TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DE DERECHO UNIVERSIDAD DE CHILE. 10 Y 15 NOVIEMBRE 2005. FRANCISCO RUIZ...
¿Es el ser humano violento por naturaleza?. <ul><li>En 1948 el antropólogo Raymond Dart creyó descubrir la razón de la car...
CRONOLOGÍA DEL CONFLICTO HUMANO <ul><li>DEL 1.000.000 DE AÑOS  EN QUE EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE SOBRE LA TIERRA. SÓLO EN...
¿QUÉ ES UN CONFLICTO? <ul><li>“  Relación entre partes en la que ambas procuran la obtencón de objetivos  que son, pueden ...
COMPORTAMIENTOS  FRENTE AL CONFLICTO CONFLICTO EVITAR COMPETIR CONCEDER CONVENIR COLABORAR
No olvidar en cuanto a las percepciones..... 1. La comprensión de cómo piensan o perciben la realidad los otros, además de...
Competir o contender <ul><li>Importa una priorización de las propias metas por sobre las de otros </li></ul><ul><li>Se tra...
Ceder  o conceder <ul><li>Implica satisfacción de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelo...
Convenir <ul><li>Implica una concesión parcial, pues ambas partes ceden algo de su posición originaria , a fin de lograr u...
Colaborar <ul><li>Cada parte trata de mantener su propia aspiración, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus a...
Evitar: no hacer nada, o retirarse <ul><li>Implica evitación o inacción  </li></ul><ul><li>Importa demostrar desinterés po...
LA NEGOCIACIÓN Método voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan pa...
<ul><li>Método no adversarial </li></ul><ul><li>Autónomo </li></ul><ul><li>Las partes resuelven el conflicto directamente,...
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN <ul><li>GANAR - GANAR </li></ul><ul><li>GANAR - PERDER </li></ul><ul><li>PERDER - PERDER </li><...
GRUPO A   DILEMA DEL PRISIONERO PRISIONERO A B     CONFESAR   NO CONFESAR   CONFESAR 20 AÑOS   20 ANOS   99 AÑOS   LIBERTA...
CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN <ul><li>DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO, ADECUADO, DE SE...
NEGOCIAR SOBRE  INTERESES
 
 
Principios del Método de Negociación de la Escuela de Harvard   <ul><li>1. Separe a las personas del problema.  </li></ul>...
NEGOCIADOR DURO <ul><li>Los participantes son adversarios   </li></ul><ul><li>El objetivo es la victoria   </li></ul><ul><...
NEGOCIADOR  SUAVE <ul><li>Los participantes son amigos   </li></ul><ul><li>El objeto es lograr un acuerdo   </li></ul><ul>...
“ SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS” <ul><li>Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia...
“ Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que per...
NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO EN BASE A POSICIONES <ul><li>POSICIÓN:   lo que  cada parte del conflicto dice  que quier...
Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard <ul><li>Modelo de negociación colaborativa </li></ul><ul><li>Centrado en lo...
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS <ul><li>Alternativas: </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><...
PRIMER ELEMENTO:  LAS ALTERNATIVAS <ul><li>LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN </li></ul><u...
SEGUNDO ELEMENTO:  INTERESES <ul><li>NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE ...
CÓMO TRABAJAR CON LOS INTERESES 1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN:  ¿por qué quiero obtener esto? 2° SI UN FIN ...
INDAGAR INTERESES
TERCER ELEMENTO:  OPCIONES <ul><li>CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ?  POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCI...
CUARTO ELEMENTO:  LEGITIMIDAD <ul><li>UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO </li></ul><ul><...
QUINTO ELEMENTO:  LA COMUNICACIÓN <ul><li>UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIÓN BILATERAL </li></ul...
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN DE WATZLAWICK <ul><li>1.   &quot;Es imposible no Comunicar&quot; </li></ul><ul><li>2.  &quot;To...
Lenguaje corporal <ul><li>ACCIÓN </li></ul><ul><li>Acariciarse la quijada  </li></ul><ul><li>Entrelazar los dedos  </li></...
<ul><li>Comerse las uñas </li></ul><ul><li>La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso </li></ul><ul><li>U...
Pistas de acceso ocular
SEXTO ELEMENTO:  LA RELACIÓN <ul><li>LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACI...
SÉPTIMO ELEMENTO:  EL COMPROMISO <ul><li>PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARÁN O DEJA...
Fases de la Negociación + Identificación del  PROBLEMA , separándolo de las personas + Identificar las  POSICIONES  de las...
Método de Negociación  Escuela de Harvard  POSICIONES INTERESES OPCIONES ESTÁNDARES ALTERNATIVAS OBJETIVOS M.A.A.N PROPUES...
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  1. 1. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DE DERECHO UNIVERSIDAD DE CHILE. 10 Y 15 NOVIEMBRE 2005. FRANCISCO RUIZ PINCETTI.
  2. 2. ¿Es el ser humano violento por naturaleza?. <ul><li>En 1948 el antropólogo Raymond Dart creyó descubrir la razón de la carnicería sangrienta que significó la Segunda Guerra mundial. </li></ul><ul><li>Planteo la tesis del “Mono Asesino”: al encontrar en la cueva de Gladysvale, Sudáfrica restos de australopitecos evidentes rasgos de violencia. </li></ul><ul><li>Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron obra de factores climáticos y de suelo </li></ul><ul><li>.( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000). </li></ul>
  3. 3. CRONOLOGÍA DEL CONFLICTO HUMANO <ul><li>DEL 1.000.000 DE AÑOS EN QUE EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE SOBRE LA TIERRA. SÓLO EN LOS ÚLTIMOS 10.000 AÑOS HAY EVIDENCIA DE VIOLENCIA. ESTO ES, EL 1 % . </li></ul>
  4. 4. ¿QUÉ ES UN CONFLICTO? <ul><li>“ Relación entre partes en la que ambas procuran la obtencón de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles “ ( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986) </li></ul><ul><li>UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE INTERÉS “ </li></ul>
  5. 5. COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO CONFLICTO EVITAR COMPETIR CONCEDER CONVENIR COLABORAR
  6. 6. No olvidar en cuanto a las percepciones..... 1. La comprensión de cómo piensan o perciben la realidad los otros, además de ser útil para trabajar con intereses, puede constituir la base del problema. 2. La confianza y la desconflianza influyen en la apreciación de los objetivos recíprocos de las partes Confianza: implica creencia de que el otro está preocupado por mis intereses. La desconfianza, implica que el otro es hostil y amenaza el logro de mis metas. 3. La percepción de carencia de alternativas mutuamente aceptables puede gatillar un conflicto
  7. 7. Competir o contender <ul><li>Importa una priorización de las propias metas por sobre las de otros </li></ul><ul><li>Se trata de resolver el conflicto en sus propios términos, mantiene sus creencias y aspiraciones propias </li></ul><ul><li>Trata de persuadir al otro a que ceda </li></ul><ul><li>Tácticas: amenazas, castigos, represalias, etc. </li></ul>
  8. 8. Ceder o conceder <ul><li>Implica satisfacción de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelos y aspiraciones involucradas en el conflicto </li></ul><ul><li>La postergación que hace una de las partes de sus propias metas o intereses, hace q ue la otra satisfaga las suyas </li></ul>
  9. 9. Convenir <ul><li>Implica una concesión parcial, pues ambas partes ceden algo de su posición originaria , a fin de lograr un acuerdo </li></ul><ul><li>Ambas partes “ se acomodan”, y logran diseñar un acuerdo </li></ul><ul><li>Típica “técnica del regateo” </li></ul><ul><li>Las partes dividen el campo de la negociación </li></ul>
  10. 10. Colaborar <ul><li>Cada parte trata de mantener su propia aspiración, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus aspiraciones </li></ul><ul><li>Se trabaja en la investigación de los intereses de cada parte, que subyacen las posiciones originarias de las partes </li></ul><ul><li>Permite una alto grado de satisfacción de las necesidades e intereses de los involucrados </li></ul><ul><li>La solución es integrativa, pues promueve e integra opciones creativas de solución que reconcilian los intereses de todos los involucrados </li></ul><ul><li>Requiera intercambio de información sobre los intereses subyacentes de todas las partes </li></ul>
  11. 11. Evitar: no hacer nada, o retirarse <ul><li>Implica evitación o inacción </li></ul><ul><li>Importa demostrar desinterés por las metas propias y las de los otros </li></ul><ul><li>Puede constituir una estrategia negocial, o el retiro definitivo de la controversia </li></ul>
  12. 12. LA NEGOCIACIÓN Método voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
  13. 13. <ul><li>Método no adversarial </li></ul><ul><li>Autónomo </li></ul><ul><li>Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervención de un tercero </li></ul><ul><li>Es un proceso y posee una estructura </li></ul><ul><li>Su finalidad es poner término al conflicto a través de un acuerdo </li></ul><ul><li>Vela por mantener y/o mejorar la relación entre las partes </li></ul>Características de la N egociación
  14. 14. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN <ul><li>GANAR - GANAR </li></ul><ul><li>GANAR - PERDER </li></ul><ul><li>PERDER - PERDER </li></ul><ul><li>MODELO INTEGRATIVO </li></ul><ul><li>MODELO DE SUMA CERO </li></ul><ul><li>MODELO COMPETITIVO </li></ul>
  15. 15. GRUPO A   DILEMA DEL PRISIONERO PRISIONERO A B     CONFESAR   NO CONFESAR   CONFESAR 20 AÑOS   20 ANOS   99 AÑOS   LIBERTAD   NO CONFESAR   LIBERTAD   99 AÑOS     4 AÑOS   4 AÑOS
  16. 16. CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN <ul><li>DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO, ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO. </li></ul><ul><li>DEBE SER EFICIENTE </li></ul><ul><li>DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA RELACIÓN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y Patton ) </li></ul>
  17. 17. NEGOCIAR SOBRE INTERESES
  18. 20. Principios del Método de Negociación de la Escuela de Harvard <ul><li>1. Separe a las personas del problema. </li></ul><ul><li>2. Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones. </li></ul><ul><li>3. Invente Opciones de mutuo beneficio. </li></ul><ul><li>4. Construya criterios Objetivos. </li></ul>
  19. 21. NEGOCIADOR DURO <ul><li>Los participantes son adversarios </li></ul><ul><li>El objetivo es la victoria </li></ul><ul><li>Exija concesiones como condición para la relación </li></ul><ul><li>Sea duro con el problema y con </li></ul><ul><li>las personas </li></ul><ul><li>. Desconfíe de los otros </li></ul><ul><li>. Mantenga su posición </li></ul><ul><li>. A menace </li></ul><ul><li>. Exija ventajas unilaterales como </li></ul><ul><li>precio del acuerdo </li></ul><ul><li>. Busque la única respuesta: La que Usted aceptará </li></ul><ul><li>. Trate de ganar un enfrentamiento </li></ul><ul><li>de voluntades </li></ul>
  20. 22. NEGOCIADOR SUAVE <ul><li>Los participantes son amigos </li></ul><ul><li>El objeto es lograr un acuerdo </li></ul><ul><li>Haga concesiones para cultivar la relación </li></ul><ul><li>Sea suave con las personas y con el problema </li></ul><ul><li>Confíe en los otros </li></ul><ul><li>Cambie su posición Fácilmente </li></ul><ul><li>Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdos </li></ul><ul><li>B ú sque la única respuesta: La que ellos aceptarán </li></ul><ul><li>Insista en lograr un acuerdo </li></ul><ul><li>Trate de evitar un enfrenamiento de voluntades </li></ul>
  21. 23. “ SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS” <ul><li>Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación. </li></ul><ul><li>La relación tiende a confundirse con el problema. </li></ul><ul><li>Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. </li></ul><ul><li>“ La Imagen del enemigo diabólico”: El con conflicto nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente como diabólico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente. El conflicto se escala. </li></ul>
  22. 24. “ Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales” (Jones y Nisbett 1972 ). . Razones: - Conocemos nuestra propia historia pero carecemos del conocimento sobre la acción pasada de los otros. - Foco atencional: Cuando observamos la conducta de los otros , nuestra atención se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando actuamos, nuestra atención está centrada en la situación, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra explicaciòn incluye sòlo factores situacionales”.
  23. 25. NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO EN BASE A POSICIONES <ul><li>POSICIÓN: lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo declarado </li></ul><ul><li>Las posiciones de cada parte normalmente se oponen </li></ul><ul><li>Cada parte busca ganar, a través de un acuerdo que se asemeje lo más posible a la posición inicial </li></ul><ul><li>Se contiende bajo la idea de someter al otro a la voluntad propia </li></ul><ul><li>Tendemos a pensar que si la posición de B es opuesta a la propia, también lo serán sus intereses </li></ul><ul><li>INTERÉS: representa lo que realmente buscan las partes; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. </li></ul><ul><li>Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar más opciones de solucionarla </li></ul><ul><li>Frecuetemente descubrimos que algunos de los intereses son compatibles o complementarios, en tanto que otros son opuestos </li></ul>
  24. 26. Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard <ul><li>Modelo de negociación colaborativa </li></ul><ul><li>Centrado en los principios y no en las posiciones </li></ul><ul><li>Se preocupa de mantener y/o mejorar la relación entre las partes </li></ul><ul><li>Basado en la aplicación de siete elementos </li></ul><ul><li>Concibe la negociación como un proceso dinámico </li></ul>
  25. 27. ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS <ul><li>Alternativas: </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Opciones </li></ul><ul><li>Legitimidad </li></ul><ul><li>Compromisos </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Relación </li></ul>
  26. 28. PRIMER ELEMENTO: LAS ALTERNATIVAS <ul><li>LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><li>OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? </li></ul><ul><li>EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA </li></ul><ul><li>M.A.A.N . MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO </li></ul><ul><li>SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA </li></ul><ul><li>PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN </li></ul>
  27. 29. SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES <ul><li>NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIÓN. AMPLÍAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE </li></ul><ul><li>DIFIEREN DE LA POSICIÓN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIÓN. </li></ul><ul><li>ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIÓN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A ÉSTAS. </li></ul><ul><li>LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS </li></ul><ul><li>NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAÑA LA RELACIÓN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA </li></ul>
  28. 30. CÓMO TRABAJAR CON LOS INTERESES 1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN: ¿por qué quiero obtener esto? 2° SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN 3° ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que esté más de acuerdo con mis intereses 4° INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros 4° AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS
  29. 31. INDAGAR INTERESES
  30. 32. TERCER ELEMENTO: OPCIONES <ul><li>CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><li>EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES </li></ul><ul><li>MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MÁS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES </li></ul><ul><li>NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN </li></ul>
  31. 33. CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD <ul><li>UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO </li></ul><ul><li>LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIÓN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURÍDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MÁS ALLÁ DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES </li></ul><ul><li>DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO </li></ul><ul><ul><li>ERRORES COMUNES: </li></ul></ul><ul><ul><li>NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD </li></ul></ul><ul><ul><li>PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES </li></ul></ul>
  32. 34. QUINTO ELEMENTO: LA COMUNICACIÓN <ul><li>UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIÓN BILATERAL </li></ul><ul><li>CÓMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS </li></ul><ul><li>ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO </li></ul><ul><li>DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR </li></ul><ul><li>CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL OTRO </li></ul><ul><li>NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO </li></ul><ul><ul><li>ERRORES COMUNES </li></ul></ul><ul><ul><li>IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN. TRABAJAR CON SUPUESTOS </li></ul></ul>
  33. 35. AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN DE WATZLAWICK <ul><li>1. &quot;Es imposible no Comunicar&quot; </li></ul><ul><li>2. &quot;Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicaci ó n&quot;. </li></ul><ul><li>3. Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. </li></ul><ul><li>4. Los seres humanos se comunican tanto analógica (NO VERBAL) como digitalmente (VERBAL) . </li></ul><ul><li>5. Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia. </li></ul>
  34. 36. Lenguaje corporal <ul><li>ACCIÓN </li></ul><ul><li>Acariciarse la quijada </li></ul><ul><li>Entrelazar los dedos </li></ul><ul><li>Dar un tirón al oído </li></ul><ul><li>Mirar hacia abajo </li></ul><ul><li>Frotarse las manos </li></ul><ul><li>Apretarse la nariz </li></ul><ul><li>Golpear ligeramente los dedos </li></ul><ul><li>Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás </li></ul><ul><li>Inclinar la cabeza </li></ul><ul><li>Palma de la mano abierta </li></ul><ul><li>Caminar erguido </li></ul><ul><li>Pararse con las manos en las caderas </li></ul><ul><li>Jugar con el cabello </li></ul><ul><li>SIGNIFICADO </li></ul><ul><li>Toma de decisiones </li></ul><ul><li>Autoridad </li></ul><ul><li>Inseguridad </li></ul><ul><li>No creer en lo que se escucha </li></ul><ul><li>Impaciencia </li></ul><ul><li>Evaluación negativa </li></ul><ul><li>Impaciencia </li></ul><ul><li>Seguridad en sí mismo y superioridad </li></ul><ul><li>Interés </li></ul><ul><li>Sinceridad, franqueza e inocencia </li></ul><ul><li>Confianza y seguridad en sí mismo </li></ul><ul><li>Buena disposición para hacer algo </li></ul><ul><li>Falta de confianza en sí mismo e inseguridad </li></ul>
  35. 37. <ul><li>Comerse las uñas </li></ul><ul><li>La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso </li></ul><ul><li>Unir los tobillos </li></ul><ul><li>Manos agarradas hacia la espalda </li></ul><ul><li>Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie </li></ul><ul><li>Brazos cruzados a la altura del pecho </li></ul><ul><li>Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados </li></ul><ul><li>Manos en las mejillas </li></ul><ul><li>Frotarse un ojo </li></ul><ul><li>Tocarse ligeramente la nariz </li></ul><ul><li>Inseguridad o nervios </li></ul><ul><li>Aburrimiento </li></ul><ul><li>Aprensión </li></ul><ul><li>Furia, ira, frustración y aprensión </li></ul><ul><li>Aburrimiento </li></ul><ul><li>Actitud a la defensiva </li></ul><ul><li>Abatimiento </li></ul><ul><li>Evaluación </li></ul><ul><li>Dudas </li></ul><ul><li>Mentir, dudar o rechazar algo </li></ul>
  36. 38. Pistas de acceso ocular
  37. 39. SEXTO ELEMENTO: LA RELACIÓN <ul><li>LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE </li></ul><ul><li>SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS </li></ul><ul><li>ERRORES: - CONFUNDIR LA RELACIÓN CON LO ESENCIAL, ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>SUPONER QUE LA RELACIÓN ES ALGO DADO Y QUE SI ESTÁ DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  38. 40. SÉPTIMO ELEMENTO: EL COMPROMISO <ul><li>PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARÁN O DEJARÁN DE HACER </li></ul><ul><li>PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO </li></ul><ul><li>LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRÁCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIÓN </li></ul><ul><li>CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIÓN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIÓN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA </li></ul><ul><li>LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QUÉ ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO? </li></ul>
  39. 41. Fases de la Negociación + Identificación del PROBLEMA , separándolo de las personas + Identificar las POSICIONES de las partes + identififar y priorizar INTERESES + Generar OPCIONES + Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS OBJETIVOS ( Legitimidad) + Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N) + Formular PROPUESTAS + Elaborar y formalizar los ACUERDOS
  40. 42. Método de Negociación Escuela de Harvard POSICIONES INTERESES OPCIONES ESTÁNDARES ALTERNATIVAS OBJETIVOS M.A.A.N PROPUESTAS SIN ACUERDO CON ACUERDO

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