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Integración de Equipos de Trabajo
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Integración de Equipos de Trabajo

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  • 1. Mg. Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  • 2. ¿Cuáles son sus expectativas?
  • 3. Objetivo del cursoQue el participante comprenda la importancia yaplicación de la formación de equipos de trabajo, conel fin de tener la capacidad de solución problemas ymejorar sus resultados en el trabajo.
  • 4. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO"HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUERASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓUNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LESCOMUNICÓ:SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMERTODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO? "YO NO" CONTESTO LA VACA. "YO TAMPOCO" DIJO EL PATO. "LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.
  • 5. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO"“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. ELMAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS."¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LAPEQUEÑA GALLINITA. "YO NO" CONTESTO EL PATO. "ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO EL BURRO. "YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA. "Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL BUEY.
  • 6. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO"“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍLO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS."QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LAGALLINITA. "ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO LA VACA. "PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO. "SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO. " SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.
  • 7. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO""ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZOCINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOSQUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑAGALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA". "EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA. "EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY. Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.
  • 8. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO"PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA", "INJUSTICIA"Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA,GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTEDEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA :"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LASTORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA."EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSODEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRALPUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROSREGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUEPRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOSOCIOSOS".
  • 9. UN CUENTO QUE NO ES "PURO CUENTO"Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LAPEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA YCACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUYAGRADECIDA".PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUEJAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...
  • 10. Reflexión- ¿Qué interpretación le da a esta narración?- ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la realidad?- Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría para evitarlo?
  • 11. ¿Por qué en equipo y no individual?Porque en equipo secrea el ambiente en elcual todos puedenmantenerse a flote alcambio, aprenden másacerca de laOrganización, ydesarrollan habilidadesde colaboración
  • 12. ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?La tarea es complejaSe requiere creatividadSe requiere una mayoreficiencia del uso de losrecursosSe necesita un rápidoaprendizaje
  • 13. ¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual?La Cooperación es esencialpara la implementaciónLa tarea o procesoinvolucrado es inter-funcionalNingún individuo tiene elconocimiento suficiente pararesolver el problema
  • 14. ¿Qué beneficios se obtienen?Reducción de tiempos deentregaDisminución de tiempo del cicloCorte en los errores de servicioIncremento en la tasa detransaccionesDesarrollo de nuevos serviciosRediseño de sistemasEntender las necesidades delcliente
  • 15. Tipos de EquiposEquipos por Proyecto Temporales Enfoque especial Miembros centrales y afiliadosEquipo de trabajo funcional Equipo de Trabajo Natural Equipo de Trabajo Auto- dirigido Equipo de Administración de proceso.- Equipo de Administración
  • 16. Tipos de EquiposEquipos virtuales Utilizan tecnología como soporte Cruzan fronteras como: geografía, horarios, unidades organizacionales
  • 17. ¿Qué necesitan los equipos?Propósitos y objetivos claramente definidosFronteras definidasAcceso al personal en el SaberAcceso a Recursos
  • 18. Propósitos y objetivos claramente definidos¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué?Conexión con otros equipos, departamentos,clientes y con la estrategia organizacionalen síMedidas para evaluar su trabajoDesarrollar una serie común de valores y éticacomo fundación de la verdad
  • 19. Fronteras definidasObjetivos del equipo enfocados No trabajar en un problema muy amplio (mejorar la productividad en general)Límites de tiempo, dinero y autoridadpara la toma de decisionesDeben saber cómo y cuándo comunicarsedentro de la Organización
  • 20. Acceso al personal en el SaberNecesitan miembros con elconocimiento y habilidadespara cumplir las tareas.Accesar a gente con diversostalentos y puntos de vistaincluyendo habilidades enplaneación, recolección yanálisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.
  • 21. Acceso a RecursosDisponibilidad a datos ytecnología.Respuesta rápida arequerimientos paraaprobación o ayudade otro departamentoo área
  • 22. Implementación del Cambio Crear una visión compartida Comunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiar Describir su visión para el cambio Describir claramente los primeros pasos a ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio. Entender a los inversionistas  Identificar la extensión de las distintas áreas de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio.  Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén. Entender razones potenciales para la resistencia
  • 23. Implementación del CambioDesarrollar un plan de acción (basado en su análisis deinversionistas) Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambio Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambio Identificar redes informales Construir una masa crítica Crear aceptación emocional Mantener actividades sincronizadas
  • 24. Identifique algunas de las personas que estarán involucradas oafectados por su proyecto de mejora
  • 25. Utilice el siguiente formato: Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación Notas de comunicación ¿Quién? Principales asuntos (Cuándo y Cómo se comunicará con ellos)
  • 26. Roles y ResponsabilidadesMiembros del equipo (Green belts) Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.Líderes del equipo (Black belts) Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)Entrenador (Master Black belts) Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.Patrocinador (Champion) Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos
  • 27. Importancia de los miembros del equipoContribuir completamente conel proyecto, compartirconocimiento y experiencia,participando en reuniones ydiscusiones.Escuchar a los otros ymantenerse abiertos a sus ideas.Asistir al Líder del equipo condocumentación, discusiones,juntas.
  • 28. Importancia de los miembros del equipoRealizar tareas como,entrevistar a clientes, observarprocesos, escribir y presentarreportesComunicarse efectivamente consus colegasReconocer que pudieranimplementar los cambios ellosmismos y no manejados porotro grupo o individuo
  • 29. Roles y Responsabilidades para Proyectos de Mejora Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo Selecciona y define proyecto; identifica al entrenador y líder de equipo Selecciona miembros de Ayuda a seleccionar Ayuda a seleccionar equipo miembros de equipo miembros de equipo Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y capacitación necesarias para el equipo; Orienta al equipo; responde preguntas acerca del bosquejo Ayuda como sea necesario Refina bosquejo y revisa con promotor Plan de proyecto y Ayuda al plan juntas de equipo liderea juntas, enseña Observa, capacita, herramientas/habilidad entrena según se es al equipo durante necesite juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas Maneja la logística de junta y tareas administrativas, monitorea programa y recursos Ayuda con tareas administrativas Proporciona recursos necesarios Realiza tareas entre Entrena si es juntas; coordina el necesario trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas Representa los intereses del grupo hacia la Organización Regularmente se Regularmente se Revisa progreso regularmente reúne con promotor, reúne con promotor, conel equipo completo; toma líder de equipo y entrenador y decisiones según sea miembros del equipo miembros del equipo Regularmente se reúne con promotor, necesario para revisiones para revisiones entrenador y líder del equipo para revisiones Hace recomendaciones para cambios Decide sobre las recomendaciones Celebra la terminación del proyecto Asegura que la documentación del proyecto está Asegura el monitoreo de completa y disponible cambios para otros utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras
  • 30. Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
  • 31. Actividad para el ParticipanteDescriba un problema para su proyecto, y evalúe elmismo utilizando el criterio abajo descrito. Porejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga másinformación de este proyecto antes de avanzar. Si sumayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere elproyecto
  • 32. Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto Criterio Valoración 1 2 3 4 5 No sabe1. El proceso o proyecto estárelacionado a una cuestión clave delnegocio Mucho No2. Tengo o puedo tener un entrada enel cliente con esta cuestión Fácil Difícil3. La administración da o podría dar aeste proyecto alta prioridad Probable Improbable4. Puedo identificar los puntos deinicio y final para el proceso Fácil Difícil Sí No No sabe5. La recolección de datos en esteproceso es relativamente fácil6. El proceso completa un ciclo cadadía (si no es que más frecuente)7. Puedo identificar qué es un"defecto" para este proceso8. El problema que necesito investigaro mejorar está establecido como unproblema, no una solución9. El proceso está dentro de miámbito de conocimiento / autoridad10. Conozco quién es el dueño delproceso y si él / ella reconoce lanecesidad de mejorar11. El promotor de este proyecto tienela habilidad de cumplir en tiempo yrecursos12. El proceso no será cambiado poriniciativa de alguien más en el futuropróximo
  • 33. Selección de los miembros del equipoEntre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenadorRepresentar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyectoDe varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajoCon experiencia en el procesoInterés en métodos de mejoraCreatividad y habilidad para la solución de problemasManejo de conflictoComunicaciónCompromiso de servicio hacia el cliente
  • 34. Primera reunión del Equipo de Trabajo Revisar el documento ¿Es el objetivo realista? ¿Están claras las fronteras y limitantes? ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite? Aclarar Roles Responsabilidad de cada uno Bosquejo de plan ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán? Identificar datos pertinentes existentes ¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión? Establecer la logística de la reunión El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares. Tener suficiente espacio para los miembros y muebles
  • 35. Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionesConozca a todos los miembros El éxito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.Aprenda a trabajar como equipo Si el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.
  • 36. Objetivos del líder de equipo para las primeras reunionesTrabaje en cuestiones de tomas de decisión Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión
  • 37. Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable. Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión
  • 38. Guía para las reuniones regulares del EquipoProyecto: Fecha de reunión: Hora:Carta de equipo y objetivos:1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)2. Revisión de agenda (1 min.)3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)10. Evaluar reunión (3 min).
  • 39. Técnicas de EquipoGuía para buenas reuniones:  Prepárese para la junta  Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.  Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.  Inicie a tiempo  Llene los roles clave de la reunión
  • 40. Agenda de Reunión de equipo Agenda de reunión de equipo Equipo:_______________________________________ Fecha: Proceso/Proyecto:______________________________ Hora: Lugar: Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes: Tiempo: Tópicos de agenda: Persona que proporciona información: Revisión de acciones: Facilitador de la Junta Tópico 1: Tópico 2: Tópico 3: Tópico 4: Tópico 5: Tópico 6: Resumen de decisión Tomador de notas Resumen de acciones Tomador de notas Identificar actividades para la próxima agenda Todos Evaluación de la Junta de hoy Todos
  • 41. Proceso de la Reunión ANTES DURANTE DESPUES 1. 2. 3. 4. 5. Plan Inicio Dirección Cierre SeguimientoClarificarpropósito yresultados de Cubrir un item a Resumir Distribuir minutasJunta Registrar la vez decisiones de junta pronto ArchivarIdentificar Revisar agendas, notas yparticipantes de Manejar acciones de otrosJunta Revisar agenda discusiones items documentosSeleccinarMétodos para Establecer o Solicitar itemscumplir el revisar base de Mantener de agenda para Completarpropósito reglas enfoque y paso próxima Junta trabajosDesarrollar y Revisar lugar ydistribuir hora para laAgendas próxima JuntaEstablecer elsalón Evaluar la Junta Agradecer a los participantes
  • 42. Técnicas de EquipoGuía para discusiones efectivas  Prepararse para la discusión  Estar abierto a la discusión  Escuchar  Preguntar para aclaración  Manejar la participación  Resumir  Manejar el tiempo  Cerrar la discusión
  • 43. Técnicas de Discusión Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades
  • 44. Tormenta de IdeasRevisar el tópico  Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.  Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas
  • 45. Técnica de Grupo NominalEs un método más estructurado de generación de una lista deopciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para quelas lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas 1. Definir la tarea en forma de pregunta 2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos 3. Introducir y clarificar la pregunta 4. Generar Ideas 5. Listar ideas 6. Clarificar y discutir ideas 7. Condensar la lista
  • 46. Diagrama de Afinidad Juntar los resultados de la tormenta de ideasTransferir los resultados a tarjetas de índicesAgrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.Etiquetas los grupos de tarjetasDibujar el diagrama
  • 47. Multi - votación1. Genere una lista2. Combine puntos similares3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista4. Registre los votos5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos
  • 48. Guía para Decisiones EfectivasEntender el contexto de la decisión  Esclarecer la decisión  Comprender tiempo límite  Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del equipo  Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y decisiones implícitas, relacionadas a esto.Determinar quién debe estar involucrado  ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?  ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?  ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?  ¿Quién tiene información vital?
  • 49. Guía para Decisiones Efectivas Decidir ¿cómo decidir?  Consenso: todos entienden la decisión y pueden explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión  Tiempo  Participación activa de todos los miembros  Aptitudes en comunicación, solución de conflictos  Pensamiento creativo y de mente abierta 1. Discuta el punto 2. Realice una verificación 3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2
  • 50. Métodos más comunes para la Toma de DecisionesConsensoVotaciónAsignación de decisión a un subgrupoIdentificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión
  • 51. ¿Cuándo utilizar cada Método? Consenso Votación- Decisiones importantes, que afecten a muchas - Es conocido que el consenso es poco probable debidopersonas al tiempo permitido- Grupos pequeños (10 o menos) - Los miembros del grupo son igualmente informados en- Un grupo grande está considerando puntos de gran el tema en cuestión y entiende el punto de vista de losimportancia demás - Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de- Existirá un rico intercambio de ideas aquellos en desacuerdo con la decisión- Los miembros del grupo tienen un nivel similar deinversión Subgrupo Una Persona- Un subgrupo tiene la información necesaria o - Es una emergenciaexperiencia para tomar la decisión - Una persona tiene toda la información relevante- Es la única entidad afectada por la decisión y puede - Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar unaimplementarla sin el involucramiento activo de la mayoría buena decisión.- El grupo en general está de acuerdo en delegar la - El resultado sólo afecta al tomador de la decisiónautoridad a los representantes
  • 52. Guía Efectiva para el mantenimiento de RegistrosEl mantener registros excelentes desde el iniciosalva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdidadel momento, cuando se trata de localizarinformación o recordar decisiones.
  • 53. Formato de pizarrónPropósito: Gráfica de Pareto:Importancia: Programación:Competencia/ámbito:Proceso
  • 54. Guía para una Planeación EfectivaCrear un plan Tareas y tiempos Presupuesto y recursos Inversionistas Checar y revisar Análisis de Problema Potencial
  • 55. Herramientas de PlaneaciónRejillas de planeación  Identificar qué es lo que quiere realizar  Identificar el paso final o tarea  Identificar el punto de partida o primer paso  Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y diferentes  Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas  Preparar la rejilla  De ser necesario, revisar
  • 56. Formato de Rejilla Plan para la creación de .............. Paso y resultado FechasPaso # deseado Planeado Actual Gastos Comentarios
  • 57. Diagrama de Árbol- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado izquierdo- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo- Arregle tareas a la derecha del objetivo- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las tareas- Continúe preguntando “qué”- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes- Reacomode las tareas para reflejar una relación apropiada.
  • 58. Esquema del Diagrama de Árbol Tácticas/ Equipo / Individuo Tiempo límitePrioridad de la Estrategia Propósito del responsableOrganización equipo Nov Dic Equipo A
  • 59. Gráfica de Gantt Mayo JunioID Nombre de Tarea 31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun 1 Actualizar lista de extensiones 2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos 3 Actualizar nombres y números de extensión 4 Marcar responsables de la lista de números de extensión 5 Revisar auto-realización 6 Ensamblar equipo
  • 60. Herramientas utilizadas para la solución de problemasHOJAS DE REGISTROUsos:  Facilita la recolección de datos. 1* * *  Organiza automáticamente los datos. 2 ** ** 3* * *  Examinan la distribución de un proceso.  Checa o examina artículos y servicios  defectuosos.
  • 61. Herramientas utilizadas para la solución de problemasHOJAS DE REGISTRODEFINICIÓN Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente. 1** 2 ** ** * 3* **
  • 62. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE PARETOUsos:Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o áreas a mejorar.Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.
  • 63. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE PARETODEFINICIÓN Diagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.
  • 64. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE ISHIKAWAUsos:Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema.Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.
  • 65. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE ISHIKAWADEFINICIÓN Técnica de análisis de Causa- Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.
  • 66. Herramientas utilizadas para la solución de problemasHISTOGRAMAUsos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o σ. Un rango de ± 3σ cubre el 99.73%.
  • 67. Herramientas utilizadas para la solución de problemasHISTOGRAMADEFINICIÓN Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
  • 68. Herramientas utilizadas para la solución de problemasGRÁFICA DE CAJAUsos:Permite identificar la distribución de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente
  • 69. Herramientas utilizadas para la solución de problemasGRÁFICA DE CAJA Mediana inferior Mediana superior MedianaDEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para ver Valor Valor la variabilidad de los datos. mínimo máximo
  • 70. Herramientas utilizadas para la solución de problemasCARTAS DE CONTROLUsos:Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadístico.Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.
  • 71. Herramientas utilizadas para la solución de problemasCARTAS DE CONTROL Causa especialDEFINICIÓN Causas Es una ayuda gráfica para el normales o control de las variaciones de comunes los procesos administrativos y de manufactura.
  • 72. Herramientas utilizadas para la solución de problemas Tipos de Cartas de Control GRAFICA DESCRIPCIONPor variables X- R Promedios y rangos X- R Medianas y rangos X- I Lecturas individuales X-σ Promedios y desviaciones estandar GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRAPor atributos p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante c Número de defectos Igual o Constante u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual
  • 73. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE DISPERSIÓNUsos:Comprender la relación entre dos variables.Relaciona una característica de calidad y un factor que la afecta.
  • 74. Herramientas utilizadas para la solución de problemasDIAGRAMA DE DISPERSIÓNDEFINICIÓN Nos ayuda a estudiar la relación de correspondencia de dos o más variables.
  • 75. Herramientas utilizadas para la solución de problemasESTRATIFICACIÓNUsos:Comprender mejor la situación de un problema dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.
  • 76. Herramientas utilizadas para la solución de problemasESTRATIFICACIÓNDEFINICIÓN Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
  • 77. Herramientas para el Mapeo de ProcesosAnálisis de Modos de falla y efectos (FMEA) Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo Ocurrencia Detección severidad Item/Paso de Modo de falla Efecto(s) de Causa(s) de Controles Acción RPN proceso potencial falla potencial falla potencial actuales recomendada El cliente no Se le notificó a puede ingresar Cliente Red telefónica la compañía de Control actual es Ingreso de orden la orden insatisfecho 7 muerta 5 teléfonos 1 35 adecuado Red sobrecargada No existen debido a controles Monitorear El cliente no inesperado actuales (no automáticamente, puede ingresar Cliente volumen de existe el proporcionar aviso la orden insatisfecho 7 llamadas 8 proceso) 10 560 si supera el límite El cliente no El Registro de La orden del recibe sus orden del Monitoreo cliente no es artículos sistema está periódico del Mayor monitoreo registrada ordenados 7 caído 6 sistema 8 336 sistemático
  • 78. Herramientas para el Mapeo de ProcesosEsta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallarCuando se analiza el elemento humano de la ejecución del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.
  • 79. Creación de un FMEA Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artículos que componen el proceso en la primer columna. Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo
  • 80. Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalAl final del proyecto es importante escribir las leccionesaprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir enuna reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. Elpropósito de la junta es identificar y entender que setrabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectosfuturos. El resultado de la junta es una lista derecomendaciones para futuros esfuerzos
  • 81. Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto FinalBosquejo de Proyecto1. Revisar propósito de la junta y agenda.2. Reflejar en las siguientes preguntas:a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros5. Evalúe esta junta
  • 82. Modelo de Progreso del Equipo Lazo de mejora Educar y Analizar datos y Tomar Aclarar formar el Investigar el buscar accionesObjetivos equipo proceso soluciones apropiadas CierreDiscutir y Iniciar la Describir el Atar lo anterior Evaluar el aclarar formación del proceso o Buscar patrones para mayor proceso delestatutos equipo problema en los datos investigación equipo Identificar el tipoCrear un Establecer de variación y Estandarizar Evaluar losplan de reglas y Localizar el responder proceso y resultados mejora logística problema apropiadamente procedimiento del equipo Educar a los miembros del equipo sobre el enfoque científico Explorar Replicar - para la Buscar las alternativas de cuando sea Organizar mejora causas raíz solución necesario archivos Proporcionar Monitorear los capacitación resultados de para Probar y refinar todos los herramientas los cambios - que el equipo procedimientos Seleccionar e evaluar y necesite de recolección implementar refinar según Actualizar utilizar de datos solución sea necesario registros Realizar Documentar presentación progreso final Recomendar seguimiento de actividades
  • 83. Guía para Cerrar un ProyectoEventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su puntofinal, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunosequipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar,cuando por ejemplo:  El propósito del proyecto se ha cumplido  El plan de trabajo ha sido completado  Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo  Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el trabajo
  • 84. Elementos de un buen cierreEvaluación del trabajo del equipo  Lista de lecciones clave aprendidas  Revisión de las fortalezas y alcances del equipo  Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo  Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipoComplemento de documentaciónCompartir resultadosCelebrar los esfuerzos del equipo
  • 85. Contacto e Información Mg. Jontxu Pardo jontxupardo@autonoma.edu.pe Twitter: @jontxu01 Blog: www.blogspot.com/komaconsulting Facebook: http://goo.gl/iRbAu Slideshare: www.slideshare.net/jontxu01 Prezi: prezi.com/user/jontxupardo