPALS
• Monitorització de l’estratègia i
ajuda a l’implantació
Oficina de
Gestió
estratègica
ORGANITZACIÓ
ll
se Ju
on
Ic ó n
Go ta d
nt ci
ere irec ve e
rn
Gd
De
• Evaluació, millora, • Definició de finalitats
motivació i impuls del (Outcomes) i relació
coneixement compartit amb Gerent i Consell
de Direcció
Pàgina 21

Reptes de futur; Pressupostació analítica i el codi d’ètica
Relacionar el pressupost amb El pressupost no es pot aprovar
L’estratègia. Inversions i despesa Sense l’existència prèvia de
L’estratègia i del mapa d’accions
corrent
Aprovació formal del codi d’ètica Desenvolupament d’un model
Integrat SFO - EFQM
Involucrant polítics i funcionaris
Pàgina 22

Moltes gràcies,
Recordeu…
En Déu creiem, la resta, si us
plau, porteu números i el vostre
mapa estratègic
Pàgina 23