Gestión del cambio en instituciones de salud

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Gestión del cambio en instituciones de salud

  1. 1. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD GESTION DE CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD 1 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  2. 2. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD MG. JONTXU PARDO RODRIGUEZ-GACHS 2 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  3. 3. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD INTRODUCCION Las modificaciones del entorno generan transformaciones fundamentales que ejercen un efecto asombroso en las instituciones de salud, ya que representan nuevas oportunidades y desafíos de liderazgo; en clínicas y hospitales a menudo se enfrentan con un entorno caracterizado por rápidos cambios tecnologícos, Cambiantes exigencias de los usuarios y una intensa competencia contra otras instituciones, el cambio no solo se trata de transformar estrategias evidentes en el contexto, si no que resulta aun más complejo modificar actitudes y comportamiento del personal que labora en la institución de salud. Pese a esto es de gran importancia resaltar que si se obtiene con éxito el cambio propuesto crecerá y prosperara el entorno actual y futuro de la institución, para lo que resulta necesario poder ir de la mano con un líder que dentro de todo el proceso influya en sus seguidores para que se logren los objetivos organizacionales de tal forma que pasemos del campo de lo ordinario a lo extraordinario, uno de los problemas más desconcertantes que se presenta en el proceso de cambio es la resistencia por parte del personal clínico, para lo cual el líder deberá persuadir y ver la resistencia como una opción para fortalecer el proceso; una vez institucionalizado el cambio se deberá dar un nuevo enfoque a la cultura organizacional remplazar hábitos, tradiciones, actitudes, modo de pensar y confiar en las nuevas prácticas que harán más productiva la institución de salud y que beneficiaran no solo a los empleados si no a los pacientes y al resto del entorno. Dentro de las siguientes líneas encontraremos de forma clara todo lo relacionado con el proceso de gestión de cambio en las instituciones de salud, su origen, sus etapas, la relación entre el líder y el proceso de cambio, el porqué las personas se resisten al cambio, sus objetivos, comparaciones entre el modelo de campo de fuerza y el paradigma de las ocho etapas, y demás información necesaria para poder liderar y apoyar el cambio de tal forma que las instituciones de salud crezcan en productividad eficiencia y calidad de los servicios prestados a la comunidad. 3 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  4. 4. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Identificar la importancia de la participación del recurso humano, dentro del proceso de gestión de cambio dentro de las instituciones de salud, reconociendo el liderazgo como un proceso de influir en los demás para lograr los objetivos organizacionales mediante el cambio. OBJETIVOS ESPECIFICOS  Profundizar los conocimientos sobre el concepto de cambio, la necesidad de cambio, y la reacción de los demás ante el cambio.  Identificar y explicar las diferentes etapas en el proceso de cambio, comparándolas con el modelo de campo de fuerza y el paradigma de las ocho etapas.  Reconocer los objetivos de la gestión de cambio en las instituciones de salud. 4 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  5. 5. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD El concepto de cambio hace parte de la definición compleja de liderazgo, resulta difícil poder definirlo sin explicar el papel fundamental que ejerce el líder durante este proceso, entonces definiremos la gestión del cambio en las instituciones prestadoras del servicio salud como el proceso de transformación de las diferentes actividades productivas, que facilitan sobrepasar lo ordinario y entrar en el campo de lo extraordinario, partiendo del uso de los recursos disponibles para ello y de tal forma aumentar el desarrollo organizacional, entonces el papel del líder es influir en todos sus empleados para lograr todos los objetivos organizacionales mediante la gestión del cambio. El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de tiempo puntual Por último hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte. Entendemos la gestión de cambio en el sector salud como el proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la organización, que beneficie a sus empleados, de cómo resultado la efectivizacion del servicio prestado a sus beneficiarios y al contexto en general. Desde esta interpretación de la gestión de cambio seria: 5 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  6. 6. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD 1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones; la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio específico es lo que caracteriza la gestión. 2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, el cambio, su propuesta, instalación y sustentabilidad se implican al tiempo como componente clave. 3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias. 4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro mejor. OBEJTIVOS DE LA GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo presente el concepto de innovación como punto de partida, la siguiente cuestión que se plantea es determinar cuáles son los objetivos que pretendemos lograr mediante la introducción de cambios o innovaciones dentro de una organización. En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introducción de cambios los podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque económico, que busca una mejora rápida de la capacidad competitiva de la organización y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se centra en el recurso humano de la organización. Cada entidad de salud deberá optar, en función de los objetivos concretos de la institución y de las posibilidades que tenga la misma por fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio y en su caso más óptimo disponer de una sistematización de los procesos de cambio a los 6 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  7. 7. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD nuevos entornos, nuevas variables y nuevas exigencias va a ser un factor determinante para la consecución de los objetivos, que en general podrían ser:  mejorar la capacidad competitiva en los recursos humanos  Mejorar la calidad en los servicios prestados  Poder desarrollar personal con conciencia y sentido de pertenencia  Mejorar en rentabilidad y productividad  Ampliar los servicios  Mejorar la realización de los procedimientos que favorezca a la institución de salud y al paciente  Ampliar la estructura física ORIGEN DEL CAMBIO Cada hospital y clínica se enfrenta con un entorno caracterizado por las innovaciones tecnológicas, la exigencia de calidad de los beneficiarios, los altos niveles de competencia y la internacionalización económica, estos son solo algunos de los muchos factores que han presionado la gestión del cambio en las organizaciones prestadoras del servicio salud y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente y se han convertido una constante empresarial, que busca nuevas oportunidades y el aumento de la productividad del servicio salud. Día a día el sector salud enfrenta nuevos retos, siempre se presentan procesos nuevos que inciden en su comportamiento y en su desempeño, que en realidad resulta de la eficacia y productividad lograda por los trabajadores vistos como un conjunto. En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías 7 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  8. 8. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas privadas y públicas promotoras y prestadoras del servicio salud a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua. La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Se recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos1, las compañías prestadoras del servicio salud deben convertirse en "motores de indagación e investigación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos2. Por lo general todo proceso de cambio es antecedido por un mundo de dificultades que retrasan la productividad de la empresa y logran impedir que el servicio prestado llegue a los beneficiarios de forma oportuna, es de allí de donde nace la necesidad de cambio integral, lo ideal sería que el líder con toda su suspicacia y aguda percepción lograra anticiparse a estas dificultades e impartiera la gestión de cambio antes de la crisis financiera, pero lo real es que cada entidad pasa primero por la crisis y es esta la que motiva el cambio. PLANEACION DE LA GESTION DE CAMBIO El medio laboral en la mayoría de hospitales y entidades privadas están dirigidas por personal capacitado, que aunque siempre hablan de grandes cambios no los llevan a cabo, partiendo de que por lo general entre un 50 y un 75 por ciento de 1 Richard Pascale, cambio continuo, pag 324, 1998. 2 Alton C. Bartlett, cambio de la conducta organizacional, pag 18. 8 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  9. 9. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD los programas de gestión del cambio organizacional, implementados por las grandes entidades promotoras de la salud, fracasan3, esto por el mal uso de los recursos que en vez de servir como impulsadores del cambio son usados con otras finalidades, la base para lograr el éxito a través del cambio es orientar la mirada a que las entidades exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a la gestión de cambio, sino las que han desarrollado sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovación está por todos lados y la firma que no se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir. Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor, los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes. Así, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se presentan. EL LIDER Y LA GESTION DE CAMBIO Debe ser el líder, quien inicie el proceso de cambio, con una visión amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio. La mayor parte del tiempo se inician procesos de cambio en los que no se consultan a los empleados, ni siquiera son informados de lo que se busca con él 3 Estadísticas administrativas, 2009. 9 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  10. 10. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que hay que verla como una aliada del cambio. El líder tiene dos opciones, amedrentarse ante la gestión cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene recursos abundantes y sus beneficiarios se encuentran aislados geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se presentan. Por tal lo que el líder debe saber sobre la gestión de cambio es:  El cambio en las organizaciones nos puede tener o nosotros podemos diseñarlo.  En todo cambio algo se gana y algo se pierde (lugar del duelo como parte del cambio).  Todo cambio organizacional, especialmente de nivel 2, requiere cierta transformación personal.  No basta la transformación personal, se necesita una múltiple aproximación que dé cuenta de las complejidades del escenario organizacional.  Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de este acompañando los cambios sustantivos.  La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada. 10 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  11. 11. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD LA CLAVE DE LA GESTION EXITOSA DEL CAMBIO informar al empleado sobre la idea de cambio • formularse y sus beneficios • implementar preguntas • vender la idea las estrategias resulta mas de cambio, de cambio efectivo mediante la persuacion. desarticular evaluar el habitos negativos impacto de la mediante la nueva estrategia capacitacion La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué pasará con los pacientes?, ¿cómo se comportarán los administradores?, ¿estarán los empleados(médicos, enfermeros(as) jefes, auxiliares y demás) dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas reacciones?. Por ello, es importante la recomendación que dice que formularse preguntas resulta más efectivo que buscar respuestas4 4 Katheriene Diaz y Anyela Villa. 11 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  12. 12. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe crear un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados. Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de los empleados, al fin de cuentas son ellos quienes pueden hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta. NIVELES DE CAMBIO 1. Quiebres como una ruptura en la monotonía, en las que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción en la entidad de salud. La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del empleado y su relación con las actividades sujetas a cambio. 2. Transformación, proceso que nace de un líder, emerge de los trabajadores, o de la organización en pos de un futuro mejor; los procesos de transformación implican estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de sistema5. No es lo mismo cambiar la estructura física de un laboratorio clínico Que cambiar una modalidad De toma de muestras en las enfermeras auxiliares No es lo mismo cambiar agregando capacidades 5 Watzlawick, Administracion, 1990. 12 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  13. 13. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD De nuevo personal de salud que transformar la forma de ser de una enfermera con Violencia y exclusión social. ETAPAS DE LA GESTION DE CAMBIO6 Etapa I etapa II etapa III Descongelamient Cambio Recongelamiento o Establecer Priorizar Institucionalizar el estrategias cambio en la cultura organizacional Crear una visión convincente Comunicar la visión ampliamente Facultar a los empleados para que actúen según la visión Implementar acciones orientadas al cambio, compromiso incuestionable con la gestión de cambio 6 Liderazgo, Robert N. Lussier, pag 377. 13 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  14. 14. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD Consolidar ganancias y crear un cambio mayor ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Etapa 1 DESCONGELAMIENTO: la implantación de una iniciativa de cambio probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben estar individualmente motivadas. Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. En este contexto, también es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a la organización (consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento. Etapa 2 CAMBIO: durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio. Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada uno de ellos los siguientes aspectos:  prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo. 14 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  15. 15. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD  criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.  niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o no. Etapa 3 RECONGELAMIENTO: una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para producir más y mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas. Existen multitud de modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas:  Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara posible.  Crear una estrategia de innovación y cambio  Diseñar el cambio organizacional/de la entidad de salud  Mantener y consolidar el proceso de innovación COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES DE SALUD Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un “para qué”, cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las 15 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  16. 16. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero. Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados. Movilización. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo donde el poder o no poder juegan un papel importante. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación jerárquica. Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio. VALORES DE HECHO Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede implicar el nuevo escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.7 En el centro de estos componentes está el factor liderazgo: esto es, quién / quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen, 7 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton. 16 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  17. 17. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD cómo atraviesan y acompañan la travesía por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación, desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión. En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto. 8 DESARROLLO DE LA GESTION DE CAMBIO 8 Liderazgo, Robert N. Lussier. Desarrollo De Habilidades. 17 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  18. 18. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la entidad. Se trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases psicológicas y su relación con el desarrollo del proceso de cambio. A continuación se describen las fases por las que pasan las personas al enfrentarse a una situación de cambio: Inmovilización: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevén; además se pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven el cambio). Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción de la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada). Regateo: Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas: en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más aceptable y las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios. Prueba: "renuncia de los procedimientos y conductas anteriores” (la fase de aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y una forma de reconocimiento de la realidad presente). Aceptación de la realidad: se reconocen las medidas de calidad como indicadores de éxito tanto de la institución como de los individuos. Institucionalización, internacionalización: integración de los procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de 18 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  19. 19. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD integración y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integración, el uso de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que los hace suyos y los interioriza). PRINCIPIOS DE ALINEACIÓN NATURAL AL CAMBIO 1. La observación, no es una opción, la participación sí. 2. La vida siempre reacciona ante las órdenes, nunca las obedece. 3. Cuando alguien se siente obligado al cambio, rechaza las posibilidades de mejorar, pero si por el contrario se siente invitado al cambio compensa ese respeto y confianza con compromiso y responsabilidad. 4. Para crear un sistema más sano, no se debe exigir el cambio, se debe convencer de que las nuevas estrategias serán de más beneficio que las antiguas. 19 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  20. 20. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD Si entendemos que la libertad esencial para crearse uno mismo está funcionando en las organizaciones, no sólo podemos volver a interpretar los comportamientos en forma positiva, sino que podemos empezar a reflexionar sobre cómo trabajar con esta fuerza en lugar de lidiar con las consecuencias de ignorar su existencia.9 RESISTENCIA AL CAMBIO Partiendo de la premisa de que la gente no se resiste al cambio, si no a ser cambiada, concluimos entonces que el cambio significativo y exitoso no viene de las estrategias externas, aunque sin ellas sería un barco sin timón, en realidad de lo que se trata es de movilizar recursos internos, con el fin de conseguir el objetivo deseado mediante la gestión de cambio, entonces tenemos que para lograr pasar de lo ordinario a lo extraordinario en una entidad de salud tendríamos mucho antes de modificar las estrategias, modificar maneras de pensar, actuar, ser, es decir hábitos y culturas, lo cual resulta realmente difícil y complejo. El miedo a lo desconocido resulta en la oposición al cambio, el miedo a hacer algo diferente que de resultados diferentes genera tensión, el buen líder cataliza esta tensión, responde todas las preguntas e inquietudes y antes de general el cambio con la nueva estrategia, capacita a sus empleados para recibir el cambio preparados, dispuestos, con una actitud de éxito, actitud de rinoceronte. La gestión de cambio nos invita a dejar de estar echados en el pasto, a dejar de ser una perezosa vaca, a convertirnos en un rinoceronte, de piel dura, fuerte, con un solo objetivo en mira, lograr el éxito y brindar una atención con calidad en todos los procesos, RINOCERONTES A LA CARGA.10 9 La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Moouton. 10 Henry Cook, Rinoceronte La Forma Diferente De Ser Un Duro. 20 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  21. 21. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD MODELO RINOCERONTE PARA LA GESTION DE CAMBIO EN SALUD LÍDER IMPULSADOR DE LA GESTIÓN DE CAMBIO. Rinoceronte: siempre Vaca: siempre en inmerso en la espesa el pasto, viendo jungla de oportunidades, oportunidades con alto olfato para desaparecer a lo identificar el éxito detrás lejos de una gestión de cambio 21 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  22. 22. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD siempre en oposicion al simpre dispuesto a cambio modificar actitudes siempre encontrando algun siempre buscando motivo para quedarse en el soluciones o alternativas, pasto y no hacer nada no en el pasto, en la jungla siempre se le ve con otras siempre rodeado de vacas, jamas con un rinocerontes, jamas lo vera rinoceronte, con una vaca tipica frase:es que tipica frase: esto es para mi, simplemente no se puede, de ganadores, es posible, es imposible, yo soy asi. siempre he sido de exito, entre ser y parecer yo soy tipica pregunta: me puedes colaborar(en realidad tipica pregunta: y sera que piensa hazlo tu) esto no lo puedo hacer mejor? LA PREGUNTA ES....ERES VACA O RINO?? hago todo lo que este a mi hago todo lo necesario, o alcance, y lo que no al menos eso creo tambien lo hare, de eso estoy seguro 22 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  23. 23. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO Los principales motivos por los cuales los trabajadores de la salud se resisten al cambio, es por el miedo de practicar e implementar lo desconocido, hemos habituado nuestro pensamiento con: “es mejor malo conocido que bueno por conocer”, cuando lo realmente correcto es: “es mejor dejar una mala estrategia conocida e implementar una buena por conocer”, hemos preferido ajustarnos al círculo vicioso de los hábitos, la monotonía, la regularidad en los procedimientos, cuando detrás de una gestión de cambio en salud siempre encontraremos ÉXITO, excelencia en los procedimientos y CAMBIO. NO QUERER: el motivo del no quiero, encierra detrás no miedo al cambio, en realidad es miedo a descubrir errores en el ser, y más allá de eso aceptar que estoy mal, colaborando con estrategias que impiden que el servicio de salud se preste de forma adecuada y con CALIDAD, lo que un buen líder debe saber con respecto a la forma adecuada de superar EL NO QUERER, es conocer el por qué de las actitudes de sus empleados, porque ellos en su trabajo más que 23 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  24. 24. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD hacer por lo que se les paga, hacen lo que creen correcto dentro sus habilidades, manifestando allí su manera de actuar y personalidad. NO PODER: el motivo del no poder consiste en la incapacidad del empleado en aceptar la nueva estrategia de producción por temor a no ser capaz de ejecutarla de la forma en la que se espera, siendo evidenciada en los resultados alcanzados, en resumen el empleado no cree poder aplicar las nuevas estrategias, por no saber “como”, frente a esto el buen líder deberá antes de comunicar el nuevo plan de cambio, preparar a sus empleados para recibirlo, CAPACITAR es la forma más efectiva de que una gestión de cambio sea aceptada y vista como una oportunidad de surgir en el amplio mundo de competitividad. NO CONOCER: el motivo del no conocer es quizás el más común dentro del proceso de gestión de cambio, aun que resulte obvio que si quiero que algo cambie, debo dar a conocer lo que quiero que cambie y como lograrlo, hasta hoy todavía algunos empleadores quieren mejorar su productividad para conseguir CALIDAD implementando estrategias que los clientes internos de la institución de salud NO CONOCEN, lo importante del cambio es que todos lo apliquen, ¿pero cómo aplicarlo cuando nadie lo conoce?, entonces el líder, el impulsador de la gestión de cambio es el único encargado de asegurarse de que todos los clientes internos de la institución conozcan las nuevas estrategias y trabajen conforme a ella. 24 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  25. 25. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD CONCLUSION Teniendo en cuenta que la gestión de cambio es un proceso que se basa tanto en la reflexión como en el análisis crítico permanente, mediante el cual un individuo y un grupo puede llegar a apropiarse de su realidad al comprender de manera integral las relaciones que se presentan en su dimensión laboral y social la importancia está basada en el aporte de conocimientos e información que faciliten al hombre interpretar el cambio, así como los procesos dinámicos que ocurren dentro de ellos. Con lo anterior concluimos que la gestión de cambio contribuye al proceso de desarrollo social, ha permitido así mismo alternativas para resolver los problemas de desequilibrio dentro de las instituciones de salud, causado por el mal uso de los recursos económicos y humanos, con lo que se puede garantizar una mejor calidad de los servicios prestados. 25 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs
  26. 26. GESTION DEL CAMBIO EN INSTITUCIONES DE SALUD GESTION EN SALUD BIBLIOGRAFIA  Cambio Continuo, Richard Pascale, pag 324, 1998.  Cambio De La Conducta Organizacional, Alton C. Bartlett, pag 18.  Estadísticas Administrativas, 2009.  La Estrategia Para El Cambio Organizacional, Jane Srygley Mouton.  Liderazgo, Desarrollo De Habilidades, Robert N. Lussier. pag 377.  Rinoceronte, La Forma Diferente De Ser Un Duro, Henry Cook. 26 Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs

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