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Der PERFORMANCE-Manager, Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance

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    Pm Book German 55192 Pm Book German 55192 Document Transcript

    • Der PERFORMANCE- PERFORMANCE- Manager Manager Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance von Roland Mosimann, Patrick Mosimann und Meg Dussault
    • Der PERFORMANCE-Manager Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance Übersetzung aus dem Englischen von Robert Leonhardt Lars Milde © 2007 Cognos Incorporated. Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliches Einverständnis genutzt oder reproduziert werden. Ausgenommen ist die Verwendung kurzer Zitate in Besprechungen oder Rezensionen. Herausgegeben von Cognos Press, 3755 Riverside Drive, P.O. Box 9707, Station T, Ottawa, Ontario, Canada K1G 4K9. Cognos und das Cognos Logo sind Marken bzw. eingetragene Marken von Cognos Incorporated in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern. Alle anderen Marken sind das Eigentum ihrer Inhaber und als solche zu beachten. Das DecisionSpeed® Framework, die Decision Areas und ihre Kerninhalte sowie alle geistigen Eigentumsrechte daran sind Eigentum von BI International und urheberrechtlich geschützt. Kein Teil des DecisionSpeed® Framework, der Decision Areas und ihrer Kerninhalte darf ohne vorheriges schriftliches Einverständnis von BI International reproduziert, übertragen, verbreitet, aufbereitet oder in anderer Weise genutzt werden. DecisionSpeed® und Decision Area sind Marken von BI International. Gedruckt in Kanada, 2007. ISBN ISBN 978-0-9730124-2-2
    • I N H A LT Einführung ................................................................................................................................................ 5 Das Potenzial: Schaffung einer Entscheidungskultur zur Steigerung der Performance ................................ 9 Finanzwesen: Zuverlässiger Berater oder Compliance-Instanz? .......................................................... 17 Marketing: Investitionsberater des Unternehmens ................................................................................ 29 Vertrieb: Der Turbolader fürs Geschäft ................................................................................................ 41 Kundenservice: Das Risiko/Chancen-Barometer für das Unternehmen .............................................. 53 Produktentwicklung: Das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt entwickeln .............................. 65 Operations: Gewinne durch Feinjustierung .......................................................................................... 73 Personal: Management oder Verwaltung des Humankapitals? .............................................................85 IT: Der Wegbereiter für höhere Performance ........................................................................................ 95 Unternehmensführung: Chief Balancing Officers .............................................................................. 113 Zusammenfassung ................................................................................................................................. 139 Über die Autoren ................................................................................................................................... 141 3
    • E I N F Ü H RUN G Mit dem Performance-Manager wird eine Untersuchung fortgeführt, die vor zehn Jahren mit der Heraus- gabe von The Multidimensional Manager ihren Anfang nahm. Beide Bücher beschäftigen sich mit der Beziehung zwischen Entscheidungsträgern in Unternehmen auf der ganzen Welt und den Menschen, die ihnen bessere Informationen für bessere Entscheidungen zuliefern. Vor mehr als einem Jahrzehnt lag unser Fokus der Untersuchung auf einem neuen marktverändernden Trend – Unternehmen wurden zunehmend kunden- und gewinnorientiert. Ein Trend, der vor allem durch den Umstand gefördert wurde, dass Unternehmen immer stärker auf Informationsressourcen wie beispiels- weise Business Intelligence vertrauten. Heute ist dieser Fokus noch ausgeprägter und wichtiger geworden. Der globale Wettbewerb und verknüpfte weltumspannende Supply-Chains haben den Kostendruck noch einmal verschärft. Die Technologie und das Internet haben die wissensbasierte Wirtschaft bildlich gesprochen von einem Fachgeschäft in einen rund um die Uhr geöffneten Discount-Markt verwandelt. Riesige Mengen an Information sind jederzeit und überall verfügbar. Heute wird von den Unternehmen ein tiefgehendes Wissen über die Bedürfnisse ihrer Kunden erwartet, das vor zehn Jahren noch vollkommen unbekannt war. Und dennoch herrscht eine größere Marktunsicherheit denn je. Der extrem rasche Wandel lässt nicht viele zweite Chancen zu. Mit anderen Worten: Damals war Kunden- und Gewinnorientierung wichtig – heute ist dies absolut entscheidend. Zur besseren Unterstützung der Beziehung zwischen Entscheidungsträgern und Spezialisten etablierte The Multidimensional Manager die so genannten „24 Ways“. Es handelte sich dabei um eine Reihe von Business- Intelligence-Lösungen, die von innovativen Firmen genutzt wurden, um eine höhere Rentabilität zu erreichen. Diese Lösungen wurden nach Unternehmensbereichen gegliedert und spiegelten die Erkenntnis wider, dass die wertvollsten Informationen im Entscheidungsprozess eines Unternehmens in einer relativ kleinen Anzahl von Informations-„Sweetspots“ konzentriert sind – also an Punkten im Informationsfluss eines Unternehmens, an denen sich die benötigte und wertvollste Information befindet. Das Buch präsentierte zwei weitere Erkenntnisse. Erstens, die Entstehung einer neuen Klasse von Managern – multidimensionalen Managern, die diese Informations-Sweetspots effektiv lokalisieren und verwerten können und so zu besseren und schnelleren Entscheidungen kommen. Zweitens, die Reife der entsprechen- den Basistechnologie – Business Intelligence. Das Buch setzte eine hochinteressante Diskussion in Gang und erreichte aufgrund der hohen Nachfrage eine Auflage von 400.000 Exemplaren. Die Leser nutzten es, um das Potenzial von Business Intelligence zu verstehen und zu kommunizieren. Die Seiten des Buches wurden vielfach eingemerkt und mit Kommentaren versehen, und im Laufe der Zeit wurde es so zu einem praktischen Leitfaden für Unternehmens- und IT- Teams, die mit der Entwicklung von Lösungen für ihre Firmen betraut waren. Cognos (der Auftraggeber 5
    • E I N F Ü H RUN G des Buches), BI International (die Koautoren und Entwickler der 24 Ways) und die Firma PMSI (die mit den beiden anderen eng zusammenarbeitete) waren im Laufe der Jahre mit hunderten von Unternehmen im Dialog, wobei sie die vielen gemeinsamen Erfahrungen sammelten, zusammenführten und zu einem Katalog von „Best Practices“ und Lösungsblaupausen verdichteten. Nach zehn Jahren greift nun Der Performance-Manager diesen Dialog sowie die Grundannahmen und Beobachtungen des ersten Buches wieder auf. Es wird erläutert, was sich geändert hat und was erfolgreiche Firmen und Manager beim Versuch gelernt haben, die Rentabilität mit besseren Informationen zu steigern. Die Prinzipien, die ursprünglich präsentiert wurden, haben sich zwar weiterentwickelt, gelten aber im Kern immer noch. Unternehmen existieren, um Leistungen für ihre Kunden zu erbringen. Und ungeachtet der Fokussierung auf Marktanteile während des Technologiebooms ist der Gewinn immer noch das letztend- liche Maß des Erfolgs. Der Performance-Manager ist nicht die Fortschreibung des ersten Bandes. Er knüpft zwar daran an, ist aber ein eigenständiges Buch. Wir hoffen, dass es einen neuen Dialog zwischen ambitio- nierten und zukunftsorientierten Managern auslöst, die Informationen nicht als Mittel zum Zweck sehen, sondern als Möglichkeit begreifen, ins Detail zu gehen und Chancen auszuloten. Der veränderte Wert von Informationen Das „McKinsey Quaterly“ verfolgt seit 1997 1 einen interessanten Trend, der direkt mit dem Dialog zu tun hat, den wir vor einem Jahrzehnt angestoßen haben. In der Forschung unterscheidet McKinsey zwischen drei Hauptformen der Arbeit und Unternehmensaktivität: 1. Transformationsarbeit – Gewinnung von Rohmaterialien und/oder deren Umwandlung in fertige Güter 2. Transaktionsarbeit – Interaktionen, die in regelbasierter Art und Weise aufeinander folgen und schriftlich festgehalten oder automatisiert werden können 3. Komplexe Arbeit (Tacit Work) – vielschichtige Interaktionen, die ein höheres Urteilvermögen verlangen, nicht eindeutig sind und auf impliziertem oder empirischem Wissen beruhen In Bezug auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt gelangte McKinsey zu mehreren Schlussfolgerungen. Erstens: Die komplexe Arbeit ist seit 1998 am stärksten angestiegen. Sie macht jetzt 70 Prozent aller neuen Arbeitsplätze aus und stellt mehr als 40 Prozent der Gesamtbeschäftigung dar. Der Prozentsatz im Dienst- leistungsgewerbe ist noch höher – beispielsweise knapp 60 Prozent in der Wertpapierbranche. Zweitens: Im gleichen Zeitraum hielten die Investitionen in Technologie nicht Schritt mit dieser Verände- rung der Arbeit. Die Technologieausgaben für Transaktionsarbeit lagen sechsmal über den Ausgaben für komplexe Arbeit. Zurückzuführen ist dies auf die Projekte, die im abgelaufenen Jahrzehnt in den Bereichen Reengineering, Prozessautomatisierung und Outsourcing durchgeführt wurden. Und das ist auch logisch: Lineare, regelbasierte Transaktionsarbeit ist am leichtesten zu verbessern. 1 Bradford C. Johnson, James M. Manyika und Lareina A. Yess: „The next revolution in interactions“, McKinsey Quaterly (2005, Nummer 4) und „Competitive advantage from better interaction“, McKinsey Quaterly (2006, Nummer 2). 6
    • E I N F Ü H RUN G Aber die dritte Erkenntnis von McKinsey ist die wichtigste: Ein Wettbewerbsvorteil ist schwieriger zu hal- ten, wenn er auf Produktivitätszuwächsen und Kosteneffizienz bei der Transaktionsarbeit beruht. McKinsey fand in seinen Studien heraus, dass Branchen mit einem hohen Anteil an komplexer Arbeit auch eine um 50 Prozent höhere Variabilität in der Firmen-Performance aufweisen als die Branchen, in denen die Arbeit eher transaktionsbasiert ist. Anders ausgedrückt: Der Abstand zwischen führenden Unternehmen und Mitläufern war in den Branchen am größten, in denen komplexe Arbeit einen größeren Anteil an der Gesamtarbeit ausmacht. Diese faszinierenden Forschungsergebnisse bestätigen, was die meisten von uns schon seit längerem intuitiv vermutet haben. Unsere Arbeitsplätze werden immer mehr informationsintensiv und weniger linear, immer mehr interaktiv und weniger regelbasiert und zudem mehr teamorientiert – gleichzeitig wird von uns er- wartet, dass wir mehr in weniger Zeit schaffen. Die Technologie hilft uns dabei schon zu Teilen, hat aber ihr volles Potenzial noch nicht erreicht. Der Performance-Manager kann die Lösung bieten. Er enthält Aufschlüsse und Anleitungen, wie Sie Ihre Informations-Assets besser nutzen, um Ihre wertvollsten Personalressourcen zu unterstützen, sprich die wachsende Zahl der hochrangigen Entscheidungsträger. Gibt man diesen Entscheidungsträgern die richtigen Informationstechnologien und Führungswerkzeuge an die Hand, können sie zu Performance-Managern werden. Diese sichern einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch schnellere Steigerungen der Einnahmen, weitere Reduzierung der Betriebskosten und bessere Nutzung von langfristigen Vermögenswerten. Die Unternehmen, deren Erfahrungen wir in diesem Buch weitergeben, haben mit hart errungenen Siegen in der täglichen Praxis bewiesen, dass dieses Potenzial vorhanden ist. 7
    • D A S P OT E N Z I A L Schaffung einer Entscheidungskultur zur Steigerung der Performance Das Buch führt zahllose praktische Erfahrungen von verschiedenen Firmen zusammen und erstellt daraus ein Framework und Konzept, das auch von anderen genutzt werden kann. Das dabei verwendete Prinzip der Informations-Sweetspots war bereits die Grundlage des Multidimensional Manager und stellte zusam- men mit Business Intelligence und multidimensionalem Management den Schlüssel für das Rentabilitäts- versprechen des Buches dar. Diese drei Punkte bilden auch weiterhin die Grundlage für das Potenzial des Performance-Manager und beschreiben den Bedarf an der Nutzung von Informationsressourcen, um hochwertige Entscheidungen zu treffen, die • ein schnelleres Gewinnwachstum ermöglichen • die Betriebskosten weiter senken • die Rendite für langfristige Vermögenswerte maximieren   und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bringen. Diese drei Punkte sind heute mehr den je wichtig für den Erfolg. Neubetrachtung von Punkt 1: Der Informations-Sweetspot   muss heute noch punktgenauerer sein 1996 schrieben wir, dass „die wertvollsten Informationen für Entscheidungsprozesse in den Unternehmen in einer relativ kleinen Zahl von Informations-Sweetspots konzentriert sind, die durch das Unternehmen fließen“. Die zugrunde liegende Logik beruhte auf den relativen Kosten für die Erfassung und Bereitstellung von Informationen im Vergleich zum Nutzen und zur Bedeutung dieser Informationen. Diese Kosten- Nutzen-Abwägung besitzt heute zwar immer noch ihre Gültigkeit, folgende vier Faktoren erfordern jedoch eine noch detailliertere Definition, Verfeinerung und Aufbereitung der Informationen für Entscheidungs- träger als vor zehn Jahren. 1. Mehr: Heute stehen uns einfach mehr Informationen zur Verfügung. Der Begriff „Data Warehouse“ ist kein Zufall. Die Firmen erfassen riesige Mengen von Transaktionsdaten aus ihrer Finanzabteilung, aus dem Supply-Chain-Management, aus dem Personalbereich und aus CRM-Systemen (Customer Relation- ship Management). Zu Anfang bestand das Problem oft darin, die Daten für Business-Intelligence- Berichte und -Auswertungen zu finden. Heute ist die Datenflut die größere Herausforderung. 2. Schneller: Der Informationsfluss ist schneller und allgegenwärtig geworden. Das Internet, die Sprach- und Datenübertragung per Funk, globale Märkte und gesetzliche Auflagen für die Erstellung von Ab- schlüssen haben zusammen eine Umgebung geschaffen, in der das ganz Jahr rund um die Uhr gearbeitet wird. Die moderne Firma hat durchgehende Geschäftszeiten. Die Manager sind immer „online“. 9
    • D A S P OT E N Z I A L Die Zeit für Analyse, Aktion und Reaktion ist kurz, insbesondere angesichts der Kundenforderungen und des Wettbewerbsdrucks. 3. Integriert: Die Arbeit ist interaktiver und teamorientierter geworden, weshalb ein intensiverer Austausch von Informationen erforderlich ist. Das beinhaltet die Integration von Informationen aus strategischer und betrieblicher Sicht sowie aus verschiedenen Abteilungen und sogar externen Quellen. 4. Aufbereitet: Informationen zum Fällen effektiver Entscheidungen erfordern mehr Geschäftskontext, Regeln und Beurteilungen, um die Transaktions-Rohdaten aufzubereiten und zu verfeinern. Die Struk- turierung und Zuordnung dieser Daten schafft wertvolle Erkenntnisse für die Entscheidungsträger. Neubetrachtung von Punkt 2: Manager denken multidimensional   Manager arbeiten in iterativen und kollaborativen Entscheidungszyklen Vor zehn Jahren waren viele multidimensionale Manager der Kategorie „Power User“ zuzuordnen, die willens und in der Lage waren, durch eine große Informationsvielfalt zu navigieren, um die gesuchten Ant- worten zu finden. Diese Benutzer nutzten „Slicing & Dicing“-Techniken zur Entschlüsselung von Wann, Wer, Was und Wo, um die Ergebnisse besser zu verstehen. Die einfache Ad-hoc-Analyse war ein unglaublich leistungsstarkes Feature für Manager, die vorher hände- ringend nach Informationen und, was noch wichtiger ist, nach Antworten suchten. Diese leistungsfähige Auswertungsfunktionalität ist zwar nach wie vor wichtig, aber der Bedarf an entscheidungsrelevanten Informationen hat sich weiterentwickelt: Die Analyse durch einige reicht nicht mehr – gefordert ist die Interaktion und die Zusammenarbeit von allen. Wie die Forschungen von McKinsey zeigen, ist immer mehr komplexe Arbeit erforderlich, um Innovation und Wettbewerbsfähigkeit voranzubringen. Zum Kreis der Performance-Manager zählen heute mehr leitende Führungskräfte, Experten, Administratoren und externe Benutzer; er besteht nicht mehr hauptsächlich aus Analysten. Iterative und kollaborative Entscheidungszyklen sind das Ergebnis aus mehr dialogorientierten Interaktio- nen bei häufigen Entscheidungsschritten: Definition von Zielen und Vorgaben, Messen von Resultaten und Überwachung von Ergebnissen, Analyse von Gründen und Ursachen sowie die Anpassung von zukünftigen Vorgaben und Zielen. Diese dialogorientierten Interaktionen lassen sich in verschiedene Entscheidungs- rollen mit verschiedenen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für ein definiertes Set von Entscheidun- gen unterteilen. Diese Aufgabenattribute versetzen den Performance-Manager in einen Entscheidungszyklus, der die Abteilungsgrenzen und abteilungsinterne Prozesse überschreitet. Dieser Zyklus verdeutlicht ihre Ein- bindung in den Informations-Workflow und hilft bei der Definition der Informationen, die sie mit anderen austauschen, um gemeinsame Performance-Ziele zu erreichen. Eine Entscheidungsrolle kann vom Aufga- benbereich (wie Marketing, Vertrieb, Einkauf usw.) und/oder vom Aufgabentyp (wie leitende Führungs- kraft, Manager, Experte, Analyst usw.) hergeleitet werden. Die Verantwortlichkeiten lassen sich in drei Beteiligungsebenen unterteilen: 1. Primärebene: Entscheidungen auf dieser Ebene sind zur Durchführung bestimmter Transaktionen oder Aktivitäten erforderlich und werden oft gefällt. In der Regel ist der Mitarbeiter direkt beteiligt, oft auch an der Transaktion selbst, und seine Aktivität wirkt sich direkt auf das Ergebnis und/oder die Kosten aus und hat damit auch Einfluss auf die Planung und Steuerung. Er hat Zugang zu Informationen, weil dies zu seiner Aufgabenstellung gehört. 10
    • D A S P OT E N Z I A L 2. Mitwirkungsebene: Informationen unterstützen Entscheidungen, die mit indirekter Verantwortung gefällt werden. Entscheidungen werden häufig ad hoc gefällt und können einen Mehrwert für eine Transaktion oder Aktivität bedeuten. Der Mitarbeiter auf dieser Ebene muss unter Umständen ein Problem lösen oder beispielsweise einen Produktionsplan anhand von Vertriebs-Forecasts abändern. 3. Statusebene: Informationen unterstützen Entscheidungen von Führungskräften bzw. Beratern. Personen auf dieser Ebene erhalten Status-Updates darüber, was vor sich geht. Ihnen kommt nur ausnahmsweise eine Managementaufgabe zu und sie erhalten nur dann zusätzliche Updates, wenn Ereignisse aus dem gesteckten Rahmen fallen. Diese verschiedenen Ebenen zeigen, dass die Erfassung von punktgenaueren Informations-Sweetspots nicht genug ist. Die Informationen müssen auf die Entscheidungsebene, die Verantwortlichkeit und die Zuständigkeit einer Person für eine bestimmte Reihe von Entscheidungen zugeschnitten werden. In der Ver- gangenheit sind viele Business-Intelligence-Projekte an einem One-Size-Fits-All-Konzept gescheitert. Die Informationen müssen je nach Verwendung und Benutzerrolle gezielt aufbereitet werden. Neubetrachtung von Punkt 3: Das Reporting-Paradigma für Manager hat sich verändert   Performance- Manager brauchen integrierte Entscheidungsfindungs-Funktionalitäten in verschiedenen Benutzermodi Business Intelligence war Mitte der 1990 eine Zukunftstechnologie. Heute ist Business Intelligence so weit gereift, dass sie dem Begriff Performance-Management gerecht wird. Zur uneingeschränkten Unterstützung punktgenauerer Informations-Sweetspots und von Teamarbeit innerhalb von Entscheidungszyklen ist ein ganzes Spektrum integrierter Funktionalitäten erforderlich. Für Performance-Manager mit unterschied- lichen Rollen und Zuständigkeiten und für Mitarbeiter, die Entscheidungen durch Zusam- menarbeit und Interaktion fällen, darf die Funktionalität nicht auf eine Art eingeengt werden – beispielsweise Scorecards für lei- tende Führungskräfte, Business Intelligence für Unternehmensanalysten oder Forecasting für Finanzanalysten. In der Praxis braucht ein Performance-Manager ein Spektrum an Funk- tionalitäten für die ganze Palette an Kollabo- ration und Interaktion, die seine Aufgabe erfordert. Jeder Entscheidungszyklus hängt davon ab, ob Antworten auf drei Kernfragen gefunden werden: Wie sind wir unterwegs? Warum? Was sollten wir tun? Scorecards und Dash- boards überwachen den Geschäftsprozess mit bestimmten Kennzahlen, um eine Antwort auf die Frage Wie sind wir unterwegs? zu erhal- ten. Das Berichtswesen und Analysen ermög- lichen den Blick auf historische Daten und das Erkennen von Trends, um Anomalien her- auszuarbeiten und das Warum? zu verstehen. Planung und Forecasting tragen dazu bei, 11
    • D A S P OT E N Z I A L einen zuverlässigen Blick in die Zukunft zu werfen und die Frage Was sollten wir tun? zu beantworten. Die Zusammenführung dieser Funktionen ermöglicht die Reaktion auf Änderungen, die im Unternehmen stattfinden. Um diese fundamentalen Performance-Fragen konsistent zu beantworten, muss die Funktionalität nicht nur innerhalb eines Bereichs, sondern übergreifend integriert werden. Wissen, was geschehen ist, ohne her- auszufinden, warum, ist von geringem Nutzen. Zu wissen, warum etwas geschehen ist, aber nicht zu planen und erforderliche Änderungen vorzunehmen, hat auch nur eingeschränkten Wert. Darüber hinaus muss diese integrierte Funktionalität nahtlos in das gesamte Netzwerk von Performance-Managern eingebunden sein – ob abteilungsintern oder abteilungsübergreifend. In diesem Sinne ist die Plattform heute das neue Paradigma. So, wie die Fragen miteinander verknüpft sind, müssen auch die Antworten auf einem gemein- samen Verständnis der Kennzahlen, der Datendimensionen und Datendefinitionen und auch auf einer gemeinsamen Sicht der Organisation basieren. Werden die Antworten aus abgekoppelten Quellen bezogen, dann wird die Performance des Unternehmens verschleiert und die Entscheidungsfindung behindert. Um einen echten Vorteil zu erzielen, muss den Entscheidungsträgern die Möglichkeit bereitgestellt werden, sich nahtlos zwischen diesen fundamentalen Fragen hin- und herzubewegen. Die integrierte Technologieplatt- form ist von entscheidender Bedeutung, um die Menschen im gesamten System mit den gemeinsamen Infor- mationen zu verbinden. Zu ihren Kernattributen zählt die Fähigkeit, • Daten aus einer Vielzahl von Datenquellen zu integrieren • konsistente Informationen unternehmensübergreifend durch Implementierung einer zentralen Abfrage- Engine bereitzustellen • Informationen auf die richtigen Mitarbeiter einzuschränken • die Informationen unternehmensgerecht aufzubereiten und zu definieren Überdies müssen die Informationen in einer Vielzahl von Benutzermodi präsentiert werden können. Heute werden viele Entscheidungen außerhalb der traditionellen Büroumgebung getroffen. Deshalb wird vom Sys- tem gefordert, die veränderten Verhaltensweisen der Geschäftsnutzer zu unterstützen. Die Entscheidungs- träger müssen in der Lage sein, • das Internet für den Informationszugriff zu nutzen • Textsuche zu nutzen, um wichtige Informations-Sweetspots zu finden • die benötigten Informationen mithilfe von Selfservice-Optionen zu erstellen • die automatische Versorgung mit vorher definierten Teilinformationen einzurichten • menügeführten Zugriff auf Informationen zu nutzen, die sie für ein Management-by-Exception- Konzept brauchen Neubetrachtung der 24 Ways: Entscheidungsgebiete, die die Performance steigern Die vielleicht wichtigste Idee in The Multidimensional Manager waren die 24 Ways. Diese praxisbewährten Informations-Sweetspots, die nach Abteilungen gegliedert waren, dienten zahllosen Firmen als einfache Roadmap für die Implementierung von Business Intelligence. Das System ließ sich insbesondere einer businessorientierten Zielgruppe leicht kommunizieren und zeigte auf, wie betriebliche Ergebnisse letztend- lich wieder zurück in die Finanzabschlüsse flossen. Bei hunderten von Workshops und Projekten nach der Veröffentlichung von The Multidimensional Manager wurden BI International und PMSI zu informellen Tauschbörsen für Gedanken und Feedback zu den 24 Ways. Am meisten bemerkbar machte sich das im 12
    • D A S P OT E N Z I A L BI-University-Programm, das von BI International entwickelt und umgesetzt und dann von Cognos über- nommen und betrieben wurde. Ab dem Jahr 2000 fassten BI International und PMSI diese Erfahrungen in ein neues, ausgefeilteres und flexibleres Framework zusammen, in das die Änderungen an den vorher genannten Feststellungen ein- flossen. Unter der Bezeichnung DecisionSpeed® Framework ermöglicht es schnellere Business-Intelligence- Designs, -Implementierungen und letztendlich -Entscheidungen. Diese Entscheidungsgebiete, die jetzt ca. doppelt so viele punktgenauere Informations-Sweetspots wie die 24 Ways aufweisen, sind auf die meisten Firmen anwendbar. Das Framework ist hochflexibel und die Umstände bestimmen, wie spezielle Informations-Sweetspots am besten gestaltet und entwickelt werden. Insbesondere könnte es sein, dass Sie detailliertere Varianten brauchen, oder Entscheidungsgebiete, die be- stimmte Anforderungen erfüllen. Aber die Logik jedes Entscheidungsgebiets ist gleich: Bereitstellung einer einfachen, leicht verständlichen Methode zur Steigerung der Performance – und die Möglichkeit, diese zu messen, zu überwachen, zu analysieren, zu berichten und zu planen. Die jeweilige Branche ist auch ein Schlüsselfaktor für die Anzahl und Definition von Entscheidungsgebieten. Für dieses Buch haben wir ein generisches Modell aus der Fertigungsindustrie gewählt und angepasst, da dies am besten bekannt ist.2 Andere Branchen haben unter Umständen einen anderen Katalog von spezifi- schen Entscheidungsgebieten, aber die geschäftlichen Rahmenbedingungen in diesem Buch treffen auf die meisten Unternehmen zu. Entscheidungsgebiete sind entsprechend den acht wichtigsten Funktionen eines Unternehmen unterteilt, die die verschiedenen Teilbeiträge zur Gesamt-Performance liefern. Dieses Konzept ähnelt zwar der Functional Map der 24 Ways, aber es gibt doch erhebliche Unterschiede. Eine größere Operationsabteilung vereint jetzt die Bereiche Einkauf, Produktion und Distribution. Darin spiegeln sich die Auswirkungen von zehn Jahren integrierter Supply-Chains und Geschäftsprozessverbesserungen wider. Die Personal- und die IT-Abteilung haben heute jeweils ihren eigenen Fokus ebenso wie die Produktentwicklung. Finanzwesen i eb Vertrieb Produktentwicklung rtr Ve Mark tcha ncen Marketing Wettbe w erbspo sitionie rung Management des Produktle benszyklus Preisgestaltung Marketing PERFORMANCE Operations örd erung Nachfragef i ce nserv & MESSUNG ÜB G E R WA C H U N nde PLANUNG Ku Kundenservice Personal RE SE POR T I N G & A N A LY IT /Systeme 2 Andere Branchenmodelle des Frameworks werden im Rahmen verschiedener Folgeprogramme und -projekte erarbeitet. 13
    • D A S P OT E N Z I A L Diese acht Funktionen oder Abteilungen bilden die Kernstruktur des Buches. Beginnend mit der Finanz- abteilung beschäftigt sich jedes Kapitel mit einigen der wichtigsten Herausforderungen und Chancen, die sich den meisten Firmen heute stellen. Ein wiederkehrendes Thema ist dabei, den Spagat zwischen den kon- kurrierenden Prioritäten zu schaffen. Wie sollen verschiedene Optionen gewichtet, wie sollen Anpassungen rasch vorgenommen werden – diese Entscheidungen sind oft schwieriger, als zunächst die verschiedenen Optionen zu finden. Diese Entscheidungsgebiete für eine bestimmte Abteilung stellen die Informations- Sweetspots dar, die speziell für sie am besten geeignet sind, um den Balanceakt zu schaffen, Herausforde- rungen zu begegnen und Chancen zu nutzen. In diesem Buch haben wir uns auf 46 Entscheidungsgebiete konzentriert, drei bis sieben pro Abteilung. ENTSCHEIDUNGSGEBIET GEWINN- UND VERLUST-RECHNUNG Wir stellen jedes Entscheidungsgebiet kurz vor, wobei der Kerngehalt des entsprechenden Informations- Sweetspots aufgezeigt wird. Dieser wird nach zwei Arten von Messgrößen aufgegliedert: Ziele und Kenn- zahlen sowie ein hierarchisches Set von Dimensionen. Die Performance lässt sich zwar auf beide Arten messen, aber Kennzahlen bieten zusätzliche Details für die Analyse, was die angestrebte Performance vorantreibt. Das gilt insbesondere, wenn sie durch dimensionalen Kontext noch weiter beschrieben werden. Welche Performance-Manager dieses Entscheidungsgebiet wahrscheinlich nutzen, wird ebenfalls aufgelistet, wobei die entsprechenden Entscheidungsrollen und Verantwortlichkeiten angegeben werden. Das DecisionSpeed® Framework ist mehr als eine Liste der punktgenaueren Informations-Sweetspots. Wie das Kreisdiagramm impliziert, sind die Entscheidungsgebiete und Abteilungen Teile eines breiteren, integrierten Frameworks für das unternehmensübergreifende Performance-Management. Sie können das Framework von unten nach oben aufbauen, wobei jedes Entscheidungsgebiet und jede Abteilung für sich steht. 14
    • D A S P OT E N Z I A L Im Laufe der letzten zehn Jahre haben wir herausgefunden, dass ein praxisorientiertes Stufenkonzept für das Performance-Management erforderlich ist. Aufgrund der großen technischen und kulturellen Heraus- forderungen scheitern überdimensionierte Top-down-Enterprise-Designs häufig bzw. bleiben hinter den Erwartungen zurück. Dieses Framework ist auf eine schrittweise Vorgehensweise ausgelegt. Sie können sich ein oder zwei Kapitel mit den für Sie relevanten Bereichen heraussuchen und diese dann wie einen Leitfaden nutzen. Entscheidungsgebiete ermöglichen den einzelnen Performance-Managern, konkrete Ziele in ihrem Verantwortungsbereich zu erreichen. Wenn Sie die Ziele der verschiedenen Entscheidungsgebiete miteinan- der verknüpfen, entsteht eine Scorecard für diese Abteilung. Wenn Sie dann Performance-Erfolge erzielen, können Sie darauf aufbauen und die größere Herausforderung bewältigen, die die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Bezug auf gemeinsame Strategien und Zielsetzungen stellt. Ein Schlüsselfaktor, der dafür sorgt, dass dieses Stufenkonzept innerhalb einer breiteren Unternehmens- perspektive umsetzbar ist, ist die direkte Rückkopplung zur Finanzabteilung, die im Design vorgesehen ist. Jedes Entscheidungsgebiet kann zwar integrierte Entscheidungsfunktionalitäten für seinen eigenen Pro- blemkatalog bereitstellen, dennoch liefert es auch Antworten, die sich auf die finanziellen Ergebnisse aus- wirken. Ziele und Kennzahlen in finanzfremden Entscheidungsgebieten wie Vertrieb, Marketing oder Operations liefern Antworten für Abschlusszahlen in der Gewinn- und Verlust-Rechnung, in der Bilanz und im Cash-flow. Darüber hinaus helfen sie bei der Aufstellung von Zukunftsplänen zur schnelleren Steigerung der Einnahmen, zur weiteren Reduzierung der Betriebskosten und zur besseren Nutzung der langfristigen Vermögenswerte. Am Ende jedes Kapitels zeigen wir, wie jede Abteilung ihre Performance überwachen und Pläne für zukünf- tige finanzielle Ziele entwickeln kann. Schlüsselziele und Kennzahlen für die Abteilungen werden für zwei Entscheidungsgebiete aufgeführt, die im Kapitel dargestellt wurden. Der Planungsprozess verknüpft sie mit den relevanten Dimensionen. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die finanziellen und betrieblichen Ziele die Basis für die Zuweisung von Ressourcen und Formulierung der Erwartungen bilden. Beispielsweise wird der „Marktanteil des Unternehmens (%)“ unter Verwendung der Dimensionen Zeit, Region, Marktsegment und Marke geplant. Auf diese Weise ist die Vorgabe nicht mehr die pauschale Erhöhung des Prozentanteils, Marktchancen Nachfragegenerierung Marktanteil des Marketing-Ausgaben ($) Unternehmens (%) Marge ohne Markterlös ($) Verkaufsförderung (%) Marktwachstum ($) Umsatz ohne Verkaufsförderung ($) Gewinn ($) Marge mit Umsatz ($) Verkaufsförderung (%) Umsatz mit Verkaufsförderung ($) Dimensionen Jahr Region Marktsegment Marke/Produktlinie Art der Marketingkampagne 15
    • D A S P OT E N Z I A L sondern zielt jetzt auf die Steigerung eines speziellen Prozentanteils für ein bestimmtes Quartal, eine be- stimmte Region, ein bestimmtes Marktsegment und eine bestimmte Marke. Auf diese Weise stellt der Planungsprozess eine Rückkopplung der Entscheidungsprozesse durch die Organisation zur Finanzabteilung her. Das Kapitel „Unternehmensführung“ zeigt, wie verschiedene Entscheidungsgebiete aus verschiedenen Abteilungen in ihrer Kombination gemeinsame Strategieziele in den Bereichen Finanzmanagement, Einnah- menmanagement, Ausgabenmanagement und Management langfristiger Vermögenswerte voranbringen. Es enthält auch die Top-down-Aufschlüsselung für das Gesamt-Framework. Ein weiteres Ziel des DecisionSpeed® Framework ist, einen Beitrag bei der Definition des Entscheidungs- prozesses (der komplexen Arbeit) zu leisten, der in der Einführung beschrieben wurde. Man kann sich die Entscheidungsgebiete als eine Schicht von Informations-Sweetspots vorstellen, die auf dem Transaktions- fluss aufliegen – wobei sie mit diesem verbunden sind, aber nicht auf lineare Weise damit in Beziehung stehen. Wie im Kapitel Firmenführung beschrieben, müssen Performance-Entscheidungen oft den Input aus verschiedenen Prozessen zusammenführen, und das auf eine iterative und nicht-lineare Art und Weise – was also im Kern ganz anders ist als bei Transaktionsprozessen. Finanzmanagement Einnahmenmanagement PERFORMANCE Ausgabenmanagement & MESSUNG ÜB E R WA C H U N G PLANUNG RE SE POR T I N G & A N A LY Management langfristiger Vermögenswerte In diesem Fall ist das Framework in drei Grundkonzepten verankert: 1. Wie erfolgt die Rückkoppelung zur Finanzabteilung? (die Frage Was geschieht?) 2. Wie erfolgt die Rückkoppelung zu Abteilungen und Rollen? (die Frage Wer ist verantwortlich?) 3. Wie passt das in die Geschäftsprozesse? (die Fragen Wo, Wann und Wie?) Unsere Arbeit ist heute interaktiver, weniger linear geworden. Deshalb sind iterative Vorgehensweisen und teamorientierte Entscheidungsprozesse erforderlich. Dazu werden die Informationsarten benötigt, die High- Performance-Entscheidungen ermöglichen. Diese Informationen werden auf konsistente Art und Weise prozessübergreifend aggregiert, integriert und angereichert. Sie werden in Informations-Sweetspots kate- gorisiert und strukturiert, die für Performance-Entscheidungen geeignet sind. Ermöglicht wird dies durch das Informations-Framework, das in diesem Buch dargestellt wird. 16
    • FINANZWESEN Zuverlässiger Berater oder Compliance- Instanz? Kann sich irgendwer erinnern, dass die Zeiten nicht hart waren und das Geld nicht knapp? Ralph Waldo Emerson Von all den verschiedenen Rollen, die die Finanzabteilung in einem Unternehmen spielen kann, sind die bei- den wichtigsten die Einhaltung rechtlicher, steuerlicher und buchhalterischer Gesetzesauflagen und die kom- petente Beratung für eine effiziente Zuweisung von Ressourcen. In der ersten Rolle muss sich die Finanz- abteilung auf Prüfung und Kontrolle konzentrieren, in der zweiten nutzt sie ihr umfassendes Fachwissen darüber, welche Ressourcen zur Erzielung bestimmter Einnahmen erforderlich sind. Sie verfügt über ganz spezielle Voraussetzungen zur Erfüllung dieser zweiten Rolle: Während die meisten Unternehmensabteilun- gen möglichst weit in eine bestimmte Richtung gehen, muss die Finanzabteilung die gegenläufigen Reali- täten im Unternehmen abwägen. Wie die Finanzabteilung diesen Spagat (und nicht nur diesen) bewältigt, entscheidet zu einem großen Teil über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Ist Ihr Budget ein Mittel zur Kontrolle der Kosten oder zur Finanzierung von Investitionen? Abhängig von der Branche und von der Phase des Markt-Lebenszyklus, in der sich Ihre Firma befindet, ist eine der Varianten der anderen vorzuziehen. Die Finanzabteilung ist der Kopf des Unternehmens. Sie nutzt ein strukturiertes Konzept für die Bewertung der vielen Geschäftspotenziale und Chancen, die sich täglich auftun. Informationen sind der Treibstoff für diesen Prozess, und die Finanzabteilung verfügt über mehr Informationen als die meisten anderen Abteilun- gen. Um ihre beiden Rollen zu bewältigen – die Synchronisierung von Prozessen und Kontrollmechanismen einerseits und Beratung zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens andererseits – muss die Finanz- abteilung eine Reihe von Barrieren überwinden, was die Informationen und deren Nutzung anbelangt. 17
    • FINANZWESEN Barriere 1: Es fehlen die erforderlichen Informationen, um zu korrigieren, was geschehen ist, und zu gestalten, was geschehen wird Die Finanzabteilung braucht eine neue Qualität der Informationen über vergangene und aktuelle Prozesse und Ereignisse, um ihre Aufgaben zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu erfüllen. Hat der richtige Mitarbeiter bzw. die zuständige Abteilung einen bestimmten Ausgabenposten abgezeichnet? Haben die Prüfungen der Kreditwürdigkeit eines Kunden noch vor der Annahme des Auftrags und der Auslieferung stattgefunden? In manchen Unternehmen hat der Bedarf an Informationen für Compliance- und Kontroll- Zwecke zu einer besseren Beziehung zwischen der Finanz- und der IT-Abteilung geführt. Eine weitere Folge waren Veränderungen bei den Methoden der Informationserfassung und Zusammenarbeit (wie beispiels- weise die Verknüpfung unterschiedlicher Spreadsheets), wodurch die damit verbundenen Kontrollrisiken reduziert wurden. Während die Finanzabteilung daran arbeitet, diese Dinge im Griff zu behalten, muss sie auch sicherstellen, dass die Investitionen in Informationen einen Beitrag zur Erfüllung ihrer anderen Hauptverantwortlichkeit leisten: das Lenken von Entscheidungen, die sich positiv auf das zukünftige Gesamtabschneiden des Unternehmens auswirken. Die Unternehmensführung und die Vertriebsbeauftragten verlassen sich darauf, dass die Finanzabteilung dem Unternehmen hilft, seine Zukunft sicher zu planen, und nicht nur einfach den Zu- und Abfluss von Geldern verwaltet. Die Finanzabteilung muss die Faktoren im Auge behalten, die für den Gewinn sorgen, wobei Mehrwert-Analysen zur Hochrechnung der Auswirkungen dieser Faktoren auf die Ergebnisse von morgen durchgeführt werden – gegebenenfalls muss die Finanzabteilung diese Faktoren auch voraussehen. Bewertung, Überwachung und Entscheidungen in Bezug auf immaterielle Werte zeigen beispielhaft die Verknüpfungen und die Komplexität der Informationen, die die Finanzabteilung braucht. Beim Human- kapital müssen beispielsweise die Personal- und die Finanzabteilung zusammenarbeiten, um die wertschöp- fenden Rollen von individuellen Mitarbeitern zu identifizieren, ihren Wert einzuordnen und ihre Entfal- tungsmöglichkeiten, Vergütungen und Ausgaben sicherzustellen. Ohne Informations-Sweetspots, die sowohl den Status der Kontrolle und Compliance als auch die Wirkung wichtiger Faktoren auf zukünftige Unternehmenschancen zeigen, kann die Finanzabteilung unmöglich den erforderlichen Ausgleich herstellen Barriere 2: Die Relevanz, Transparenz und Glaubwürdigkeit dessen, was gemessen und analysiert wird, ist auf die Buchhaltung ausgerichtet und nicht auf das Unternehmensmanagement Bei der Erfassung, Überwachung und Auswertung von Informationen muss die Finanzabteilung klare rechtliche, steuerliche und organisatorische Vorgaben beachten, um ihre gesetzlichen Auflagen zu erfüllen. Aber die Finanzabteilung benötigt auch eine bereichsübergreifende Sicht auf diese und andere Informations- bereiche, um ihrer Beraterrolle gerecht zu werden. Das erfordert nicht nur einen einfachen Bericht der Zahlen, sondern die Aufbereitung dieser Zahlen in ihrem Kontext. 18
    • FINANZWESEN Internationale Unternehmen, die in verschiedenen Ländern aktiv sind, trennen beispielsweise in aller Regel die Bereiche Vertrieb und Produktion. Ohne Transparenz bei den Gewinnen könnte es geschehen, dass eine regionale Vertriebsniederlassung Produkte einstellt, die scheinbar Verluste machen, in Wahrheit aber den- noch einen kleinen Beitrag zum Gewinn der Produktionsfirma leisten. Ein weiteres Beispiel: Das Marketing muss die Ausgaben für verschiedene Aktivitäten zuordnen können. Aufgabe der Finanzabteilung ist die Strukturierung der entsprechenden Kostenkonten im Rahmen eines detaillierten und hierarchisch komplexen Kontenrahmens im Hauptbuch. Ohne diese umfassende Sicht könnten die gleichen Ausgaben von verschiedenen Mitarbeitern auf verschiedene Konten gebucht werden. Barriere 3: Die Finanzabteilung muss den Ausgleich schaffen zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen Detailausschnitten und dem Gesamtbild Die Finanzabteilung gleicht unterschiedliche und gegenläufige Anforderungen aus. Sie muss alle 90 Tage die Erwartungen der Aktionäre erfüllen, sie muss aber auch eine gewinnbringende Vision und eine Strategie definieren, mit der diese Vision im Laufe der Quartale und Jahre erreicht werden kann. Unternehmen kön- nen Kosten und Investitionen kürzen, um kurzfristige Gewinnziele zu erfüllen, aber ab welchem Punkt wirkt sich das auf die langfristige finanzielle Gesundheit aus? Eine gut informierte Unternehmensführung versteht die Einflussfaktoren, Chancen und Gefahren beim Ausgleichen der kurz- und langfristigen finanziellen Performance. Führungskräfte und Finanzanalysten definieren die Performance in Form des Shareholder Value. Damit gewinnen Kennzahlen wie das Wachstum des EPS (Earnings per Share/Gewinn je Aktie) oder EVA (Economic Value Added) an Bedeutung. Aber diese verdichteten Finanzkennzahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte. Sie müssen mit detaillierteren Maßzahlen erweitert werden, in denen der Umsatz, die Marktanteilsgewinne und die Ziele bei den Einnahmensteigerungen enthalten sind, um den wirklichen Zustand der Firma zu erkennen und die richtige Balance zwischen lang- und kurzfristigem Wachstum zu finden. Barriere 4: Die Finanzabteilung muss den Mittelweg zwischen Top-down-Visionen und Bottom-up- Gegebenheiten finden Inwieweit sollten die Ziele in Top-down- anstatt in Bottom-up-Richtung gesetzt werden? Wenn die Unternehmensleitung ein zweistelliges Gewinnwachstum vorgibt, lässt sich das in vernünftige Ziele auf den niedrigeren Organisationsebenen umsetzen? Erfordert es auch eine zweistellige Zielvorgabe für das niedrigste Profit-Center? Finanzielle Top-down-Ziele müssen an Bottom-up-Realitäten angeglichen werden. Die Finanzabteilung muss die Vision des Top-Managements aufgreifen und Zielvorgaben ausarbeiten, die die einzelnen Unternehmensbereiche auch erreichen können. Diese Barriere macht besonders deutlich, wie wichtig es ist, Manager mit direktem Kundenkontakt in das Finanzberichtswesen, in die Finanzplanung und in die Budgeterstellung einzubinden. Der Bedarf nach schnellen und relevanten Informationen erfordert ein interaktives Modell. Manager mit direktem Kun- denkontakt müssen eine gewisse Budgetverantwortung übernehmen und Änderungen aus den verschiedenen Profit- oder Cost-Centern rückmelden, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Dieses dezentralisierte Modell bezieht das Unternehmen als Ganzes ein, anstatt darauf zu bauen, dass eine Zentralabteilung die Informationen generiert. 19
    • FINANZWESEN Neben der Entlastung der Finanzabteilung, die so wertschöpfenden Entscheidungssupport leisten kann, führt die Bottom-up-Beteiligung zu einem Ausgaben- und Einnahmenplan, der die Barrieren in Bezug auf Relevanz, Transparenz und Glaubwürdigkeit überwindet. Einzelne Mitarbeiter, die in den Prozess eingebun- den sind, übernehmen die Verantwortung dafür, bestimmte Erwartungen zu erfüllen. Dadurch werden die Faktoren erkennbar, die für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sind, und die ansonsten in einer größeren Kostenkalkulation verschwinden oder in einem finanziellen „Zahlenmeer“ verloren gehen – sowohl für den Manager mit direktem Kundenkontakt als auch für die Finanzabteilung. Die Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, Vergangenheit und Zukunft, Compliance und Beratung Die Informationen, die die Finanzabteilung nutzt, um zu berichten, was geschehen ist, und um zu gestalten, was geschehen wird, sind für das übrige Unternehmen von größter Bedeutung. Dynamische Tools, die der Finanzabteilung einen Ausgleich zwischen Compliance und Performance, zwischen Buchhaltung und betriebswirtschaftlichen Strukturen, zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen Top-down- Vision und Bottom-up-Realität erlauben, sind wichtiger als je zuvor. Informations-Sweetspots können die Finanzabteilung bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung und beim Treffen von Entscheidungen unter- stützen. Eine ausgeglichene Finanzumgebung Entscheidungsgebiete der Finanzabteilung: • Gewinn- und Verlust-Rechnung   Wie hat das Unternehmen abgeschnitten; wo war die Performance stark, wo schwach? • Drill-down-Abweichung   Was verursacht Veränderungen in der finanziellen Performance? • Betriebsplan-Abweichung   Wie unterstützen, koordinieren und managen wir am besten die Bereit- stellung von sinnvollen Plänen? • Cash-flow und Betriebskapital   Wie verwalten wir das Betriebskapital, treiben Außenstände ein und überwachen die Barmittelverwendung auf effektive Art und Weise? • Bilanz   Wie stellen wir den Ausgleich zwischen Finanzierungsoptionen, Ressourcen und Geschäfts- risiken her und strukturieren diese? • CapEx und strategische Investitionen   Was sind die Prioritäten für Investitionen und warum? • Treasury   Wie können wir unseren Barmittel- und Liquiditätsbedarf effizient managen? g hnun t-Rec FINANZABTEILUNG erlus und V Gewin n- eichung wn-Abw Drill-do ichung Betriebsplan-Abwe Cash-flow und Betriebskapital CapEx Bilanz und str ategische Investi tionen Trea sury 20
    • FINANZWESEN Gewinn- und Verlust-Rechnung Dieses Entscheidungsgebiet steht für das Endergebnis. Es ist die kumulative Leistung, die jeder im Unter- nehmen in einem vorgegebenen Zeitraum erreicht hat. Jeder muss seinen individuellen Beitrag und seine Leistung verstehen, die im Vergleich zu den Erwartungen bewertet werden. Sie müssen wissen, wo Abweichun- gen gegenüber dem Budget auf- treten, sodass Sie eine Kurskorrektur vornehmen können. Wenn die Kosten zu schnell steigen, riskieren Sie eine Verminderung künftiger Gewinne, wenn Sie diese nicht steuern, Verkaufspreise anpassen oder neue Märkte entwickeln. Uner- wartete Einnahmenspitzen können ein Hinweis darauf sein, dass zusätz- liche Ressourcen erforderlich sind, um zukünftiges Wachstum zu si- chern. Maßnahmen wie diese brau- chen ihre Zeit: Je eher Sie tätig wer- den, desto schneller verbessern Sie die Margen und können das Poten- zial einer Wachstumschance aus- schöpfen. Die Fähigkeit der Finanz- abteilung, wichtige Abweichungen schnell zu erkennen, zu analysieren und zu kommunizieren, hat wett- bewerbsrelevante Wirkungen für Ihr Unternehmen. Wie schnell ein Unternehmen von einer neuen Situation profitiert, wird davon bestimmt, wie schnell es Abwei- chungen im Budget feststellt. Jeden Monat werden 1,2 Millionen Datensätze mit Finanzinformationen – Gewinn- und Verlust-Rechnungen, Rechnungsposten und Bilanzanalysen – von 80 Standorten in das System geladen. Die Nutzer führen ihre Analysen durch, ohne sich zu darum kümmern, aus welcher Quelle die Daten kommen. Nicolas Mathei, International IS Project Manager, Vesuvius Group 21
    • FINANZWESEN Drill-down-Abweichung Wenn Sie einen Unterschied zwischen Ist und Soll feststellen, müssen Sie die Details eruieren, damit Sie die Ursachen dafür verstehen. Ist ein Umsatzanstieg um fünf Prozent zwischen zwei Rechnungsperioden auf ein höheres Volumen, einen höheren Preis oder einen veränderten Produktmix zurückzuführen? Verzeichneten Ihre Mitbewerber den gleichen Umsatzanstieg? Sind höhere Produktpreise, eine Änderung im Produktmix hin zu Produkten mit geringeren Margen oder die Reduzierung der frei verfügbaren Ausgaben der Grund für einen Gewinnanstieg? Haben Ihre Mitbewerber den gleichen Anstieg verzeichnet? Die Finanzabteilung muss das Warum hinter den Veränderungen verstehen. Das Wissen, was die Ände- rungen bei den Umsätzen und beim Gewinn verursachte, bietet ein umfassenderes Bild, an dem sich das Unternehmen orientieren kann. 22
    • FINANZWESEN Betriebsplanabweichung Sobald die Finanzabteilung die Ursachen der Performance- Abweichungen kennt, kann sie Diskussionen über zukünftige Betriebspläne führen. Die Fi- nanzabteilung hat eine wichtige beratende Funktion bei der Erstellung von Management- plänen. Nur wer das Warum hinter einer Planabweichung kennt, kann den nächsten Plan revidieren und verbessern. Ohne diese Informationen ver- lieren die Pläne ihren Sinn und werden zu akademischen Übun- gen, um die Unternehmens- führung zufrieden zu stellen. Im Idealfall bietet die Finanz- abteilung Input und Feedback, das die anderen Unternehmens- bereiche als Richtlinie nutzen können. Im Gegenzug stellen diese anderen Abteilungen der Finanzabteilung Informationen aus ihrer täglichen Praxis zur Verfügung, die zur Verbesserung des Plans beitragen. Eine solche abteilungsübergreifende und koordinierte Vorgehensweise ermöglicht die Prüfung der Business-Pläne auf ihre Praxis- tauglichkeit hin. Da alle Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen miteinander verknüpft sind, können wir die verschiedenen Pläne regelmäßig auf ihre Zuverlässigkeit prüfen und gleichzeitig die Strate- gie einhalten und erforderlichenfalls schnell Maßnahmen ergreifen. Wir haben eine viel bessere Sicht, wo und wann Abweichung von Trends auftreten. Das ist ein Schlüsselindika- tor für die Maßnahmen, die wir einleiten müssen. Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips 23
    • FINANZWESEN Cash-flow und Betriebskapital Das effiziente Einfordern von Außenständen ermöglicht eine bessere Performance. Die Verzugskosten sind hoch, was heißt, dass das Managen der Fälligkeitsdaten von Außenständen bzw. der DSO (Days of Sales Outstanding – die Anzahl der Tage zwischen der Rechnungsstellung und dem Eingang auf dem Bankkonto) ist eine wichtige Priorität für jedes Unternehmen. Andererseits ist das Hinauszögern der Begleichung eigener Verbindlichkeiten gut für den Cash-flow. In beiden Fällen muss die Finanzabteilung genau über die Kunden- und Lieferanten-Beziehungen Bescheid wissen, um sicherzustellen, dass das Finanzergebnis nicht zu Lasten wertvoller Geschäftsbeziehungen geht. Investmentanalysten werten den Betriebskapitalbedarf als einen Faktor bei der Bestimmung der finanziellen Performance. Betreibt das Unternehmen ein Manage- ment seiner wertvollen Bar- Ressourcen? Wie ist das Verhält- nis der Debitoren (Außenstände) zu Umsätzen bzw. wie schneidet das Unternehmen bei den DSO im Vergleich zum Branchendurch- schnitt ab? Steigen die Lager- zeiten, was bedeutet, dass mehr Geld in die Lagerhaltung fließt? Nehmen die Tage für die Beglei- chung von Verbindlichkeiten zu? Der Betriebskapitalbedarf hat direkte Auswirkungen auf die Marktbewertung eines Unter- nehmens. Für die Finanzab- teilung ist dies ein kritischer Bereich, der überwacht werden muss. Dank der Farbcodierung und anderer Warnhinweise können unsere Anwender ganz einfach den Überblick über unsere Außenstände behalten. Wir sind auch besser bei der Kredit- steuerung geworden, da Indikatoren ganz deutlich die Salden der Außenstände unserer Kunden zeigen. Darüber hinaus haben die örtlichen Niederlassungsleiter Zugriff auf Tools zur Überwachung ihrer Umsatzzahlen. Um es allgemeiner auszudrücken: Die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird, hat sich insgesamt ganz deutlich verbessert. Mikael Perhirin, Head of Decision Support and Infocentre Unit, Générale de Protection 24
    • FINANZWESEN Die Bilanz Dieses Entscheidungsgebiet sorgt für den Ausgleich zwischen der Finanzstruktur und den Ressourcen des Unternehmens. Wie viele Schulden – kurzfristige und langfristige – kann das Unternehmen gefahrlos machen? Für Anteilseigner bedeutet ein höherer Verschuldungsgrad höhere Gewinnmöglichkeiten und größere Risiken. Ein stark fremdfinanziertes Business generiert attraktive finanzielle Gewinne, aber wenn der Betriebsgewinn sinkt, kann dies die Fähigkeit des Unternehmens gefährden, seine Zinsen bzw. Schulden- rückzahlungen zu bedienen. Die finanzielle Struktur des Unternehmens ist ein Balance-Akt, der auf geschäftlichen Grundprinzipien basieren muss. Werden die Marktbedingungen in Zukunft günstig sein? Steigen die Umsätze oder fallen sie? Sind mehr Barinvestitionen in die zukünftigen Vermögenswerte des Unternehmens erforderlich? Je nach Strategie und Zukunftsausrichtung muss die Finanzabteilung solchen Anforderungen gerecht werden und gleichzeitig die Erträge maximieren. Eingesetztes Kapital (Betriebskapital plus Anlagevermögen) und ROCE (Return on Capital Employed) sind kritische Faktoren für die Bewertung eines Unternehmens durch Kapitalgeber und Anteilseigner. Investoren stufen eine Branche mit intensiven und hohen Kapitaleinsätzen als riskanter ein. Ein hoher Anlagever- mögen-Umsatz-Quotient ist bei einem wirtschaftlichen Abschwung schwerer zu managen, so zum Beispiel in der Stahlproduktion. ROCE ist ein Indikator dafür, wie gut ein Unternehmen Investitionen in Gewinne umwandeln kann. Eine wichtige Aufgabe der Finanz- abteilung ist es, Neuinvestoren von der finanziellen Attraktivität des Unternehmens zu überzeugen. ROCE ist ein Benchmarkwert, der die Unternehmensführung und die Finanzabteilung in einem positiven oder negativen Licht erscheinen lässt. Er macht deutlich, dass das Management zukünftiger Investi- tionen wichtig ist. Es ist not- wendig, zu verstehen, welche Investitionsprojekte die besten Gewinne einfahren, und ent- sprechend Prioritäten zu setzen. Dieses Wissen führt zum nächsten Entscheidungsgebiet. 25
    • FINANZWESEN CapEx und strategische Investitionen Da der Investitionsaufwand (CapEx – Capital Expenditure) Rückwirkungen auf die ROCE-Performance hat, müssen Unternehmen ihre Investitionsentscheidungen sorgfältig analysieren und überwachen. Die Bedeutung von Sachinvestitionen kann von minimal bis strategisch entscheidend reichen – von einem neuen Computer bis zu einer Fertigungsstätte im Ausland. Die Finanzabteilung muss dafür sorgen, dass die CapEx- und Investitions-Anforderungen nicht einfach zu Wunschlisten mutieren. Es ist Aufgabe der Finanzabteilung, die Grundlagen für die Priorisierung und Begründung von Kapital- investitionen zu schaffen. Dafür ist eine Koordination mit verschiedenen Fachabteilungen notwendig. Die Finanzabteilung muss beispielsweise die Auswirkungen eines Für oder Wider wissen, bevor sie Neuinvesti- tionen in Werke und Anlagen genehmigt. Wird das Unternehmen Umsatzeinbußen erleiden, wenn wir das Werk nicht bauen? Wird diese Maßnahme Abhilfe bei den Problemen mit der Produktqualität schaffen? Werden die Produktionskosten steigen oder fallen? Fusionen und Akquisitionen sind die strategische Dimension von Investitionen. Wie hoch sind die potenziellen Kosteneinsparungen aus der Zusammenführung der beiden Unternehmen? Wenn die beiden Firmen auf dem gleichen Markt aktiv sind, werden sich die Kunden dann wegen der höheren Lieferantenabhängigkeit Sorgen machen und die Aufträge zurückfahren? Wenn die Unter- nehmen sich ergänzen, wie hoch sind dann die zusätzlichen Umsätze? Das Verständnis der positiven und negativen Auswirkungen potenzieller Investitionen gehört zum Bewertungsprozess. Die Finanzabteilung moderiert solche Entscheidungen und verlangt detaillierte Finanz- szenarien, die den Return on Investment (ROI) und die Amortisation prognostizieren. 26
    • FINANZWESEN Treasury Jenseits der strategischen Finanzstruktur der Bilanz gibt es auch noch die routinemäßige Beschäftigung mit dem Liquiditätsmanagement, das der ständigen Aufmerksamkeit bedarf. Aufgabe des Unternehmens- Treasury ist das effektiven Management von Barmitteln und Liquidität, von Finanzierungen, von Bank- beziehungen und von finanziellen Risiken. Was sind die Optionen für kurzfristige Anleihen und das Barmittelmanagement? Sollten überschüssige Barmittel auf dem Geldmarkt investiert oder auf einem Bankkonto geparkt werden – und wenn ja, zu welchem Zinssatz und wie lange? Das effektive Management dieser Liquiditätsoptionen und die Pflege von Bankbeziehungen erfordern ständig aktualisierte Informatio- nen. Der Zugang zu den neuesten Marktdaten und deren Abgleich mit zukünftigen Geschäftsan- forderungen sind der Schlüssel zu Effektivität. 27
    • FINANZWESEN Gewinn- und Verlust-Rechnung Bilanz Nettoumsatz ($) Eingesetztes Kapital ($) Betriebsgewinn/EBIT ($/%) Aktiva ($) Bruttogewinn ($/%) Fremdkapital ($) Marketingkosten ($/%) Eigenkapital ($) Vertriebsgemeinkosten ($/%) Anlagevermögen ($) Passiva ($) Dimensionen Fiskalmonat/-quartal Organisation/Abteilung/Bereich Produktlinie Bilanzposten/Klasse Die Entscheidungsgebiete Gewinn- und Verlust-Rechnung und Bilanz zeigen, wie die Finanzabteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 28
    • MARKETING Investitionsberater des Unternehmens Erfolgreich investieren heißt, die Vorahnungen Anderer vorauszuahnen. John Maynard Keynes Zunächst ein paar Fakten, die jeder Marketing-Profi versteht: • Die Zahl der Mitbewerber auf Ihrem Markt nimmt zu • Die Mitbewerber ändern ständig ihre Geschäftsmodelle und ihre Nutzenversprechen • Die Kunden haben Zugang zu riesigen Informationsmengen; deshalb sind sie sich ihrer Wahlmöglichkeiten bewusst, verhandeln hart und agieren unberechenbar • Gleichzeitig wächst und verändert sich die Verbrauchernachfrage nach Produkten und Dienstleistun- gen ständig Ihre Mitbewerber und Kunden werden immer gewiefter. Das Marketing muss mithalten, wenn es dem Unternehmen helfen will, effektiv zu konkurrieren und zu gewinnen. Das heißt, die Rolle des Marketings muss sich weiterentwickeln. Die Marketingabteilung muss zum Investitionsberater für das Unternehmen werden. Als solcher muss sie Folgendes definieren: • die übergreifende Investitionsstrategie – was wird wo an wen verkauft • den strategischen Weg zur Maximierung der Anlagerendite des Unternehmens (ROA – Return on Assets) • die Kostenbegründung für den operativen Weg, um dorthin zu gelangen (d.h. ROI-Zahlen, die die Ausgabe knapper Marketinggelder rechtfertigen) Das Marketing muss der Geschäftsführung Unternehmensanalysen in Verbindung mit Finanzanalysen liefern. Es muss die Punkte zwischen den strategischen Zielen, der operativen Umsetzung und den finanziellen Kriterien verbinden. Es kann überdies für die notwendige Koordination zwischen Strategie, Betrieb und Finanzen sorgen. Das Marketing muss drei wichtige Barrieren überwinden, um diese Koordination zu schaffen und zum Investitionsberater zu werden. Jede Barriere unterstreicht die Notwendigkeit von Informations-Sweetspots, größerer Verantwortlichkeit und integrierten Entscheidungsprozessen. 29
    • MARKETING Barriere 1: Die Bestimmung der Marktpotenziale ist komplexer geworden In den Tagen homogener Massenmärkte legten die Unternehmen den Wertbeitrag anhand der Marktanteile ihrer großen Produktlinien fest. Sie setzten auf Economies of Scale bei den Marketingausgaben und auf hohe Margen, die für die Gewinne sorgten. Vor zehn Jahren verlagerte sich die Herausforderung von den Massenmärkten hin zur Definition und Verbesserung der Kundenprofitabilität. Die Unternehmen fingen an, Kundeninformationen in ihre Daten einzubinden. Viele Unternehmen haben diesen Informations-Sweetspot erfolgreich entwickelt und können jetzt ihre Kunden sinnvoll segmentieren. Mit der Aufsplittung der Kundenbedürfnisse und -eigenschaften in immer kleinere Mikrosegmente ent- wickelt sich dieser Trend heute weiter fort. Das erfordert von den Unternehmen, dass sie besser auf die Anforderungen von immer mehr Kundenkategorien eingehen. Um die Größe des Marktpotenzials zu bestimmen, muss das Marketing zwei Dinge gut machen. Es muss die Kunden erstens in sinnvolle Mikrosegmente clustern, die auf wirtschaftliche Weise angesprochen, gewonnen und gehalten werden können. Zweitens muss es das Gewinnpotenzial dieser Mikrosegmente eruieren, um Unternehmensprioritäten zu setzen. Diese „Profit-Pools“ versetzen das Marketing in die Lage, die besten Investitionsempfehlungen auf der Produkt/Marken/Segment-Ebene auszusprechen. Das ist bei der Abwä- gung verschiedener Channel-Strategien von besonderer Bedeutung: Je genauer die Gewinne in den Mikro- segmenten verstanden und aufgeschlüsselt werden, desto exakter kann die Zielgruppenansprache des Marketings und Vertriebs ausfallen. Barriere 2: Mangel an integrierten und angereicherten Informationen Ohne den entsprechenden Kontext (Wo, Wer, Wann) kann das Marketing kein Mikrosegment definieren oder analysieren. Ohne Perspektive (Vergleiche) ist das Marketing nicht in der Lage, den Marktanteil zu bestimmen oder Trends auf dieser detaillierten Ebene zu verfolgen. Als Investitionsberater muss das Marketing drei entscheidende Informationsquellen verknüpfen: Kunde (operativ), Markt (extern) und Finanzdaten. Um den Wert der großen Mengen an Benutzerdaten voll und ganz zu nutzen – d.h. Daten aus EPOS-Systemen (Electronic Point of Sale), Click-Stream-Daten und Daten aus CRM- und ERP-Anwendungen –, müssen diese Informationen mit Bedacht strukturiert und sauber integriert werden. Die Beurteilungen und Bewertungen des Marketings müssen durch Kategorisierung, Gruppierung, Beschreibung, Zuordnung und anderweitige Anreicherung der Rohdaten gestützt werden. Die Unternehmen benötigen einen einfachen, schnellen und nahtlosen Zugriff auf typische Marktinfor- mationen wie Produktkategorietrends, Produktanteil, Channels und Performance der Mitbewerber. Sie brauchen auch Finanzinformationen aus der Buchhaltung und Planung zur Zuordnung von Kosten- und Einnahmenpotenzialen, um jeden Profit-Pool mit einem Wert zu belegen. Barriere 3: Zahlengläubigkeit versus Kreativität Die Unternehmen entwickeln Marketingstrategien, um Kundensegmente und den zugehörigen Anteil am Marktpotenzial zu gewinnen. Hier setzt die Arbeit des Marketings wirklich ein: Es muss die geplante Marketingtaktik begründen, korrekte Budgets erstellen und das Für und Wider einer Taktik vermitteln. Das Vordringen in tiefere Detailebenen und das Ausrichten der Taktik an diesen Informationen helfen der Marketingabteilung, die Anforderungen der Finanzabteilung zu erfüllen. In der Vergangenheit war ein 30
    • MARKETING derart detailliertes Konzept im Marketing nicht die Norm, aber genau das ist gefordert, um den ROI zu generieren, den die Finanzabteilung sehen möchte. Es ist jedoch nicht leicht, an die richtigen Informationen heranzukommen. Einige Abteilungen führen ins Feld, dass solche Finanzkennzahlen gute Ideen behindern und die Kreativität ersticken, was schließlich die größte Stärke des Marketings ist. Das Marketing sollte keineswegs mit der Suche nach der „Knalleridee“ aufhören, es muss aber weiter gehen und gezielte Aktionen mit einem klareren Wissen über das Wer, Warum und die Größe des Marktpotenzials formulieren. Das ist kein Verlust an Kreativität. Vielmehr geht es darum, diese in einen funktionaleren Rah- men zu bringen. Ein Leit- und Frühwarnsystem Als Investitionsberater lenkt das Marketing die strategischen und operativen Aktivitäten, die auf das Poten- zial bestimmter Märkte zielen und sich darauf konzentrieren, wie das Unternehmen den Bedarf dieser Märkte erfüllen kann. In dieser Rolle kann das Marketing auch als Frühwarnsystem dafür fungieren, wie Verände- rungen im Markt zu Veränderungen bei Produkten und Dienstleistungen, Verkaufsstrategien oder noch weitreichenderen operativen Aspekten des Unternehmens führen. Viele Marketing-Kennzahlen sind wichtige Indikatoren für eine Unternehmens-Scorecard. Plötzliche Ein- brüche bei den Responseraten auf früher erfolgreiche Marketingaktionen können auf Konkurrenzdruck, Marktveränderungen und/oder Umsatzschwierigkeiten in der Zukunft hinweisen. Eine gute Marketing- abteilung hat das Gesamtbild im Auge. Sie bemerkt und interpretiert Trends, die an der vordersten Front noch nicht ohne weiteres sichtbar sind, und liefert den nötigen Hintergrund für das, was verkauft wird (oder auch nicht) sowie das zugehörige Nutzenversprechen. Das Marketing hat die Aufgabe, fünf Kerngebiete des Entscheidungsprozesses im Unternehmen zu definieren, zu analysieren und zu leiten: • Marktchancen   Was ist das Gewinnpotenzial? • Wettbewerbspositionierung   Was sind diese Wettbewerbsrisiken bei dessen Realisierung? • Management des Produktlebenszyklus   Was ist unser Nutzenversprechen? • Preisgestaltung   Was ist es wert? • Nachfragegenerierung   Wie erreichen wir unseren Kunden und kommunizieren den Nutzen für ihn? hancen Marktc MARKETING onierung Wettbewerbspositi Management des Produktlebenszyklus Preisgestaltu ng Nachfr agegen erierun g 31
    • MARKETING Marktchancen Das Fällen von Entscheidungen zu Marktchancen kommt einem Spagat zwischen dem Anstreben des Mög- lichen und dem Management des Wahrscheinlichen bei fehlender Sicherheit gleich. Dieses Entscheidungs- gebiet ist von grundlegend strategischer Natur und bezieht sich auf einen längerfristigen Zeitraum. Hier werden die Vorabinvestitionen gesteuert und die vielversprechendsten Ertragspotenziale priorisiert, während gleichzeitig die Zeitverzögerung bei den Ergebnissen eingerechnet wird. Das Erkennen des Ertragspotenzials in vorhandenen Marktchancen erfordert eine detaillierte Bewertung von Preisen, Servicekosten, Distributionserfordernissen, Qualitätsansprüchen, Ressourcen, Mitarbeitern und mehr. Die Marktchancen, die am meisten ins Auge springen, sind bereits identifiziert worden – ent- weder von Ihnen oder vom Mitbewerb. Sie suchen vielmehr nach den verborgenen Schätzen, die die anderen übersehen haben. Das sind die Mikroziele, die identifiziert, analysiert und verstanden werden müssen. 32
    • MARKETING Wettbewerbspositionierung Zur effektiven Wettbewerbspositionierung ist ein Verständnis dessen notwendig, welche Produkte und/oder Dienstleistungen Sie Ihren Zielgruppen anbieten und wie diese im Vergleich mit anderen Anbietern ab- schneiden. Als Investitionsberater muss das Marketing ganz klar den Unternehmensnutzen und die Wettbe- werbspositionierung definieren. In welchen Marktsegmenten konkurrieren Sie mit welchen Produkten und Dienstleistungen? Das Marketing muss spezifische Informations-Sweetspots definieren und weiterentwickeln, die Aufschluss darüber geben, wie seine Kundenauswahlkriterien im Vergleich zu denen der Mitbewerber abschneiden. Darüber hinaus benötigt es Wissen über die kundenrelevanten Differenzierungsfaktoren seiner Angebote sowie die Lebensspanne dieser Differenzierungsfaktoren, die beispielsweise davon abhängt, wie schwierig es ist, sie zu kopieren. Das Marketing muss auch die Auswirkungen dieser Informationen auf den Preis kennen: • Liegen unsere Preise über oder unter denen der Haupt- konkurrenten, und um wie viel? • Wenn sie darunter liegen, können wir das bei unserem Kostenprofil auf Dauer durchhalten, oder sind die Kosten eine zukünftige Gefahr? • Welchen Aufschlag sind die Kunden bereit, für einen Zusatznutzen zu zahlen? 33
    • MARKETING Management des Produktlebenszyklus Produkte werden geboren, wachsen und sterben. Die Marketingabteilungen sind für das Management des Produktlebenszyklus verantwortlich und müssen die Rendite in jeder Phase maximieren, indem sie unren- table Produkte verändern oder einstellen und neue Angebote auf den Markt bringen. Die Lebenszyklen sind je nach Branche und Marktsegment höchst unterschiedlich. Beispielsweise gilt in der Computertechnologie ein Zyklus von 12 Monaten, Autos dagegen haben einen drei- bis fünfjährigen Zyklus. Diese Innovations- geschwindigkeit (die plötzlichen Änderungen unterliegt) gibt den Takt vor, in dem „neue Neuigkeiten“ auf den Markt gebracht werden müssen. Neue Neuigkeiten sind der Treibstoff der Marketingmaschinerie, eine wichtige Möglichkeit, das Interesse des Kunden zu wecken und den Bekanntheitsgrad zu steigern. Sie sind auch mit dem finanziellen Abschneiden verknüpft, da Produktinnovationen zukünftige Einnahmequellen sein können. Innovationen können kleine oder große Änderungen an vorhandenen Produkten sowie die Einführung kom- plett neuer Produkte sein. Beispielsweise kann das Marketing anhand seines Wissens über vorhandene und neue Segmente Änderungen bei der Verpackung und bei der Preisgestaltung anregen, um neue Chancen ins Visier zu nehmen. Diese Änderungen können kurz- oder langfristig erreicht werden und gehören zur Rolle des Marketings bei der Definition von Rentabilitätszielen und -prognosen. Unternehmen haben Portfolios mit Produkten/Dienstleistungen, die sich jeweils in einer eigenen Phase des Produktlebenszyklus befinden. Die klassische Einteilung von Produkten/Dienstleistungen als „Stars“, „Cash Cows“ und „Dogs“ erzwingt eine Produktanalyse anhand der Dimensionen Zeit, Rentabilität und Wettbewerbsvorteil. Das Management des Produktlebenszyklus führt den Prozess der Wettbewerbspositio- nierung und der Definition von Marktchancen fort. Das Marketing identifiziert neue Potenziale, beobachtet die Wettbewerbssituation und eruiert anschließend, welche Produkte und Dienstleistungen am erfolgreichs- ten sein werden. 34
    • MARKETING Das Marketing sollte wissen, welcher Anteil der vorhandenen Umsätze mit neuen Produkten erzielt wird, um dann diesen Prozentsatz mit dem der Mitbewerber zu vergleichen. Diese Kennzahl hilft dem Unter- nehmen bei der Beurteilung der Wirkung von mehr oder weniger Investitionen in Innovationen. Als Investi- tionsberater ist das Marketing in der Lage, dem Unternehmen bei der Prognose von Änderungen beim Marktanteil zu helfen, wenn das Unternehmen keine neuen Produkte in einem bestimmten Zeitraum ein- führt. Tiefgehende Analysen erlauben dem Unternehmen, die Produkte nach ihren verschiedenen Lebens- zyklen und entsprechenden Erwartungen zu unterteilen, sodass es Produktneueinführungen planen kann. 35
    • MARKETING Preisgestaltung Die Unternehmen fassten die Definition ihres Produktnutzens früher recht weit, um das größtmögliche Netz in homogenen Massenmärkten auszuwerfen. Der Nachteil dieser Vorgehensweise war, dass ein Produkt sehr preisanfällig wurde, sobald es zum allgemeinen Gebrauchsgut geworden war. Kluge Marketing-Fachleute begreifen Mikrosegment-Märkte heute nicht als Problem, sondern als Chance, um kleinere, individuellere Angebote zu definieren, die weniger preissensitiv sind. Je exakter der Produktnutzen auf das Problem eines spezifischen Kunden zugeschnitten ist, desto leichter lässt sich der Preis und die Marge schützen. Die individuelle Ausrichtung des Produktnutzens erfordert sehr detaillierte Informationen. Einfache Berichte von Transaktionssystemen können genügend Informationen zur Unterstützung homogener Massenmarketing-Strategien liefern. Die Ansprache von Mikrosegmenten erfordert die genaue Unter- suchung der Auswirkung von Preisen und die Verfolgung der Ergebnisse auf vielen Ebenen. • Welche Möglichkeiten gibt es, Produkte und Dienstleistungen für bestimmte Marktsegmente und Kunden zu „bundeln“? • Bietet das Produktportfolio einen kombinierten Nutzen- und Komfortvorteil, für den ein taktischer Preis verlangt werden kann? • Welche Wirkung hat eine Erhöhung/Senkung des Preises auf das Volumen (eine Kennzahl für die Preiselastizität)? • Bis zu welchem Grad sollte der Preis als defensives anstatt aggressives Mittel eingesetzt werden, und was sind die relativen Kostenvorteile? Wenn beispielsweise ein Unternehmen nur einen kleinen Markt- anteil hat, zahlt sich ein aggressives Auftreten gegenüber seinem Mitbewerber aus? Die Festsetzung von Preisen auf der Basis genau durchdachter Modelle ist sicher wichtig, die Unternehmen dürfen dabei jedoch nicht aus den Augen verlieren, wie flexibel örtliche Niederlassungen und Vertriebs- teams sein müssen. Eine zentrale Preispolitik sichert die Margenstabilität, kann aber in einem schnell- lebigen, wettbewerbsintensiven Umfeld kontraproduktiv sein. Als Kompromiss führen viele Unternehmen Preisrichtlinien und einen Preiskorridor ein. So können lokale Vertriebsbeauftragte auf Wettbewerbsdruck reagieren, das Unternehmen ist aber gegen gefährlich niedrige Preisniveaus geschützt. Gute Marketingsys- teme überwachen diese Daten, um die Grundlagen der Preispolitik auf ihre Korrektheit hin zu überprüfen und um eine Frühwarnung vor Angriffen eines Mitbewerbers an der Preisfront auszulösen. Besonders nützlich sind produktspezifische Analysen: nach Kundensegmenten, Produkt- gruppen oder Verpackungstypen beispielsweise. Dies ermöglicht eine Konzentration auf Einheiten, die im Markt am besten ankommen und gleichzeitig für das Unternehmen unter dem Kostenaspekt am interessantesten sind. Andreas Speck, Head of Information Management, Kotányi GmbH 36
    • MARKETING Gut konzipierte Vertriebs-Incentives können der Preiserosion entgegenwirken, aber die Erfahrung lehrt, dass sie auch ungewollte Verhaltensweisen fördern können. Die Entwicklung von Vertriebs- Incentives ohne Implementierung eines Reporting-Systems für diese Incentives ist reine Geldver- schwendung. Die Fähigkeit, Preisrichtlinien zu managen und gleichzeitig den örtlichen Vertriebs- beauftragten die Flexibilität zu bieten, die sie benötigen, steht und fällt mit der Nutzung von Informationen aus Business-Intelligence- und Planungs-Tools. 37
    • MARKETING Nachfragegenerierung Das Generieren von Nachfrage ist der Prüfstein für das Marketing. Die gesamte strategische Planung und die ganze strategische Beratung des Marketings in Bezug auf Mikrosegmente, Gewinnpotenziale, Angebot und Wettbewerbsdruck kommen in der Werbung, in Verkaufsförderungsaktivitäten, in Online-Kampagnen, in PR-Aktionen und in Veranstaltungen zum Ausdruck. Das Marketing steuert seine taktische Performance durch Analyse von Verkaufsfördermaßnahmen, Kom- munikation, Marketingkampagnen, Below-the-Line-Support, interne Mittelbeschaffung, Response-Quoten und Kosten pro Response. Gleichzeitig muss das Marketing auch feststellen, ob das Unternehmen die richti- gen Kunden für das ideale zukünftige Portfolio akquiriert. Das ist der Schlüssel, um die Ergebnisse einer Marketing-Initiative in einem Mikrosegment zu verstehen. Bei der Verbesserung der Marketingtaktik geht es nicht nur darum, sehr detaillierte und spezifische Aktivitäten zu definieren, sondern auch um das Wissen, welche Dinge besser als andere funktionieren. Das Marketing muss den Status und die Wirkungskraft der verschiedenen Entscheidungs- gebiete wie Preisgestaltung, Verkaufsfördermaßnahmen, Verpackungsänderungen und Verbraucherkommunikation kennen. Was löst eine größere Reaktion aus? Zu welchen Kosten? Angesichts der großen Vielzahl von Optionen bei Onlinewerbung, Direkt- marketing und klassischer Werbung muss das Marketing wissen, welche Maßnahmen für welche Zielgruppen die besten Ergebnisse liefern. Die Vertriebsmanager können die Pläne wie mit dem Kunden vereinbart umsetzen, und Verkaufsförderungsmaßnahmen können auf Markt- und Verbraucherebene geplant werden. Darüber hinaus verstehen wir die Auswirkungen wesentlich besser, die verschiedene Ent- wicklungen auf die Rentabilität von Produkten haben. Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips 38
    • MARKETING Die Analyse dieser Informationen ist der Schlüssel für die Koordination und Zuordnung von Verantwort- lichkeiten. Die Steigerung der Nachfrage erfordert eine enge Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. Die Taktik- teams des Marketings kreisen ihr Ziel immer genauer ein und optimieren ihre taktischen „Pfeile“, bis sie ins Schwarze treffen. Marktchancen Nachfragegenerierung Firmenanteil (%) Marketingausgaben ($) Markterlös ($) Marge ohne Verkaufsförderung (%) Marktwachstum ($) Umsatz ohne Gewinn ($) Verkaufsförderung ($) Umsatz ($) Marge mit Verkaufsförderung (%) Umsatz mit Verkaufsförderung ($) Dimensionen Jahr Region Marktsegment Marke/Produktlinie Typ d. Marketingkampagne Die Entscheidungsgebiete Marktchancen und Nachfragegenerierung zeigen, wie das Marketing seine Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 39
    • VERTRIEB Der Turbolader fürs Geschäft Die Dinge mögen ja zu jenen kommen, die warten, aber nur die Dinge, die jene übrig gelassen haben, die schneller waren. Abraham Lincoln Nicht genug Zeit, nicht schnell genug Die Kunden sind immer besser informiert und sachkundiger. Um einen Abschluss zu erzielen, müssen die Vertriebsbeauftragten umgehend auf die Kundenanforderungen reagieren, darauf eingehen und sie erfüllen. Genaue Kenntnisse über die Bedürfnisse des Kunden und glaubwürdige Lösungsangebote sind heute Grund- voraussetzungen dafür, um am Rennen überhaupt nur teilnehmen zu dürfen. Verkaufsgespräche sind auf- grund dieser neuer Anforderungen wesentlich komplexer geworden und setzten eine breite Palette an Pro- duktwissen, Verkaufstechniken und Kundeninformationen voraus. Diese Erkenntnis muss im gesamten Unternehmen verankert sein. Der Kunde erwartet sofort eine Antwort. Das ist die Schlüsselherausforderung für den heutigen Vertriebsbeauftragten: Wie schaffe ich es, dem Kunden sofort eine Antwort zu geben und die richtigen Informationen zu bekommen, die ihn zufrieden stellen, sodass er mir den Auftrag erteilt? Kritische Faktoren für den Erfolg Ihres Unternehmens sind zum einen die Fähigkeit, Geschäfte effizient abzuschließen, und zum anderen das nötige Wissen, damit Sie Ihre Zeit auch in den richtigen Kunden investieren. Beide hängen vom Fluss aktueller Informationen in zwei Richtungen ab. Präzise und schnelle Informationen können die Verkaufsergebnisse verbessern und die Vertriebskosten senken. Informationen, die durch den Vertrieb fließen, können sich auf jede andere Abteilung im Unternehmen auswirken: So be- einflussen beispielsweise hohe Bedarfsprognosen die zukünftige Produktion. Je langsamer der Zwei-Wege- Informationsfluss ist, desto länger sind die Reaktionszeiten des Unternehmens. Dieser Standpunkt vereint die drei Kernaussagen dieses Buches (siehe Einführung). Der Vertrieb muss Ergebnisse bringen, benötigt Informations-Sweetspots und profitiert von möglichst integrierten Entschei- dungsmechanismen. Eine Vertriebsmannschaft mit den richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt und motiviert durch die richtigen Incentives ist eine schlagkräftige Einheit. Aber drei Barrieren hindern leider viele Vertriebsabteilungen daran, Zeit und Geschwindigkeit ihrer Aktionen zu optimieren. 41
    • VERTRIEB Barriere 1: Die Vertriebsziele und Aufgabenstellungen orientieren sich nicht an der Maximierung des Gesamtbeitrags Wie die Performance gemessen und Vergütungen festgelegt werden, bestimmt, wie der Vertrieb seine Zeit einteilt. Wenn Sie potenziellen Gewinn und Beitrag als Vertriebsziele definieren, wird der Vertrieb seine Zeit dort investieren, wo er Renditen für die Firma nachhaltig maximieren kann. Kundenbeziehungen, die die Aufträge von heute und die Umsätze von morgen sichern, sind ein großer Wettbewerbsvorteil. Nun ist die Fokussierung des Vertriebs auf Kunden- und Produktrentabilität kein neuer Gedanke und auch die Vorteile sind sehr leicht erkennbar – warum wird dieses Konzept dann so selten realisiert? Dafür gibt es mehrere Gründe. In einigen Fällen stehen keine integrierten Rentabilitätsinformationen zur Verfügung oder sie sind zu sensibel, um sie in Umlauf zu bringen. Die Festlegung, wie die Kosten zuzuord- nen sind, kann komplex und politisch belastet sein. Häufig führt der Fokus eines Unternehmens auf kurzfristige Einnahmen dazu, dass der Vertrieb keine Perspektive für langfristige Kundenbeiträge hat oder braucht. Deshalb evaluiert er auch nicht die Chancen für Cross-Selling- und Up-Selling-Geschäfte oder den geschätzten Lebenszeitwert eines Kunden. Der potenzielle Lebenszeitwert eines Kunden ist nicht statisch: er verändert sich im Laufe der Zeit. Ein guter Vertriebsprofi kann die Veränderung positiv beeinflussen. Dazu muss er Folgendes verstehen: • die Kostenvorteile, die die Bindung eines Kunden im Vergleich zur Akquisition neuer Kunden hat • die relative Gewichtung verschiedener Chancen auf Basis der „Kosten“ für den erwarteten Aufwand • längerfristige Planung im Gegensatz zu einer einzelnen Verkaufschance • ein mehrstufiges Portfoliokonzept für Chancen Ohne diese Sweetspots ist Ihre Zeit unter Umständen schlecht investiert. Oder noch schlimmer: Sie wissen gar nicht, ob das so ist oder nicht. Barriere 2: Es gibt keine Zwei-Wege-Vermittlungsstelle für die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt Einkaufsabteilungen haben präzise Benchmarks und führen genaue interne Überprüfungen durch. Sie er- warten zuverlässige Beziehungen von Unternehmen zu Unternehmen, bei denen die Lieferanten als Unter- nehmensberater und geschätzte Lösungsexperten auftreten. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es auch im Vertrieb immer mehr um Informationen und nicht nur um Produkte und Beziehungen geht. Die Lösung liegt jedoch nicht darin, die Vertriebsmitarbeiter zu Experten für jedes Thema zu machen. Es gibt einfach zu viele Kundeninformationen, die verarbeitet, verdichtet und kommuniziert werden müssen, als dass die Vertriebsbeauftragten für jedes mögliche Kaufszenario geschult werden könnten. Stattdessen muss der Vertrieb zu einer effizienten Vermittlungsstelle für die richtigen Informationen zum richtigen Zeit- punkt werden. Was in den meisten Unternehmen fehlt, ist ein effektiver Fluss von „intelligenten Fakten“, der vom Kunden zum Unternehmen und umgekehrt fließt. Intelligente Fakten sind fokussierte Informationspakete über die Bedürfnisse und Probleme des Kunden, die Unternehmensvorteile und die wichtigen Interaktionspunkte der beiden Beteiligten. 42
    • VERTRIEB Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Informationen in beide Richtungen fließen. Das gesamte Unter- nehmen (Marketing und Produktentwicklung im Besonderen) benötigt Kundenwissen darüber, was funk- tioniert, was nicht und was am wichtigsten ist. Ohne dieses Wissen wird Ihre Reaktion auf entscheidende Anliegen behindert und Sie verstehen die Perspektive des Kunden nicht, was für nachhaltige Beziehungen unerlässlich ist. Mit intelligenten Fakten kann der Vertrieb: • auf Kunden-Success-Storys und Best Practices aufbauen • den Bogen von den eigenen Unternehmenswerten zu den Anforderungen der Kunden schlagen • proaktiv mit Problemen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen umgehen (wie beispiels- weise Lieferterminschwierigkeiten) und über den Kunden aktuell informiert sein Die Vertriebsbeauftragten – Ihre direkten Vertreter beim Kunden – sind im Nachteil beim Versuch, ver- lässliche Beziehungen von Unternehmen zu Unter- nehmen und Loyalität aufzubauen, wenn Sie ihnen Der Vertrieb: die Zwei-Wege-Vermittlungsstelle diese intelligenten Fakten nicht zeitnah zur Verfügung für intelligente, schnelle Fakten stellen. Barriere 3: Die Faktoren, die der Effektivität des Vertriebs zugrunde liegen, werden nicht gemessen Welcher Input führt zum meisten Output gemessen am Erfolg des Vertriebs? Das wird selten bewertet oder verstanden und ist dennoch einer der kritischsten Bereiche, die ein Unternehmen in den Griff bekommen muss. Knüpfen von Kontakten, Gesprächsvorbereitung, Kundenbesuche und Informationsmaterial – all das sind Elemente des bekannten Vertriebsprozesses. Es werden Chancen vertan, weil nicht eruiert wird, welche Er- wartungen mit diesen Elementen verbunden werden und nicht mitverfolgt wird, was tatsächlich geschieht. Trotz erheblicher Investitionen in die Automatisierung des Vertriebs und in CRM-Systeme (Customer Relationship Management) verpassen die Unternehmen diese Chance, wenn sie das Setzen von Zielen als komplizierte Planungsaufgabe begreifen oder wenn das dem Hang des Unternehmens zuwiderläuft, sich mehr auf die Intuition zu verlassen. Die Wahl muss nicht Entweder-oder sein. Erfahrung und Intuition können zu Anfang sehr wohl die takti- schen Entscheidungen und resultierenden Erwartungen lenken – aber die Überwachung dieser Resultate ermöglicht Ihnen das Fällen informierter Entscheidungen zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse. Ihr Ziel ist die Erhöhung der Vertriebsproduktivität und eine Anpassung der Taktik, wenn etwas nicht funktioniert. Ohne feste Erwartungen und ohne Möglichkeit, die Faktoren zu überwachen, die der Effektivität des Vertriebs zugrunde liegen, werden Sie wahrscheinlich mit höheren Vertriebskosten und verfehlten Absatzzielen bestraft. 43
    • VERTRIEB Ständige beschleunigte Neuausrichtung Die fünf im Nachfolgenden beschriebenen Entscheidungsgebiete können die Geschwindigkeit des Vertriebs- zyklus verbessern und eine effektivere Zeitnutzung ermöglichen. Sie bauen auf dem Zwei-Wege-Fluss der wichtigen Informationen zwischen Kunden und Unternehmen auf. Dieser Informationsfluss kann für eine schnellere Anpassung und Neuausrichtung eines Produkts, eines Markts, einer Botschaft, eines Service und anderer Elemente des Unternehmens sorgen. Vertriebsergeb nis Entscheidungsgebiete im Vertrieb: se ng eichu bw a an • Vertriebsergebnisse   Was beeinflusst die Vertriebsperformance? Vertriebspl t itä t-Rentabil • Kunden/Produkt-Rentabilität   Was beeinflusst die Beitrags- Kunden/ performance? duk ro Ve r t r i e P • Vertriebstaktik   Was beeinflusst die Vertriebseffektivität? bs- • Vertriebs-Pipeline   Was beeinflusst die Vertriebs-Pipeline? ip P eli ne k kti Ve r t r i e b s t a • Vertriebsplanabweichung   Was beeinflusst den Vertriebsplan? nisse bsergeb Vertrie VERTRIEB ntabilität Kunden/Produkt-Re Vertriebstaktik Vertriebs-Pipe line Vertrie bsplan abweic hung Die Reihenfolge der Entscheidungsgebiete folgt einem logischen Analyse- und Handlungsfluss. Am Anfang steht das Wissen, wo der Vertrieb seine Resultate erzielt, zunächst in Bezug auf die Gesamtperformance des Vertriebs und dann in Bezug auf den Nettobeitrag. Danach folgt eine Detailanalyse, wie der Vertrieb seine Zeit nutzt und mit welchem Ergebnis. Schließlich wird das Wissen für eventuelle Nachbesserungen des Pla- nungs- und Forecasting-Prozesses genutzt. Auf diese Weise kann der Vertrieb als Motor für die ständige und beschleunigte Neubewertung und Neuausrichtung des Unternehmens wirken. Der Zyklus dreht sich um die strategischen Ziele des Unternehmens (Rentabilität und Nettobeitrag) und beinhaltet beim Kunden gewon- nene Realitäten, um eine präzise Sicht der Vertriebs-Performance zu gewährleisten. 44
    • VERTRIEB Vertriebsergebnisse Vertriebsergebnisse sind die grundlegendsten und wichtigsten Informations-Sweetspots. Sie sind einer der beiden Pfeiler des Vertriebsmanagements, wobei der andere die Vertriebsplanung ist. Sie bieten einen kon- sistenten Überblick über die tatsächlichen Einnahmen bezogen auf die fünf Grundkomponenten des Unter- nehmens – Produkt, Kunde, Gebiet, Channel und Zeit. Ein genaues Verständnis dieser Komponenten gibt Aufschluss, warum die Ergebnisse von den Erwartungen abweichen. Geht der Umsatz in bestimmten Gebieten tendenziell nach unten? Gilt das für alle Produkte, Channels, Vertriebsbeauftragten und Kunden? Die Vertriebsergebnisse sollten nicht auf die Managementebenen beschränkt sein, sondern sollten auf ver- schiedenen Ebenen des Unternehmens genutzt werden. Vertriebsbeauftragte, die an vorderster Front arbei- ten, können mit entsprechend aufbereiteten analytischen Informationen unterstützt werden, die auf einzelne VBs mit speziellen Produktportfolios in bestimmten Ländern zugeschnitten sind. Über die unmittelbare operative Analyse hinaus können Sie an den Vertriebsergebnissen breitere Perform- ance-Muster ablesen, um festzustellen, ob Strategien und Managementziele im Plan liegen und noch sinn- voll sind. Mit einem konsistenten Informationsfluss lassen sich im Laufe der Zeit mehr strategische Ver- gleiche, Interpretationen und Anpassungen durchführen. Wenn beispielsweise die Umsätze im Premium- segment mager sind, müssen Sie Folgendes wissen: Handelt es sich um ein taktisches oder ein strategisches Problem – d.h. sollte das eine vollständige Neubewertung der Zukunft des Unternehmens im Premium- segment zur Folge haben? Sind erhebliche Ressourcen-Investitionen zur Wiederbelebung dieses Segments erforderlich? Ist das Produktnutzenversprechen vom Mitbewerb übertroffen worden? Diese Fragen gehören zu einer präzisen Bewertung der Vertriebsergebnisse dazu. Die Informationen über die Vertriebsergebnisse führen auch den Zeitaufwand, die Verantwortungsebene, strategische Entscheidungen und betriebliche Aktivitäten zusammen. Wenn Sie eine Schwäche in einem Gebrauchsgut-Segment des Marktes verzeichnen, dann hat das Unternehmen eine Reihe von zeitabhängigen Optionen, darauf zu reagieren. Ein kurzfristiger Umsatzrückgang kann der Wettbewerbsfähigkeit erheblich schaden, was zu langfristigen Schwierigkeiten führt. Die kurzfristige Lösung könnte eine Reihe von Umsatz- förderungs-Aktivitäten wie Werbekampagnen und Rabattaktionen sein. Angesichts der Rückwirkungen auf die Marge könnte es das Management vorziehen, das Gesamtproduktportfolio unter die Lupe zu nehmen, um Möglichkeiten zur Senkung der Produktkosten zu finden. Das erfordert gegebenenfalls langfristige strategische Entscheidungen auf der höchsten Ebene des Unternehmens, in die das Marketing, die Produkt- entwicklung, die Ablaufplanung/Operations und die Finanzabteilung eingebunden sind. Die Vertriebs- ergebnisse sind einer der wichtigsten Informationsbeiträge für diese Entscheidung. Die Schnelligkeit und die Genauigkeit, mit der der Vertrieb diese Informationen an das Unternehmen liefert, sind von entscheidender Bedeutung. Diese Dynamik wird im Kapitel für die Unternehmensführung noch näher beschrieben. 45
    • VERTRIEB VERTRIEBSERGEBNISSE Jegliche Planung ist sinnlos, wenn sie nicht in Aktionspläne umgesetzt wird, die auch tat- sächlich befolgt und analysiert werden. Ebenso geht die Automatisierung des Vertriebs ins Leere, wenn Sie nicht fähig sind, die Vertriebsmannschaft so zu lenken, dass sie die relevanten Ziele erreicht. Vincent Meunier, Information Systems Director, Pernod 46
    • VERTRIEB Kunden/Produkt-Rentabilität Der Schlüssel zu diesem Entscheidungsgebiet ist die Erkenntnis, welche Kunden und Produkte die größten Beiträge leisten. Eine einfache Ermittlung des Bruttogewinns ist mit der Formel „Umsatz minus Rabatte und Standardkosten“ für Kunden und Produkte möglich. Sobald dieser berechnet ist, können Sie komplexere Sichtweisen entwickeln, indem Sie die Direktkosten unter Verwendung von bestimmten Faktoren zuordnen, um entweder den Aufwand oder die Tätigkeit plus die zugehörigen Kosten zu ermitteln. Damit können Sie den Nettogewinn auf der Ebene der Kundenbeziehung und des Produkts erkennen, indem Sie Aufwands- und Allokations-Formeln anwenden. Diese schrittweise Berechnung von Brutto- und Nettogewinn bietet nicht nur einen Lerneffekt dank aufeinander fol- gender Iterationen, sondern auch den Vorteil eines schnellen Erfolgserlebnis- ses, bevor komplexere Kostenzuweisun- gen in Angriff genommen werden. Die Vertriebsmannschaft muss die Gewinn- ziele verinnerlichen und mit dem übri- gen Unternehmen zusammenarbeiten, um sie zu erreichen. Wissen über den Lebenszeitwert eines Kunden ist von entscheidender Bedeu- tung für ein Unternehmen. Damit wird es auf den Wert des langfristigen Kun- den fokussiert. Die Kunden/Produkt- Rentabilität ist ein leistungsstarkes Tool, das auf der oberen Marketing- Ebene und bei der Formulierung der Unternehmensstrategie genutzt wird. Die Sensibilität dieser Information verbietet, dass sie auf breiter Basis zugänglich gemacht wird. Aber wenn bestimmte Teile dieser Informationen mit Selektionskriterien für die Ver- triebsmannschaft versehen werden, dann kann sichergestellt werden, dass der Vertrieb seine Gewinnprioritäten versteht und bereit ist, dieses Wissen auch praktisch zu nutzen. Die Entwicklung und Rentabilität jeder Produktgruppe kann getrennt analysiert werden. Das Gleiche gilt für strategische Analysen von Kundensegmenten. Mit anderen Worten, das Management der Holding kann die Rentabilitätszahlen für jede Produktgruppe und jedes Kundensegment prüfen und diese Gruppen oder Segmente miteinander verknüpfen – eine effiziente Art, die erforderlichen Managementinformationen zu erheben. Michael-Hagen Weese, Controller and Project Leader, Raiffeisen International Bank-Holding AG 47
    • VERTRIEB Vertriebstaktik Dieses Entscheidungsgebiet bewertet den Vertriebsprozess dahin gehend, welche Aktivitäten und Vorgehens- weisen am effektivsten sind. Der Schlüssel ist das Verständnis dafür, welche Ressourcen, Aktivitäten und Tools zur Erreichung von Zielen für spezielle Channels und Kunden erforderlich sind. Dieses Entscheidungs- gebiet überwacht und prüft ständig das Was (Ressourcen) im Vergleich zu dem Wie (Vorgehensweisen). Das Was beinhaltet Wissen über Folgendes: Wie viele potenzielle Neukunden stehen für Verkaufsgespräche zur Verfügung? Wie viele Cold-/Warm-Calls führen Sie durch? Wie viel Zeit wird für Recherchen aufgewen- det? Wie viel Zeit wird für vorhandene Kunden im Vergleich zu Neukunden aufgewendet? Wie ist das Ver- hältnis von direktem zu indirektem Vertrieb? Sie benötigen Aufschluss über alle diese Bereiche, um Ihren Zeit- und Ressourcenaufwand zu optimieren. Das Wie beinhaltet das Wissen da- rüber, wie sich der Kosten- und Zeit- aufwand für Dinge wie Preisfindung, Absatzförderung, Produktdemons- trationen, Kataloge, Flyer und kosten- lose Proben auf den Umsatz auswirkt. Durch die Zusammenführung dieser beiden Sichtweisen können die Ver- triebsabteilungen einen Beitrag zu größerer Absatzeffektivität leisten. Vertriebstaktik ist die direkte Fort- führung des Entscheidungsgebiets Ver- triebs-Performance. Für ein effektives Management Ihrer Kunden und der Vertriebsarbeit benötigen Sie ein strukturiertes und koordiniertes Ver- ständnis der Vertriebstaktik. Diese Informationen müssen für Ihre Kun- den-VBs verfügbar sein, damit diese sich bei ihrer Arbeit darauf stützen und vom Erfolg anderer lernen können. Wir verfügen über eine umfassende Sicht des Kundenverhaltens – beispielsweise welche Produkte sie kaufen, wie sie zahlen oder ob sie wahrscheinlich wechseln. Das bringt große finanzielle Vorteile, weil wir genau wissen, welche Kunden die wertvollsten für uns sind, und wie wir unsere Aktivitäten am besten gestalten, um sie zufriedenzustellen. Ton van den Dungen, Manager, Business Intelligence and Control, ENECO Energie 48
    • VERTRIEB Vertriebs-Pipeline Hierbei handelt es sich mehr als um eine Umsatzprognose. Es ist eine Chance, in die Zukunft Ihres Unter- nehmens zu sehen und diese zu beeinflussen. Die Vertriebs-Pipeline ist wichtig als Frühwarnsystem für zu- künftige Chancen, Wachstumspotenziale und Problembereiche. Durch Definition und Überwachung von Phasen in der Vertriebs-Pipeline können Sie Kennzahlen ableiten, die Ihnen die Erkennung, die Verfolgung und das Management von Businesstrends ermöglichen. Ihr Pipe- line-Wissen können Sie noch verfeinern, indem Sie Details wie Neukunden im Vergleich zu vorhandenen Kunden, Gebieten, Produktgruppen, Märkten und mehr auswerten. Jede Kennzahl wirft nützliche Fra- gen auf und kann zu einem posi- tiven funktionalen Wandel führen: Warum führen nur 10 Prozent unserer Kundenbesuche zu An- fragen? Welche Erfahrung haben unsere Mitbewerber in dieser Hinsicht gemacht? Was müsste getan werden, um die Quote auf 20 Prozent zu steigern (ein nied- rigerer Listenpreis zum Beispiel)? Warum gehen manche Aufträge verloren? Die Vertriebs-Pipeline sollte in betriebliche Abläufe eingebunden sein, in der Regel in die Produk- tions- und Einkaufsplanung. Je präziser die Prognosen des Ver- triebsplans in Bezug auf ein Pro- dukt sind, desto effektiver kann die Produktion ihre Prozesse ma- nagen, Änderungen an den Pro- duktionsplänen reduzieren, die wegen des Ausverkaufs von Pro- dukten erforderlich sind, und teure Schnellkäufe aufgrund kurz- fristiger Engpässe vermeiden. Mit der Lösung können leitende Führungskräfte den Umsatz, die Kosten und den Personal- einsatz planen, rotierend anpassen und daraus strategische, taktische und operative Maß- nahmen ableiten. Marina Glodzei, Project Manager BI Applications, Coloplast GmbH 49
    • VERTRIEB Vertriebsplanabweichung Vertriebsplanung ist ein Steuermechanismus, der eng mit dem Budgetierungs- und Planungsprozess ver- knüpft ist. Aber sie ist auch eine Möglichkeit, Change-Management zu betreiben, und das Auf und Ab in Ihrem Unternehmen zu verstehen. Leider liegt der Schwerpunkt tendenziell auf der Steuerungsseite. Ein Top-down-Budgetierungsprozess, bei dem Unternehmensziele erreicht werden müssen (beispielsweise eine zweistellige Wachstumsrate), stellt die Planung über die tatsächliche Ist-Situation. Das führt dazu, dass die Unternehmen identifizierte Einnahmendefizite mit kurzfristigen Lösungen bekämpfen, die in der Regel zu Lasten der langfristigen Strategie gehen – sie verfrühstücken damit bereits heute ihre Zukunft. Eine sinnvollere Einnahmenplanung arbeitet von unten nach oben. Dabei müssen Abstimmung und Verant- wortlichkeit zu den Unternehmens- werten zählen. Jede Abteilung liefert Feedback zu Einnahmenzielen, Märkten, Kunden, Kanälen und Produkten. Bei diesem Prozess sind unter Umständen Iterationen er- forderlich, um eine Anpassung an Top-down-Unternehmensziele zu erreichen. Dennoch ist gewährleistet, dass individuelle Mitarbeiter im ganzen Unternehmen ihre Zahlen selbst kontrollieren und dafür die volle Verantwortung übernehmen können. Wenn das ganze Unternehmen in die Überwachung von Unter-/Über-Per- formance eingebunden ist, können auf der Kundenkontakt-Ebene Ant- worten in Bezug auf das Wo und Warum vorhandener Einnahmenziele gegeben werden. Der Vertriebsbe- auftragte, der für ein verfehltes Um- satzziel verantwortlich ist, kann das Warum erklären und Möglichkeiten zum Schließen der Lücke vorschla- gen. Wir sind der Überzeugung, dass das Best Practice Planning nicht in den Händen einer kleinen Gruppe liegen sollte, und wir wollen das bei Ricoh ändern, um den Planungs- prozess partizipativer und teamorientierter zu gestalten. Nur Miah, Senior Business Analyst, Ricoh 50
    • VERTRIEB Vertriebstaktik Vertriebs-Pipeline Rabatt (%) Pipeline-Erlös ($) Kundenkontakte (#) Umsetzung in Aufträge (%) Nettopreis ($) Anfragen ($) VB Spesen ($) Auftragswert ($) VB Tage (#) Dimensionen Rechnungskunde/Kategorie/Name Standort/Region des Kunden Fiskalwoche/Fiskaljahr Marktsegment Produktmarke/Produktlinie/Marke Fertigungsproduktkomponente/Produktlinie Vertriebskanalpartner/Vertriebskanaltyp/Vertriebspartner Vertriebsorganisation/Vertriebsregion Die Entscheidungsgebiete Vertriebstaktik und Vertriebs-Pipeline zeigen, wie die Vertriebsabteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 51
    • K UN D E N S ERV I C E Das Risiko-Chancen-Barometer für das Unternehmen Es gibt nur einen Boss: den Kunden. Er kann jeden im Unternehmen feuern, von der Geschäftsleitung abwärts, ganz einfach, indem er sein Geld woanders ausgibt. Sam Walton Die Vorteile eines guten Kundenservice liegen auf der Hand: Es ist einfach wahrscheinlicher, dass ein zufriedener Kunde dem Unternehmen die Treue hält und für Wiederholungsgeschäft sorgt. Es gibt noch weitere Vorteile: • Kundenbindung ist wesentlich billiger als Kundengewinnung. • Ein treuer Kunde ist ein starker Wettbewerbsvorteil. • Ein zufriedener Kunde kann „Teil des Teams“ werden und Ihnen helfen, sich unternehmensintern besser zu verkaufen; er kann sogar Cross-Selling- und Up-Selling-Chancen identifizieren und er kann Sie weiterempfehlen. • Solche Kunden sind auch eine hervorragende Quelle für neue Produktideen, für Informationen über Mitbewerber und für Ihr Ansehen in der Branche. Insgesamt betrachtet, lässt sich der Nutzen einer hohen Kundenzufriedenheit mit einer Annuitätenzahlung vergleichen. Die Börse honoriert die langfristigen Rentenpapiere, weil sie die Unsicherheit und Volatilität verringern. Die Risiken eines schlechten Kundenservice sind höher und heimtückischer, weil sie weniger sichtbar sind. Auf jeden unzufriedenen Kunden, von dem Sie hören, kommen zahllose weitere. Negative Mund-zu-Mund- Propaganda kann ein über viele Jahre aufgebautes Renommee schädigen und zu zahllosen Interessenten durchdringen, die nie zu Kunden werden. Letztendlich bedeuten unzufriedene Kunden niedrigere Umsätze für Sie und höhere Marktanteile für Ihre Mitbewerber. Der Kundenservice ist sowohl ein Anwalt für den Kunden im Unternehmen als auch ein Anwalt des Unter- nehmens beim Kunden. Er sammelt spezielles Wissen darüber, wie sich das Unternehmen dem Kunden darstellt, und bietet damit eine externe Sicht auf die Value Proposition oder das Nutzenversprechen des Unternehmens. 53
    • K UN D E N S ERV I C E In vielen Unternehmen bleibt es jedoch bei Lippenbekenntnissen. Sie sehen im Kundenservice einen unum- gänglichen Ausgabenposten und weniger ein kritisches Barometer für den nachhaltigen Wert des Unter- nehmens. Um diese Sicht zu ändern, gilt es drei Barrieren zu überwinden. Barriere 1: Unzureichende Transparenz der Risiken für die Kundenloyalität, die durch den Kundenservice aufgedeckt wird Kundenservice kann undankbar und hektisch sein. Stellen Sie sich einen Raum voller Servicemitarbeiter vor, die mit Anrufen von frustrierten Kunden bombardiert werden – häufig sind dies Outsourcing- oder Off- shore-Call-Center. In einer Umgebung mit einem so hohen Durchsatz lassen sich die Zusammenhänge und Muster der eingehenden Anrufe nur schwer bestimmen. Einige Unternehmen haben große Investitionen in das Management der Kundenbeziehungen gesteckt, ins- besondere in Call-Center-Software. Diese Technologien machen die Call-Center zwar effizienter, erzeugen aber auch extrem viele Transaktionsdetails, die wichtige Zusammenhänge und Ursachen verschleiern. Das Herausarbeiten von Problemmustern wie Lieferfristen, Informationsanfragen, Beschwerden und For- derungen kann zu proaktiven Lösungen führen. Das Einteilen von Beschwerden nach Kategorien wie Qualität, Auftragsfehler, Reaktionszeit und Problemlösungszeit kann die Servicekosten reduzieren und die Ursachen für Unzufriedenheit offenlegen. Informierte Unternehmen sind in der Lage, diese Probleme an der Wurzel zu packen und die Muster und Zusammenhänge der Anrufe zu verstehen. Selbst wenn Sie die Ursache nicht beseitigen können, wird durch die Einteilung in Problemfelder unter Um- ständen die Zeit für eine Lösung verkürzt. Die schnelle Reaktion auf Probleme kann viele Beziehungen zu frustrierten Kunden retten. Wie ein Manager einer großen Airline einmal sagte: „Die Kunden erwarten ja nicht, dass man perfekt ist. Wohl aber erwarten sie, dass Sie die Sache wieder in Ordnung bringen, wenn etwas schief gegangen ist.“ Dazu müssen Probleme und ihre Ursachen kategorisiert und analysiert werden, damit effektive Maßnahmen ergriffen werden können. Barriere 2: Die Vorteile eines guten Kundenservice sind nicht deutlich sichtbar, insbesondere wenn er nicht nach dem Wer und dem Wie gegliedert ist Viele Unternehmen wissen zwar, wie viel sie durch das Zurückfahren des Kundenservice sparen können, aber die wenigsten sind der Lage hochzurechnen, wie viel sie ein niedrigeres Serviceniveau kostet. Sie müssen insbesondere wissen, wie sich das Serviceniveau auf Ihre wichtigsten und profitabelsten Kunden- segmente auswirkt. Wenn Sie das nicht wissen, könnte es sein, dass Sie das Risiko untertreiben – oder übertreiben. Ein Übertreiben des Risikos führt zu einer ineffizienten Ressourceneinteilung, die einmal mehr die Sicht bestätigt, dass der Kundenservice ein Kostenverursacher ist. Ein Untertreiben des Risikos kann sogar noch schlimmer sein und zum Verlust der wertvollsten Kunden führen – nämlich derjenigen, auf denen Ihre Strategie beruht. Zudem kann es zum Marketingeffekt einer negativen Mund-zu-Mund-Propa- ganda kommen. Gute Kundenservice-Abteilungen berücksichtigen die absoluten und die relativen Lebenszeiteinnahmen von Kundensegmenten – der Service für Kunden mit hohem Potenzial hat Priorität. Über den direkten zukünfti- gen Nutzen hinaus können Sie strategische Kunden auch in Segmente unterteilen, die neue Märkte oder Top-Produkte repräsentieren. Der Schlüssel liegt darin, Kundenservice-Probleme nach dem Wer einzuteilen – also nach den Kunden, die sich am meisten auf Ihre derzeitigen und zukünftigen Endergebnisse auswirken. 54
    • K UN D E N S ERV I C E Sobald ein Unternehmen weiß, welche Kundensegmente die wichtigsten sind, muss es sich Einblick in die Funktionsweise der Kundenbeziehung verschaffen. Bei komplexen Kunden-Anbieter-Interaktionen (bei- spielsweise mit Ihrem Arzt oder mit Technologie- und Software-Anbietern) hängt die Beziehung von Fach- wissen ab. Das ist ein klarer Differenzierungsfaktor. Wenn die Kunden-Anbieter-Interaktion eher einfacher Art ist (beispielsweise mit einem Kaufhaus), dann steht für beide Beteiligten die routinierte Effizienz der Geschäftsbeziehung im Vordergrund. Die Kategorisierung der Kundeninteraktion trägt zur klaren Definition des relativen Wertbeitrags eines WER ist der Kunde? Hoher Effizienz Fachwissen guten Serviceangebots bei. Wenn Sie den relativen Gegenwert gegen gegen Wert des Kunden auch noch mit einrechnen, dann Loyalität Loyalität haben Sie einen sinnvollen Rahmen zur Maximierung Effizienz Fachwissen des Servicenutzens für Sie und für den Kunden. Wenn Niedriger gegen gegen Gegenwert beispielsweise Ihr Fachwissen in komplexen Channels Servicegebühr Servicegebühr ein Differenzierungsfaktor ist, könnten Sie es Einfach Komplex wertvollen Kunden kostenlos gegen mehr Loyalität WIE funktioniert die Beziehung? anbieten. Gleichzeitig könnten Sie diesen Service den weniger wertvollen Kunden extra in Rechnung stellen. Für welche Kennzahlen Sie sich auch immer entscheiden, Sie müssen sie an dem ausrichten, was der Kunde als wichtig erachtet. Ist dem Kunden die Qualität wichtiger als der Preis? Ist die korrekte Auftragsaus- führung wichtiger als die Liefergeschwindigkeit? Was sind akzeptable Lieferfristen? Die Kunden wollen die Lieferung zwar grundsätzlich möglichst schnell, aber sind kürzere Lieferfristen einen Aufschlag wert? Um die relative Bedeutung solcher Faktoren zu verstehen, ist die Überwachung des Kundenservice erforder- lich. Barriere 3: Das Fehlen eines Kundenanwalts und direkter Verantwortlichkeiten Im Idealfall verfolgt Ihr gesamtes Unternehmen gemeinsame Performance-Ziele für den Kundenservice. Sie sollten diesen Konsens mit der Zuweisung von Verantwortlichkeiten und mit Incentives stützen, insbeson- dere wenn die verschiedenen Faktoren, die auf diese Ziele wirken, verschiedene Abteilungen betreffen. Ansonsten lässt sich kaum ein besserer Kundenservice erreichen. Die Überwindung dieser Barriere erfordert klare, glaubwürdige und abgestimmte Kennzahlen für den Kun- denservice – und den politischen Willen bzw. die Unternehmenskultur, diese bei harten Entscheidungen als Grundlage heranzuziehen. Entstehen Ihnen kurzfristig höhere Kosten, um die langfristige Kundenloyalität zu sichern? Nur Unternehmen, die die Risiken und Chancen des Kundenservice erkennen, können bei sol- chen Problemstellungen informierte Entscheidungen treffen. Der Kundenservice spielt eine Schlüsselrolle bei der Erzeugung und Kommunikation dieser Informationen. Er kann über seiner Rolle als Abwicklungsagent hinaus auch als effektiver Anwalt des Kunden in anderen Abteilungen fungieren und als Experte für Kennzahlen der Kunden-Performance und ihrer Einflussfaktoren auftreten. Er muss die Probleme und die operativen Lösungen verstehen. Am wichtigsten ist jedoch, dass der Kundenservice diese Kennzahlen effektiv in die Organisation kommuniziert, sodass die anderen Abtei- lungen die Ursachen für Probleme des Kunden bei der Interaktion mit dem Unternehmen an ihren Wurzeln packen und lösen können. 55
    • K UN D E N S ERV I C E Das funktioniert in beide Richtungen. Der Kundenservice muss nicht nur andere Abteilungen in die Pro- blemlösung einbinden, er sollte auch nützliche Informationen als Gegenleistung anbieten. Trends bei der Art von Beschwerden oder Problemen können beispielsweise ein Hinweis auf notwendige Verbesserungen der Qualität und der betrieblichen Effizienz in der Produktion sein. Wenn ein Vertriebsbeauftragter noch vor dem Treffen mit einem Kunden vor Serviceproblemen gewarnt wird, kann der Vertrieb unterstützend ein- greifen und eine Stellungnahme vorbereiten. Eine solche Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen be- weist die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens und kann gefährdete Geschäftsbeziehungen retten. Die optimale Präsentation gegenüber dem Kunden Die folgenden vier Entscheidungsgebiete versorgen den Kundenservice mit den wichtigen Risiko- und Chancen-Informationen, die er braucht, um ein effektiver Kundenanwalt zu werden, der den Kunden durch Exzellenz überzeugt. Entscheidungsgebiete im Kundenservice: Risiken-Info • Lieferpünktlichkeit   Was beeinflusst die Liefer-Performance? ünktlichkei erp t ef Li • Informationen, Beschwerden und Ansprüche   Was beeinflusst die B I nf hwerden u Reaktionsfähigkeit? es Ansprüche orm c nd Service ationen, Nutzen • Service-Benchmarks   Was beeinflusst das Service-Niveau? - • Service-Nutzen   Was beeinflusst die Service-Kosten und die Service-Vorteile? e- Servic k s Be nchm ar Chancen-Info KUNDENSERVICE tlichkeit Lieferpünk Informationen, Beschwerden und Ansprüche Service-Benchmarks Service -Nutze n Die Abfolge dieser Entscheidungsgebiete resultiert in einem logischen Analyse- und Maßnahmenfluss, der mit der Bestimmung der primären Risikofaktoren beginnt. Erster und wichtigster Punkt: Haben Sie pünkt- lich geliefert, was der Kunde bestellt hat? Fehler in diesem Bereich verzeihen die Kunden nicht so leicht, deshalb sind Versäumnisse hier mit dem größten Risiko behaftet. Neben diesem Fundament der Kundenbeziehung gibt es noch viele Dinge, die die Kunden schnell geklärt wissen wollen. Dazu zählen einfaches Einholen von Informationen sowie die effiziente Bearbeitung von Beschwerden oder wichtiger Ansprüche im Zusammenhang mit Produkten oder Serviceleistungen, die der Kunde erworben hat. Die nächsten beiden Entscheidungsgebiete verlagern den Fokus auf die Vorteile der Kundenbindung. Sie beginnen mit einem Benchmark Ihres Unternehmens anhand von Branchenstandards. An welchen Kriterien werden Sie gemessen, und wie gut schneiden Sie im Vergleich zum Mitbewerb ab? Das letzte Entscheidungs- gebiet verknüpft alles zu einer relativen Kosten-Nutzen-Analyse jeder Kundenbeziehung. Nutzen Sie die Chancen des Kundenservice, was sind sie, und was haben sie gekostet? 56
    • K UN D E N S ERV I C E Lieferpünktlichkeit Eine der größten Verpflichtungen des Verkäufers gegenüber dem Käufer ist die pünktliche Lieferung der Bestellung. Die Kunden handeln einen Termin aus und erwarten grundsätzlich und ohne Ausnahme, dass er auch eingehalten wird. Deshalb ist die Lieferung ein wichtiges Performance-Kriterium. Die Reduzierung von Verzögerungsursachen ist in einer Just-in- Time-Wirtschaft äußerst wichtig. Die Überwachung der Lieferpünktlichkeit und der Auftragserfüllungsrate kann negative Trends erkennen lassen und eine schnel- lere Reaktion des Kundenservice er- möglichen. Dadurch erhält der Vertrieb auch Informationen zur Lösung poten- zieller Probleme vor einem Kundenge- spräch. Nicht erfüllte Liefererwartungen sind unter Umständen auch wichtige Informationen für die Debitorenbuchhal- tung bei der Prüfung von Zahlungsrück- ständen bestimmter Kunden. Dieses Ent- scheidungsgebiet kann auch die Ursachen von Supply-Chain-Problemen aufdecken. Die Überprüfung der Lieferpünktlichkeit nach Produkt, Werk und Spediteur fördert auch potenzielle Defizite bei den wichtigs- ten Übergabepunkten im Supply-Chain- Prozess zutage. Mit besseren Informatio- nen können Sie unterschiedliche Stufen der Pünktlichkeit festlegen und diese mit verschiedenen Schwellenwerten für die Lieferung vergleichen, um eine detaillierte Sicht der Risiken und der empfohlenen Maßnahmen zu erhalten. In der Logistik spielen Lieferbereitschaftsmessungen eine wichtige Rolle. Man wird beispielsweise jederzeit feststellen können, wie viel Prozent der Bestellmenge ein Kunde im Zeitraum X erhalten hat. Man erkennt nicht allein, welche Produkte von einem Lieferverzug betroffen sind, sondern auch was genau dahintersteckt. Das ist einerseits eine wichtige Information für die Kundenbe- treuung, andererseits führt dies zu den Ursachen von Prozessproblemen oder Schwierigkeiten in der Beschaffungskette. Ein weiterer Aspekt ist die detaillierte Überwachung und Steuerung der Lagerhaltung, die im Umgang mit Lebensmitteln noch wichtiger ist als andernorts. Andreas Speck, Head of Information Management, Kotányi GmbH 57
    • K UN D E N S ERV I C E Informationen, Beschwerden und Ansprüche Jede Beschwerde ist auch eine Kundenaussage, die darauf hinweist, dass Sie die Erwartungen nicht erfüllen. Sie ist eine Chance, dem Kunden zuzuhören – egal, ob es sich um eine einfache Anforderung von Informa- tionen, um eine Beschwerde über die Produktqualität oder sogar um einen finanziellen Anspruch für zu- rückgeschickte Waren handelt. Die Erfahrung zeigt, dass jedes Kundengespräch die Spitze eines Eisbergs sein kann – der eine frustrierte Kunde, der anruft, könnte repräsentativ für viele Kunden sein, die sich nicht die Mühe machen, zum Hörer zu greifen. Durch das Mitverfolgen und Kategorisieren dieser Anrufe können Sie den Schweregrad verschiedener Risiken bewerten und sie in Zukunft verhindern. Es gibt drei Dimensionen für die Überwachung der Kundenmeinung: Frequenz, Kundensegment und Pro- blemstellung. Wenn Sie die Beschwerden einfach nur zählen, erhalten Sie keinen ausreichenden Aufschluss über die Art oder das Risiko eines Problems. Ein Beispiel: Zahlreiche Beschwerden über zu viel Papierkram und Fehler bei der Auftragskennzeichnung können ein niedrigeres Risiko darstellen als einige wenige Be- schwerden über die Produktqualität, die zu Produktionsverzögerungen für einen oder zwei Großkunden führen könnten. In diesem Beispiel gibt eine Zählung der Beschwerdehäufigkeit nicht das Risiko wieder, kritische Kunden zu verlieren. Ansprüche sind Beschwerden, die in Geld umgewandelt wurden. Vielleicht wurden schadhafte Waren ge- liefert, und der Kunde braucht jetzt eine Entschädigung oder einen Ersatz. Ansprüche sind Direktkosten für das Unternehmen und haben eine unmittelbare Auswirkung auf die Kundenrentabilität. Wenn nicht richtig damit umgegangen wird, reduzieren sie die Kundenloyalität. Wir haben sogar die Weiterleitung von Anrufen im Customer Contact Center unter Verwendung von Skill-based-Routing ermöglicht. Im Einzelnen bedeutet das, dass wir spezielle Anfragen gezielt an die Mitarbeiter weiterleiten, die damit am effektivsten und effizientesten umgehen können. Ton van den Dungen, Manager, Business Intelligence and Control, ENECO Energie 58
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    • K UN D E N S ERV I C E Service-Benchmarks Service-Benchmarks helfen Ihnen bei der Einschätzung, wie Ihr Kundenservice im Vergleich zu Branchen- standards abschneidet. Es werden dabei Reaktionszeiten und Mankos gemessen, die sich auf die Kunden- zufriedenheit auswirken. Ein entscheidendes Ziel ist es, den Zusammenhang zwischen Service-Benchmarks und Kundenumsatz/ Kundenrentabilität zu verstehen. Beispielsweise könnten wir herausfinden, dass viele Kleinaufträge zu Be- schwerden über eine inkorrekte Auftragsausführung und zu Produktretouren führen. Aufgrund des hohen Lieferkostenanteils bei Kleinaufträgen in Verbindung mit den Auftragsfehlern sollten wir unser Nutzen- versprechen hinterfragen. Vielleicht könnten wir durch Erhöhung des Mindestbestellwertes zwei Probleme lösen. Erstens wäre der Kostenaufwand pro Arbeitsvorgang geringer, die Auftragsperformance würde steigen und es gäbe weniger Retouren. Zweitens könnte sich die Wahrnehmung des Nutzens durch den Kunden verbessern, da die Lieferkosten anteilig geringer wären. Interne Kennzahlen könnten die Anzahl von Aufträgen, die Auftragssummen, die Anzahl von Servicean- rufen und die ausgelieferten Einheiten sein. Externe Performance-Indikatoren wären beispielsweise Liefer- performance, Problemlösung, Kundenzufriedenheit, Reaktionszeit, Ansprüche und Retouren. Mithilfe von Standardkriterien der Branche können die Manager externe, von Dritten durchgeführte Bewertungen mit Kundenumfragen vergleichen, die intern durchgeführt werden. Mankos bei den extern durchgeführten Be- wertungen können Risiken aufdecken, die durch interne Überwachung nicht zutage gefördert werden. Solche Informationen sind unter Umständen auch ein Hinweis darauf, dass eine bessere externe Kommu- nikation erforderlich ist. Kombiniert mit fachkundiger Analyse eigenen sich Benchmarks zum Justieren des Unternehmens- und Kundennutzens. Sie können Kunden-Benchmarks nach Region und Kundensegment zusammenfassen, um sich eine konsolidierte Sicht zu verschaffen; es ist aber auch eine detaillierte Auswertung der Performance des Kundenservice möglich. Unsere Kunden fordern zunehmend den unmittelbaren Direktzugriff auf ihre klinischen Transaktionsdaten, um die Gesundheitsvorsorgekosten zu reduzieren und ihren Mit- gliedern trotzdem eine hohe Pflegequalität zu bieten. Sie möchten auch ihre tatsächlichen Erfahrungen mit Benchmark-Daten vergleichen, die den Aussagewert ihrer eigenen Resul- tate noch erhöhen. Dass wir diese Art von Lösung mit eine Vielzahl von webbasierten Berichten und Datenwürfeln liefern können, ist zum wichtigsten Differenzierungsfaktor gegenüber unseren Mitbewerbern geworden. Diese Fähigkeit ist jetzt ein wichtiges Tool bei der Akquisition von Neugeschäft und bei der Bindung von vorhandenen Kunden. Wir konnten damit auch unser Ziel im Informationsmanagement erreichen, zum wichtigsten Informationsmakler im Gesundheitswesen des Bundesstaates Tennessee zu werden. Frank Brooks, Blue Cross Blue Shield, Tennessee 60
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    • K UN D E N S ERV I C E Service-Nutzen Dieses Entscheidungsgebiet kombiniert Kosten und Nutzen, um den Wert der Kundenbeziehung zu ermit- teln. Die Kunden werden dabei nach dem Wert eingeteilt, die Performance wird danach unterteilt, wie das Unternehmen den Service erbringt. Die Quantifizierung der Kundenprobleme und des Aufwands für deren Lösung liefert einen Kostenüber- blick. Einige Probleme lassen sich finanziell quantifizieren – beispielsweise die Anzahl der eingegangen Anrufe, die Kosten pro Anruf und der Geldwert jedes bearbeiteten Anspruchs. Andere Probleme wie Beschwerden über Lieferterminüberschreitungen können mit einem Service-Niveau-Index erfasst werden. Bei der Ermittlung der Kosten ist auch wichtig zu wissen, wie die Beziehung funktioniert. Kommuniziert der Kunde mit Ihnen über effiziente elektronische Medien und nutzt den Direktzugang zu internen Support- systemen oder greift er auf weniger effiziente Mittel wie Telefon oder Fax zurück? Kundengespräche, die als Daten (elektronisch) erfasst werden, verweisen in der Regel auf effizientere Beziehungen. Anhand des Wissens über Kunden und Vorgänge können Sie Unterkategorien definieren: Beispielsweise durch die Be- wertung von Kundenbeziehungen anhand der Zahl von Einzelschritten und Übergaben, die zum Abschluss des Vorgangs erforderlich sind. Gleichzeitig müssen Sie auch die Vorteile kategorisieren: Beispielsweise mit einer Kennzahl der Lebenszeit- einnahmen oder mit einem strategischen Nutzenindex auf der Basis der erwarteten Erlöse. Wenn der Kundenservice in der Lage ist, den Nutzen und die Kosten zu analysieren, dann kann er präzisere Prioritäten für die Ressourcennutzung setzen und vermeiden, dass Chancen gegen Risiken eingetauscht wer- den. Eine schwache Service-Performance in einfachen Channels lässt den Schluss zu, dass der Kundenservice mehr in Prozessautomatisierung und verbesserte Effizienz investieren sollte. Performance-Probleme in kom- plexen Channels verweisen darauf, dass höhere Investitionen in die Qualifikation, die Fachkenntnisse und den Entscheidungssupport nötig sind, wenn die Analyse ergibt, dass sich die Investition lohnt. Wir benötigten für unsere Organisation eine Lösung zum Erstellen von KPI-Auswertungen (Key Performance Indicators) in Schlüsselbereichen, zu denen auch die Kunden zählen. Mit diesem Index können wir Benchmarks der Performance des Kundenservicebereichs durch- führen und entsprechende Berichte erstellen. Alex Mongard, MIS Analyst, Suncorp Metway 62
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    • K UN D E N S ERV I C E Lieferpünktlichkeit Durchschnittliche Lieferzeit in Tagen (#) Pünktliche Anlieferung von Einheiten (%) Pünktlich gelieferte Einheiten (#) Durchschnittlich angebotene Liefertage (#) IT-Projektkosten ($) Servicenutzen Servicekosten (%) Kundenbindungskosten ($) Kundenservicekosten ($) Kundenbesuche (#) Dimensionen Rechnungskundenkategorie Standort/Region des Kunden Distributor-/Spediteurstyp Fiskaljahr Produktlinie Transportart Lieferort/Bundesstaat/Provinz Die Entscheidungsgebiete Lieferpünktlichkeit und Servicenutzen zeigen, wie die Kundenservice- Abteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 64
    • PRODUKTENTWICKLUNG Das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt entwickeln Innovation ist nicht das Produkt logischen Denkens, obgleich das Ergebnis an logische Strukturen gebunden ist. Albert Einstein Die Produktentwicklungsabteilung und ihre Innovationen sind für Ihr Unternehmen und dessen Konkur- renzfähigkeit äußerst wichtig. Sie sind die Grundlage für den künftigen Geschäftserfolg. Es ist ein hoch- riskantes Vorhaben, mit einem neuen Produkt in einen neuen Marktbereich zu gehen – und Erfolge sind rar. Ebenso selten ist die erfolgreiche Entwicklung eines Produkts, welches das Nutzenversprechen innerhalb einer Branche fundamental verändert. Investitionen in ein solches neues Produkt erfordern ein sehr nach- haltiges finanzielles Engagement. Konjunktur- und Branchenzyklen bilden den Kontext für die Bedeutung von Innovation und damit für die Produktentwicklung. In schnell wachsenden Marktsektoren gehört der Produktwandel zum Wettbewerb, weshalb erhebliche Investitionen in die Produktentwicklung gesteckt werden. In reifen Märkten, in denen sich das Wachstum verlangsamt hat, erwarten die Investoren von der Produktentwicklung eine Analyse des Zukunftspotenzials für das Unternehmen. Neuentwicklungen können dazu beitragen, dass ein Produkt nicht so schnell zur Massenware auf dem Markt wird, und sie können vor einer Erosion der Margen schüt- zen. In diesen reifen Marktsektoren sind Neuentwicklungen in aller Regel inkrementell; schon kleine Unter- schiede können einen Marktführer von weniger erfolgreichen Mitläufern unterscheiden. Die Produktentwicklung stellt eine Pipeline mit neuen Produkten bereit, die die künftige finanzielle Per- formance eines Unternehmens bestimmen und das Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens zum Aus- druck bringen. Drei wichtige Barrieren hindern die Produktentwicklung daran, die nötigen Produktän- derungen so effektiv wie möglich durchzuführen. 65
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G Barriere 1: Fehlende Informationen zur Bestimmung der Strategieerfordernisse Die Produktentwicklung birgt Risiken. Die Chancen auf ständigen Erfolg stehen schlecht, insbesondere wenn das Unternehmen eine GROSSARTIGE neue Produktidee erwartet. Unternehmen messen den Erfolg der Produktentwicklung in aller Regel am Gewinnwachstum und am ROI innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Das Messen der finanziellen Performance ist wichtig, aber eine zu enge Interpretation von Erfolg kann zur Folge haben, dass das Unternehmen Innovationschancen auslässt. Es ist besser, Einflussfaktoren und Entwicklungsmeilensteine zu definieren und zu messen, die sich auf die Pipeline neuer Produkte aus- wirken. So wie bei einer Portfolio-Investmentstrategie räumen diese Kennzahlen Platz für mehr Chancen (und damit auch Misserfolge) ein, geben aber auch Aufschluss darüber, wann Sie „alle Maschinen sofort stoppen“ müssen, um das übergeordnete Gewinn- oder Wachstumsziel nicht zu gefährden. Nur die wenigs- ten Produktvorhaben erreichen die letzte Entwicklungsphase. Ein kalkulierter und kontrollierter Prozent- satz von Fehlschlägen ist hinnehmbar, wenn das Gesamtportfolio der Produktneuentwicklungen finanziell erfolgreich ist. Sie können auch noch andere Aspekte einer Portfolioinvestment-Strategie heranziehen, um Ihr Investitions- risikoprofil zu bestimmen. Wie viel Geld sollten Sie in die Neuentwicklung von Produkten investieren, die auf Ideen mit niedrigem, mittlerem und hohem Risiko gründen? Nur ein kleiner Prozentsatz der Investitio- nen sollte großen neuen Ideen mit hohem Risiko vorbehalten sein. Die meisten Investitionen sollten in sicherere Ideen fließen, die eine inkrementelle Weiterentwicklung von Produkten vorsehen. Diese passen dann besser in die aktuelle Produktpalette und erfüllen zwei Ziele: Schutz des vorhandenen Geschäfts bei gleichzeitiger Erweiterung des Produktnutzens über das hinaus, was derzeit angeboten wird. Das Festlegen der richtigen Mischung setzt voraus, dass der Produktentwicklung Informationen über Märk- te und Kunden zur Verfügung stehen. Dazu gehören das Wissen, welche Produktmerkmale und Preispunkte das Kaufverhalten verändern können, sowie ein Verständnis für die operativen Kosten und deren Auswir- kungen auf die Produktion. Nur durch Integration all dieser Geschäftsparameter und Informations-Sweet- spots können Sie ein neues Produkt mit einem überzeugenden Nutzenversprechen entwickeln. Barriere 2: Die Produktentwicklung verfügt nicht über die integrierten Geschäftsprozessinformationen, die zur Entwicklung eines zielgruppengerechten, umfassenden Produktangebots erforderlich sind. Bei ihren Entscheidungen steht die Produktentwicklung in Wechselwirkung mit dem Marketing, dem Ver- trieb, der Finanzabteilung, der Operations-Abteilung und mit anderen Geschäftsbereichen. Ohne entspre- chende Transparenz können Abteilungsgrenzen im Weg stehen und den Produktentwicklungsprozess läh- men. Durch das Überwachen der entsprechenden Performance-Faktoren in Verbindung mit entsprechenden Anreizen können Sie den Produktentwicklungsprozess von der Ideenfindung über die Prioritätenausrichtung bis hin zur Einbindung der Finanzabteilung verbessern. Auf diese Weise kann der Nutzen neuer Produkte verstanden und prognostiziert werden. Barriere 3: Die Unfähigkeit, die Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung zu messen und zu analysieren Die Pipelines für neue Produkte hängen von zeitnahen Maßnahmen ab. Die schnelle Markteinführung ge- paart mit Erkenntnissen, die aus Misserfolgen gewonnen wurden, ist der Perfektion und Unentschlossenheit vorzuziehen. Das Risiko gehört zum Entwicklungsprozess. „Kalkulierte“ Fehlschläge sind nicht unbedingt 66
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G negativ, sie können unter Umständen sogar den Entwicklungsprozess verbessern. Misserfolge können zum Ausgangspunkt für künftige Erfolge werden. Die Produktentwicklung muss wissen, was zum Erfolg bzw. Misserfolg führt. Wenn die Entwicklungsarbeit einen Meilenstein erreicht, sollte das Unternehmen den Produktnutzen im Markt testen. Das Feedback, das Sie benötigen, bestimmt die Wahl des Mittels: selektive Kundenbefragung, umfassende externe Studie oder eine regional eingeschränkte Markteinführung. Tests gleich welchen Umfangs bieten keine Erfolgsgarantie. Die Entscheidung, ob grünes oder rotes Licht gegeben wird, erfordert Informations-Sweetspots, die dem Unternehmen die Entscheidung ermöglichen, ob es noch mehr Ressourcen benötigt, um das neue Angebot zu verbessern, oder ob die Kosten für eine Ver- schiebung – entweder in Form von Einnahmeverlusten oder eines eingebüßten Wettbewerbsvorteils – bedeuten, dass das Produkt sofort auf den Markt muss. Vom Glücksspiel zur kontrollierten Produkt- und Portfolio-Entwicklung Die Produktentwicklung verbindet viele abteilungsübergreifende Anforderungen, gleicht Risiken aus, lernt aus Fehlern und baut dann eine Pipeline von zeitgemäßen neuen Produkten auf. Präzise Informationen sind eine Hauptgrundlage für diesen Prozess. Der Produktentwicklungsprozess kombiniert drei wichtige Entscheidungsgebiete mit zugehörigen Informa- tions-Sweetspots: • Produkt- und Portfolio-Innovation   Welche Lücken im Produktportfolio können mit den verfüg- baren Ressourcen geschlossen werden und was sind die damit verbundenen Risiken? • Meilensteine der Produktentwicklung   Wie verwalten wir Prioritäten und Terminvorgaben und überwachen Risiken, die sich im Laufe des Entwicklungsprozesses verändern? • Markt- und Kunden-Feedback   Welcher externe Verifizierungsprozess verbessert und bestätigt die Chancen für die neu entwickelten Produkte? ENTWICKLUNG ovation PRODUKT- Portfolio-Inn Produkt- und Produktentwicklungs-Meilensteine Markt- und Kun den-Fee dback 67
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G Produkt- und Portfolio-Innovation Das Entscheidungsgebiet Produkt- und Portfolio-Innovation nimmt die potenziellen Chancen, die vom Marketing identifiziert wurden, unter die Lupe und untersucht genauer, ob sie umsetzbar sind. Dieses Entscheidungsgebiet beantwortet Fragen zu Kosten und Nutzen von neuen Produktfeatures, um Portfolio- lücken zu schließen, sowie die Frage, ob diese Erweiterungen mit den verfügbaren Ressourcen umgesetzt werden können. Es bestimmt auch, wie hoch die Erfolgschancen sind und wie hoch das Risiko des Schei- terns für das Unternehmen ist. Die Innovationen reichen von inkrementellen Verbesserungen bis zu signifikanten Produkt-„Revolutionen“. Inkrementelle Entwicklung sind Änderungen an der Verpackung, kleinere Funktionsverbesserungen, Quali- tätsveränderungen und Markenerweiterungen. Diese Entwicklungen zielen in der Regel auf das Schließen von Lücken im Produktportfolio. Beispielsweise kann das Unternehmen ein Angebot auf ein profitables neues Segment ausdehnen, indem es das Design verbessert, mehr Funktionalität in das Produkt integriert, das Produkt anwenderfreundlicher macht und den Preis erhöht. Im Hochrisikobereich der Innovation müssen Sie Folgendes messen: Time-to-Market, Implementierungs- schwierigkeiten, externe Veränderungen des Markts oder der Technik, Werte von Zukunftsszenarien und den geschätzten ROI. Diese Kennzahlen unterstützen Sie bei der Analyse von Gefahren und Chancen. Beispielsweise sorgt die Einteilung der Produktentwicklungstätigkeit in Lebenszyklus-Kategorien für einen Ausgleich zwischen kurzfristigen und langfristigen Prioritäten. Die Messung der Implementierungs- schwierigkeiten stellt sicher, dass Sie sich nicht für utopische Projekte auf Kosten der kurzfristigen Erfordernisse entscheiden. Bewertungen von Zukunftsszenarien mit Schätzungen der Ober- und Untergrenzen potenzieller Umsätze und Gewinne bestimmen die Größe eines Projekts. Eine ROI-Berechnung liefert ein Gesamtbild durch Ein- beziehung der Vorabinvestitionen, der Betriebskosten und der Umsätze. Als Entscheidungsgebiet zeigt die Portfolio- und Produkt-Innovation auf, welche Chancen für das Unternehmen die richtigen sind, indem ein Abgleich mit anderen Abteilungen, insbesondere mit dem Marketing, durchgeführt wird. 68
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G Meilensteine der Produktentwicklung Dieses Entscheidungsgebiet dient dem Management des Produktentwicklungsprozesses. Es gibt Meilensteine vor, verwaltet und justiert Prioritäten und Termine und überwacht die veränderlichen Risiken. Viele Unter- nehmen nutzen Stage-Gate®- oder Phase-Gate-Prozesse mit fünf Phasen für die Produktentwicklung, beste- hend aus Vorabanalyse, Definition (Markt), Entwicklung (Produkt/Kosten), Validierung und Vermarktung. In der Regel schafft es nur ein sehr geringer Prozentsatz der Ideen bis zur letzten Phase. Weniger formale Prozesse verlangen immer noch die Beantwortung von Fragen wie: Welche Ideen für die Entwicklung neuer Produkte haben wir? Wie groß ist die identifizierte Chance? Verfügen wir intern über die erforderlichen Qualifikationen? Was sind die Risiken? Passt die Chance zu unseren strategischen Prioritäten? Wie hoch ist der wahrscheinliche finanzielle Gewinn? Das Messen von Performance-Meilensteinen ist für dieses Entscheidungsgebiet äußerst wichtig. Folgende Parameter geben Ihnen Aufschluss über Ihre Projekte und wie sie den Prozess durchlaufen: die Anzahl von Initiativen im Vorfeld, die Anzahl der Meilensteine, die vor der Ablehnung passiert wurden, und die Anzahl der Produkte, die reif für die Vermarktung sind. Die Protokollierung und die Evaluierung der Ursachen für den Erfolg bzw. Misserfolg entlang der Meilensteine helfen Ihnen, Ihren Produktentwicklungsprozess zu verbessern. Regelmäßige Planungs- und Lücken- analyse-Reviews binden die Pro- duktentwicklung an Geschäftsprio- ritäten. Ohne diesen Fokus und ohne diese Überwachung könnte der Prozess von täglichen Problemen ins Abseits gedrängt werden. Das ist von entscheidender Bedeutung zur Sicherung des Erfolgs aller Phasen von der Entwicklung bis zur Ein- führung und Vermarktung. Informa- tionen, die jede Phase fokussieren und feinjustieren und die Ansporn bieten, sind für erfolgreiche Pro- dukteinführungen unabdingbar. 69
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G Markt- und Kunden-Feedback Das Entscheidungsgebiet Markt- und Kundenfeedback verknüpft einen externen „Reality-Check“ mit internem Wissen über Entwicklungschancen und -anforderungen. Es handelt sich dabei um eine Erwei- terung einer Produkt- und Portfolio-Lückenanalyse, die externe Einsichten schafft, auf die bei der Lücken- bewertung zurückgegriffen wird. Es gibt viele Beispiele für übertechnisierte Produkte, die auf dem Markt scheitern, weil bei ihnen die Kosten nicht im richtigen Verhältnis zu den Features stehen, die die Kunden wirklich schätzen. Markt-Feedback und externe Veri- fizierung als Teil des Entwicklung- sprozesses sind entscheidend für den Erfolg. Das so generierte Wissen liefert dem Unternehmen Aufschluss darüber, welche Investi- tionen für neue Produktfeatures erforderlich sind. Dabei kann es auch bestimmen, ob es sich diese leisten kann. In manchen Fällen ist es sinnvoll, sich lieber aus einem Bereich mit Chancenpotenzial zurückziehen, als Investitionen mit einer unzureichenden Aussicht auf Gewinne zu tätigen. Ein Informa- tions-Framework, das diese Daten nutzt, kann Entscheidungen der Produktentwicklung unterstützen und bestätigen. Dieses Entschei- dungsgebiet ist auch ein Tool, um eine abteilungsübergreifende Koordination und ein internes Commitment für die Vermarktung eines neuen Produktes zu er- reichen. Unser Unternehmen hängt von den Kunden ab, und unser Wissen darüber, welche Faktoren sie beeinflussen, schafft einen ungeheuren Mehrwert. Chris Boebel, IT Director, Delta Sonic Car Wash 70
    • PR O D U K T E NT W I C K L UN G Produkt- und Portfolio-Innovation Umsätze mit neuen Produkten ($) Umsatzpotenzial für Neuprodukte ($) Neu entwickelte Produkte (#) Modifizierte Produkte (#) Projektkosten – Soll ($) Produktentwicklungs-Meilensteine Produktentwicklungskosten ($) Produktentwicklungslaufzeit (#) Neue Initiativen (#) Dimensionen Fiskalmonat/-jahr Produktlinie Projektabschlussdatum/Quartal Projektmanagement/Projektteam Projektbeginndatum/Quartal Produktentwicklungs-Meilenstein Die Entscheidungsgebiete Produkt- und Portfolio-Innovation und Meilensteine der Produktentwicklung zeigen, wie die Produktentwicklungsabteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 71
    • O P ER AT I O N S Gewinne durch Feinjustierung Wer nicht weit im Voraus denkt und plant, wird Ärger direkt vor seiner Tür vorfinden. Konfuzius Der Bereich Operations ist maßgeblich für den Lieferablauf des Unternehmens verantwortlich: Diese Ab- teilung stellt das bereit, was das Unternehmen verkauft, und kümmert sich darum, wie das Produkt auf den Markt kommt. Sie ist der Motor, der die Arbeit im Einkauf, in der Produktion, in der Distribution, in der Logistik und in der Lagerhaltung antreibt. Dieser Motor hängt vom Input der Abteilungen ab, die an der Front arbeiten – Vertrieb, Marketing und Finanzen. Von allen Abteilungen beschäftigt sich Operations am intensivsten mit der Wettbewerbssituation, die Tom Friedman in seinem Buch The World is Flat beschreibt. Offshore-Fertigung und Produktions-Outsourcing, technologie-optimierte Prozessexzellenz und Supply-Chain-Integration gehören zum unerbittlichen Streben nach niedrigeren Kosten. Die Unternehmen haben mehr als ein Jahrzehnt in Prozesse, Technologien und Verfahren zur ständigen Verbesserung investiert – jetzt sind alle größeren Kosteneinsparungen realisiert, die nur irgend möglich sind. Die neue Wettbewerbsherausforderung für Operations ist die erfolgreiche Fein- justierung der Unternehmensprozesse. Drei wichtige Barrieren hindern die Operations-Abteilung daran, diese Feinjustierung für eine bestmögliche Performance durchzuführen. 73
    • O P ER AT I O N S Barriere 1: Die operativen Abteilungen können ohne Kundeninformationen nicht erkennen, in welche Richtung es geht Operations ist auf präzise und aktuelle Informationen darüber angewiesen, was die Kunden fordern. Wenn Sie keine genauen Informationen über die Nachfrage (Volumen und Art) nach den Produkten in Ihrer Pipe- line haben, werden Sie wahrscheinlich Einbußen bei der betrieblichen Effizienz und bei der Gewinnspanne hinnehmen müssen. Mit besseren Informationen und Plänen vermeiden Sie Sonderschichten in der Produk- tion zur Befriedigung unerwarteter Spitzen bei der Kundennachfrage. Sie reduzieren auch die Zahl erforder- licher Umrüstungen und Konfigurationsänderungen des Produktionssystems, wodurch die Gewinnspannen höher werden. Sie können die Produktionsmengen mit der Kundennachfrage abgleichen, um die Lager- bestände zu verringern. Barriere 2: Prozess-Schwachstellen und Ausfallzeiten Operations befindet sich im ständigen Wettlauf mit der Zeit. Kann dieser Prozess schneller gehen? Können Betriebsabläufe umgestellt und vereinfacht werden, um Zeiteinsparungen zu erzielen? Je mehr Schritte zwi- schen Start und Ziel liegen, desto mehr Schwachstellen und Ausfallrisiken können sich darin verbergen. Die Zeit, die zum Durchlaufen einer Reihe von Prozess-Stationen erforderlich ist, wird durch Wartezeiten aufgebläht. In einigen Situationen macht die tatsächliche Prozesszeit nur ganze fünf bis zehn Prozent der Gesamtzeit vom Start bis zum fertigen Produkt aus. Wenn lediglich ein Zehntel der Zeit produktiv genutzt wird, ist die Reduzierung dieser Verschwendung ein erstrebenswertes Ziel. Sie müssen prognostizierbare Prozesszeitverschwender identifizieren und eliminieren. Viele Lösungen mögen zwar interner Natur sein – wie Innovation, Auswechseln von Materialien oder Anlagen und Upgrades der IT-Infrastruktur – aber Sie könnten auch zu dem Schluss kommen, dass Ihrem Unternehmen besser mit einem Outsourcing an einen Spezialisten gedient ist, der Technik- und Auslastungsvorteile bietet. Informations-Sweetspots tragen zum Aufbau von Wissenskreisläufen über die wahren Kosten von Schwach- stellen und Ausfallzeiten bei und zeigen die Vorteile einer erhöhten Automatisierung oder Spezialisierung auf. Barriere 3: In einer schnelllebigen Just-in-Time-Wirtschaft verdecken die Kostenmittelwerte die Kosten- realität Durch das Just-in-Time-Konzept wirken sich neue und veränderte Kundenanforderungen regelmäßig auf den Workflow von Operations aus. Es reicht nicht mehr, die standardmäßigen Kostenanalysen für lange Produktionsläufe durchzuführen. Diese Vorgehensweise könnte nämlich wichtige Abweichungen bei den aktuellen Prozess-Performance-Kosten verdecken. Kunden, die profitabel erscheinen, wenn man eine Standardkostenbasis zugrunde legt, sind es unter Umständen gar nicht. 74
    • O P ER AT I O N S Durch Aufschlüsselung der Arbeitsprozesse in Einzelaktivitäten und deren Messung mit präzisen Aktivitäts- indikatoren können Sie die Kosten in Echtzeit ermitteln. Die besten Indikatoren sind je nach Situation unterschiedlich. Einige basieren auf der Arbeitszeit, die für das Einrichten einer Maschine benötigt wird, während bei anderen direkt der Rohmaterialverbrauch für einen bestimmten Produktionslauf oder die Zahl der Qualitätstests für eine bestimmte Produktbestellung eines Kunden gemessen wird. Je detaillierter diese Aktivitätsaufschlüsselung ist, desto genauer ist Ihr Wissen über die tatsächlichen Kosten. Die Kenntnis und die Analyse der Informations-Sweetspots versetzt Operations in die Lage, Prozessmuster zu identifizieren und Kosteneinsparungen anzuregen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen druckt unterschiedlich komplexe Aufkleber im Zwei- bis Fünf-Farbdruck. Zu den Arbeitsprozessschritten zählen vereinfacht gesagt: • Spezifikation • Grafik • Korrektur • Auftragsbestätigung • Produktionsplanung • Rüsten der Druckmaschine • Produktionslauf • Druckmaschinenreinigung • Wartung • Qualitätskontrolle • Lagerhaltung • Distribution • Transportroutenplanung Bei der Analyse der Aktivitäten stellt das Unternehmen fest: • Mehr Farben bedeuten höhere Kosten • Kürzere Maschinenlaufzeiten bedeuten 30 Prozent Ausfallzeiten • Der anspruchsvollste und „wichtigste“ Kunde nimmt 10 Prozent der Gesamtlieferungen nicht ab, sondern lässt sie zurückgehen; gleichzeitig verlangt er die Just-in-Time-Ausführung kleinerer, kom- plexerer Aufträge Anhand dieser Informationen weiß das Unternehmen jetzt, dass es mit jedem Auftrag dieses „wichtigen“ Kunden Geld verliert. Eine Standardkostenanalyse hätte diese kundenspezifische Kostenrealität nie ans Tageslicht gebracht. Informations-Sweetspots, die Ihnen ein Verständnis vermitteln, welche Dynamiken in den größeren Kostenkategorien wirken, haben eine unmittelbare und erhebliche Wirkung auf das Management der Ist- Kosten. 75
    • O P ER AT I O N S Die Erfüllung des Versprechens an den Kunden Wenn die Operations-Abteilung Gewinne durch Feinjustierung erzielen will, muss an jedem Tag und in jeder Schicht ein Ausgleich geschaffen werden zwischen dem Druck, die Kosten zu reduzieren, und der Forderung nach Flexibilität, um auf neue Kundenwünsche einzugehen. Operations hat die Verantwortung für sechs Kernbereiche der Entscheidungsfindung eines Unternehmens: • Einkauf und Beschaffung   Gewährleistung der pünktlichen und wirtschaftlichen Bereitstellung von Ressourcen • Produktion und Kapazitäten   Pünktlicher Output trotz unsicherer Nachfrage, komplizierter Prozesse und Abweichungen beim Input • Lagerverwaltung   Wissen über das empfindliche Gleichgewicht zwischen dem Besitz von Barwerten und der Erfüllung der Kundenservice-Anforderungen • Distribution und Logistik   Umsetzung effizienter Distributions- und Lieferkonzepte • Kosten- und Qualitätsmanagement   Ausgleich zwischen der Notwendigkeit, Kosten zu sparen, und der ebenso wichtigen Forderung, qualitativ hochwertigen Output zu liefern • Prozesseffizienz   Entwicklung eines Prozesses zur Überwachung und Analyse von Performance- Benchmarks, um Potenziale für höhere Effizienz aufzudecken ung chaff d Bes uf un Einka OPERATIONS azitäten n und Kap Produktio Lagerverwaltung Distribution und Logistik Kosten- und Qual itätsman agement Proze sseffiz ienz 76
    • O P ER AT I O N S Einkauf und Beschaffung Das Entscheidungsgebiet Einkauf und Beschaffung betrifft sowohl die Inputkosten als auch die Lieferan- forderungen. In vielen Unternehmen machen die Inputkosten (z.B. Einstandskosten) bis zu 50 Prozent der Gesamtkosten aus. Ein effektives Management kann hier Einsparungen bringen, die sich direkt auf das Endergebnis auswirken. Für jedes eine Prozent, das beim Input gespart wird, werden in der Regel zwischen 0,25 und 0,5 Prozent als Gewinn eingenommen. Das ist eine signifikante Rendite im Vergleich zu anderen Investitions- und Projektrenditen. Die für die Beschaffung zuständigen Mitarbeiter müssen neben dem Kostenmanagement auch dafür sorgen, dass die Inputs zum richtigen Zeitpunkt ankommen. Wenn sie zu spät kommen, bringen sie die Produktion und die Lieferung an den Kunden in Gefahr, kommen sie zu früh an, entstehen überflüssige Lagerbestände. Die Manager müssen die Inputkosten gegenüber dem Produktionsoutput ausgleichen, der zur Zufrieden- stellung der Kunden erforderlich ist. Kurzfristig müssen Sie entscheiden, wie mit Engpässen, Preiserhöhun- gen und Lieferverzögerungen umzugehen ist. So könnte es Ihre Entscheidung sein, ob Barmittel in fünf Lagertagen gebunden werden sollen, um einen Puffer gegen kürzlich aufgetretene Lieferengpässe zu schaf- fen. Langfristige Entscheidungen beinhalten die Formulierung Ihrer Lieferantenstrategie. Wie erzielen Sie beispielsweise den Ausgleich zwischen den Einsparungen und/oder der besseren Qualität, die Sie durch exklusive Lieferantenverträge erzielen, und dem Risiko, inakzeptable Abhängigkeiten zu schaffen? Diese Entscheidungen erfordern Informationen zu Spezifikationen, Ausschreibungen, Preisangeboten und Performanceanalysen von Lieferanten. Ohne Zugang zu Informations-Sweetspots können Sie die erforderlichen Abwägungen für den Einkauf nicht vornehmen. Je genauer Sie diese Trade-offs kennen, desto besser sind Sie in der Lage, Gewinne durch Fein- justierung zu erzielen. 77
    • O P ER AT I O N S Produktion und Kapazitäten Ohne Produkt kein Geschäft. Dementsprechend ist dieses Entscheidungsgebiet das Rückgrat des Unterneh- mens. Das Produktionsmanagement hängt von der Auftragsausführung und von Informationen zu den erwarteten Verkaufsmengen ab. Im Idealfall kennen Sie die Produktnachfrage schon lange im Voraus, um die Kapazi- täten zu planen und die Produktionsläufe für bestimmte Produkte zu terminieren. Damit werden die Aus- fallzeiten minimiert und die Maschinenauslastung wird maximiert. Die Änderung eines Zeitplans – ins- besondere wegen einer dringenden Kundenanforderung – bedeutet die Umstellung vorhandener Produktions- zeitpläne und hat zusätzliche Rüst-, Umrüst- und Stillstandszeiten sowie Kapazitätsverluste zur Folge. Das Endresultat? Ihre Möglichkeiten, Gewinne durch Feinjustierung zu erzielen, werden eingeschränkt. Wie bei einer Kettenreaktion wirken sich Veränderungen bei der Nachfrage auf Ihre Anforderungen an den Input aus. Der Domino-Effekt der Änderungen setzt sich durch den gesamten Betriebsprozess fort und sorgt für eine Reihe von kostenintensiven Reaktionsmaßnahmen beim Kapazitätsmanagement. Um dem entgegenzuwirken, müssen Sie neue Informationen sofort kommunizieren, damit die Operations-Abteilung ihre Zeit- pläne möglichst effektiv umstellen kann. Darüber hinaus müssen Sie dem Kunden-Service eventuelle Verzögerungen melden, sodass damit verbundene Probleme dort gelöst werden können. Wenn die Operations-Abteilung dieses Auf und Ab mithilfe von Informations- Sweetspots zur Produktion eng überwacht, kann sie Ihre Produk- tionskapazität maximieren. 78
    • O P ER AT I O N S Lagerverwaltung Die Auslieferung von richtig zusammengestellten Produktgebinden zur Erfüllung des Kundenauftrags ist das Thema des Entscheidungsgebiets Lagerverwaltung. Das Austarieren von Kundenanforderungen, der Ge- schwindigkeit der Auftragsausführung und des Pufferbestand-Umfangs, der vorgehalten werden muss, ist dabei von entscheidender Bedeutung. Das Prinzip des Pufferbestands ist einfach – aber je größer Ihre Produktpalette ist, umso komplizierter wird es. Wenn ein Unternehmen 5.000 Einzelartikel und 10.000 Kunden hat, dann gibt es 50 Millionen mögliche Produkt-Kunden-Kombinationen, die effektiv überwacht und gepflegt werden müssen. (Man beachte: Bei Gebindekombinationen liegt die Zahl weit über 50 Millionen). Die Tatsache, dass Pufferbestände auch noch Kapital binden, steigert die Dringlichkeit von Entscheidungen. Wenn Sie Pufferbestände für mehr als einen Monat vorhalten, dann bringt die Produktion eines Monats auch keine Rendite – das entspricht mehr als acht Prozent (einem Zwölftel) der jährlichen Produktionskosten. Aber die Lagerverwaltung muss auch die Konsequenzen ermitteln, die das Herausnehmen von Pufferbeständen aus dem Lager auf die Finanzen und die Kunden hat. 40 bis 50 Prozent Ihres Lagers für selten bestellte Produkte zu reservieren, ist schließlich nur dann sinn- voll, wenn diese Produkte von Schlüs- selkunden hoch geschätzt werden. Will man die ganze Bedeutung dieser Entscheidungen richtig einordnen, ist der Zugang zu Informations-Sweetspots erforderlich. Im obigen Beispiel be- deutet das, dass man den gesamten jährlichen Umsatz- und Gewinnwert jedes dieser 5.000 Einzelartikel kennen muss. Die meisten bringen weniger als ein Prozent der Gesamtmarge ein. Welche? Und wie viele davon gehen an Ihre wichtigsten Kunden, und werden sie als äußerst wichtige Bestandteile des Auftrags gesehen? Wenn die Bestell- frequenz niedrig und unregelmäßig ist, dann werden die Argumente für das Entfernen dieser Artikel gewichtiger. Selbst wenn sich erhebliche Einsparun- gen durch das Herausnehmen dieser Produkte ergeben, müssen Sie die Entscheidung mit Input von anderen Abteilungen wie Vertrieb und Kun- denservice synchronisieren. Wie soll man bei der Ankündigung vorgehen, und welche Maßnahmen können ergriffen werden, falls sich Schlüsselkunden beschweren? Der Vertrieb überbringt nicht gern schlechte Nachrichten an den Kunden und erwartet eine hieb- und stichfeste Begründung für solche Geschäfts- entscheidungen. Sachargumente sind bei der Kommunikation mit dem Kunden sinnvoll und nützlich. 79
    • O P ER AT I O N S Distribution und Logistik Zu diesem Entscheidungsgebiet gehören das Management der Qualität, der Kosten und der Lieferpünkt- lichkeit. Kurzfristige Dinge beinhalten die Bearbeitung von Kundenaufträgen und die Lieferung unter Ver- wendung des effizientesten Transportwegs, Zeitplans und Transportmittels. Langfristige Themen befassen sich mit Möglichkeiten, die Kilometerkosten zu reduzieren, die Lieferlogistik zu verbessern und idealerweise die Erwartungen der Kunden an den Service zu übertreffen. Die operative Infrastruktur für die Distribution und Lieferung von Waren ist kompliziert und kostenaufwändig. Viele Unternehmen arbeiten mit exter- nen Speditionen, Distributoren oder Großhändlern, da sie von deren Know-how profitieren möchten. Distributoren sind auf bestimmte Channels, Routen und/oder Gebiete spezialisiert und können eine schnel- lere und effizientere Distribution als die meisten Hersteller garantieren. Strategisch angesiedelte Distributions- läger können ein Vorteil für Ihren Vertrieb sein und wie sein verlängerter Arm wirken. Outsourcing ist zwar auf vielen Ebe- nen sinnvoll, aber es bedeutet nicht, dass Sie die direkte Kontrolle abgeben und die damit verbundenen Risiken akzeptieren müssen. Das Management solcher Risiken erfordert das Aushan- deln und das Überwachen von Distri- butorverträgen mit klaren Bedingun- gen und geschäftlichen Richtlinien. Das Identifizieren, das Management und das Bewerten der effektivsten Distributions- und Logistikrouten für Kunden oder potenzielle Kunden basiert auf folgenden Informations-Sweetspots: • Auftragsabwicklung   Bearbeitung, Erfassung, Kreditprüfung, Bestandszuweisung, Fahrzeugroute, Lieferfolge, Lieferwünsche des Kunden • Handling-Eigenschaften   einfaches Handling und Stapeln, Empfindlichkeit gegen Beschädigungen, spezielle Anforderungen (z.B. Temperatur) • Verpackung   Versanddauer und -weg, Sicherheit, Versicherung • Routenplanung und Terminierung   Auftragsumfang, Transportkapazität, Verkehrsnetz am Kunden- standort, Lieferfrequenz 80
    • O P ER AT I O N S Kosten- und Qualitätsmanagement Kosten- und Qualitätsmanagement ist der Spagat zwischen Kosteneinsparungen in einem Bereich und potenziellen Nacharbeiten, Retouren, Ausfallzeiten oder Kundenbeschwerden. Der Einkauf findet unter Umständen einen neuen, kostengünstigeren Lieferanten, aber die Konsequenz kann eine höhere Aus- schussquote sein. Was ist am besten für das Unternehmen? Sie müssen die Kostenabweichungen und ihre Auswirkungen verstehen. Durch die Gegenüberstellung von Kostendifferenzen können Sie die Performance messen, Muster erkennen und die Ursachen von Kostenun- terschieden verstehen. Sie müssen auch den Wert und die Kosten für Vorbeugemaßnahmen zur Qualitäts- sicherung kennen und analysieren – beispielsweise für Schulungen, Prüfungen von Materialzulieferungen und Produktionsprozessen sowie Inspektionen. Je intensiver Sie messbare Arbeitsaktivitäten prüfen und je detaillierter Ihre Kostenaufschlüsselung ausfällt, desto tiefgehender ist Ihr Wissen über die Ursachen von Abweichungen bei den Kosten. Die Mess- und Überwachungs- aktivitäten müssen in die Erwar- tungen an die Qualität integriert sein, um die Auswirkungen von Änderungen verstehen zu können. 81
    • O P ER AT I O N S Prozesseffizienz Das Management der Prozesseffizienz beinhaltet die Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Be- triebsabläufe und der Supply-Chains. Es geht um das Aufspüren von Performance-Ausreißern und die Analyse, warum sie vorkommen. Es gibt drei Bereiche, in denen sorgfältig zusammengestellte, vergleichende Performance-Kennzahlen den Unterschied zwischen einem Branchenführer und einem Mitläufer ausmachen können: • interne Betriebsabläufe • externe Entwicklungen und Trends • Wettbewerbs-Benchmarking Ihre internen Betriebsabläufe sind Ihnen wohlbekannt und am ein- fachsten zu analysieren. Wenn beispielsweise im Einkauf die „Kosten je $ Einkaufsvolumen“ ein Benchmark-Wert sind, dann kann ein ungewöhnlicher Anstieg dieses Kennwerts zwei Dinge bedeuten. Entweder sind die Einkaufskosten gestiegen oder die Einkäufe sind zurückgegangen. Sie müssen ermitteln, ob die Einkaufs- effizienz gefallen ist oder ob die Einkäufe weniger geworden sind. Ein weiterer möglicher Bench- markwert wäre „Umsatzvolumen in $ pro Auftrag“. Wenn diese Kennzahl fällt, kann das ein Hin- weis darauf sein, dass das Unter- nehmen mehr Aufträge für den gleichen Gesamtumsatz in Euro ausführt. Das wiederum kann bedeuten, dass die Kosten gestiegen sind, ohne dass eine entsprechende Umsatzsteigerung erzielt wurde – es kann aber auch bedeuten, dass Sie das Unternehmen für die Bearbeitung kleinerer Aufträge umstrukturieren müssen. Das Profitieren von externen Entwicklungen und Trends erfordert einen Blick über Ihr Unternehmen hin- aus. Sollten Sie auf Einsparungen durch niedrige Lohnkosten setzen und billigere Fertigungsstandorte oder billigere Services wie Call-Center nutzen? Gibt es neue Fertigungstechniken, Anlagen oder Technologien, die nachhaltige Effizienzgewinne bewirken können? Wenn Sie solche externe Entwicklungen bei der Effizienz- steigerung nicht mitverfolgen, kann das Ihre Wettbewerbsposition in Gefahr bringen. Über diesen Fokus hinaus beobachten viele führende Unternehmen auch ihre Mitbewerber. Einfache Ver- gleichs-Benchmarks wie Umsatz pro Mitarbeiter, Ausstoß pro Mitarbeiter, Bestandshöhen, Anzahl der Läger und andere werden Ihnen bei der Identifizierung von Performance-Unterschieden helfen. Sobald Sie diese identifiziert haben, können Sie den entsprechenden Maßnahmenkatalog erarbeiten. 82
    • O P ER AT I O N S Einkauf und Beschaffung Einkaufspreis/Einheit ($) Ist-Liefertage (#) Vertragsqualität (#) Kaufauftragskosten ($) Lieferantenrabatt (%) Produktion und Kapazitäten Kapazitätsauslastung (%) Produktionsfixkosten ($/%) Produktionsgrenzkosten ($/%) Produktionsstunden (#) Dimensionen Fiskalwoche/Fiskaljahr/Quartal Rohmaterial-Unterkategorie Rohmateriallieferanten/Typ/Lieferant Transportart/Lieferscheinnr./Transportart Maschinentyp/Anlagentyp Produkt-Produktionslauf-Nummer/-SKU/Komponente Organisation/Abteilung Produktionsprozess Die Entscheidungsgebiete Einkauf und Beschaffung sowie Produktion und Kapazitäten zeigen, wie die Operations-Abteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für künftige finanzielle Ziele erstellen kann. 83
    • P ER S O N A L Management oder Verwaltung des Humankapitals? Wussten Sie, dass ungefähr 42 Prozent des geistigen Eigentums eines durchschnittlichen Unternehmens nur in den Köpfen der Mitarbeiter existiert? Thomas Brailsford Ihre Mitarbeiter interagieren mit Ihren Kunden, um Einnahmen zu generieren. Sie führen die kleinen und großen Neuerungen herbei, die Ihr Unternehmen voranbringen. Sie geben strategische Richtungen für Ihr Unternehmen vor und setzen diese um. Humankapital ist Ihr wertvollstes Gut. Aber es wird in aller Regel unterschätzt. Die strategische Aufgabe der Personalabteilung besteht deshalb darin, dem Unternehmen klarzumachen, dass Humankapital ein wertvolles Gut und ein Differenzierungsfaktor im Wettbewerb ist. Die Personalabteilung muss positiven ROI aus Investitionen in Humankapital nachweisen. Sie kümmert sich um die Synchronisierung von Mitarbeiterrollen, Aufgabenstellungen, Kompetenzen und individueller Performance mit den Unternehmensergebnissen und -zielen. Sie findet, engagiert, bewertet, entwickelt und bindet kompetente Mitarbeiter, die das Unternehmen voranbringen. Sie verwaltet administrative Dinge wie die Lohn-/Gehalts-Abrechnung, Zusatzleistungen, den Einstellungsprozess, Richtlinien und die Auf- zeichnung von Urlaubstagen und Fehlzeiten. Die Personalabteilung tritt auch für die Mitarbeiter ein und ist in dieser Hinsicht das Gewissen des Unternehmens. Drei kritische Barrieren halten die Personalabteilung von der Erfüllung ihrer strategischen Rolle ab und behindern sie auf taktischer Ebene. 85
    • PERSONAL Barriere 1: Fehlende Informationen bei der Definition und Vermittlung der Rolle und des Werts der Personalabteilung für das Unternehmen In der Chefetage wird erwartet, dass jede Unternehmenseinheit Berichte und Analysen erzeugt, die die Ist- Performance gegenüber dem Plan-Soll messen. Die Personalabteilung bildet da keine Ausnahme. Studien lassen den Schluss zu, dass ein besserer Umgang mit dem Humankapital zu höheren finanziellen Gewinnen führt und eine direkte Wirkung auf den Aktienkurs hat. Investoren nehmen beispielsweise die Zahl der Mit- arbeiter und die Lohn- bzw. Gehaltsquoten unter die Lupe. Traditionell ist die Personalabteilung aber mehr auf das Management administrativer Anforderungen fokussiert als auf die Kommunikation – und den Verkauf – des Wertbeitrags, den das Management des Humankapitals für das Unternehmen leistet. Das Management der administrativen Anforderungen ist zwar essenziell, aber es gibt andere wichtige strate- gische Aspekte des Managements von Humankapital. Sollen diese umgesetzt werden, muss die Personal- abteilung die strategischen Ziele des Unternehmens verstehen, diese in Anforderungsprofile und individuelle Qualifikationen umsetzen und einen entsprechenden Performance-Überwachungsprozess einführen. Die Personalabteilung sollte zunächst jeden Humankapitalposten mit einem Wert belegen und durch Kommu- nikation dieses Wertes die Bedeutung herausstreichen, die das Management seiner Performance hat. Basisgehaltszahlungen + Rekrutierungskosten + Versetzungskosten + Schulungskosten + Bonus- und/oder Incentive-Ausgaben + Aktienoptionen (Schätzung) = Investitionen in Humankapital-Assets Wenn die Personalabteilung diese Faktoren verfolgt, ist sie in der Lage, die Humankapital-Assets besser im Auge zu behalten. Dazu muss sie folgende Fragen stellen: Von welcher Qualität und von welchem Wert ist die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung? Was sind die Anforderungen an die Schulung und Entwicklung in diesem speziellen Fall? Wie sollen wir Incentives für die Mitarbeiter liefern und wie sollen wir sie motivie- ren? Antworten können Berichte zu den Themen Mitarbeiterfluktuation, Bindung von High-Performern, Personalaufstockungen, Rollendefinitionen, Arbeitsproduktivität und individuelle Performance- Überwachung geben. Die Analyse vergleichender Produktivitätsquoten wie beispielsweise Umsatzerlöse zu Personalstärke verein- fachen das Management der Ressourcenanforderungen – sowohl kurz- als auch langfristig. Diese Informa- tions-Sweetspots demonstrieren den strategischen Geschäftswert dieses Aktivpostens für das Unternehmen. Fehlen diese Informationen wird die Personalabteilung in ihrer Möglichkeit eingeschränkt, ihre strategische Rolle zu erfüllen. 86
    • PERSONAL Barriere 2: Es fehlt an transparenten und konsistenten Methoden der Personalführung Die Glaubwürdigkeit und der Wertbeitrag der Personalabteilung werden oft durch fehlende Konsistenz bei Entscheidungen und durch unzureichende Informationen beeinträchtigt. Dadurch kann ein „inoffizielles Netzwerk“ Einfluss auf die Auswahl und Beförderung von Mitarbeitern nehmen. Als strategischer Partner im Unternehmen sollte die Personalabteilung die Faktoren kennen und definieren, die den Erfolg eines Mitarbeiters bestimmen. Hängt das Unternehmen vom Kundenservice ab? Von Innovation? Von niedrigen Kosten? Auf der Basis dieses Wissens kann die Personalabteilung Abläufe einführen, die die Mitarbeiter zu konsistenten und messbaren Meilensteinen führen – nur so kann ein strukturierter Prozess entstehen. Die Implementierung transparenter und konsistenter Abläufe erfordert qualitativ hochwertige Informatio- nen. Sie werden nicht die erforderliche Konsistenz erreichen, wenn Personalpolitikunterlagen, Leistungs- bewertungen, Karriereziele und Vergütungsanalysen nicht zusammengeführt und in einen größeren Zusam- menhang gestellt werden. Konsistenz erfordert einen exakt definierten und strukturierten Prozess, der im gesamten Unternehmen genutzt wird. Sie brauchen auch einen klar definierten Prozess für die Erfassung von Personalinformationen. Wie sollen diese Daten gespeichert bzw. abgerufen werden? Können diese hauptsächlich qualitativen Informationen sinnvoll ausgewertet und zu einem Kennzahlenrahmen zusammengeführt werden? Mit einer solchen Ver- knüpfung von Informationen wird die Personalabteilung in die Lage versetzt, verschiedene Performance- Faktoren zu vergleichen und voneinander abzugrenzen. Das Identifizieren, Managen und Binden kompeten- ter Mitarbeiter ist für die Konkurrenzfähigkeit von entscheidender Bedeutung. Mit konsistenten Informationen und Management-Praktiken können Sie dieses Ziel erreichen. Barriere 3: Die Personalabteilung hat einen natürlichen Verbündeten in der IT-Abteilung, nutzt diesen Vorteil aber nicht genügend aus Sowohl die Personal- als auch die IT-Abteilung möchten sich in der Organisation als Aktivposten und nicht als Kostenverursacher positionieren. Dies kann man als zwei Seiten einer Medaille betrachten. Die Personalabteilung ist verantwortlich für die Definition von Stellenprofilen und dafür, dass die richtigen Qualifikationen und Kompetenzen entwickelt oder erworben werden, um diese Stellen zu besetzen. Die Per- formance in diesen Stellen wiederum wird anhand von Zielen und Vorgaben definiert und gemessen. Vor diesem Hintergrund müssen die Informationen der Personalabteilung die Performance widerspiegeln, die es bei einem bestimmten Job zu überwachen, zu analysieren und zu planen gilt. Die IT-Abteilung muss die Verantwortlichkeiten eines Anwenders verstehen, um diesen Anwender in die Planung einzubeziehen, wenn neue Funktionalitäten implementiert werden. Sowohl die Personalabteilung als auch die IT-Abteilung müssen wissen, wie Software-Tools und die Fähigkeit damit umzugehen die Produktivität steigern. Je kon- sistenter und zuverlässiger die Performance-Management-Informationen werden, desto mehr tragen sie zur Verbesserung der Performance und des Vergütungsprozesses bei, für die die Personalabteilung verant- wortlich zeichnet. 87
    • PERSONAL So sichert sich die Personalabteilung ein Mitspracherecht am Vorstandstisch Die Entscheidungsgebiete der Personalabteilung: • Struktur und Personalbesetzung   Welche Job-Funktionen, Positionen, Rollen und Kompetenzen sind erforderlich, um das Unternehmen voranzubringen? • Vergütung   Wie sollten wir unsere Mitarbeiter entlohnen, um sie zu halten und sie zur vollen Leistungsbereitschaft zu motivieren? • Nachwuchs und Neubesetzung   Was sind die Kompetenz- und Neubesetzungslücken, die wir schließen müssen, um eine nachhaltige Performance zu gewährleisten? • Schulung und Entwicklung   Welche Schulungs- und Karriereangebote benötigen wir, um die Mitarbeiterleistung zu maximieren; gibt es eine klare Rendite? • Zusatzleistungen   Wie verwalten wir die Kosten und die Incentives? tzung nalbese d Perso ABTEILUNG ktur un PERSONAL- Stru Vergütung Nachwuchs und Neubesetzung Schulung und Entwicklung Zusatz leistun gen 88
    • PERSONAL Struktur und Personalbesetzung Bei einer Diskussion über das Humankapital gilt es zunächst, die Anforderungen des Unternehmens zu definieren. Was sind die erforderlichen Job-Funktionen, Positionen, Rollen und Kompetenzen, um das Unternehmen voranzubringen? Das Organigramm wird zu einer Roadmap, die den Personalbedarf und die erforderliche Hierarchie deutlich macht. Anhand dieser Roadmap verfeinert die Personalabteilung die Rollen, Positionen und Kompetenzprofile, die zur Beurteilung von Bewerbern und aktuellen Mitarbeitern erforderlich sind. Die Analyse der Unternehmensstruktur und der Personalbesetzung ist eine Kernaufgabe der Personal- abteilung. In der Regel enthalten Personalberichte von Unternehmen Informationen über Positionsplanung, Mitarbeitermix, Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur (Neueinstellungen, Versetzungen, Pensionierun- gen, Kündigungen usw.). Die Analyse dieser Daten hilft dem Unternehmen bei der Überwachung von Standardrichtlinien und gesetz- lichen Auflagen. Die Personal- abteilung muss Dinge mitverfol- gen wie Überstunden, Fehlzeiten, Gehalt/Steuern und Kündigung/ Pensionierung, um hier ein korrektes Management sicher- zustellen. Wenn das obere Management Strategie- und Unternehmensziele bespricht, gibt es in der Regel begleitende Berichte, in denen die Mitarbeiterzahl pro Bereich/ Abteilung, Fluktuationsraten, Abwanderungstrends und der High-Level-Status von Projekten aufgeführt sind. Diese Berichte tragen zur Synchronisierung der Ressourcen mit den übergeord- neten Prioritäten des Unter- nehmens bei. 89
    • PERSONAL Vergütung Bei der Analyse der Vergütung werden Gehaltskosten – tatsächliche und geplante – für das gesamte Personal geprüft. Darüber hinaus wird ausgewertet, wie sich diese Kosten auf Abteilungs-, Bereichs- und Unterneh- mensebene widerspiegeln. Dieses Entscheidungsgebiet definiert, wie Sie Ihre Mitarbeiter bezahlen müssen, um sie zu halten und zu Bestleistungen zu motivieren. Profile zu Grundgehältern, Leistungsprämien, Beför- derungen und Incentives helfen Ihnen beim Festlegen der übergeordneten Vergütungsstrategie und der Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Das ist eine komplexe Angelegenheit, die systematische Methoden zur Identifizierung und Analyse von Gehaltserhöhungen, Bonuszahlungen und Incentives erfordert. Viele Unternehmen verlangen heute kontinuierliche Leistungsbewertungen. Es ist deshalb auch erforderlich, den Bewertungsprozess mitzuverfolgen. Pläne und Berichte über Abdeckung, Vollständigkeit und Pünktlichkeit des Bewertungsprozesses bestätigen Ihre Fortschritte beim Vergütungsmanagement, bei der Karriereplanung und bei den Entwicklungszielen. 90
    • PERSONAL Nachwuchs und Neubesetzung Die Analyse des Nachwuchses und der Neubesetzungen eines Unternehmens zeigt dem Management, wie aktuelle und geplante administrative und technische Qualifikationen der Mitarbeiter die heutigen und die künftigen Anforderungen erfüllen. Die Personalabteilung muss die Kompetenzlücken und Nachwuchs- risiken innerhalb der Organisation verstehen und entsprechend vorausplanen. Die Nachwuchsanalyse ermöglicht der Personalabteilung die Planung von Rekrutierungen, Versetzungen und Neubesetzungen. Andere Daten wie Fluktuationsrate, durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit und Zeit in einer Posi- tion helfen bei der Ausarbeitung von Neubesetzungsplänen. 91
    • PERSONAL Schulung und Entwicklung Wenn Sie die für das Unternehmen erforderlichen Qualifikationsprofile definiert haben (um die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Stellenbeschreibungen abzugleichen), ist der nächste logische Schritt, zu ermitteln, welche Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen für diese Mitarbeiter nötig sind. Dieses Entscheidungsge- biet ermöglicht Ihnen die Analyse der Mitarbeiterkompetenzen und gibt Aufschluss über den Wert, den Verbesserungen dieser Kompetenzen haben. Wie viel Entwicklungszeit und Schulungskosten werden inves- tiert, und gibt es einen sichtbaren Beweis für den Nutzen? Mit der Analyse von Schulung und Entwicklung gewinnt die Personalabteilung ein systematisches Bild aller Schulungsinvestitionen. 92
    • PERSONAL Zusatzleistungen Das Entscheidungsgebiet Zusatzleistungen ermöglicht Ihnen das Kostenmanagement im Zusammenhang mit Gesundheitsprogrammen, Spar- und Pensionsplänen, Aktienprogrammen und anderen vergleichbaren Angeboten. Hier werden die Zusatzleistungen des Unternehmens mit denen der Mitbewerber verglichen. Das Benchmarking von Zusatzleistungen hilft Ihnen bei der Ermittlung, ob Sie mit dem Markt synchron gehen. Und da Investoren die Kosten für Zusatzleistungen auf Risiken und Verbindlichkeiten hin unter- suchen, trägt das Wissen auf diesem Gebiet dazu bei, die Managementkompetenz des Unternehmens her- auszustellen. 93
    • PERSONAL Struktur und Personalbesetzung Mitarbeiterfluktuation (%) Personalstärke (#) Arbeitszeit – Ist-Stunden (#) Vergütung Durchschnittlicher Anstieg der Vergütung ($) Vergütungskosten ($) Bonus-/Incentive-Kosten ($) Gehälter ($) Dimensionen Mitarbeiterentscheidungsrolle/Arbeitsfunktion Mitarbeiter/Vollzeit/Teilzeit Fiskalmonat/Jahr Funktionsebene Funktionstyp Organisation/Abteilung Vergütungsprogramm/Programmtyp Arbeitsfunktion Die Entscheidungsgebiete Struktur und Personalbesetzung sowie Vergütung zeigen, wie die Personalabteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für künftige finanzielle Ziele erstellen kann. 94
    • IT Der Wegbereiter für höhere Performance Unser Zeitalter der Angst ist zum Großteil die Folge unseres Versuchs, die Aufgaben von heute mit den Werkzeugen von gestern zu erledigen. Marshall McLuhan Die IT-Abteilung kann für ein Unternehmen die Rolle spielen, die High-Tech-Firmen für die Wirtschaft gespielt haben – die eines Katalysators für Änderungen und eines Motors, der rasches Wachstum antreibt. Das gilt natürlich auch umgekehrt. Fehlschläge der IT-Abteilung können dem Unternehmen großen Schaden zufügen. Warum? Technologie und Informationen sind so wichtig für die Betriebsabläufe von Unternehmen gewor- den, dass selbst kleine Änderungen Rückwirkungen auf viele Unternehmensbereiche haben. Diese Realität zeigt sich in der Menge an IT-Ressourcen, die im Laufe der Jahre aufgrund üppiger IT-Budgets angesammelt wurden. Oft wird der Umfang dieser Budgets nur noch von den Lohnkosten eines Unternehmens übertrof- fen. Wie viele dieser IT-Ressourcen werden immer noch nicht hinreichend genutzt, aus welchem Grund auch immer? Welche Rückwirkungen auf die Ergebnisse hätte eine generelle Erhöhung des Return on IT Assets (ROA) um 10 Prozent? Es handelt sich hier ganz offensichtlich um ein wichtiges Thema. Und dennoch wird die IT oft nur als ein- fache Support-Abteilung bzw. als Kostenverursacher betrachtet, den man besser outsourcen sollte. Selten wird sie als Motor oder kreativer Wegebereiter für das Unternehmen begriffen. Der tägliche Druck auf die IT-Abteilung ist die Folge von undankbaren Aufgabenstellungen, die oft auch keine Gewinne einfahren. Dazu gehört z.B. die Sicherstellung, dass die wichtigsten Service-Level in Bezug auf Systemverfügbarkeit, Datenqualität, Sicherheit und Compliance eingehalten werden. Neben diesen Grundaufgaben – „dafür sorgen, dass der Laden läuft“ – muss die IT-Abteilung auch noch auf die unab- lässigen und sich ständig ändernden Anforderungen ihrer Kunden im Unternehmen eingehen. Das Problem, deren Erwartungen zu erfüllen, wird noch vom Druck verstärkt, die Kosten zu senken und mehr mit weniger zu erreichen oder sogar wichtige Funktionen auszulagern. Unternehmen beklagen oft, dass die schlechte Synchronisierung der IT mit anderen Abteilungen ein Haupt- problem ist. Dabei kann die IT-Abteilung der Wegbereiter sein, der dem Unternehmen hilft, neue Möglich- keiten der Wertschöpfung und der Maximierung des ROI und ROA zu finden. Leider wird die Chance für die IT, dies auch unter Beweis zu stellen, von drei häufig vorkommenden Barrieren vereitelt. 95
    • IT Barriere 1: Die effektive Synchronisierung kann ohne eine gemeinsame Sprache und eine vereinheitlichte Landkarte nicht gelingen Die IT muss exakt mit dem Unternehmen synchronisiert sein. Es wurde bereits viel über Prozesse zum Erreichen einer besseren Synchronisierung bei IT-Entscheidungen geschrieben. Dazu zählen: • Zusicherung der Unterstützung durch die Unternehmensleitung • Implementierung von strukturierten Abläufen und ROI-Begründungen für Projektgenehmigungen • Einrichtung von Lenkungsausschüssen und Etablierung von Geschäftspartner-Rollen und -Verant- wortlichkeiten Damit aber auch nur einer dieser Prozesse erfolgreich sein kann, müssen die IT und das Unternehmen als Ganzes eine gemeinsame Sprache sprechen und eine vereinheitlichte Landkarte nutzen. Hier geht es im Prinzip um die Schaffung eines relevanten Unternehmenskontexts dafür, was die IT-Abtei- lung bewirken kann. Die Sprache und die Karte müssen ein grundlegendes Verständnis für die Dinge wider- spiegeln, die für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind. Damit gewinnen Sie einen zuverlässigen Über- blick, wie die IT-Funktionen einen Beitrag leisten können. Die Karte muss zeigen, wie die IT-Funktionen zu den anderen Abteilungen, Prozessen, Entscheidungen und nicht zuletzt Zielen des Unternehmens passen. Sie muss deutlich machen, wer von diesen Funktionen profitiert. Sie muss die Stärken und Schwächen der IT-Funktionen bei Infrastrukturen, Anwendungen und Informationen darstellen – und sie muss darlegen, wie diese gemanagt werden können. Stellen Sie sich das ganze als Google™ Earth für die IT-Abteilung vor. Zoomen Sie in die Unternehmensziele hinein, und bewerten Sie verschiedene technische Optionen anhand Ihres Wissens über detaillierte Funktionen. Unternehmenstransparenz IT/Unternehmen Optionen/Wege Detaillierte IT-Funktionen 96
    • IT Die gemeinsame Sprache und vereinheitlichte Landkarte sollten fundamentale Metadaten (wie Kunden, Produkt und Standort) sowie Standard-Unternehmensegeln enthalten. Schließlich muss auch noch die IT- Terminologie klargestellt und erklärt werden. Technische Laien sollen in der Lage sein, die Wirkung von IT im Unternehmenskontext zu verstehen und einige grundlegende Fragen zu beantworten: • Wo stehen wir heute, wo wollen wir stehen, und wie kommen wir dorthin? • Welche Geschäftsprozesse und strategischen Ziele werden negativ beeinflusst? • Wie kann die IT-Abteilung der Motor für eine höhere Unternehmens-Performance sein? Welche Benutzer könnten davon profitieren? • Wie gut interagieren einzelne IT-Ressourcen, um die komplexen Anforderungen an die Unternehmens- Performance zu erfüllen? • Welche Informationen benötigen wir, um bessere Entscheidungsmechanismen zu fördern, was die Inhalte (Maßzahlen und Dimensionen), Unternehmensregeln (Metadaten) und die Nutzung (Funktio- nalität) anbelangt? • Welche finanziellen und personellen Ressourcen benötigen wir zum Erreichen der Ziele? • Wie sollen die Kosten berechnet und verteilt werden, um der tatsächlichen Nutzung gerecht zu werden? • Was sind die Kosten-Nutzen-Trade-offs bei alternativen technischen Optionen? Barriere 2: Es lässt sich nur schwer ein geschlossener Regelkreis mit glaubwürdigeren Messgrößen entwickeln, die den Wert der IT für das Unternehmen wiedergeben In den meisten IT-Abteilungen ist es gang und gäbe, den Return on Investment für Projekte und Initiativen zu bewerten und eine Kosten-Nutzen-Messung der verschiedenen IT-Funktionen vorzunehmen. Die Heraus- forderung besteht in der Entwicklung eines Systems zum Messen der Werte, welches: • sowohl bei der Finanzabteilung als auch bei den Benutzern Glaubwürdigkeit genießt • Aufschlüsse über Ursachen und Wirkungen gibt • über Einzelmessungen hinausgeht und das gesamte Unternehmen erfasst • projekt-, abteilungs- und bereichsübergreifende Konsistenz aufweist • einen geschlossenen Regelkreis bildet, so dass die Ergebnisse mit der Planung verglichen und Schlüsse daraus gezogen werden können 97
    • IT Im Prinzip leistet die IT einen Wertbeitrag durch Verbesserung der betrieblichen Effizienz und/oder Effekti- vität. Jedoch ist die Definition, was das wirklich bedeutet, nicht ganz einfach. Eine Möglichkeit ist die ein- fache Feststellung von Input-Output-Änderungen. Größere Effizienz bedeutet die Reduzierung der Input- Kosten – also eine Reduzierung des Aufwands oder der Zeit, die zum Erreichen eines bestimmten Output- Levels erforderlich sind. Größere Effektivität bedeutet bessere Qualität oder höherwertigen Output bei gleichem Input-Level. Eine weitere Möglichkeit, sinnvolle Kennzahlen zu definieren, ist deren Unterteilung in drei unterschiedliche Kategorien: • IT-Effizienz   Direkte TCO-Einsparungen (Total Cost of Ownership) bei der Verwendung von IT- Ressourcen • Unternehmenseffizienz   Einsparungen durch höhere Produktivität bezogen auf die Zeit, die die Benutzer für das Durchführen von Transaktions-Arbeit und das Fällen von Entscheidungen benötigen • Unternehmenseffektivität   Verbesserte Unternehmens-Performance durch schnellere und informier- tere Entscheidungen IT-Wertemanagement ROI/ROA Kosteneinsparungen–––––––––Wertgenerierung Unternehmenseffektivität Performance- Faktoren Unternehmenseffizienz Entscheidungs- produktivität Transaktions- IT-Effizienz produktivität Total Cost of Ownership Sicherer––––––––––––––––––––––––––––––––––––––Weniger sicher Diese drei Kategorien enthalten Messgrößen, die von Kosteneinsparungen (Effizienz) bis zur Wertgenerie- rung (Effektivität) sowie von mehr bis weniger Sicherheit bei den Zahlen reichen. Hier haben wir das Dilemma und die Herausforderung für die IT-Abteilung: Die größte Chance zur Erzielung von ROI und ROA ist gleichzeitig die am wenigsten nachweisbare und damit die am wenigsten glaubwürdige. Harte Zahlen in Bezug auf die IT-Effizienz wie Kosteneinsparungen und Kostenvermeidung sind einfach zu messen und oft die einzigen, die die Finanzabteilung als glaubwürdig erachtet. Die Unternehmen dokumen- tieren derartige Kosten bzw. diese fallen schon im Vorfeld an und erfordern damit weniger Prognosen für die Zukunft. Das Mitverfolgen der TCO ist eine weit verbreitete Praktik. Dabei werden versteckte Kosten wie Implementierung, Änderungsaufträge, Schulungen und Benutzer-Support erfasst. Bei der Ermittlung der TCO werden auch die allgemeinen Faktoren für die IT-Ineffizienz wie fehlende Standardisierung oder Kon- solidierung bewertet. 98
    • IT Es ist etwas problematischer, den Wert der IT-Effizienz anhand von Verbesserungen der Nutzerproduktivität zu bestimmen. Aber es gibt erprobte Verfahren. In der Vergangenheit lag das Hauptaugenmerk der IT- Abteilung auf der Verbesserung der Effizienz durch Automatisierung. Kosteneinsparungen bei Transaktions- kernprozessen rechtfertigten einen Großteil der Riesensummen, die im letzten Jahrzehnt in die Technologie geflossen sind. Beispielsweise wurden die hohen Investitionen, die die Implementierung von ERP-Systemen (Enterprise Ressource Planning) erforderten, mit dem ROI für Prozessverbesserungen begründet, da die Kosten pro Transaktion reduziert wurden. Es wird dem Gesamtwertbeitrag aber keineswegs gerecht, wenn der Wertbeitrag der IT nur anhand von Effizienzgewinnen ermittelt wird, die durch Kosteneinsparungen oder durch die Steigerung der Unter- nehmenseffizienz dank verbesserter Transaktionsproduktivität erzielten werden. Die Unternehmen haben bereits den Großteil der Kosteneinsparungen realisiert, die durch Konsolidierung, Plattformstandardisierung und Verbesserungen von Transaktionsprozessen möglich sind. Sie brauchen zwar unter Umständen immer noch inkrementelle Upgrades oder müssen das eine oder andere Integrationsprojekt umsetzen, aber die größere Chance zur Steigerung des Wertbeitrags liegt in der Effizienz und Effektivität der Entscheidungs- abläufe. Wie bereits in der Einführung dargestellt, zeigt eine Analyse von McKinsey, dass der Anteil von komplexer, entscheidungsbasierter Arbeit im Vergleich zu transaktionsbasierter Arbeit gewachsen ist. Sie stellt in vielen Branchen mehr als 50 Prozent des Arbeitsaufwands dar. Leider ist entscheidungsbasierte Arbeit wesentlich schwerer zu messen; deshalb ist es auch schwieriger zu bestimmen, wie Verbesserungen erzielt werden können. Sie ist informationsintensiv, interaktiv und oft auch iterativ. Die IT-Abteilung muss den Wert ermitteln, den die Verbesserung der Unternehmens-Effizienz und -Effektivität durch Entscheidungsarbeit hat. Die wichtigste Ressource – und damit das Element, das es zu messen gilt – ist Information. Die IT leistet einen Wertbeitrag durch die Qualität der Informationen. Diese Qualität messen Sie in Form von Relevanz, Präzision, Pünktlichkeit, Nützlichkeit und Konsistenz. Je höher die Qualität der Informationen gemessen an allen diesen Faktoren ist, desto besser sind die Entscheidungs- abläufe. Das führt zu größerer Nutzerproduktivität und zur Fähigkeit, Performance-Ziele umzusetzen. Einige Kennzahlen zur Entscheidungsproduktivität werden mithilfe eines Reporting-, Scorecarding- oder Gesamtperformancemanagement-Systems ermittelt. Wie viele Menschen nutzen es? Wie oft nutzen sie es? Wann nutzen sie es? Wie oft werden Berichte aktualisiert? Wie viele neue Reports werden von den Benutzern generiert? Wer sind die „Power-User“? Die IT-Abteilung kann auch Anwender-Feedback zur Informationsqualität durch Selbsteinschätzungen und qualitative Bewertungen mitverfolgen. Kennzahlen, die die Unternehmenseffektivität quantifizieren, sind in vielerlei Hinsicht überschaubarer, aber nicht unbedingt so sicher oder nachprüfbar. Sie basieren auf den Performance-Kennzahlen für das Entschei- dungsgebiet, an dessen Verbesserung Sie arbeiten. Wie im ganzen Buch gezeigt, werden Entscheidungsge- biete durch Faktoren und Ergebnisse bestimmt, die die Ursache-Wirkung-Beziehungen zwischen Problemen widerspiegeln. Diese Kennzahlen-Hierarchie bietet die Logik für ROI/ROA-Berechnungen und für die Überwachung der Erfolge. 99
    • IT Barriere 3: Das Fehlen von qualitätvollen Informationen als Entscheidungsgrundlagen für das Manage- ment der IT-Abteilung Beim Fällen von Entscheidungen fehlen der IT-Abteilung häufig Informationen über sich selbst. Neben der Notwendigkeit von Kennzahlen, wie bereits oben angesprochen, benötigt die IT einen Kontext für das Tref- fen von vielen verschiedenen Entscheidungen sowie zum Filtern der Datenmengen, die sie erzeugt. Es gibt zwei Arten von Informationsquellen für die IT, die oft nicht voll integriert sind oder ausgeschöpft werden. Die erste ist in den Anwendungen zu finden, die für IT-Prozesse eingesetzt werden. Die Verwendung von Informationen aus Systemmanagement-Tools ist mittlerweile ziemlich weit verbreitet. Sie werden in erster Linie genutzt, um die Themen Sicherheit und Compliance in den Griff zu bekommen. Beispielsweise erfor- dert Section 404 für allgemeine IT- und Anwendungskontrollen des Sarbanes-Oxley Act die Überprüfung von Zugriffsrechten, die Protokollierung von Vorfällen sowie die Aufzeichnung von Änderungs- und Release-Management-Daten und anderen Informationen, die von IT-Anwendungen erzeugt werden. Diese Informationen sind über die Compliance-Sicherung hinaus auch beim Fällen von Entscheidungen von Nutzen. Die zweite Quelle speist sich aus der Bereitstellung konsistenter Informationen über den IT-Management- prozess selbst. Die Sarbanes-Oxley-Gesetze wirkten wie ein Katalysator für die breitere Einführung etablierter IT-Best Practices. Diese sind: • Frameworks wie COBIT® (Control Objectives for Information and related Technology) des IT Governance Institute und der ITIL (Information Technology Infrastructure Library) • Verfahren wie der SDLC-Zyklus (Software Development Life Cycle) • Modelle von Organisationen wie dem Project Management Institute (PMI). Durch größere Akzeptanz und intensivere Nutzung dieser Best Practices werden mehr Informationen über die IT-Abteilung verfügbar, aber auch über die Geschäftsprozesse, Organisationen und Benutzer, die von der IT unterstützt werden. 100
    • IT Die Aufgaben der IT Die fünf Entscheidungsgebiete, die in diesem Kapitel beschrieben werden, liefern der IT Informationen und Fakten, mit denen sie einen größeren Beitrag zum Gesamtwert des Unternehmens leisten kann. Die Reihenfolge dieser Entscheidungsgebiete folgt einem logischen und iterativen Analyse- und Aktions- fluss. Der Ausgangs- und der Endpunkt – eine klare Sicht für die IT-Abteilung, wo und wie sie zum Unter- nehmenswert beiträgt – bilden die Basis für Prioritäten und Pläne zum Schließen von Lücken. Es ist ein detailliertes Wissen über die Effektivität der IT-Ressourcen – einzeln und in Kombination – erforderlich, um herauszufinden, wie deren Effektivität noch gesteigert werden kann. Zur Optimierung Ihrer aktuellen Ressourcen oder zur Einbindung neuer müssen Sie die Projekte genau überwachen und die Lieferanten managen. Schließlich benötigen Sie Aufschluss über die vielen „beweglichen Teile“, damit Sie die Unter- nehmensziele erreichen, rechtliche Auflagen erfüllen und Risiken mindern können. Die Entscheidungsgebiete der IT: • Business Value Map   Wo und wie leistet die IT einen Wertbeitrag für das Unternehmen? • IT-Portfoliomanagement   Wie werden die IT-Ressourcen zum Erzielen des größtmöglichen ROA optimiert? • Projekt-/Softwareentwicklungs-Management   Sind die Projekte im Zeit-, Budget- und Zielrahmen? • IT-Lieferantenmanagement   Ist das Management der Lieferanten-Service-Level und der Kosten optimal? • IT-Compliance-Management   Läuft das Management der IT-Risiken und –Kontrollen korrekt ab? ap value m Business gement IT-Portfoliomana Projekt-/Softwareentwicklungs-Management IT IT-Lieferanten management IT-Com pliance -Mana gemen t 101
    • IT Business Value Map Die Business Value Map bietet einen Überblick über den Wertbeitrag, den die IT für das Unternehmen leis- tet – und zwar sowohl über den tatsächlichen als auch über den potenziellen Beitrag. Dieser Informations- Sweetspot verbindet allgemeinverständliche Aussagen mit Wertbeitragsmessungen zu einer einheitlichen Karte, die im gesamten Unternehmen verwendet werden kann. Von den fünf Entscheidungsgebieten ist es das wichtigste, um eine bessere Synchronisierung zwischen der IT und den anderen Abteilungen zu errei- chen. Es trägt zur Definition der Nachfrage nach IT und der Art und Weise bei, wie die IT Unterstützung leisten kann. Die Unternehmen nutzen die Business Value Map auf unterschiedlichen Ebenen und in unter- schiedlichen Phasen von IT-Prozessen, beispielsweise bei der Definition der IT-Strategie, beim Setzen von Prioritäten, bei der Genehmigung von Projekten und Investitionen, bei der Definition von Anforderungen, bei der Überwachung der Benutzerakzeptanz und bei Erfolgskontrollen. Die Business Value Map liefert ein konsistentes Wissen über das Unternehmen und ein umfassendes Wissen über die IT. Eine nützliche Quelle für diese Informationen ist die konsistente Sicht des Unternehmens nach Vorschrift von Section 404 der Sarbanes-Oxley-Gesetze in Bezug auf Unternehmenseinheiten, Transaktions- prozesse, Systeme und Mitarbeiter sowie ihre generelle Rolle bei der Finanzberichtserstattung. Die Business Value Map liefert den Kontext und ermittelt die Lücken bei aktuellen und geplanten IT-Funk- tionalitäten. Das trägt zur Klärung der Fragen nach dem Wo/Wer/Wie/Was/Wann bei: • Wo werden bessere IT-Funktionalitäten im Unternehmen gebraucht, d.h. in welchen Bereichen und Abteilungen und für welche Prozesse? • Wer sind die Benutzer und Stakeholder der besseren IT-Funktionalitäten? • Wie werden bessere IT-Funktionalitäten einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten (und haben sie das im letzten Quartal auch gemacht)? • Was sind die Voraussetzungen für die Entwicklung besserer IT-Funktionalitäten? • Wann müssen bessere IT-Funktionalitäten verfügbar sein? Dieses Entscheidungsgebiet ermöglicht einen Vergleich der Stärken und Schwächen der IT-Funktionalitäten in verschieden Unternehmensbereichen, Prozessen und Abteilungen. Dann können Sie etwaige Lücken mit den Faktoren in Beziehung setzen, die sich auf die Performance auswirken. Informationsqualität ist ein wichtiger Indikator des Wertbeitrags – liefert die IT die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Entscheidungsträger, um das Unternehmen zu unterstützen? Lücken bei der Informations- qualität können Sie anhand einer Reihe von qualitativen Faktoren bewerten. Dazu zählen Relevanz, Korrektheit, Pünktlichkeit, Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Funktionalitätsbreite und Konsistenz. Diese Faktoren können zur Klarstellung der Kosten-Nutzen-Optionen herangezogen werden und ermöglichen es Ihnen, potenzielle Verbesserungen zu priorisieren. 102
    • IT 103
    • IT IT-Portfoliomanagement Dies ist die Angebotsseite der IT-Wertbeitragsgleichung, während das Entscheidungsgebiet Business Value Map die Nachfrageseite ist. Das Portfoliomanagement liefert die Details zu den IT-Ressourcen des Unter- nehmens und gibt Aufschluss darüber, wie gut sie das Unternehmen unterstützen und welche Chancen zur Verbesserung der Renditen für IT-Ausgaben bestehen durch: • Erweiterung des Portfolios durch Kauf neuer IT-Ressourcen • zusätzliche Investitionen in bestehende IT-Ressourcen, um damit einen höheren Wertbeitrag zu generieren • Ausmusterung obsoleter oder ineffizienter IT-Ressourcen • Implementierung von Kontrollmechanismen zur Reduzierung von Risiken in Zusammenhang mit IT-Ressourcen Es gibt zwar viele mögliche Kategorien und Attribute für IT-Ressourcen, aber die drei Kernelemente sind Infrastruktur, Anwendungen und Informationen. Mithilfe dieses Entscheidungsgebiets kann die IT den Bestand an physischen IT-Ressourcen (Hardware, Software, Datenquellen und Anwendungen), ihre Eigen- schaften (wie Lieferant und Direktkosten) sowie ihre Grundeigenschaften (wie Flexibilität, Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit, Kompatibilität und Verfügbarkeit) analysieren. Die Verbesserung der IT-Effizienz allein reicht aber noch nicht aus. Die meisten Unternehmen haben 70 Prozent ihres IT-Budgets in fest zugewiesenen Posten gebunden. Diese Kosten für die Sicherstellung, dass „der Laden läuft“, lassen sich nicht so leicht reduzieren. Sie können zusätzliche wertvolle Aufschlüsse über dieses Entscheidungsgebiet erzielen, wenn Sie vergleichen, wie verschiedene IT-Ressourcen zusammen- wirken, um bestimmte Bereiche des Unternehmens zu unterstützen. Stellen Sie sich diese IT-Ressourcen als Teil einer Informationslieferkette vor, die Informationen für die Endbenutzer erfasst, verwaltet und zum Abruf bereitstellt. Wenn man sich das Bild von gemeinsamen und integrierten Supply-Chains für die Lieferung von Informationen und Funktionalitäten vor Augen ruft, ist es einfacher zu erklären, wie Ver- besserungen an unvollständigen, komplexen oder veralteten IT-Ressourcen eine größere Effektivität und einen höheren Wertbeitrag für das Unternehmen bringen. Die IT sollte Standards setzen und die Kerngeschäfts-Metadaten für das Unternehmen dokumentieren. Konsistente Metadaten und Unternehmensregeln sind eine äußerst wichtige Voraussetzung dafür, dass Informationen zu einem vertrauenswürdigen Sweetspot im Entscheidungsprozess werden. 104
    • IT 105
    • IT Projekt-/Softwareentwicklungs-Management Dieses Entscheidungsgebiet ist eines der beiden Entscheidungsgebiete, die das operative Tagesgeschäft der IT-Abteilung darstellen. Durch Implementierung neuer Software und Infrastrukturkomponenten oder durch Entwicklung neuer Anwendungen wird mit den IT-Ressourcen ein Wertbeitrag generiert. Nachdem das freie, nicht zweckgebundene Budget der IT-Abteilung für neue Projekte auf ca. ein Drittel oder weniger des IT-Gesamtbudgets beschränkt ist, sind die Ressourcen knapp und die Erwartungen hoch. Gute Informatio- nen sind deshalb umso wichtiger. Die meisten IT-Abteilungen haben hunderte von Einzelprojekten, die miteinander verbunden sind, sich überschneiden oder sich in verschiedenen Phasen befinden. Dieses Entscheidungsgebiet verfolgt den Status größerer Projekte anhand gemeinsamer Projektmanagement-Meilensteine wie Umfang, Bedarfsanalyse, Design-Spezifikationen, Entwicklung, Tests, Implementierung und Produktion. Die Überwachung der Indikatoren, ob das Projekt im Zeit-, Budget- und Qualitätsrahmen liegt, ist für das Management von Umfang, von ungeplanten Änderungen und von notwendigen Anpassungen äußerst wichtig. Diese Informa- tionen, die unter Umständen aus verschiedenen Quellen zusammengetragen werden müssen, verbessern auch die Ausrichtung an Projektprioritäten und helfen beim Erkennen von Doppelungen in Bezug auf Zweck oder Umfang. Kontextbezogene Dimensionen eröffnen mehr Vergleichsmöglichkeiten zwischen verschiedenen Projekten. Daraus kann man lernen und Best-Practices auf unterschiedliche Szenarien und Fälle anwenden, indem gemeinsame Informationen über verschiedene Projekte zusammengetragen werden. Diese Dimensionen könnten sein: • Investitionssumme (< 50.000, < 100.000 < 500.000, > 1 Mio. usw.) • Komplexität (Features, Informationen, Architektur) • Dynamisch im Gegensatz zu statisch • Umfang (Speziallösung, Abteilungsebene oder unternehmensweit) • Erforderliche Qualifikationen • Höhe des Risikos (Wahrscheinlichkeit und Wirkungsanalysen) Ein wichtiger Vorteil dieser Informationen ist, dass Sie selbst aus fehlgeschlagenen Projekten Aufschlüsse gewinnen. Wenn Sie sehen, was bei vielen verschiedenen Projekten funktioniert hat und was nicht, und wenn Sie sich eine Gesamtperspektive des Lebenszyklus von Entwicklungsprojekten verschaffen, können Sie Fehler und Falschzuweisungen von Ressourcen in Zukunft vermeiden. Dieser Informations-Sweetspot hilft beim Management von Erwartungen des Teams, der Auftraggeber und der Stakeholder. Damit kann das IT-Management Projektkostenüberschreitungen, nicht eingehaltene Ter- mine und Ergebnisse mit suboptimaler Qualität vermeiden. So können nicht nur negative finanzielle Aus- wirkungen aufgrund von gescheiterten Projekten verhindert werden, dieser Informations-Sweetspot hilft der IT-Abteilung auch, möglichen ernsthaften Schaden für den Ruf und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens abzuwenden. 106
    • IT 107
    • IT IT-Lieferantenmanagement Dieses Entscheidungsgebiet ist der andere operative Informations-Sweetspot für die IT-Abteilung. In vielen Unternehmen rangiert die IT, was die Ausgaben für externe Lieferanten anbelangt, gleich hinter dem Ein- kauf. Die IT-Abteilung braucht eine konsolidierte Sicht der Beträge, die sie für IT-Ressourcen ausgibt und für wen. Es ist eine lange Liste, die von PCs und PDAs über Router und Telekommunikationsservices bis hin zu Softwarelizenzen und Dienstleistungen von Systemintegratoren reicht. Die Auswertung dieser Infor- mations-Sweetspots unterstützt Sie bei der Identifizierung, was konsolidiert und/oder standardisiert werden sollte, um die Kosten und Komplexität zu reduzieren. Dabei wird auch klar, wie Sie Anforderungen zusam- menlegen können, um eine stärkere Stellung beim Einkauf oder ein besseres Service-Niveau zu gewinnen. Wenn diese Informationen über das Unternehmen verstreut sind, ist es schwierig, Doppelungen bei Ver- trägen und Vereinbarungen zu lokalisieren. Einfache Vergleiche von Lieferantenkosten pro Abteilung und Benutzer können mögliche Verschwendungen aufdecken. Wenn die IT-Abteilung weiß, dass andere Anbieter vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen geliefert haben, hilft ihr das, gesunden Wettbewerb zu fördern und Preis-Qualitäts-Vergleiche anzustellen. Dieses Entscheidungsgebiet ist auch wichtig für das Management der Service-Levels von größeren Out- sourcing-Verträgen, die zum festen Inventar vieler IT-Abteilungen gehören. Alle SLAs (Service Level Agree- ments) beinhalten Trade-offs in Bezug auf Qualität, Zeit und Kosten. Die Messung der Qualität kann eine Herausforderung darstellen – das gilt insbesondere für die komplexen Tier-3-Verträge über das Manage- ment und die Verbesserungen von Anwendungen. Tier-1-Verträge messen beispielsweise die Serviceverfüg- barkeit, die Anzahl von Vorfällen und die Korrekturreaktionszeiten; in Tier-3-Verträgen muss dagegen der Zugriff auf und die Nutzung von Informationen in Anwendungen ebenso geregelt sein wie die einfache und schnelle Durchführung von Änderungen. Oft lassen sich Kosteneinsparungen erzielen oder der Service-Level erhöhen, wenn Sie einfach nur wissen, dass Verträge zur Verlängerung anstehen, oder wenn Sie eine Ver- tragsstrafe- oder Bonus-Klausel geltend machen können. 108
    • IT 109
    • IT IT-Compliance-Management Das Thema IT-Compliance-Management gewinnt für Kapitalgesellschaften immer mehr an Bedeutung. Dieses Entscheidungsgebiet konsolidiert Informationen aus verschiedenen Compliance-Initiativen. Wie bei Barriere 3 beschrieben, erfordern verschiedene Frameworks und IT-Best-Practices wie COBIT und ITIL allgemeine und anwendungsspezifische IT-Kontrollen. Dieses Entscheidungsgebiet setzt drei gemeinsame Informationsquellen voraus. Die erste ist die Software für das Management des Compliance-Programms, beispielsweise die Software, die für Sarbanes-Oxley genutzt wird. Ähnlich wie beim Entscheidungsgebiet Projekt-/Softwareentwicklungs- Management kann die IT-Abteilung hier sicherstellen, dass Compliance-Aufgaben durchgeführt und die Projektmeilensteine erreicht werden. Die zweite Informationsquelle sind die Kontrollen selbst. Von den 34 IT-Prozessen in vier Bereichen, die bei COBIT genutzt werden, ist nur eine Teilmenge für Sarbanes-Oxley erforderlich, insbesondere was die Sicherheits- und Zugriffskontrollen, das Änderungs- und Release-Management und die Behandlung von Vorfällen und Problemen anbetrifft. In den meisten Fällen ist es für diese Kontrollen nötig, große Daten- mengen zu prüfen und Ausnahmen bei etablierten Prozeduren zu markieren. Die dritte Quelle sind die Metadaten selbst. Heute haben die Unternehmen meist manuelle interne Kon- trollen. Ca. zwei Drittel oder mehr sind „Detective Controls“, die der Aufdeckung von Mängeln dienen, im Gegensatz zu den zuverlässigeren „Preventive Controls“, deren Ziel die Verbeugung ist. Detective Controls beinhalten die Prüfung von Transaktions-Datensätzen im Detail und im Überblick. Beispielsweise ist die Prüfung einer Debitorenrohbilanz eine Detective Control. Um diese Kontrollen zuverlässiger zu machen, muss es ein klares Buchungsprotokoll geben, das die Quelle der Informationen mit den gültigen Definitio- nen und Unternehmensregeln verknüpft. Die Möglichkeit der Überwachung und Analyse, welche Meta- daten in welche Berichte einfließen und wer Zugriff darauf hat, schafft eine zuverlässigere Kontrollumge- bung. Damit wird auch die Umsetzung vorhandener Datenarchitektur-Standards unterstützt. 110
    • IT 111
    • IT Projekt-/Softwareentwicklungs-Management Externe Ressourcentage (VZÄ) Interne Ressourcentage (VZÄ) IT-Projektkosten ($) Ressourcentage gesamt (VZÄ) IT-Lieferantenmanagement IIT-Vertragkosten ($) IT-Projektlaufzeit (#) Direkte IT-Kosten ($) Indirekte IT-Kosten ($) IT-Projektkosten ($) Dimensionen Fiskalmonat IT-Projekte Projektabschlusstermin Infrastrukturumgebung IT-Lieferanten Organisation Die Entscheidungsgebiete Projekt-/Softwareentwicklungs-Management und IT-Lieferanten-Management zeigen, wie die IT-Abteilung ihre Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann. 112
    • UNTERNEHMENSFÜHRUNG Chief Balancing Officers Der Vergleich der Ergebnisse einer Entscheidung mit den Erwartungen zeigt Führungs- kräften, was ihre Stärken sind, wo sie besser werden müssen und wo ihnen Wissen bzw. Informationen fehlen. Peter Drucker Die Unternehmensführung trägt letztendlich die Verantwortung für den Erfolg oder den Misserfolg des Unternehmens. Dennoch muss das Führungsteam größtenteils mit indirekten Mitteln arbeiten: Setzen von Zielen und Kommunizieren der Strategie; Stärkung der Unternehmenskultur; Rekrutieren von leitenden Führungskräften und Zusammenstellen von Teams; und nicht zuletzt die Entscheidung über die Verwen- dung von Kapital, insbesondere für langfristige Prioritäten. In seiner Funktion, das Unternehmen zu führen und Performance-Erwartungen zu formulieren und ein- zulösen, wird das Management mit Komplexitäten, Unsicherheiten und Zeitdruck konfrontiert, die die Umsetzung dieser Aufgaben erschweren. Dies gilt besonders in einer Zeit, in der Investoren und Aufsichts- behörden die Unternehmen genauer beobachten als je zuvor und so die traditionellen Management-Heraus- forderungen noch weiter verstärken. Die Unternehmensführung muss hier einen Druckausgleich zwischen den einzelnen Problemfeldern herstellen und die richtige Balance an der Spitze finden sowie dafür sorgen, dass sich dieser Einfluss im gesamten Unternehmen gleichmäßig verteilt. Als Folge des Sarbanes-Oxley Act (SOX) und anderer Gesetzesinitiativen auf der ganzen Welt sind Corpo- rate Governance, Risikomanagement und Compliance zu Schwerpunktaufgaben der Unternehmensführung geworden. Governance reflektiert die Performance. Sie erfordert einen Balance-Akt auf höchster Ebene: Erfüllen wir mit unserer Performance die Erwartungen der Aktionäre? Risikomanagement reflektiert die Kehrseite der Performance: Gehen wir die richtigen Risiken ein und bewältigen sie erfolgreich, um die Nachhaltigkeit dieser Performance zu gewährleisten? Compliance stellt die Regeln auf, an die wir uns zu halten haben: Erfüllen wir die gesetzlichen Auflagen? Die Unternehmensführung muss diese Einfluss- faktoren verstehen und ausgleichen, um den langfristigen Erfolg bei Kunden, Investoren, Mitarbeitern und beim Gesetzgeber sicherzustellen. 113
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Die Steigerung der Performance Ihres Unternehmens erfordert einen Ausgleich zwischen: • strategischen Zielen und operativen Vorgaben • finanzieller Performance und operativen Einflussfaktoren • kurzfristigem und langfristigem Druck • Top-down- und Bottom-up-Perspektiven Es gibt viele betriebswirtschaftliche Ansätze, die bei der Ermittlung der richtigen Formel helfen: Total Quality Management, Balanced Scorecard, Six Sigma und daraus abgeleitete Variationen, um nur einige zu nennen. Solche betriebswirtschaftlichen Ansätze definieren den Fokus, den Kontext und die Synchro- nisierung von Entscheidungsprozessen. Um diese erfolgreich umzusetzen, bedarf es aber immer der Ent- wicklung eines Performance-Management-Systems. Dieses System übersetzt Ihre Organisationsphilosophie in ausführbare Aktionen für alle Entscheidungsträger im Unternehmen. Die verschiedenen Methoden und Frameworks zur Definition eines Performance-Management-Systems basieren auf drei Grundgedanken: 1. Wie wirkt sich diese Aktion auf die Finanzen aus? (die Frage Was geschieht?) 2. Wie wirkt sich diese Aktion auf die Abteilungen und Rollen im Unternehmen aus? (die Frage Wer ist verantwortlich?) 3. Wie passt das in den Geschäftsprozess? (die Fragen Wo?, Wann? und Wie?) Obwohl viele Unternehmen zwar eine Unternehmensphilosophie definiert haben, verfügen die meisten aber nicht über ein Performance-Management-System, um diese auch wirklich in Erfolg umzumünzen. Vier weit verbreitete Barrieren hindern die Unternehmensführung daran, die richtige Balance zwischen Performance, Risikomanagement und Compliance herzustellen. Barriere 1: Mangelnde vertikale Transparenz der Performance-Faktoren Zur Führung eines Unternehmens ist eine einfache vertikale Hierarchie nötig, um Ziele und Vorgaben mit zugrunde liegenden Funktionen, Prozessen und Entscheidungsgebieten zu verknüpfen – einschließlich einer klaren Rückkoppelung zu den Finanzen. Diese Hierarchie ist Kernstück eines Performance-Management- Systems. Damit kann die Unternehmensführung verstehen, was geschehen ist, und die aktuellen Aktionen lenken sowie die zukünftige Performance planen. Trotz umfassender Hilfe in diesem Bereich (Six Sigma, Balanced Scorecard, Total Quality Management etc.) kämpfen die Unternehmen immer noch mit der erfolgreichen Implementierung eines Performance-Manage- ment-Systems. Der Grund hierfür liegt in der Schwierigkeit, die Top-to-Bottom-Konzepte – Ziele und Vor- gaben, Beschleunigungs- und Verzögerungs-Indikatoren, finanzielle und operative Überlegungen, Ursache und Wirkung – in praktische, messbare Bereiche zu übersetzen, für die sich Menschen verantwortlich fühlen können. Die vielen miteinander verknüpften Faktoren werden für die Umsetzung oder Steuerung zu kom- plex. 114
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G ZIELE (finanziell) ZIELE (operative Kennzahlen) ENTSCHEIDUNGSGEBIETE DER ABTEILUNGEN (funktionsbezogene Auswertungen und Analysen) Entwicklung Marketing Vertrieb Beschaffung Produktion Distribution Kundenservice Wie diese Abbildung zeigt, bietet eine Hierarchiepyramide einen klaren, logischen Pfad, der einfach zu befolgen ist: Von den strategischen Zielen auf der Unternehmensebene über operative Ziele auf der Abtei- lungsebene bis hinunter zu spezifischen Entscheidungsgebieten innerhalb dieser Abteilungen. Das reduziert die Anzahl von Zielen an der Spitze und liefert Details auf den entsprechenden Organisationsebenen. Damit ist die Grundlage für das Delegieren von Verantwortung geschaffen. Die Pyramidenstruktur erfordert eine Konsistenz und Logik, die für Ursache-Wirkungs-Annahmen gilt. Metadaten stützen diese Konsistenz, was die Definition entsprechender Unternehmensregeln und die Über- prüfung der Änderungen erfordert, die sie bewirken. Barriere 2: Es fehlen eindeutige Zuständigkeiten für Performance-Ziele und entsprechende Verant- wortlichkeiten in Bereichen mit direktem Kundenkontakt Die Unternehmensführung ist für alles verantwortlich, steuert aber nichts direkt. Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass viele Einzelpersonen das richtige Maß finden und die richtigen Entscheidungen treffen. Mikromanagement steht aus guten Gründen in keinem guten Ruf: Eine Führungskraft kann nicht überall sein und sich um alles kümmern. Das schwächt nur sämtliche Ebenen unter der Unternehmens- führung und verleitet das obere Management, taktisch zu agieren, anstatt die Strategie umzusetzen. Erfolgreiche Führung kommt in einer Umgebung zur Entfaltung, in der es klare personelle Zuordnungen und Verantwortlichkeiten für die Ergebnisse auf allen Organisationsebenen gibt, und nicht in einer Umge- bung, in der die Erfüllung von Aufgaben und Pflichten einfach nur erwartet wird. Die Delegation von Verantwortung setzt klar definierte Rollen beim Fällen von Entscheidungen voraus, die zur Erreichung der Ziele und Vorgaben nötig sind. Dabei müssen der Nutzen von Maßnahmen und die Resultate gemessen werden. Mithilfe der Pyramidenstruktur können Sie eine direkte Zuordnung zwischen der Zielehierarchie und den Rollen im Entscheidungsprozess auf der Primärebene oder der Mitwirkungsebene entsprechend der Funktion und dem Entscheidungsgebiet vornehmen. 115
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Sie können die Verantwortlichkeiten für diese Entscheidungsgebiete im Zuge des Planungsprozesses zuord- nen. Wenn Sie die Mitarbeiter auffordern, eine angestrebte Zahl oder einen akzeptablen Schwellenwert für ein Ziel oder eine Maßzahl zu nennen, dann binden Sie die Betreffenden in die Verantwortung mit ein und tragen dazu bei, dass sie sich den finanziellen Ergebnissen verpflichtet fühlen. Barriere 3: Mangelnde horizontale Transparenz der abteilungsübergreifenden Synchronisierung und Koordinierung Ein echtes Performance-Management-System erfasst mehr als einen Bereich oder eine Abteilung. Es spannt sich als integratives und nicht-lineares Grundkonzept über den Geschäftsprozessablauf. Viele Performance- Entscheidungsgebiete überlagern die bekannte Sicht von Kernprozessen und zugrunde liegenden Support- Entscheidungen stützen sich iterativ auf unterschiedliche ElementeiterativeProzessabläufen. Funktionsüber- Prozessen. Jedes Funktions-Set der Entscheidungsgebiete liefert eine in den Feedback-Schleife. greifende Sets werden kombiniert, um zusätzliche Performance-Ziele und -Vorgaben zu adressieren. 116
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Selbst wenn Ihr Performance-Management-System vertikale Ursache-Wirkungs-Beziehungen korrekt erfasst, kann es an Transparenz zwischen einzelnen Abteilungen mangeln, die gemeinsame Ziele oder Vorgaben haben. Diese Transparenz ist aber die Voraussetzung dafür, die richtige Balance in der gesamten Organisa- tion zu finden. Abteilungsübergreifende, „horizontale“ Transparenz versetzt die Entscheidungsträger in die Lage, über Geschäftsprozessgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten und die Strategie umzusetzen. Ebenso kann die Unternehmensführung damit ihr Gewicht bei schwierigen Entscheidungen einbringen, die auf niederer Abteilungsebene nicht gefällt werden können. Verzögerungen bei funktionsübergreifenden Über- gaben und mangelnde Abstimmung zwischen den Abteilungen können Ihre Gesamtperformance negativ beeinflussen. Das Performance-Management-System muss zwei Eigenschaften aufweisen. Erstens muss es zeigen, wie alles in Bezug auf den Geschäftsprozess zusammenwirkt. Zweitens muss es eine konsistente Definition von Performance-Faktoren samt Kontext für Abteilungen enthalten, die gemeinsame Ziele und Vorgaben haben. Bezogen auf Metadaten bedeutet horizontale Konsistenz die Definition gemeinsamer Dimensionen, die im Entscheidungsprozess auf Abteilungsebene genutzt werden. (Beispielsweise ist es äußerst wichtig, Produkte, Kunden und Standorte – die Säulen des Unternehmens – konsistent in allen Prozessen zu definieren und zu Horizontale Koordination: Angepasste Dimensionalität über die gesamten Wertkette 117
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G verfolgen.) Barriere 4: Die aktuellen Informationsstrukturen der Unternehmensführung bieten keine Unterstützung für den nichtlinearen und iterativen Charakter von Entscheidungs-/Management-Prozessen Für die meisten Mitarbeiter ist der Anteil der Entscheidungsarbeit im Vergleich zur Transaktionsarbeit gestiegen, das spiegelt sich jedoch nicht in den Informationen wider, die sie zur Erledigung ihrer Aufgaben erhalten. Dieses Problem ist im Managementprozess selbst besonders akut. Der Entscheidungsfluss sollte top-down und bottom-up einen iterativen, geschlossenen Kreislauf ergeben. Verschiedene Entscheidungen in verschiedenen Abteilungen müssen zusammengeführt und gemeinsam analysiert werden, wenn sie sich auf dieselben Ziele auswirken. Darüber hinaus besteht ein Unterschied bei den Entscheidungszyklen und Anforderungen für langfristige strategische Ziele und für kurzfristige monatliche und vierteljährliche Betriebsabläufe. Diese Kennzahlen entwickeln sich ständig weiter, weil sie 1) oft eine Feinjustierung benötigen (was in der Regel im Zuge ihre Nutzung geschieht), und 2) weil sich das Verhalten der Mitarbeiter letztendlich daran anpasst, was gemessen wird. Es besteht eine natürliche Tendenz, dass die Menschen im Laufe der Zeit lernen, das „System auszutricksen“, was wiederum seinem ursprünglichen Sinn zuwiderläuft. Gefordert ist eine flexible, adaptive und kontrollierte Metadatenfunktionalität von Unternehmensregeln, Definitionen und Prüfberichten. Ein mehrjähriger strategischer Management-Planungsprozess beginnt mit der Neubewertung von gängigen Annahmen und Meinungen im Rahmen einer rigorosen Analyse. Was wichtig ist, wird bestätigt oder ange- passt. Es sollten also Messungen durchgeführt und in operative Pläne umgesetzt werden, die durch das gesamte Unternehmen nach unten delegiert werden können. Der Entscheidungsfluss geht dann über auf monatliche oder vierteljährliche Überwachung der Performance mit schnellen Drilldown-Analysen und Auswertungen der Ursachen, die den Ergebnissen zugrunde liegen. Wenn diese Ursachen von jedem der mitwirkenden Entscheidungsträger verstanden wurden, können Sie die Anpassungen von Betriebs- und Finanzplänen (Re-Forecast) vornehmen. Fazit: Sie brauchen Performance-Management-Informationen bei jedem dieser Schritte, um die Entscheidungsträger wirkungsvoll zu unterstützen. Der strategische Managementzyklus: • Analyse   Wo möchten wir hin? (Vision und Ziele) • Messungen   Was ist wichtig? (Prioritäten) • Planung   Wie kommen wir dorthin? (Planvorgaben) Der operative Managementzyklus: • Überwachung   Wie sind wir unterwegs? • Analyse und Reporting   Warum? • Planung   Was sollten wir tun? 118
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Entscheidungsgebiete Die im Nachfolgenden aufgeführten sechs Entscheidungsgebiete unterstützen die Kernaufgabe der Unter- nehmensführung – den Spagat zwischen Governance, Risikomanagement und Compliance zu schaffen. Es handelt sich dabei um vier Entscheidungsgebiete für das Performance-Management und um je ein Ent- scheidungsgebiet für das Risiko- und Compliance-Management. • Performance   Finanzmanagement   Erfüllt unsere Performance die Erwartungen der Aktionäre? Management der Betriebseinnahmen   Steigern wir das Einnahmenwachstum effektiv? Management der Betriebsausgaben   Ist unser Management der Betriebsausgaben effektiv? Management der langfristigen Vermögenswerte   Ist unser Management der langfristigen Vermögenswerte effektiv genug, um unsere Fähigkeiten zum Managen zukünftiger Einnahmen und Ausgaben zu verbessern? • Risikomanagement   Managen wir die richtigen Risken, die die Wahrung dieser Performance birgt? • Compliance-Management   Erfüllen wir die gesetzlichen Auflagen? UNTERNEHMENSFÜHRUNG ent agem zman Finan en bseinnahm ent der Betrie Managem usgaben Management der Betriebsa Management der langfristigen Ver mögenswerte Risikom anagemen Comp t liance -Mana geme nt Die vier Entscheidungsgebiete für das Performance-Management sind überdies auch auf die Unterstützung mehrerer miteinander verknüpfter Balance-Akte ausgelegt: Die Balance zwischen Beschleunigungs- und Verzögerungsindikatoren; zwischen Zugeständnissen auf der Einnahmen- und Ausgabenseite; zwischen kurzfristigen und langfristigen Ressourcenzuteilungen; und zwischen Top-down- und Bottom-up-Manage- mentprozessen. Jedes dieser Entscheidungsgebiete hat zwei integrierte Ebenen: eine Übersichtsebene, das so genannte „Dashboard“, und eine detaillierte operative Ebene. Letztere ist eine Zwischenebene, die auf die ihr zugrunde liegende Entscheidungsgebiete verweist, welche noch mehr Details beinhalten (siehe Abb. Pyramidenstruktur, Seite 115). Diese Ebene ermöglicht der Unternehmensführung, sich schnell einen Überblick über die Unternehmens-Performance zu verschaffen und wenn nötig zusätzliche Informationsdetails abzurufen und darauf basierend die Ziele und Pläne entsprechend zu ändern. In den im Folgenden beschriebenen Beispielen ist die Menge der Ziele im Überblicks-Dashboard auf ein beispielhaftes Ziel pro Teilgebiet beschränkt. Zusätzliche Ziele und Kenn- zahlen ergeben sich auf der nächsten Drilldown-Stufe. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Variationen dieser Ziele und kann für sich beschließen, dass mehr als ein Indikator auf der Dashboard-Ebene erscheinen sollte. 119
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G In Anlehnung an das Balanced-Scorecard-Framework bieten die vier Performance-Management-Entschei- dungsgebiete klare, parallele Pfade, die ein Herunterbrechen der Ziele auf die zugrunde liegenden operati- ven Einflussfaktoren ermöglichen. Die Perspektive auf den Kundenfokus wird mit Informationen und Kenn- zahlen aus einnahmengenerierenden Entscheidungsgebieten erweitert. Die interne Prozessperspektive wird so angepasst, dass die Verursacher von Betriebsausgaben im Mittelpunkt stehen. In die Lern- und Wachstumsperspektive fließen auch die Investitionen in langfristige Vermögenswerte wie Humankapital und IT-Ressourcen und deren Renditebeitrag ein. Dabei beschäftigt sich die Finanzmanage- ment-Perspektive ausschließlich mit den direkt quantifizierbaren Finanzindikatoren, während die drei anderen Entscheidungsgebiete des Performance-Managements (Einnahmen-, Ausgaben-, Vermögenswert- Management) darüber hinaus parallele, nichtfinanzielle Pfade beinhalten, die ein Herunterbrechen auf die betrieblichen Einflussfaktoren ermöglichen. . Finanzmanagement Einnahmenwachstum (%) Betriebsspanne (%) Kapitaleffizienz (%) • Vertriebsplanabweichung • COGS-Abweichung • ROCE /ROA /ROI (%) • Volumen-/Preis-Abweichung • Abweichung bei den • Betriebskapital (%) Vertriebsgemeinkosten Paralleler Drilldown zu operativen, nichtfinanziellen Indikatoren KÜRZERFRISTIG LÄNGERFRISTIG Management langfristiger Einnahmenmanagement Ausgabenmanagement Vermögenswerte Einnahmenfaktoren Ausgabenfaktoren Längerfrist. Einn.- und Ausg.-Faktoren: • Wert der Marktchance • Supply-Chain-Kostenindex • ROI für strategische Investitionen (%) • Kundengewinnung • Betriebskostenindex • Personalproduktivitätsindex • Kundenbindung • Gemeinkostenindex • IT ROA (%) • Erzielter Wertbeitrag • Mitarbeiterbindung (%) Die Funktions- und Entscheidungsgebiete, die nachfolgend beschrieben werden, bilden ein Bottom-up- Framework für die Entwicklung effektiver und verknüpfter Informations-Sweetspots in Scorecards und Dashboards, in Analyse- und Unternehmensberichten sowie in Budgets und Plänen. Jedes Entscheidungs- gebiet erläutert darüber hinaus einen Pfad oder Ausgangspunkt für die Verknüpfung mit anderen Entschei- dungsgebieten in einer Top-down-Logik, wodurch abteilungsübergreifenden Teams die Möglichkeit Mit unserem Management-Dashboard können unsere Führungskräfte schnell das Verhalten aller Faktoren verstehen, die sich auf die Einnahmen des Unternehmens auswirken. Durch Einbindung von Reporting- und Scorecarding-Funktionen erleichtern wir den Entschei- dungsträgern das Managen der Dinge, die am wichtigsten sind. Louis Barton, Executive VP, Cullen/Frost Bankers 120
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G gegeben wird, gemeinsame Ziele zu verfolgen. Das Kapitel geht auch auf den Balance-Akt und die Trade- offs ein, zu denen die Unternehmensführung gezwungen ist. Finanzmanagement Die Finanz-Scorecard ist in den meisten Unternehmen ein gut entwickelter Informations-Sweetspot. Ihre Endergebnisse sind verknüpft mit der Vergütung der Firmenführung und mit zusätzlichen Anreizen wie Aktienoptionen sowie mit allgemeinen Risikofaktoren, um die Erwartungen der Aktionäre mit der Motiva- tion der Unternehmensführung in Einklang zu bringen. Die in ihr dargestellten drei grundlegenden Performance-Kennzahlen sind für jedes Unternehmen äußerst wichtig und eng mit der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Einnahmenwachstum und Betriebsspanne) sowie der Bilanz (Kapitaleffizienz) verknüpft. Die vierte ist eine übergeordnete Risiko-Kennzahl. Das Einnah- menwachstum ist eine Schlüsselkomponente zur Schaffung von Shareholder Value. Wenn die Kosten niedrig bleiben, wirken sich Einnahmensteigerung direkt auf das Gewinnwachstum aus und führen zu einer posi- tiven Veränderung beim Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV). Führungskräfte und Investoren beobachten die Betriebsspanne und die damit verbundene Umsatzrendite. Zu den anspruchsvolleren Performance-Kenn- zahlen zählen ROCE (Return On Capital Employed), ROA (Return On Assets) und der Economic Profit. Die Risikohöhe ist die Kehrseite dieser Medaille, wobei verschiedene Risikokategorien und Minimierungs- faktoren überwacht werden, die sich auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirken könnten, seine Per- formance-Ziele zu erreichen. Diese Kennzahlen orientieren sich mehr an der Perspektive der Investoren, da sie Aufschluss über die Risiken/Chancen geben, die von einer bestimmten Kapital- oder Vermögenswert- Basis erzeugt werden. Da das im Unternehmen gebundene Kapital gewisse Opportunitätskosten für Inve- storen darstellt, werden die Aktionäre ihr Geld woanders holen, wenn die Gewinnmöglichkeiten nicht aus- reichend hoch sind. Einnahmenwachstum (%) Steigen die Einnahmen? Wie schnell? Wie sieht der Vergleich mit den Prognosen aus? Die Unternehmens- führung prüft die Gewinn-und-Verlust-Rechnung und die Abweichung beim Umsatz, um festzustellen, wie das Unternehmen im Vergleich zum Plan abschneidet. Dann geht sie ins Detail, um die Faktoren zu finden, die die Abweichungen bei den Einnahmen verursacht haben. Abhängig davon, ob die Umsatzabweichungen auf das Volumen, den Preis oder den Produktmix zurückzuführen sind, weiß die Unternehmensführung, welche anderen Entscheidungsgebiete weiterführend unter die Lupe genommen werden sollten. Wenn bei- spielsweise die Umsätze mit Premiumprodukten fallen, dann sollte die Unternehmensführung das Manage- ment des Produktlebenszyklus einer Prüfung unterziehen. Betriebsspanne (%) Die Betriebsspanne ist ein wichtiger interner Performance-Benchmark. Wird sie der Spanne eines Mitbe- werbers gegenübergestellt, können die Investoren einen Performance-Vergleich anstellen. Wenn die Betriebs- marge schwächer wird, prüft die Unternehmensführung die Gewinn-und-Verlust-Rechnung, um festzu- stellen, was die Ursachen sind. Andere Margen-Indikatoren wie Materialspanne oder Bruttospanne er- leichtern die Feststellung, welche Kosten bei den COGS (Cost of Goods Sold) steigen. Eine Abweichung beim Betriebsplan lässt den Schluss zu, dass die Vertriebsgemeinkosten wesentlich höher als geplant sind, wobei die Drilldown-Abweichung bei der Ermittlung der Ursache helfen kann. 121
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Kapitaleffizienz (%) – ROCE, ROA, ROI, Economic Profit Die Bewertung der Performance eines Unternehmens anhand von ROCE oder vergleichbaren Kennzahlen gibt der Unternehmensführung dieselben Benchmarks an die Hand, die auch die Aktionäre zur Bewertung des Unternehmens verwenden. Wenn der Kapitaleffizienzindex nicht den Markterwartungen entspricht, kann die Unternehmensführung die Ursachen in der Bilanz oder in der Gewinn- und Verlustrechnung suchen. Die Entscheidungsgebiete CapEx und strategische Investitionen können einen Hinweis darauf geben, dass ein großes Werks- oder Anlagen-Investitionsprogramm das Anlagevermögen erhöht hat. Wenn die Unternehmensführung alternativ den Cash-flow und das Betriebskapital unter die Lupe nimmt, kann sie feststellen, dass sich überfällige Außenstände negativ auf das Betriebskapital auswirken. Das Entscheidungsgebiet Treasury verweist die Unternehmensführung gegebenenfalls darauf, dass Zinsen auf das Umlaufvermögen wie beispielsweise auf Barbestände zur Kapitaleffizienz-Performance beitragen. Risikoindex Das oberste Management braucht ein klares Verständnis der wichtigsten Risikokategorien des Unter- nehmens. Noch wichtiger ist das Wissen über die Höhe der möglichen Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Entscheidend ist auch seine Fähigkeit, diese Risiken zu kommunizieren und dabei gleichzeitig den Investoren und Regulierungsbehörden das Vertrauen zu vermitteln, dass es sie im Griff hat. In extremen Fällen kann ein unzureichendes Risikomanagement ein Unternehmen zu Fall bringen, andererseits ist die Risikofreudigkeit das, was Rendite bringt. Die Investoren erwarten ein solides Risikomanagement. Die Risikohöhe ist eine abgeleitete Kennzahl, die das Restrisiko nach Minderung von inhärenten Risiken wider- spiegelt. Die Unternehmensführung kann Änderungen der Risikohöhe bewerten und die möglichen Rückwirkungen auf die Kapitalzuweisung im gesamten Unternehmen prüfen. Ein Drilldown in das Entscheidungsgebiet Risikomanagement kann der Unternehmensführung zusätzlichen Aufschluss über inhärente Risiken (wie Verlustauslöser, Verlusthöhen oder Risikobewertungen) geben sowie über die Methoden, die zur Reaktion auf Risiken gewählt werden können (beispielsweise Vermeidung, Reduzierung, Verteilung oder Akzeptanz). Ebenso zeigt eine Überprüfung des Compliance-Mangements die Effektivität von internen Kontrollen und den Status der aktuellen Compliance-Programme und Prüfungen. Das Management der Compliance steht in deutlichem Zusammenhang mit dem Ruf des Unternehmens und dem Risiko, gerichtlich belangt zu werden, weshalb die Unternehmensführung informiert und eingebunden sein muss. SOX-Management wird zuerst dem Prüfungsausschuss des Vorstands vorgelegt, dessen Mitglieder zusammen mit den Unternehmens- vorständen jetzt noch mehr persönlich haftbar für die Vorlage falscher oder unpräziser Abschlüsse sind. Die Haftpflichtbeiträge für diesen Personenkreis sind nach Inkrafttreten der SOX-Gesetze aus genau diesem Grund enorm gestiegen. Wir haben eine Reihe von Kennzahlen (Datenwürfeln), mit denen wir unsere Gewinn- und Verlustmargen, unsere Studenten- und Mitarbeiterdaten, unsere Prozesskostenrechnung und unser Kapitalmanagement verfolgen können. Dank der Flexibilität unseres Systems sind die Benutzer in der Lage, von der Gesamtübersicht unseres Dashboard aus ins Detail zu gehen. Damit können wir Entscheidungen über alles treffen – von der Eröffnung eines neuen Offshore-Campus bis zu Kleinigkeiten wie die Lehrkosten für ein zehnköpfiges Seminar in einem bestimmten Fach. Chris Grange, VP Administration, University of Wollongong 122
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Finanzmanagement Einnahmenwachstum Betriebsspanne (%) Kapitaleffizienz (%) Risikoindex (%) ROCE/ROA G&V-Rechnung G&V-Rechnung G&V-Rechnung Risikomanagement Ziele Ziele Ziele Ziele • Ist/Soll-Abweichung ($/%) • Ist-Soll-Abweichung • Ist-Soll-Abweichung ($/%) • Verlustvorfälle (#) • Nettoumsatz ($) ($/%) • Nettoumsatz ($) • Verlustwert ($) • Betriebsergebnis/EBIT • Nettoumsatz ($) • Betriebsergebnis/EBIT • Risikohöhen-Index ($/%) • Betriebsergebnis/EBIT ($/%) • Risiko-Mgt. Prüfungs-Score ($/%) Drilldown-Abweichung Bilanz Compliance-Management Ziele Drilldown-Abweichung Ziele Ziele • Gewinnveränderung ($/%) Ziele • Eingesetztes Kapital ($) • Compliance-Erfüllung (%) • Umsatzveränderung ($/%) • Gewinnveränderung ($/%) • Verhältnis Fremd-/ • Compliance-Kosten ($) • Abweichung bei • Umsatzveränderung ($/%) Eigenkapital (%) • Erhebliche Mängel (#) Volumen/Preis/Mix ($/%) • Abweichung bei • ROCE (%) • Bewertung der Volumen/Preis/Mix ($/%) Erheblichkeit Vertriebsplanabweichung CapEx und strategische • Gesetzliche Compliance Betriebsplanabweichung Investitionen (%) Ziele Ziele Ziele • Risikohöhen-Index • Auftragswert ($) • Betriebskostenabweichung • Investition ($) • Vertriebsplan ($/%) ($/%) • NPV ($) • Gemeinkostenabweichung • ROI (%) ($/%) • Verhältnis Prod.- Cash-flow und Kosten/Umsatz (%) Betriebskapital Ziele • Außenstandstage (#) • Netto-Cash-flow ($/%) • Liquiditätsgrad (%) Treasury Ziele • Kreditkosten (%) • Investitionsertrag (%) • Nettoliquidität ($) VERTRIEB FINANZEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG 123
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Management der Betriebseinnahmen Die Einnahmen-Performance ist ein wichtiger Einflussfaktor auf den Shareholder Value. Die Unternehmens- führung muss sich auf das Management von Einnahmenzielen konzentrieren und das Unternehmen und seine Ressourcen auf die profitabelsten Einnahmenquellen ausrichten. Das erfordert eine abteilungsüber- greifende Zusammenarbeit. Wachstum setzt voraus, den Blick über die aktuelle Einnahmen-Performance hinaus auf neue Chancen zu richten. Der strategische Wachstumsplan bindet das Marketing, den Vertrieb und die Produktentwicklung ein. Die Unternehmensführung prüft die Fähigkeit des Unternehmens, neue Kunden zu akquirieren, um neue Umsätze zu generieren, und vergleicht diese mit der vorhandenen Kundenbindungs-Performance. Wert der Marktchance ($) Während die meisten Unternehmen ihr Geschäft an Abteilungsstrukturen ausgerichtet haben, eröffnen sich Einnahmenchancen aber über die Funktionsgrenzen des Marketings, des Vertriebs und der Produktentwick- lung hinweg. Durch die Zusammenfassung dieser Entscheidungsgebiete für Marktchancen gewährleisten Sie eine komplettere und synchronisiertere Entscheidungsfindung. Dieser wichtige Einflussfaktor ermöglicht Ihnen die Entwicklung eines übergeordneten Index oder einer Reihe von Indikatoren, um die Performance auszudrücken. Gegebenenfalls kann die Unternehmensführung noch weiter ins Detail spezieller Entschei- dungsgebiete und der zugehörigen Ziele und Kennzahlen gehen. Wenn der Marktchancenwert unter ein annehmbares Niveau sinkt, sollte sich die Unternehmensführung nach neuen Marktchancen umsehen. Ein Premiumsegment mit einer jährlichen Wachstumsrate von 20 Pro- zent ist beispielsweise hoch attraktiv, aber das Unternehmen verfügt unter Umständen nicht über das ent- sprechende Produktangebot. Die Bewertung der Mitbewerbersituation ergibt vielleicht einen niedrigen Grad der Konsolidierung, was ein Hinweis darauf ist, dass es leicht wäre, Anteile zu gewinnen. Das Produkt- und Portfolio-Innovationsteam hat die Kosten ermittelt, die für den Einstieg in dieses Premiumsegment anfallen würden. Verfügbares Markt- und Kunden-Feedback vermitteln ein Grundmaß an Vertrauen, dass diese neuen Produktkonzepte ein Markterfolg sein könnten. Die Unternehmensführung kann diese Informationen jetzt zusammenfügen und über die beste Vorgehensweise entscheiden. Kundenakquisition (%) Beim Einnahmenmanagement muss auch die Effektivität der Kundenakquisitionsstrategien betrachtet wer- den. Das bedeutet, dass ein umfassendes Wissen über Umsatzresultate und die Erwartungen an zukünftige Vertriebs-Pipeline-Aktivitäten und Aktionen zur Nachfragegenerierung nötig ist. Wenn Sie schwache Kundenbeziehungen haben, können mehr Kundenbesuche durch den Vertrieb die Lösung sein. Anhand des Kundenakquisitions-Prozentsatzes kann die Unternehmensführung diesen wichtigen Performance-Bereich überwachen. Die Unternehmensführung muss das Management des Produktlebenszyklus genau unter die Lupe nehmen, um zu sehen, ob neue Produkte auch die prognostizierten Umsatzergebnisse liefern. Die meisten Unter- nehmen bringen neue Produkte mit großem Optimismus auf den Markt. Die Unternehmensführung muss besonders auf die frühen Performance-Indikatoren achten. Wenn die prognostizierten Umsätze nicht erzielt werden, müssen Sie herausfinden, woran das liegt, und dies anschließend auf allen Organisationsebenen kommunizieren. Die Vertriebsplanabweichung wird so zu einem wichtigen Informations-Sweetspot für die Ermittlung des Warum und Wo der Probleme, sodass eine Entscheidung zum Was möglich ist. Sie müssen diese Ergebnisse so gut erklären, dass der Vorstand Vertrauen in die vorgeschlagenen Maßnahmen fasst, wobei Sie auch so viele Details liefern müssen, dass die niedrigeren Ebenen des Unternehmens diese effektiv umsetzen können. 124
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Kundenbindung (%) Die Steigerung der Unternehmenseinnahmen reicht nicht, wenn der Umsatz aufgrund einer schwachen Kun- denbindung erodiert wird. Bei einem niedrigen Kundenbindungsindex muss sich die Unternehmensführung auf die operativen und die servicebezogenen Performance-Probleme konzentrieren, die sich direkt auf die Kunden auswirken. Frühwarnindikatoren für potenzielle Probleme werden wahrscheinlich durch eine unzu- reichende Performance bei der Lieferpünktlichkeit und durch Beschwerden und Ansprüche ausgelöst. Die Überwachung dieser Frühwarnindikatoren informiert das Team und sorgt für die Zuweisung der Verant- wortlichkeiten an die zuständigen Personen. Service-Benchmarks bieten oft Aufschluss über Kundenservice- probleme, die gemanagt werden müssen. Diese Benchmarks können auch auf relative Unterschiede bei der Service-Performance zwischen dem Unternehmen und seinen Mitbewerbern hinweisen, wobei Nachteile deutlich gemacht werden, die den Kunden trotz einer konsistent guten Service-Performance zum Wechsel veranlassen können. Auch wenn diese Frühwarnindikatoren positive Zahlen melden, liefert das Entscheidungsgebiet Umsatz- ergebnisse unter Umständen schlechte Ergebnisse mit sinkenden Umsätzen bei vorhandenen Kunden. Die Lösung kann eine Neuausrichtung der Vertriebstaktik sein. Gegebenenfalls müssen Sie den Schwerpunkt auf die Verbesserung der Auftragsinformationen legen, um das Vertrauen der Kunden bei der Auftragserteilung zu steigern. Erzielter Wertbeitrag ($) Der erzielte Wertbeitrag bietet Aufschluss darüber, wie sich der Aufwand, der in das Einnahmenwachstum gesteckt wird, auf den Gewinn auswirkt. Das Entscheidungsgebiet Kunden-Produkt-Rentabilität ist ein wichtiger Sweetspot für die Unternehmensführung. Sie müssen unprofitable Kunden überprüfen und einen Strategiewechsel vornehmen, wenn diese für das Unternehmen wichtig sind. Eine Analyse der Preise kann darauf hinweisen, dass ein Anheben der Produktpreise für große, aber unrentable Kunden eine schlechte Entscheidung wäre, da dies die Marktdurchdringung durch die Mitbewerber beschleunigen könnte. Die Prüfung der Servicekosten für den Service-Wertbeitrag könnte ergeben, dass zu hohe Kosten für Serviceun- terstützung anfallen. In diesem Fall könnten Sie versuchen, höhere Servicegebühren auszuhandeln, um das vorhandene Serviceniveau zu halten. Die Unternehmensführung muss auch die Produktrentabilität überprüfen, um die Performance in Bezug auf den erzielten Wertbeitrag zu ermitteln. Dabei könnte sie Optionen ausloten, wie die ungenügende Perform- ance von verlustbringenden Produkten korrigiert werden könnte. Maßnahmen wären die Einstellung eines Produkts, eine Preiserhöhung oder eine Änderung der Vertriebstaktik. Preiserhöhungen für bestimmte Ni- schenprodukte sind eine Option zum Einfahren kurzfristiger Gewinne, um Verlusten an anderer Stelle ent- gegenzuwirken. Der Ausgleich für Verluste durch Erhöhung der Gewinne an anderer Stelle ist ein häufiges Entscheidungsgebiet beim Balance-Akt der Unternehmensführung. Mit unserer Performance-Management-Lösung haben wir eine einfache und schnelle Umge- bung, die alle unsere Anforderungen abdeckt und uns Aufschluss gibt über die Betriebskosten pro Kostenstelle und Produkt, über den Umsatz im Vergleich zum Budget, über den internen Einkaufssupport, über bezahlte Prämien und über ausgeschüttete Versicherungssummen. Wir haben unsere Zuverlässigkeit erhöht und die Zeit für bestimmte Betriebsabläufe von 66 Stunden auf drei reduziert. Langfristig bedeutet das, dass wir dank dieser Lösung enorm viel Zeit und Geld sparen werden. Wir können jetzt 85 Prozent unserer Aufmerksamkeit strategischen Initiativen widmen, die zum Erfolg unseres Unternehmens beitragen. George Janson, Business Intelligence Coordinator, Controller Division, Folksam 125
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Einnahmenmanagement Wert der Kundengewinnung Kundenbindung Erzielter Marktchance ($) (%) (%) Wertbeitrag ($) Marktchancen Nachfragegenerierung Lieferpünktlichkeit Ziele Ziele Ziele Ziele • Preisänderung (%) • Firmenanteil (%) • Basisumsatz ($) • Durchschnittliche • Preissegmentwachstum (%) • Marktwachstumsrate (%) • Zusätzlicher Umsatz ($) Lieferzeit in Tagen (#) • Preissegmentanteil (%) • Markterlös ($) • ROI für Verkaufsförderung • Auftragserfüllungsrate (%) (%) • Pünktliche Lieferung der Vertriebstaktik Wettbewerbspositionierung Einheit (%) Ziele Ziele Vertriebstaktik • Durchschnittlicher Ziele Informationen, Beschwerden Verkaufspreis ($) • Wachstum der und Ansprüche Mitbewerber (%) • Durchschnittlicher • Direktkosten ($) Ziele • Preisänderung der Verkaufspreis ($) • Anzahl Beschwerden (#) • Rabatt (%) Mitbewerber (%) • Direktkosten ($) • Fehlgeschlagene Aufträge • Kundenkontakte (#) • Anteil der Mitbewerber • Rabatt (%) (#) (%) • Kundenkontakte (#) Kunden-/Produkt-Rentabilität • Retouren (#) Ziele Produkt- und Portfolio- Vertriebs-Pipeline Innovation Vertriebsergebnisse • Durchschnittlicher Ziele Kundengewinn ($) Ziele Ziele • Pipeline-Verhältnis (%) • Lebenszeit-Gewinn ($) • Marktanteil neuer • Neukundenumsatz ($) Produkte (%) • Pipeline-Erlös ($) • Nettogewinn ($) • Umsatzwachstum (%) • Umsatz mit neuen • Umsetzung in Aufträge • Auftragseingang ($) Produkten ($) ($/%) Service-Wertbeitrag • Produktentwicklungskosten Ziele Service-Benchmarks ($) Management des • Lebenszeit-Gewinn ($) Produktlebenszyklus Ziele Ziele • Durchschnittliche • Servicekosten (%) Markt- und Kunden- Lösungsreaktionszeit (#) • Service-Effektivitäts-Index Feedback • Wachstum bei Ziele Neuprodukten (%) • Kundenzufriedenheits- • Anteil von Neuprodukten Scorecard • Kosten für Vorschlag ($) (%) • Service-Effektivitäts-Index • Mehrwert-Score für Vorschläge (#) • Relativer Anteil von Neuprodukten (%) Vertriebstaktik Ziele Vertriebsergebnisse • Durchschnittlicher Ziele Verkaufspreis ($) • Neukundenumsatz ($) • Direktkosten ($) o Umsatzwachstum (%) • Rabatt (%) • Auftragseingang ($) • Kundenkontakte (#) Preisgestaltung MARKETING VERTRIEB ENTWICKLUNG KUNDENSERVICE 126
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Management der Betriebsausgaben Sobald die Kunden Aufträge erteilt haben, gibt es nur noch wenig Freiraum für betriebliche Fehler, die sich nicht auf die Gewinnmargen auswirken. Angesichts der Tatsache, dass 90 Prozent der Einnahmen in die Herstellung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung fließen, können Informationen, mit denen die Unternehmensführung Unregelmäßigkeiten in den Betriebsabläufen identifizieren und schnell beheben kann, den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Durch die Zusammenführung der betreffenden Abteilungsentscheidungsgebiete können die Informations- Sweetspots auf die typischen Unternehmensprobleme ausgerichtet werden. Diese Herausforderungen müssen funktionsübergreifend in Angriff genommen werden, Insellösungen sind hier nicht gefragt. Unternehmerische Aktivität ist ein Prozess, der mit Inputs beginnt und mit Outputs endet. Dazwischen müssen Sie die Wertschöpfungskette mit dem Ziel optimaler Effizienz und Kosten managen. Auf der Input- Seite steht am Anfang die Supply-Chain-Effizienz, gefolgt von internen Betriebsabläufen, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erforderlich sind. Das Management dieser internen Betriebsprozesse erfordert die Überwachung der Betriebskosten, dem Schlüsselfaktor zum Erreichen nachhaltiger Gewinne. Organisationen haben eine Reihe von Support-Funktionen, die ganz allgemein als Overhead bezeichnet wer- den. Sie müssen diese Gemeinkosten so managen, dass beispielsweise die Personalbesetzungen von Abteilun- gen nicht außer Kontrolle geraten und dass Ihre verschiedenen Support-Tätigkeiten auch einen echten Wert- beitrag leisten. Wenn Sie ein fertiges Produkt haben, müssen Sie für Distribution und Lieferung des Outputs sorgen, wodurch der Kreis zur Supply-Chain-Effizienz geschlossen ist. Kostenindex der Supply-Chain Dieser Index steht für den Balance-Akt des Managements zwischen Input und Output. Das Unvorhergese- hene ist hier die Regel. Kaum sind die Einkaufsaufträge für die Anforderungen des nächsten Monats raus- gegangen, schon sehen Sie die Änderungen bei den Erwartungen. Die Kennzahl für die Vertriebsplanabwei- chung gibt die Umsatzerwartungen wieder; zeigt sie eine unerwartet hohe Steigerung bei den Aufträgen, müssen die Beschaffung und der Einkauf reagieren. Können die Lieferanten nicht ausreichend schnell auf die unerwarteten Bestellungserhöhungen reagieren, wird die Bewältigung der Auftragsflut unter Umständen zu einem Problem, das die Unternehmensführung lösen muss, indem sie beispielsweise Möglichkeiten unter- sucht, potenzielle Lieferverzögerungen bekannt zu geben, und die Wirkung auf die Kunden analysiert. Als Fertigungsunternehmen müssen wir mit schwierigen Bedingungen fertig werden. Unser Geschäft ist saisonal, und wir haben beschränkte Produktionskapazitäten sowie limitierten Lagerplatz. Deshalb haben wir ein Modell entwickelt, bei dem wir unseren Umsatzforecast dem Produktionsforecast gegenüberstellen, um die Maschinenauslastung, die Sollbestands- höhen und die Lagerplatznutzung zu überwachen. Da wir einen Forecast für mehrere Monate erstellen, können wir mit diesem Modell feststellen, dass wir im Juli Probleme bekommen werden, die wir aber dann bereits im März lösen. Es war so möglich, von einer Jahresplanung mit einem Neu-Forecast pro Quartal auf eine kontinuierliche Planung umzustellen. So können wir den Anwendern schneller Informationen liefern, damit sie darauf reagieren können. Roberta Kaplan, Director of Business Intelligence, Constar International, Inc. 127
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Ausgabenmanagement Supply-Chain-Kostenindex Betriebskostenindex Gemeinkostenindex Einkauf/Beschaffung Produktion und Kapazitäten G&V-Rechnung Ziele Ziele Ziele • Einkaufspreis/Einheit ($) • Rückstand (%) • Ist-Soll-Abweichung ($/%) • Zurückweisungsrate (%) • Kapazitätsauslastung (%) • Nettoumsatz ($) • Lieferantenpünktlichkeit (%) • Anlagenverfügbarkeit (%) • Betrriebsergebnis/EBIT ($/%) Distribution und Logistik Kosten- und Qualitätsmanagement Organisation und Personalbesetzung Ziele Ziele Ziele • Beschädigte Einheiten (%) • Fehlerkosten ($) • Durchschnittl. Beschäftigungsdauer/Jahre • Distributionskosten ($) • Zurückweisungsrate durch QK (%) (#) • Pünktliche Lieferung der Einheit (%) • Mitarbeiterfluktuation (%) • Preis/kg/100 km ($) Produktentwicklungs-Meilensteine • Personalbestand (#) Ziele Lagerverwaltung • Produktentwicklungskosten ($) Kosten- und Qualitätsmanagement Ziele • Produktentwicklungs-Durchlaufzeit (#) Ziele • Bestand ($) • Projektabschluss nach Meilenstein (#/%) • Fehlerkosten ($) • Bestand (Tage/%) • Zurückweisungsrate durch QK (%) • Umschlaghäufigkeit (#) Betriebsplanabweichung Ziele Betriebsplanabweichung • Produkt-SKUs (#) • Betriebskostenabweichung ($/%) Ziele • Gemeinkostenabweichung ($/%) • Betriebskostenabweichung ($/%) Lieferpünktlichkeit Ziele • Verhältnis Prod.-Kosten/Umsatz (%) • Gemeinkostenabweichung ($/%) • Durchschnittliche Lieferzeit in Tagen (#) • Verhältnis Prod.-Kosten/Umsatz (%) • Auftragserfüllungsrate (%) Informationen, Beschwerden und Ansprüche Zusatzleistungen • Pünktliche Lieferung der Einheit (%) Ziele Ziele • Anzahl Beschwerden (#) • Anstieg der Kosten für Zusatzleistungen Informationen, Beschwerden und Ansprüche • Fehlgeschlagene Aufträge (#) (%) Ziele • Retouren (#) • Kosten für Zusatzleistungen ($) • Anzahl Beschwerden (#) • Kosten für Zusatzleistungen/Gehälter (%) • Fehlgeschlagene Aufträge (#) Projekt-/Softwareentwicklungs- Management • Retouren (#) Ziele • IT-Projektfortschritt (%) Vertriebsplanabweichung • IT-Projektlaufzeit (#) Ziele • IT-Projekt-ROI (%) • Auftragswert ($) • Vertriebsplan ($/%) IT-Lieferantenmanagement Ziele • IT-Vertragskosten ($) • IT-Projektfortschritt (%) • IT-Projektlaufzeit (#) • Pünktlichkeit IT-Lieferant (%) • SLA-Performance (%) OPERATIONS KUNDENSERVICE IT PRODUKTENTWICKLUNG PERSONAL VERTRIEB FINANZEN 128
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Die Fähigkeit, alle Supply-Chain-Indikatoren im Auge zu behalten, hilft der Unternehmensführung bei der Einschätzung der Gesamtsituation. Mangelnde Lieferpünktlichkeit kann auf ein Problem hinweisen, das sich auch in der Bestandsverwaltung bemerkbar macht. Ein Anstieg des Auftragseingangs kann ein Lager- bestandsproblem verursachen, bei dem die Unternehmensführung entscheiden muss, ob es vorübergehend ist oder eine Aufstockung der Lagerkapazitäten erfordert. Informationen, Beschwerden und Ansprüche können auf Risiken und Schwachstellen in Bezug auf bestimmte Kunden verweisen. Temporäre Lagerpro- bleme lassen sich durch eine Analyse des Distributions- und Logistik-Managements lösen. Erhöhungen der Spediteurskapazitäten und die Nutzung des Distributionsnetzwerks zum Ausgleich der fehlenden internen Lagerkapazität kann eine Lösung sein, um zusätzliche Lagerkosten zu vermeiden. Die Übersicht über die gesamte Supply-Chain und die Gewinnung von Informationen aus verschiedenen Entscheidungsgebieten sind für eine gute Betriebsführung von entscheidender Bedeutung. Wenn das oberste Management die unterschiedlichen Toleranzen und Risiken kennt, kann es mit voller Überzeugung eine informierte Entscheidung treffen. Informationslücken sind kein akzeptabler Grund für ein Scheitern. Betriebskostenindex Die Unternehmensführung überwacht anhand der Betriebskosten die Betriebsstruktur und die entsprechen- den Kostenauswirkungen von Ineffizienzen und Schwachstellen. Wenn Sie beispielsweise ein neues Trans- aktionssystem genehmigen, wie können Sie dessen Implementierung effektiv managen und überwachen? Im Entscheidungsgebiet Projektmanagement/Systementwicklungs-Lebenszyklus beschreibt ein klarer Plan den Arbeits- und Zeitaufwand, der für die Implementierung des neuen Systems erforderlich ist. Die Unter- nehmensführung muss Kosten- und Zeitüberschreitungen sowie die Risiken im Auge behalten. Sie können das Entscheidungsgebiet Serviceanbieter-Management und seine Indikatoren der Anbieterperformance in der Vergangenheit heranziehen, um die Risiken zu mindern und bessere Forecasts zu erstellen. Wenn der Auftragsbearbeitungsprozess schwierig ist und zu häufigen Systemzurückweisungen, Lieferver- zögerungen und einer Zunahme von Beschwerden und Ansprüchen führt, dann kann die Unternehmens- führung das Produktions- und Kapazitätsmanagement unter die Lupe nehmen. Mit den Informationen dieses Sweetspots kann es prüfen, welche Folgen es hat, wenn Überstunden eingelegt werden, um die ver- zögerten Aufträge durchzudrücken. Die Kostenwirkungen lassen sich an den Entscheidungsgebieten Be- triebseffizienz und Qualitätsmanagement ablesen. Eine Erhöhung der Betriebskosten wirkt sich auf die Betriebsplanabweichung aus. Die Unternehmensführung nutzt diese Informationen zur Kommunikation der Planabweichungen und zur Lösung dieses Problems. Das obige Beispiel zeigt die Bedeutung des Managements des Unvorhergesehenen unter Verwendung fakten- basierter Indikatoren. Jedes Unternehmen muss für das Unerwartete bereit sein. Firmen, die solche Situatio- nen spontan in den Griff bekommen, erzielen einen wichtigen Vorteil. 129
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Gemeinkostenindex Die Überwachung der Support-Funktionen anhand des Gemeinkostenindex gewährleistet einen sinnvollen Ausgleich zwischen Kosten und Wertbeitrag. Wenn dieser Bereich seine Ziele nicht erreicht, können Sie die Entscheidungsgebiete Organisation und Personalbesetzung heranziehen, um sich den Personalbestand anzusehen, oder die Gewinn-und-Verlust-Rechnung, um detailliertere Kosten der einzelnen Funktionsbe- reiche zu prüfen. Das Management analysiert Quoten, um die Kostenveränderungen und die relative Bedeu- tung verschiedener Support-Funktionen oder -Abteilungen zu verstehen. Beispielsweise geben der Anteil der Marketingkosten am Umsatz und der Anteil der Vertriebspersonalstärke an der Gesamtpersonalstärke Aufschluss darüber, ob sich die Marketing- oder Vertriebsressourcen im Verhältnis zum Unternehmen verändern. Eine Erhöhung der Vertriebseinnahmen ohne Erhöhung der Marketing- oder Vertriebs-Personal- stärke könnte sich auf zukünftige Kundenbeziehungen und Vertriebskontakte auswirken. Die Vertriebsplanabweichung ist ein Schlüsselindikator für die Unternehmensführung bei der Bestimmung zukünftiger Ressourcenanforderungen und Support-Kosten. Wenn Sie ein starkes Umsatzwachstum erwar- ten, dann kann dieses Wissen für eine Analyse der Betriebsplanabweichung genutzt werden. Das obere Management ist in der Lage, eine aktivere Rolle bei der Entscheidung zu treffen, ob das zukünftige Umsatz- wachstum eine breit angelegte Ressourcen-Aufstockung in den Support-Abteilungen erfordert. Die entspre- chenden Kostenerhöhungen bzw. -einsparungen können Sie in den Planungsprozess einbringen. Schnelle, proaktive Entscheidungsprozesse erhöhen die Konkurrenzfähigkeit in der gesamten Organisation. 130
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Management langfristiger Vermögenswerte ROI für strategische Personalproduktivitätsindex Mitarbeiterbindung (%) IT ROA (%) Investitionen (%) CapEx und strategische Organisation und Wertbeitrags-Roadmap Nachwuchs und Neubesetzung Investitionen Personalbesetzung Ziele Ziele Ziele Ziele • Unternehmensprioritäts-Score • Mitarbeiterzufriedenheitsindex • Investition ($) • Durchschnittl. (#) • Unternehmenswert ($) • NPV ($) Beschäftigungsdauer/Jahre (#) • Informationsqualitäts-Index • Neubesetzungslücken (#) • ROI (%) • Mitarbeiterfluktuation (%) • IT-Funktionalitäts-Index • Nachwuchslücken (#) • Personalbestand (#) • IT-Kosten ($) Bilanz Organisation und Ziele Vertriebsplanabweichung Personalbesetzung IT-Portfoliomanagement • Eingesetztes Kapital ($) Ziele Ziele Ziele • Verhältnis Fremd-/Eigenkapital • Auftragswert ($) • Durchschnittl. • IT-Kompetenz-Index Beschäftigungsdauer/Jahre (#) (%) • ($/%) • IT-Kosten ($) • Mitarbeiterfluktuation (%) • ROCE (%) Wertbeitrags-Roadmap • IT-Effizienz-Index • Personalbestand (#) Marktchancen Ziele Ziele • Unternehmensprioritäts-Score Projekt/Softwareentwick- Zusatzleistungen lungs-Management • Firmenanteil (%) • Unternehmenswert ($) Ziele Ziele • Marktwachstumsrate (%) • Informationsqualitäts-Index • Anstieg der Kosten für • IT-Projektfortschritt (%) Zusatzleistungen (%) • Markterlös ($) • IT-Funktionalitäts-Index • IT-Projektlaufzeit (#) • Kosten für Zusatzleistungen ($) • IT-Kosten ($) • IT-Projekt-ROI (%) Wettbewerbspositionierung • Kosten für Ziele Zusatzleistungen/Gehälter (%) Vergütung IT-Lieferantenmanagement • Wachstum der Mitbewerber Ziele Ziele (%) Vergütung • Vergütungserhöhung ($) • IT-Vertragskosten ($) Ziele • Preisänderung der Mitbewerber • Durchschnittl. (%) • IT-Projektfortschritt (%) • Vergütungserhöhung ($) Vergütungserhöhung (%) • Anteil der Mitbewerber (%) • IT-Projektlaufzeit (#) • Durchschnittl. • Vergütungskosten ($) • Pünktlichkeit IT-Lieferant Vergütungserhöhung (%) Management des (%) • Vergütungskosten ($) Betriebsplanabweichung Produktlebenszyklus • SLA-Performance (%) Ziele Ziele Schulung und Entwicklung • Betriebskostenabweichung • Wachstum bei Neuprodukten Vertriebsplanabweichung Ziele ($/%) (%) Ziele • Kompetenz-Rating-Lücke (%) • Gemeinkostenabweichung ($/%) • Anteil von Neuprodukten (%) • Auftragswert ($) • Schulungs- und Entw.-Kosten • Verhältnis Prod.-Kosten/Umsatz • Relativer Anteil von • Vertriebsplan ($/%) ($) (%) Neuprodukten (%) • Schulungs- und Entw.- Kosten/Gehälter (%) Schulung und Entwicklung Ziele G&V-Rechnung • Kompetenz-Rating-Lücke (%) Ziele • Schulungs- und Entw.-Kosten • Ist-Soll-Abweichung ($/%) ($) • Nettoumsatz ($) • Schulungs- und Entw.- Kosten/Gehälter (%) • Betriebsgewinn/EBIT ($/%) MARKETING IT PERSONAL VERTRIEB FINANZEN 131
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Management der langfristigen Vermögenswerte Entscheidungen über langfristige Investitionen und Vermögenswerte bieten dem obersten Management die Chance, die zukünftige Ausrichtung und den Erfolg des Unternehmens zu beeinflussen. Hier kann die richtige Investitionsentscheidung die Einnahmenchancen und die Kosteneffizienz eines Unternehmens grundlegend neu definieren. Leider sind diese wichtigen Entscheidungen sowohl kostenaufwändig als auch riskant. Die Unternehmensführung muss sorgfältig abwägen, welche Investitionsoptionen Priorität genie- ßen. Die Unsicherheiten, die diese langfristigen Investitionsentscheidungen beinhalten, sind vor dem Hinter- grund des kurzfristigen Performance-Drucks schwer auszubalancieren. Ein Misserfolg ist alles andere als angenehm und hat einen sinkenden Aktienkurs, Umstrukturierungen und im Extremfall die Unternehmens- pleite zur Folge. Was sind die langfristigen Vermögenswerte? Bilanztechnisch handelt es sich um Immobilien, Werke und Anlagen, Investitionen usw. – aber aus der Sicht einer Führungskraft müssen dazu auch immaterielle Ver- mögenswerte wie Humankapital, IT-Funktionalität und Infrastruktur zählen. Die Entwicklung von Schlüs- selkennzahlen, die eine ganzheitliche Sicht dieser Investitionen (materieller und immaterieller) eröffnen, ver- setzt die Unternehmensführung in die Lage, die langfristige Gesundheit des Unternehmens zu überwachen. ROI für strategische Investitionen (%) Mit der ROI-Prozentzahl für strategische Investitionen werden strategische Projekte überwacht. Mit diesem Sweetspot kann die Unternehmensführung aus der Vergangenheit lernen und diese Erfahrungen in die zukünftigen Entscheidungen einfließen lassen. Entscheidungen über strategische Investitionen wie beispielsweise eine Akquisition erfordern Input aus einer Reihe von Entscheidungsgebieten. Angenommen, das Entscheidungsgebiet Marktchancen hat ein attraktives Nachbarmarktsegment identifiziert, und die Analyse der internen Ressourcen ergibt, dass die im Unterneh- men vorhandenen Optionen hierfür limitiert sind und das Management des Produktlebenszyklus eine schlechte Performance neuer Produkte aufweist, kann Sie das zur Entscheidung führen, einen Business-Plan für eine Akquisition zu erstellen. Die Argumente für eine Akquisition werden sogar noch gewichtiger, wenn Ihr vorhandenes Produktportfolio keinen neuen High-Performer enthält und es geringe Aussichten für die Generierung eines zufriedenstellenden Wachstums gibt. Sobald das Entscheidungsgebiet Mitbewerber- beurteilung einen potenziellen Übernahmekandidaten identifiziert hat, der der Due-Diligence-Prüfung des Unternehmens standhält, brauchen Sie Finanzanalysen. Mithilfe der Entscheidungsgebiete CapEx und strategische Investitionen kann die Unternehmensführung Szenarien mit entsprechenden ROI-Erwartungen durchspielen. Wenn diese der Investitionsstruktur des Unternehmens entsprechen, muss sich die Firmen- leitung überlegen, ob die Bilanz stark genug ist, um die Übernahme zu finanzieren. Sollten Sie das Fremd- kapital erhöhen, oder muss das zusätzliche Kapital durch Ausgabe neuer Aktien beschafft werden? Das obige Beispiel zeigt die Arten von Informations-Sweetspots, die die Unternehmensführung braucht, um strategische Investitionsentscheidungen zu fällen. Indem die strategischen Investitionen zu einem eigenen Sweetspot gemacht werden, kann sie die Investitionsperformance und Begründung einer Entscheidung über- wachen. Akquisitionen scheitern in finanzieller Hinsicht aufgrund einer zu hohen Kaufsumme oder wegen einer schlechten Umsetzung der nachfolgenden Konsolidierung. Ist die Unternehmensführung durch vergan- gene Akquisitionen bereits gut über die Schlüsselfaktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg informiert, können die Risiken in der Zukunft reduziert werden. 132
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Mitarbeiterproduktivitätsindex Das Humankapital ist ein wichtiger Aktivposten jedes Unternehmens, und die Unternehmensführung muss die Produktivität dieses Vermögenswertes mitverfolgen. Zu einer grundlegenden Bewertung gehören die Personalstärke und der Umsatz pro Mitarbeiter und Abteilung; in diese Analyse können aber noch viele zusätzliche Parameter einfließen. Um Änderungen bei der Mitarbeiterproduktivität zu verstehen, muss die Unternehmensführung Informationen aus einer Reihe von Entscheidungsgebieten heranziehen. Wenn der Wert dieses Indikators steigt, was eine verbesserte Mitarbeiterproduktivität bedeutet, sollte die Unternehmensführung nach Mitteln und Wegen suchen, diesen Trend zu stärken. Das Entscheidungsgebiet Vertriebsplanabweichung zeigt einen Umsatzanstieg im Vergleich zu den Erwartungen. Anhand von Organi- sations- und Personalbesetzungsinformationen kann die Unternehmensführung erkennen, ob und wo zusätz- liche Mitarbeiter eingestellt wurden. Wenn die Gesamtpersonalstärke nicht gestiegen ist und eine Analyse des Entscheidungsgebiets Vergütungen stabile Personalausgaben ergibt, dann wissen Sie, dass sich die Produkti- vität Ihrer Mitarbeiter erhöht hat. Die Wertbeitrags-Roadmap kann bestätigen, dass ein Projekt, das kürzlich eingeführt wurde, direkte und positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität hat. Durch das neue Projekt kann es zu einer Erhöhung bei den Schulungs- und Entwicklungsausgaben gekommen sein, aber das Ergebnis hat den Mitarbeiterproduktivitätsindex direkt verbessert. Ausgestattet mit diesen Zahlen ist die Unternehmensführung in der Lage, auf eine Revision von Plänen zu drängen und andere Abteilungen anzuweisen, die Wirkung der Betriebsplanabweichung aufzuzeichnen. IT ROA (%) Ein plötzlicher Technologiewandel kann das Geschäftsmodell auf den Kopf stellen. Deshalb muss die Unter- nehmensführung wissen, wo und wie IT-Ressourcen einen Wertbeitrag in verschiedenen Unternehmensein- heiten, Sparten und Abteilungen leisten. Der Vergleich des Aufwärts- und Abwärts-Trends des IT ROA mit aktuellen finanziellen und operativen Ergebnissen zeigt Ihnen potenzielle Schwächen in der IT-Strategie. Ebenso fördert ein Vergleich der Mitarbeiterproduktivität und der strategischen Investitionsquoten das Maß an Synchronisierung mit den langfristigen Unternehmenszielen zutage. Wenn der IT ROA in einem High-Performance-Bereich des Unternehmens zurückgeht, kann eine detaillierte Analyse der Wertbeitrags- Roadmap deutlich machen, welche speziellen Antriebsfaktoren für die Performance in Gefahr sind – bei- spielsweise das Einnahmenwachstum oder die Betriebsmargen. Wenn man weiß, wer betroffen ist, kann ein produktiveres und proaktives Konzept erarbeitet werden. Mitarbeiterbindung (%) Die Bindung von Mitarbeitern erspart Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten; durch Halten der richtigen Mitarbeiter wird einer Ihrer wichtigsten Aktivposten gestärkt. Das Entscheidungsgebiet Nachwuchs- und Neubesetzungsbewertung bietet zusätzliche Informationen für die Unternehmensführung und macht sie darauf aufmerksam, dass sie neue Mitarbeiter und Nachwuchs braucht, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Die Entwicklung eines Mixes aus internen Karrierechancen und strategischer Rekrutierung von Nachwuchskräften ist eine Priorität der Unternehmensführung. Wenn die Mitarbeiterbindungsquote ein Problem darstellt, können Sie die Informationen über Vergütungen und Zusatzleistungen unter Hinzuziehung von Marktvergleichswerten prüfen. Das Gesamtverhältnis Mitar- beiterkosten/Einkommen bietet einen übergeordneten Benchmark, mit dem die oberen Führungskräfte Ver- gleiche mit Mitbewerbern anstellen können. Erhöhen Sie die Mitarbeiterkosten mit dem zugehörigen Effekt auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung, um einen schlechten Mitarbeiterbindungsindex zu verbessern? Viel- leicht ist eine niedrige Mitarbeitermotivation der Grund. Ist das der Fall, bewirkt eine Erhöhung der Ver- gütungen unter Umständen keine Änderung bei der Mitarbeiterbindung. Hier könnte es produktiver sein, in Team-Building-Maßnahmen oder andere Mitarbeiterentwicklungsprogramme zu investieren. Informationen über Schulungs- und Entwicklungskonzepte sind bei der Formulierung einer entsprechenden Strategie hilf- reich. 133
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Risikomanagement1 Neue Gesetzesregelungen und Auflagen wie Basel II für Finanzdienstleistungen und SOX für börsennotierte Unternehmen haben die Bedeutung eines besseren Risikomanagements erhöht. Verstärkt wird diese noch durch Trends wie die Globalisierung, integrierte Finanzmärkte, die Entwicklung der Knowledge Economy und politische Unsicherheit. Das daraus resultierende Wettbewerbsumfeld und der dauernde rasche Wandel haben zahllose potenzielle Gefahren für die Unternehmens-Performance geschaffen. Mehr denn je wirkt sich die Effektivität Ihres Risikomanagements auf ihre Kapitalkosten aus. Einflussfaktoren sind: • Investoren und große Börsen wie die NYSE und NASDAQ • Kreditgeber und Rating-Agenturen wie Moody’s oder S&P • Versicherer und ihre Verlustkontrollprogramme und Beitragsrabatte Dieses Entscheidungsgebiet liefert eine konsolidierte Sicht verschiedener Risiko-Kategorien und -Hierar- chien wie beispielsweise Betriebs-, Kredit- und Marktrisiko. Darüber hinaus müssen die Unternehmen Umwelt- und Naturrisiken überwachen, die sich auf Disaster-Recovery und Business-Continuity auswirken. Eine einheitliche, integrierte Darstellung der identifizierten Risiken, die die Grenzen zwischen Bereichen, Abteilungen und Geschäftsprozessen des Unternehmens überschreitet, ermöglicht eine koordinierte und wirtschaftlichere Reaktion auf Risiken. Der Trend zur integrierten Sicht von Risiken hat sich mit der Erhöhung der Kosten für Compliance ver- stärkt, besonders in der Folge von SOX. Viele Unternehmens- und Betriebs-Risiko-Frameworks sind verfügbar – beispielsweise COSO II, das vier übergeordnete Ziele identifiziert, denen Risikomanagement- komponenten untergeordnet sind. Diese sind in einer Grafik zusammengefasst, die aus dem Enterprise Risk Management – Integrated Framework stammt, das im Jahr 2004 zum ersten Mal vorgestellt wurde. Der Datenwürfel zeigt eine grafische Aufbereitung der Multidimensionalität des Risiko- und Compliance- Managements. R E IELE ERA E CO N G E EL NC . ZI I T. Z LIA RT G ATE PO • Die vier Ziele – Strategie, operative Umsetzung, MP STR OP TOCHTERGESELLSCHAFT UNTERNEHMENSBEREICH Reporting und Compliance – werden durch die Internes Umfeld vertikalen Spalten dargestellt. Zielsetzung UNTERNEHMENSEBENE Ereignis-Identifizierung • Die acht Komponenten werden durch horizon- DIVISION Risikobewertung tale Zeilen dargestellt. Risikoreaktion • Das Unternehmen und seine organisatorischen Kontrollaktivitäten Einheiten werden in der dritten Dimension der Information & Kommunikation Matrix dargestellt. Überwachung Im Idealfall vereint dieses Entscheidungsgebiet qualitative und quantitative Informationen. Qualitative Risikobewertungen und -beurteilungen sind zuverlässiger und leichter nachprüfbar, wenn sie von Maßzahlen gestützt werden, die Risikovorfälle, Ereignisse und Verlustsummen ausdrücken. Das Setzen annehmbarer Risiko-Schwellenwerte, die Modellierung erwarteter Folgen und die Überwachung der tatsächlichen Resul- tate liefern genauere Aufschlüsse und ermöglichen ein Feintuning des Risikomanagements. 1 Das Thema Risikomanagement wäre ein eigenes Buch wert. Deshalb soll dieses Entscheidungsgebiet lediglich einen kurzen Überblick über einige Informations-Sweetspots bieten, von denen es sehr viele und auch wesentlich detailliertere gibt. Dieses Thema wird hier zwar als Drilldown-Aufgabe für die Unternehmensführung behandelt, manche Firmen haben aber auch eigene Riskomanagement-Teams oder -Abteilungen. 134
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Für viele Risiken, wie beispielsweise diejenigen, die mit SOX in Verbindung stehen, gibt es spezifische inter- ne Kontrollen, um die Risiken zu mindern. Dieses Entscheidungsgebiet hilft dabei, die Kontrollen heraus- zuarbeiten, die am effektivsten sind, und das Grundrisiko auf ein akzeptables Restrisiko zu reduzieren. Risikomanagement bedeutet mehr als nur die Überwachung dunkler und unwahrscheinlicher Gefahren. Wenn Risiken anhand einer Business Map mitverfolgt werden, ist es einfacher, die Beziehung zwischen Unternehmensperformance und Risiko wie die beiden Seiten einer Medaille zu betrachten. Die Versicherung von allgemeinen Betriebsrisiken – besonders in der Personal- und Finanzabteilung – ist ein weiterer Über- schneidungsbereich. Beispielsweise zwingen die explodierenden Kosten für Zusatzleistungen und die un- klare Lage bei Arbeitsunfallsansprüchen der Mitarbeiter die Unternehmen dazu, mit ihren Versicherungen mehr Selbstversicherungsangebote auszuhandeln, was wiederum eine genaue Analyse und Überwachung der Trends im Verhältnis Rückstellungen zu Verlusten erfordert. Ebenso erfordert die Ermittlung des richtigen Preises für versicherte Cash-flow-Programme eine Analyse der Rückstellungen für zweifelhafte Forderungen. 135
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G Compliance-Management2 Das Management der Compliance ist ein wichtiger operativer Aufgabenbereich des Risikomanagements. Selbst wenn sie sich nur mit den rein gesetzlichen Auflagen beschäftigen, basieren die Frameworks zur Sicherung der Compliance oft auf einer Risikoperspektive. Beispielsweise nutzt das SOX-Programmmanage- ment das COSO-Framework zur Definition interner Kontrollanforderungen auf Basis der Identifizierung von Risiken falscher Finanzberichte. Ebenso sind Innenrevisionsprogramme, die nichts mit SOX zu tun haben, in anfänglichen Risikobeurteilungen verankert, die Aufschlüsse darüber bieten, welche Bereiche des Unternehmens einer Revision unterzogen werden müssen. Im Idealfall ermöglicht das Compliance-Management eine integrierte Sicht des regulatorischen Gesamtrah- mens. Die meisten Unternehmen haben es mit zahlreichen Überschneidungen bei den gesetzlichen Auflagen zu tun. Im Bankenbereich sind bestimmte Geschäftsprozesse gleichzeitig der Kontrolle durch nationale Bankenaufsichten, durch Basel II, durch den Patriot Act und durch SOX unterworfen. Das Wissen, wo und wann die gleichen Kontrollmechanismen für verschiedene gesetzlich vorgeschriebene Berichte genutzt wer- den können, spart Ihnen unter Umständen sehr viel Aufwand beim Compliance-Management. Wie beim IT-Compliance-Management kann dieses Entscheidungsgebiet auf mehrere Datenquellen zurück- greifen. Die erste Quelle sind Lösungen für das Management von Compliance-Programmen wie SOX, die die Projekte und Programme verwalten, mit denen ein Unternehmen seine Compliance sichert. Die zweite Quelle sind neue Tools, die als „Continuous Controls Monitoring Software“ angeboten werden. Diese Anwendungen erzeugen Real-Time- oder Near-Real-Time-Informationen über Transaktionen und markie- ren jede Abweichung von den erwarteten Resultaten, wie sie von den internen Kontrollinstanzen definiert wurden. Beispielsweise könnten wiederkehrende Auffälligkeiten in der Kreditorenbuchhaltung wie beispiels- weise nicht zuordenbare Auftragsnummern oder Summen, die knapp unter der Genehmigungsgrenze liegen, auf Betrug hinweisen. Schließlich kann das Compliance-Management Informationen aus Lösungen übernehmen, die die manuel- len, auf Spreadsheets basierenden Prozesse automatisieren – darunter auch Berichte, die für aufdeckende oder überwachende Kontrollaktivitäten herangezogen werden. Die aus der Compliance-Perspektive häufigs- ten und kostenaufwändigsten Prozesse sind manuelle Prozesse zur Erstellung von Finanzberichten und Abschlüssen insbesondere für Konsolidierungen und Berichtigungen. Wir hatten schon immer ein hohes Maß an Transparenz und Kontrolle in unserer Finanz- abteilung. Als börsennotiertes Unternehmen an der NASDAQ (in den Vereinigten Staaten) unterliegen wir der intensiven Aufsicht, die durch Sarbanes-Oxley vorgeschrieben ist. Deshalb ist gut nicht mehr gut genug. Wir müssen herausragend sein. Tom Manley, CFO, Cognos 2 Da Compliance mehrere gesetzliche Regelungen umfassen kann, soll dieses Entscheidungsgebiet lediglich einen kurzen Überblick über einige Informa- tions-Sweetspots bieten, von denen es sehr viele und auch wesentlich detailliertere gibt. Dieses Thema wird hier zwar als Drilldown-Aufgabe für die Unternehmensführung behandelt, manche Unternehmen haben aber auch eine eigene Innenrevision, die direkt an den Prüfungsausschuss des Vorstands berichtet. 136
    • UNT ER NE H M E N S F Ü H RUN G COMPLIANCE-MANAGEMENT 137
    • Z US A M M E N FA S S UN G Für dieses Buch haben wir tausende von Performance-Managementprojekten ausgewertet und können mit Bestimmtheit sagen, dass Unternehmen und Organisationen, die Performance-Management-Projekte erfolg- reich umgesetzt haben, die Ressourcen, Chancen und Geschäftsprozesse aufeinander abstimmen konnten und sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung gesichert haben. Diese Abstimmung erfordert einen übergeordneten Plan und eine gemeinsame Sprache. Das ist das Frame- work, das wir in unserem Buch beschreiben. Dieses gemeinsame Framework unterstützt die Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und der IT-Abteilung und die funktions- bzw. abteilungsübergreifende Partner- schaft zwischen Entscheidungsträgern in unterschiedlichen Entscheidungsgebieten. Es bietet eine einheitliche Sicht der Kunden und Lieferanten, Produkte und Marken sowie der Geschäftsergebnisse. Darüber hinaus stellt dieses Framework sicher, dass die Mitarbeiter in einem Bereich die gleichen Informationen nutzen wie die Mitarbeiter in einem anderen. Drei Grundvoraussetzungen ermöglichen diese Synchronisierung und ein erfolgreiches Performance- Management. Informations-Sweetspots Das Problem besteht nicht darin, mehr Daten zu bekommen – die Menschen ersticken in Daten – das Pro- blem ist vielmehr, die richtigen Informationen zu bekommen. Es geht darum, die Daten so aufzubereiten, zu gruppieren und anzureichern, dass sie zu Informations-Sweetspots werden. Mithilfe dieser Informations- Sweetspots können die Verantwortlichen im Unternehmen die besten Entscheidungen zur Steigerung der Umsätze, die besten Entscheidungen in Bezug auf die Ausgaben, die besten Entscheidungen zum Finanz- management und die besten Entscheidungen in Bezug auf das Management langfristiger Vermögenswerte fällen. Manager arbeiten in teamorientierten Entscheidungsfindungszyklen Die Entscheidungsträger müssen ihre Ziele im Kontext der Firmenziele erreichen. Informationen und Strate- gien müssen in mehrere Richtungen kommuniziert werden, nicht nur in eine. Informations-Sweetspots stellen eine Verbindung zwischen der Unternehmensführung und dem Linienmanagement her. Sie verbinden die Entscheidungsträger in der gesamten Organisation und versetzen sie in die Lage, die Geschäftsabläufe zu verstehen, zu lenken und zu verbessern. Integrierte Funktionalität zur Entscheidungsfindung für verschiedene Fachbenutzergruppen Jede Entscheidung ist ein Prozess und kein Ereignis. Sobald Sie erkannt haben, was geschehen ist, müssen Sie es unter Umständen analysieren, um zu verstehen, warum es passiert ist. Sie müssen einen Zusammen- hang herstellen, um Trends zu erkennen, die auch für andere Unternehmensteile, Regionen, Produktlinien und – besonders wichtig – Ziele gelten. Von hier aus sehen Sie dann, welcher Weg vor Ihnen liegt, und Sie können die Zukunft des Unternehmens planen. 139
    • Z US A M M E N FA S S UN G Der Performance-Manager Entscheidungsträger benötigen unmittelbaren und reibungslosen Zugang zu integrierten Informationen, damit sie sich auf den Erfolg konzentrieren können und nicht vom Erfassen von Informationen abgelenkt werden. Das setzt ein System voraus, mit dem die erforderlichen Performance-Management-Informationen zum gewünschten Zeitpunkt an den gewünschten Ort geliefert werden. Das Wissen, was passiert ist und warum es passiert ist, das Synchronisieren dieses Wissens mit Zielen und das Formulieren eines Zukunftsplans für Ihr Unternehmen – das sind die Kompetenzen eines Performance- Managers. Dieses Buch bietet ein Framework, mit dem Sie Informations-Sweetspots generieren, die die Performance Ihres Unternehmens steigern. Wir hoffen, dass Sie mit diesen Lösungsansätzen die Ergebnisse von Performance-Management-Projekten auf der ganzen Welt noch übertreffen können. Die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt können die Leistung aller Manager verbessern. Wichtiger aber ist: Sie können aus guten Managern großartige Manager machen. Wir haben dieses Buch geschrieben, um Ihnen dieses unerschlossene Potenzial vor Augen zu führen. Wir würden uns wünschen, dass Ihre persönlichen und geschäftlichen Erfolge in unsere nächste Auflage einfließen. 140
    • Ü B ER D I E AU TO R E N Roland P Mosimann . Chief Executive Officer, BI International Roland Mosimann ist CEO und Mitbegründer von BI International. In dieser Funktion hat er mehrere große Kundenbeziehungs- und Thought-Leadership-Projekte für das Unternehmen geleitet. Er war die treibende Kraft bei der Markteinführung der Aline™ Plattform für bedarfgesteuertes Governance-, Risiko- und Compliance-Management. Mosimann ist auch Coautor von The Multidimensional Manager und The Multidimensional Organization. Vor der Gründung von BI International war Mosimann Verwaltungsratsmitglied des Weltwirtschafts- forums in Genf. Als Verantwortlicher für die Bereiche Finanzdienstleistungen und Supply-Chain-Manage- ment arbeitete er mit CEOs und Regierungsvertretern und Ministern aus Nordamerika, Europa und Asien zusammen. Davor war er Berater bei McKinsey & Company in Zürich und arbeitete als Market Executive für den Asienvertrieb von Tetra Pak in Singapur. Roland Mosimann hat die Wharton School der University of Pennsylvania mit einem MBA und die London School of Economics mit einem Bachelor of Science (Economy) abgeschlossen. Über Business Intelligence International BI International liefert als weltweit agierender Experte Systeme, Strukturen und Analyse-Tools für ein auf die Unternehmensanforderungen abgestimmtes Risk- und Performance-Management. Seit 1995 hat BI International mit „The Multidimensional Manager“ und dem darauf folgenden Decision- Speed®-System Maßstäbe für die Anpassung des Informationsbedarfs an Funktionen, Entscheidungsprozesse und aufeinander aufbauende Ziele zur Steigerung der Unternehmensleistung gesetzt. Im Jahr 2004 hat BI International zudem die Aline™-Plattform für On-Demand Governance, Risk und Compliance eingeführt. Diese „Software as a Service“(SaaS)-Lösungen zielen darauf, für Fortune-1000-Unternehmen entwickelte Lösungen auch für kleinere oder mittlere Unternehmen verfügbar zu machen. Seit mehr als 10 Jahren befasst sich BI International mit der Entwicklung zentraler Business-Intelligence- Lösungen sowohl für große als auch für kleine Unternehmen in verschiedenen Branchen, darunter Finanz- dienstleistung, Herstellung, Pharmaindustrie und andere Industriezweige. BI International hat aber nicht nur seine eigenen Kunden, sondern Tausende Unternehmen weltweit durch seine Vordenkerrolle, seine Modelle, Workshops und Design-Tools beeinflusst. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte die BI International Website www.aline4value.com. 141
    • ÜBER DIE AUTOREN Meg Dussault Director of Analyst Relations and Corporate Positioning, Cognos Meg Dussault begann ihre Marketingkarriere im Jahr 1990 mit dem Kampagnenmanagement für den staat- lichen Telekommunikationsanbieter, als die Deregulierung den Markt veränderte. Anschließend war sie für die Marktentwicklung des Internet-Handels und von Smartcards zuständig, bevor sie in das Produkt- marketing von Cognos wechselte. Im Rahmen ihrer Tätigkeit bei Cognos hat Meg Dussault intensiv mit Führungskräften und Entscheidungs- trägern von 3.500 weltweit führenden Firmen an der Definition und Priorisierung von Performance-Mana- gement-Lösungen zusammengearbeitet. Die Ergebnisse ihrer Arbeit haben die Vision von Cognos für das Performance-Management entscheidend geprägt und werden genutzt, um die Botschaft an die wichtigsten Meinungsträger zu kommunizieren. About Cognos Cognos, weltweit führender Anbieter von Business-Intelligence- und Performance-Management-Lösungen, entwickelt und vermarktet Business-Intelligence-, Enterprise-Planning- und Konsolidierungs-Software sowie die zugehörigen Dienstleistungen. Mit den Produkten können Unternehmen ihre finanzielle und betriebs- wirtschaftliche Leistung planen, nachvollziehen und nachhaltig steuern. Cognos verknüpft Technologien, analytische Anwendungen, Best Practices sowie ein breites Partner-Netzwerk und bietet Kunden damit ein vollständiges Performance-Management. Dieses Performance-System von Cognos ist eine offene und anpas- sungsfähige Lösung, die Kunden Antworten auf Fragen gibt wie: „Wo stehen wir?“, „Warum?“, „Was sollten wir tun?“. Leitende Führungskräfte können sowohl die aktuelle Unternehmensleistung analysieren und steuern als auch zukünftige Unternehmensstrategien entwickeln. Die Software-Lösungen von Cognos befinden sich bei mehr als 23.000 Kunden in mehr als 135 Ländern im Einsatz. Die Top-100-Kunden über- bieten regelmäßig den Marktindex. Die Cognos Performance-Management-Lösungen und -Services sind weltweit auch bei mehr als 3.000 Partnern und Resellern erhältlich. In Deutschland zählen 22 von 30 DAX-Unternehmen zum Kundenkreis von Cognos. Die Geschäftsstellen befinden sich in Frankfurt am Main, Hamburg und München sowie in Zürich, Genf und Wien. Im deutsch- sprachigen Raum beschäftigt Cognos derzeit rund 200 Mitarbeiter. 142
    • ÜBER DIE AUTOREN Patrick Mosimann Founding & Joint Managing Director, PMSI Consulting Patrick Mosimann ist Mitbegründer von PMSI (Practical Management Solutions & Insights). Er hat in dieser Position große Kundenprojekte geleitet und umfassende Erfahrungen in den verschiedensten Bran- chen gesammelt. Zuvor arbeitete Mosimann als Berater bei Strategic Planning Associates (heute Mercer Consulting), wo er an Projekten im Bankwesen, in der Telekommunikationsindustrie und anderen Branchen beteiligt war. Darüber hinaus war er für die Investmentbank Morgan Grenfell (heute Deutsche Bank) tätig und führte Wirtschaftsprüfungen für Arthur Andersen in Europa durch. Patrick Mosimann hat die Wharton School der University of Pennsylvania mit einem MBA und die London School of Economics mit einem Bachelor of Science (Economy) abgeschlossen. About PMSI PMSI bietet praxisnahe und wirtschaftliche Lösungen zur Steigerung der Unternehmens-Performance durch datengetriebene Entscheidungen auf der Basis von Beratung, Datenintegration und Analyse. Das Design einer erfolgreichen Performance-Management-Lösung erfordert das Expertenverständnis der Entscheider über verschiedene Verantwortungsbereiche und Aufgabengebiete hinweg. PMSI verbindet den für ein Unternehmen notwendigen Einblick mit Know-how in der IT und Lieferung. Ziel ist es, den inno- vativen Nutzen der Technologie voll auszuschöpfen und bei Kostenreduzierung hoch reproduzierbare, businessorientierte Lösungen zu entwickeln. Da sich die Erfahrung von PMSI über verschiedene Industriebereiche und Märkte erstreckt, stellt das Unternehmen ein großes Fachwissen über Geschäftsprozesse und flexible Lösungen und Ansätze in den Dienst seiner Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.pmsi-consulting.com. 143
    • Danksagungen Die Autoren möchten sich bei den vielen herausragenden Firmen und Personen bedanken, die einen Beitrag zur Veröffentlichung des Performance-Manager geleistet haben und sich bereit erklärt haben, ihre Erfahrun- gen der Öffentlichkeit zugänglich zu machen: BCBS Tennessee Frank Brooks Kotányi GmbH Andreas Speck Bloorview Kids Rehab Hakim Lakhani Ministry of Defence Henk van Tigchelhoven C & C Ireland Paul Rainey Mölnlycke Health Care, Susan Dean Coloplast GmbH Marina Glodzei US, LLC Constar International, Inc. Roberta Kaplan Pernod Vincent Meunier Cullen/Frost Bankers Louis Barton Philips Eelco van den Akker Delta Sonic Car Wash Chris Boebel Prysmian Russell Garnett Diageo (Dubai) Narayana Rao Raiffeisen International Michael-Hagen Weese Bank-Holding AG ENECO Energie Ton van den Dungen Reichle & De-Massari Markus Pfister FOD VVVL (Federal Georges Leenen Government Department Ricoh Nur Miah of Public Health, Food Suncorp Metway Alex Mongard Chain Safety and Environment) University of Wollongong Chris Grange Folksam George Janson Vesuvius Group Nicolas Mathei Générale de Protection Mikael Perhirin WEKA Verlag AG Nicolas Schloesser Jeans West Patrick Aldred Wir möchten uns auch im Namen unserer jeweiligen Unternehmen bei den vielen Menschen bedanken, die uns unterstützt und innovative Gedanken und Inputs aus der Praxis für die Entwicklung des Frameworks und das Verfassen dieses Buchs geliefert haben. Bei Cognos danken wir Dave Laverty und dem Management-Team: Jane Baird, Doug Barton, Drew Clarke, Sue Gold, Chris Kaderli, Dave Marmer, Leah MacMillan, Mychelle Mollot sowie Forrest Palmer, Rich Lanahan, Rob Rose, Tahnia Sanchez, David Pratt, Tom Manley, Kathryn Hughes, Dr. Greg Richards, Peter Griffiths, Robert Helal, Tom Fazal, Farhana Alarakhiya, Leo Tucker, Jon Pilkington und Eric Yau. Bei BII geht der Dank an Dominic Varillo, Richard Binswanger, Justin Craig, Rich Fox, Bob Hronsky und Bob Marble. Wir danken den PMSI-Mitarbeitern Steve Whant, Nicolas Meyer, David Crout, Jeremy Holmes, Tim Bowden und Andrew McKee. Darüber hinaus bedanken wir uns für die jahrelange Zusammenarbeit an der Verfeinerung des Framework bei Art Certosimo, Matthew Matsui, Cecil St. Jules, Pete Vogel und Jennifer Cole. Unsere Anerkennung gilt auch Rob Ashe für die geistige und körperliche Anstrengung, die er in die Ent- wicklung und Verbreitung von Performance-Management investiert hat. Und nicht zuletzt danken wir Dr. Richard Connelly und Robin McNeill. Sie haben die Grundkonzepte für dieses Buch geschaffen und haben uns beim Verfassen des Buches mit Rat und Tat zur Seite gestanden.
    • Der PERFORMANCE-Manager PERFORMANCE-Manager Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance DER PERFORMANCE-MANAGER Roland P. Mosimann, Chief Executive Officer, BI International Roland Mosimann ist CEO und Mitbegründer von BI International. In dieser Funktion hat er mehrere große Kundenbeziehungs- und Thought-Leadership-Projekte für das Unternehmen geleitet. Er war die treibende Kraft bei der Markteinführung der Aline™ Plattform für bedarfgesteuertes Governance-, Risiko- und Compliance- Management. Mosimann ist auch Co-Autor von The Multidimensional Manager und The Multidimensional Organization. Roland Mosimann hat die Wharton School der University of Pennsylvania mit einem MBA und die London School of Economics mit einem Bachelor of Science (Economy) abgeschlossen. Patrick Mosimann, Founding & Joint Managing Director, PMSI Consulting Patrick Mosimann ist Mitbegründer von PMSI (Practical Management Solutions & Insights). Er hat in dieser Position große Kundenprojekte geleitet und umfassende Erfahrungen in den verschiedensten Branchen gesammelt. Patrick Mosimann hat die Wharton School der University of Pennsylvania mit einem MBA und die London School of Economics mit einem Bachelor of Science (Economy) abgeschlossen. Meg Dussault, Director of Analyst Relations and Corporate Positioning, Cognos Meg Dussault begann ihre Marketingkarriere im Jahr 1990 mit dem Kampagnen- managament für den staatlichen Telekommunikationsanbieter, als die Deregulierung den Markt veränderte. Anschließend war sie für die Marktentwicklung des Internet-Handels und von Smartcards zuständig, bevor sie in das Produktmarketing von Cognos wechselte. Im Rahmen ihrer Tätigkeit bei Cognos hat Meg Dussault intensiv mit Führungskräften und Entscheidungsträgern von 3.500 weltweit führenden Firmen an der Definition und Priorisierung von Performance-Management-Lösungen zusammengearbeitet. Die Ergebnisse ihrer Arbeit haben die Vision von Cognos für das Performance-Management entscheidend geprägt und werden genutzt, um die Botschaft an die wichtigsten Meinungsträger zu kommunizieren. ISBN 978-0-9730124-2-2 EUR 19,90 Printed in Canada (01/08) !055192!