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Estrategias de crecimiento

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  • 1. Estrategias de Crecimiento Estrategias de Crecimiento. 1
  • 2. REALIDAD DATOS ANALISIS ESTRATEGICO PLANEAMIEN. APLI- CONTROL INFORMACIÓN (INTERPRETACIÓN) ESTRATÉGICO CA- DE (ADQUISICIÓN) CIÓN GESTION• Interna: • Inteligencia 1. Crecimiento • Análisis de Escenarios 1. Balanced • Empresa • búsqueda, bases (mapeo, brainst., Delphi, Scorecard: • Empleados datos, matrices): Oportunidades de • Modelo de • Clientes internos investigación negocios y Amenazas. El Negocio • Accionistas • preguntas, futuro y la Nueva Economía- • Tablero de • etc. encuestas • Misión, Visión, Objetivos Control • Experiencia Plan • Estrategias Crecimiento: • Plan• Externa: • reflexión y revisión Acción Innovación, Adquisiciones, Operativo vs. • Entorno • aprendizaje Alianzas, Expansión (Marketing, • Clientes finales experiencial, Realidad Geográfica. Financiero, • Competidores talleres, 2. Competencia. RRHH) • Proveedores simulaciones • Análisis de Escenarios: • Regulaciones • Experimentación Atractivo Competitivo, 2. Proyecciones • Entorno macro • exploración Fortalezas y Debilidades Financieras, económico • testeo de hipótesis • Estrategia Competitiva Palancas de Dinámica valor Aprendizaje (feedback) Gestión Valor Económico Gestión Conocimiento
  • 3. El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual Crecimiento e Innovación • Nuevos Productos Alianzas para • Nuevos Mercados compartir riesgos e • Nuevas Tecnologías inversiones Estrategias de Crecimiento. 3
  • 4. Compañías que frenaron su crecimiento. Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento. Crecen 5% Crecimiento Moderado o alto 7% moderado o alto 17% Bajo 38% Empantanadas Crecimiento lento 95% o negativo 83% Negativo 35% Altamente negativo 20% Porcentaje de Fortune 50 Crecimiento por 10 años Crecimiento desde que que se frenaron desde que se frenaron se frenaron hasta ahoraFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 4
  • 5. Compañías que frenaron su crecimiento. Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de mercado a partir de la frenada. pierden menos de 25% MV pierden más de pierden entre 25 y 75% MV 50% MV 5% 28% 26% pierden entre 50 y 75% MV 41% Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenadaFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 5
  • 6. Causas de la frenada. F a c to r e s n o -c o n tr o la b le s F a c to r e s v in c u la d o s c o n E s c e n a r io s 17% C a id a d e A c c io n e s R e g u la to r ia s In fle x ib ilid a d d e l C o n te x to F lu c tu a c io n e s la e c o n o m ía A n titr u s t m e r c a d o la b o r a l g e o p o lític o d e la m o n e d a 5% 5% 3% 3% 1%Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 6
  • 7. Causas de la frenada. F a c to r e s c o n tr o la b le s F a c to re s E s tr a té g ic o s 45% F r a c a s o g e s tió n Tam año Abandono C o n g lo m e r a c ió n F re n o T e c n o lo g ía In te r n a io n a lid a d In n o v a c ió n d e l c o re c o n fu s ió n v o lu n ta r io d is r u p tiv a p r o b le m a lo c a l 11% 10% 7% 7% 3% 2% 2% • lentitud desarrollo productos • estimación habilidad • Diversificación • I&D sobre descentralizado competitiva • estimación saturación • Pocos fondos para I&D • estimación necesidades mercado • no establece nuevo std. clientes • presión inversiones • fracasa desarrollo negocios • estimación protección • mala lectura mercado • conflicto con nueva tecnología marca • mala lectura problemas • fracaso lanzamiento negocios operativos • sobre innovaciónFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 7
  • 8. Causas de la frenada. F a c to r e s c o n tr o la b le s F a c to r e s o r g a n iz a tiv o s 38% C o m p o s ic ió n D is e ñ o L im ita c ió n M e tr ic a s In a c c ió n s e n io r te a m o r g a n iz a c io n a l ta le n to in c o r r e c ta s B o a rd 12% 8% 6% 6% 6% • Experiencia • Sobre • Falta habilidades • Métricas incorrectas limitada descentralización interna sobre competencia • Dependencia • Estructura toma de • Pérdida de talentos • Objetivos de una decisiones clave financieros persona • Falta planeamiento inflexibles estratégicoFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 8
  • 9. Conviene crecer?Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las industrias donde operan.• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más rápido.• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los resultados.• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la industria. Estrategias de Crecimiento. 9Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
  • 10. Conviene crecer? 20% 18% 16% 14% Achican 12% Crecen pero no 10% rentables 8% Recortan Costos 6% 4% Crecen rentables 2% 0% Crecimiento del Valor de Mercado promedioFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 10
  • 11. Conviene crecer? 50% 45% 40% 35% Achican 30% 25% Crecen pero no 20% rentables 15% Recortan Costos 10% 5% Crecen rentables 0% Porcentaje de compañias que ganan el costo de capitalFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 11
  • 12. Conviene crecer? Crecimiento promedio EVA y MVA 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% EVA 0.00% MVA s os s n le le ca st ab ab i ch co nt nt A re re n ta en no or ec C n ce Cr re CFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 12
  • 13. Conviene crecer? Crecimiento de ventas 80% 10% 0% -80%Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 13
  • 14. Conviene crecer? Crecimiento de ventas 100%Crecimiento ventas de las empresas Petróleo Refinación Equip. cient., ctrol Cosmet. Farmac. Telecom Computación Transporte 10% Retail Metales Químicos 0% Textil Finanzas -100% -3% 0% 7% 11% Crecimiento ventas de la industria Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 14
  • 15. Conviene crecer? 30.00% 25.00% Growth Champions 20.00% 15.00% Discipline of market leaders 10.00% successes 5.00% Built to last 0.00% -5.00% In search of Crecimiento Crecimiento excellence Ingresos resultado operativoFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 15
  • 16. Los horizontes del crecimiento según McKinsey.El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3horizontes.Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.Horizonte 2. Crear negocios emergentes.Generarán el crecimiento en el mediano plazo.Horizonte 3. Sembrar opciones viables.Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendoen el más largo plazo.Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 16
  • 17. La Gestión de los horizontes. Horizonte 3 Horizonte 2 Horizonte 1Factores de • Performance • Contexto cultura / • Exploración / posicioneséxito empresarial privilegiadasMedida • Ganancias • Ventas • Valor de la Opción • ROE • VANGente • Defensores del • Constructores del • Visionarios / campeonesFuente : Gestión. McKinsey & Co. negocio negocio Estrategias de Crecimiento. 17
  • 18. Las Escaleras del Crecimiento. 7 grados de libertad para llenar el “pipeline” Maximización de clientes actuales Productos y Servicios versus Cadena de Valor actual versus Nuevos Estructura de clientes la Industria Innovación en actual versus Productos y Geodrafía Servicios Innovación en actual versus Sistema de Contexto Adquisición y/o Negocios Competitivo actual versus Consolidación dentro de laNegocio Expansión en Industria actualActual versus nuevas geografías Nuevos Negocios Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 18
  • 19. • Promociones Maximización • Ventas cruzadas de clientes actuales • Crecimiento • Village a lo largo de la Roadshow de cadena de Australia valor: integrac. (cines) se vertical. Nuevos expande en el clientes • Enron: de mundo Innovación en gasoductos, a Productos y generación de Servicios energía eléctr. Innovación en Sistema de Adquisición y/o Negocios Consolidación dentro de la Expansión en Industria actual nuevas • Gillette geografías Sensor para Nuevos • Gillette mujeres Negocios • Ikea, doble hoja, muebles do it loción after • HCA compró yourself shave, • Home Depot desodorantes hospitales y ferretería no cremas de tiene 300 hosp. tradicional afeitar 135 consult ext • Charles y 200 agencias Schwab masivo,Fuente : Gestión. McKinsey & Co. por TE e internet Estrategias de Crecimiento. 19
  • 20. Crecimiento. Plataforma de Capacidades. Capacidades del Negocio • Adquisiciones Capacidades • Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal facilitadoras del • Lobbying Crecimiento • Productividad del CapitalPlataformadeCapacidades • Marcas • Redes Activos • Infraestructura Privilegiados • Información • Propiedad Intelectual • Licencias Relaciones • Para conseguir acceso Especiales • Para complementar capacidades Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 20
  • 21. El Diamante del Crecimiento. Objetivos y Ganarse el Valores derecho Ambiciosos a crecer Compromiso De crecer Incentivos y Espíritu Sistemas Expansivo Cultura Caminos Empresarial Para crecer Desarrollo de Unidades Plataforma de Generación de Entrepreneurs Conectadas Capacidades OportunidadesFuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 21
  • 22. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 22
  • 23. Crecimiento por nuevos productos. Caso Gillette. % del total de ingresos • Hojas de afeitar 29 • Cosmética e higiene 14 • Productos de oficina 10 • Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18 • Cepillos de dientes 6 • Baterías 23Fuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 23
  • 24. Crecimiento por nuevos productos. Caso Hewlett Packard. Ventas en Mil Millones de u$s Computadoras 31.4 (computadoras, impresoras, scanners, calculadoras) Testeo y medición 3.8 ( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos) Medicina 1.4 (instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.) Análisis Químico 0.9 (cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros) Eléctrico 0.9 (Microondas, semiconductores)Fuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 24
  • 25. Crecimiento por nuevos productos. Caso Chrysler, Minivan. En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba agonizando. Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más rápido que los del negocio automotriz.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 25
  • 26. Innovación. Innovación Externa.Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos, ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores, decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una Technology wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años en COSAT.• El financiamiento surge de: • Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación, para investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en tecnologías con potencial comercial. • Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con un venture capitalist. • COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y comercialización asociados con tecnologías especulativas.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 26
  • 27. Innovación. Innovación Funcional.Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.HP Labs.• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos 3-5-10 años.• Las prioridades son: – extender las habilidades competitivas de la empresa – satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto) – aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 27
  • 28. Innovación. Innovación Funcional.Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades).• 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias tecnologicas. La compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos orgánicos.• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas competencias para el crecimiento futuro de los negocios.• Estas nuevas competencias se crean: – Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales desarrollos en base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas. – Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG. – El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management. – El Senior management lo aprueba. – Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el planeamiento y la implementación de las nuevas habilidades.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 28
  • 29. Innovación. Innovación Funcional.Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos.• Planeamiento (8 a 12 meses). – Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de marketing y de desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no exista. – Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes. – Planeamiento logístico del proceso. – Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades. – Recursos alocados.• Desarrollo (12 a 14 meses). – Demostración del prototipo. – Construcción de sucesivos prototipos.• Estabilización (3 a 5 meses). – Testeo Piloto – Aceptación del lanzamiento – Lanzamiento productoFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 29
  • 30. Innovación. Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture ProcessesIncluye 3 áreas:• Oficina de Innovación (OI). 1979. – Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs. – Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983. – Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers” podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH. – Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional. – Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000 para el lanzamiento.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 30
  • 31. Innovación. Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985. – Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de innovación.• Este esquema es muy criticado: – De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar independientemente de las áreas comerciales de Kodak. – De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa. – Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria, sinó que se los sigue tratando como empleados.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 31
  • 32. Innovación. Innovación Cultural.Caso Rubbermaid. Institutional Innovation.• Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre ellos: – Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office (accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín). – Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores, gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas. – Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 32
  • 33. Innovación. Innovación Cultural.Caso 3M. Institutional Innovation.• Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación mediante tácticas muy variadas: – Celebración de fracasos y cuasi fracasos. – Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos introducidos en los últimos 4 años. – Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos. – Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 33
  • 34. Innovación. Test mentalidad innovadora. Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial. Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario. Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente nuevos. Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de inversión. Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa. Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados. Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos. Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación. Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación. Mido y comunico la innovación de la compañía. Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía. Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación. Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 34
  • 35. Test mentalidad innovadora. (cont) Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación. Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que responden a necesidades de los clientes. Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable, independiente de los problemas de la compañía. Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen. Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo para explorar sus propias ideas innovativas. Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas tecnológicas y las áreas de conocimientos técnicos requeridas para respaldar la innovación. Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta, sostenedora y poder-hacedora frente a la innovación 5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted evoluciona hacia una mentalidad innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad negativa frente a la innovación.Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 35
  • 36. Innovación. Upstream Innovation. 1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al Etapa 3. Incubación. final de la fase de siembra. Manejo de proyectos 2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas precursores técnicas, económicas y de mercado. 3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico. 1. Alocar recursos Etapa 2. Siembra. Generar y manejar un flujo 2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para de ideas nuevas oportunidades de negocios 3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento, evaluación y rankeo. Etapa 1. Fertilización. 1. Identificar la Visión y Valores de la compañía. Visualizar oportunidades 2. Definir el producto 3. Identificar los clientes y mercados del productoFuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 36
  • 37. Innovación. Gestión de la Innovación. INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN ARQUITECTONICA INNOVACIÓN DISCONTINUA Cultura que promueve la Cultura de innovación continua Cultura que apoya la innovación a ultranza y el • Cambios incrementales interacción entre negocios y learning by doing • Énfasis en el control y no funcional • Se aceptan errores generación de variabilidades • Management team que • Poco énfasis en control • Management team que premia la integración de costos y volumen de premia el volumen de entre áreas productos productos y • Más flexible que la • Management team que el control de costos Incremental premia la experimentaciónFuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 37
  • 38. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 38
  • 39. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Home Depot. El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras que Home Depot creció 20%. Caso Southwest Airlines. A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo, Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 39
  • 40. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Car-Max. La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado es porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin embargo mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y vestido. La demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los fabricaciones modernas. El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas, llamar por teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el riesgo de que no le guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido. Además se ignora la real situación del auto. Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en 110 puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de autos, a la que le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 40
  • 41. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Car-Max. (cont.) Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance. También se toman autos usados como parte de pago. Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus competidores. Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 41
  • 42. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso The Charles Schwab Corporation. • En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder cerrar las operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues sus competidores (Merryl Lynch) no lo podía hacer. • Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y facilidad para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a la semana, cuenta cash management con Visa, y servicio telefónico automático y vía PC para trading. • En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a distintas compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió esta complejidad ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola cuenta, un extracto mensual unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra directamente de los fondos). En 1996 Schwab tenía $ 60 Bn en activos.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 42
  • 43. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Kinepolis. • Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a 2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios. • Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro, y buenos y gratis estacionamientos para autos.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 43
  • 44. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso CNN. • Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos horarios, compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo. • CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por la quinta parte de costo. • Así evitó una competencia con el resto de las cadenas. Caso Virgin Megastores. • A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK. • Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 44
  • 45. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Accor Formule 1. • A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada. • Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por poco dinero. • Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir: camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores, tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada, de buena calidad, buena aislación de sonido. • Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas. • Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 45
  • 46. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Virgin Atlantic Airways. • Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que es una gran generadora de costos. • Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar: – introdujo asientos más reclinables en Business – va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional – va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico – en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y aprovechando el tiempo al máximo • Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por pasajero y milla más bajos de la industria.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 46
  • 47. Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso IKEA.• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en 1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países• Estudio de mercado (1975): – Diseño 14% – Precio 44% – Calidad 3% – Variedad 16% – Catalogo 11% – Recomendaciones 1% – Garantías 0% – Otros (distancia) 11% Estrategias de Crecimiento. 47
  • 48. Transporte Diseño Partes Ensamblaje de Marketing Distribución Transportes Stocks IKEA 1er. Paso: qué problemas tenemos hoy Altos Mucha Costoso Fragmentado Costoso Costoso Invent. M de O 2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen Diseño: Valor Partes Por Compu- Imagen Fuera de Por“económico” Aceptable comunes Cliente tarizado Nórdica la Ciudad Cliente Por poco dinero Estrategias de Crecimiento. 48
  • 49. Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso Swatch.• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980 vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través de joyeros y distribuidores especializados.• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de avanzada.• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la distribución. Estrategias de Crecimiento. 49
  • 50. Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFREconomía Estándar Robots Moda en No se necesitan Jóvenes,de escala jóvenes canales caros urbanos, muy tendenciosos, no ricos pero activos 64% 36% Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR Si existe la calidad Imagen Abasteci. Alfombra Ricos, viejos, Lujosos no tiene demasiada Ginebra miento Roja urbanos importancia Especial Exclusiva demandando fastidiosamente 13% 87% Estrategias de Crecimiento. 50
  • 51. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 51
  • 52. Crecimiento vía Estrategia Internacional. Razones para expandirse internacionalmente. Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta Necesidad de nuevos calidad en autos lujosos, y quiere penetraren el productos y tecnología mercado medio donde Chrysler tiene buena presencia. Nike, las ventas domésticas no crecen y seNecesidad para acceder a expande a Asia. nuevos mercados Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento Necesidad mantenerse se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con como un major market Samsung para producir tubos para TV, con player Siemens para producir fibra óptica. Estrategias de Crecimiento. 52
  • 53. Crecimiento vía Estrategia Internacional. Marco conceptual. Necesidad de Ambas necesidades coordinación global e Global Transnacional en forma integración: simultánea, además • economías de escala de: • economies of scope • aprendizaje • costos• innovación tecnológica • marca Internacional Multidoméstica Multinacional Necesidad de diferenciación y respuesta nacional: • diferencias culturales, comportamiento • demandas gobiernos • distintos hábitos de marketing, canales, publicidad, tecnología Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 53
  • 54. Estrategia Internacional. Fracaso. Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional. • GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica. • La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen en los recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company para internacionalizarse. • La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor integración internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de considerar a las subsidiarias como apéndices de la operación americana. • Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de los 70s lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de integración global. Se eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el costo laboral directo en un 25%, con plantas globales en Singapore, México y Brasil. Pero fué demasiado poco, demasiado tarde. • Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota frente al reto japonés, y se retiró del negocio en 1987.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 54
  • 55. Estrategia Internacional. Caso General Electric. Lecciones. • La necesidad de una eficiencia global: – Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a nivel global para permanecer competitivas. – Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando. – Las filiales no se pueden manejar más como profit centers independientes.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 55
  • 56. Estrategia Internacional. Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional. • Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus fundadores: trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto por el individuo. • No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra, siendo una compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente domésticas. • Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de adaptarse a los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad de Unilever. • Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se internacionalizó en un mundo con menores barreras, donde se acepta más el concepto de globalidad. Desarrolla nuevos productos y procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas de marketing. Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 56
  • 57. Modelos Organizacionales. Internacional. Federación coordinada, muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas, pero controladas desde casa matriz Control administrativo formal, planeamiento y control permite un gran control de la filial Mentalidad Internacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un apéndice de las operaciones centrales de la corporaciónFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 57
  • 58. Estrategia Multinacional. Fracaso. Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso por estar en un negocio donde se requiere una estrategia Global. • Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing, instalación, y no parte de una empresa global. • A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además muchos países se desregularon y permitieron la competencia global. • ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA. • Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto de los mercados donde operaba.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 58
  • 59. Estrategia Multinacional. Caso ITT. Lecciones. • La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial, la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 59
  • 60. Estrategia Multinacional. Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional. • William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880, con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias, tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta independencia. • Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima dirección de casa matriz.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 60
  • 61. Modelos Organizacionales. Multinacional. Federación des-centralizada, con muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas. Control personal, informal, entre casa matriz y filial, control financiero simple Mentalidad Multinacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un portafolio de negocios independientes.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 61
  • 62. Ventajas Estrategia Multinacional. • Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad, • Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la distribución • Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos propios • Inputs locales que sean útiles en casa matriz • Existencia de competidores locales fuertesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 62
  • 63. Estrategia Global. Fracaso. Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se requiere adaptarse a la idiosincracia de cada país. • Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado personal. • Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes, fuerte posición en su país, y sofisticada tecnología de procesos expandida a través de licencias. • Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al mundo como un todo, como un mercado indiferenciado, buscando economías de escala, diseño standard, estrategia formulada y controlada en casa matriz. Aprovechó su economía de escala para acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player significante. • Inicialmente los consideró canales para vender sus productos estandarizados. Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes, con hábitos y expectativas que no cubrió. Sus productos no tuvieon éxito, ni supo manejar los canales de distribución, publicidad, etc.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 63
  • 64. Estrategia Global. Caso Kao. Lecciones. • El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía. • Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al vapor, mediterráneos agua fría. • Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas. • Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el 65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 64
  • 65. Estrategia global. Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia global. • En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era. • En 1960 se desarrollan los circuitos integrados. • La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje, empaque, economía de escala en I&D y Marketing. • 70s homogeneización de los gustos, standarización de las tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar aun más el negocio.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 65
  • 66. Modelos Organizacionales. Global. Concentración. La mayoría de los activos clave, responsabilidades y decisiones están centralizadas. Control operativo. Fuerte control central de las decisiones, los recursos y la información. Mentalidad Global. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un canal de venta en un mercado unificado global.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 66
  • 67. Ventajas Estrategia Global. • Permite: – economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones intensivas y alta tecnología – reducciones de costos: costos laborales menores, ... – key supplies, acceso a materias primas • Es adecuada cuando existen: – necesidades Universales – clientes internacionales – competidores internacionalesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 67
  • 68. Estrategia Transnacional. Caso Philips. Estrategia Trasnacional. • Solo 1/4 de la inversión en país de origen. • Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias. • En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr economías de escala. • Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que se mantendría el control local basado en el conocimiento del mercado local pues era esencial para obtener buenas operaciones y motivación para las unidades. • No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers. Y sólo se centralizó la coordinación el input de las plantas y el manejo de los productos finales.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 68
  • 69. Estrategia Transnacional. Caso Philips • Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y procesos. Las Divisiones de Producto (centrales) establecían planes y políticas de producto mundiales, en consulta con las NO National Organizations, y buscando captar el conocimiento y expertise de las NO, en especial las más eficientes y creativas. Los gerentes de dichas Nos eran invitados a formar teams de trabajo para desarrollar las políticas globales. • El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción. • Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes, • Así Philips se está transformando en una compañía transnacional eficiente, con competitividad global, sin haber sacrificado los activos, recursos y capacidades de su organización multinacional.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 69
  • 70. Estrategia Transnacional. Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder). • Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony (Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando por imponer la norma. • Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como respuesta local: – bajó costos – sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol. – Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE) • En 1984 había eliminado a los otros dos. • Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de aprender son la base del éxito.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 70
  • 71. Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y Singapore.• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave.• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización.• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población.• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los componentes más sofisticados en Japón. En general las plantas locales eran unidades de ensamblaje.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 71
  • 72. Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.• La Transnacionalización se producía en tres etapas: – 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a equipamiento, suministros y dirección. – 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales. – 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 72
  • 73. Modelos Organizacionales. Transnacional: red integrada. Recursos y capacidades distribuidos y especializados. Gran flujo de componentes, productos, recursos, gente e información, entre unidades interdependientes. Proceso complejo de coordinación y cooperación, en un entorno de toma de decisiones compartidas.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 73
  • 74. Transnacionalidad. • A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo a las tres presiones: – eficiencia, escala (globalidad) – respuesta local (multinacionalidad) – aprendizaje • En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías. • En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 74
  • 75. Proceso de Transnacionalización. • Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo. • A mediados de los 80s: – los productos más importantes los produce en las más eficientes, – la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de desarrollo de productos, – maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial. • Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora japonesa. Al principio, por la presión de instalar plantas en forma local, se lanzó con unos satélites japoneses, totalmente dependientes de casa matriz en cuanto a tecnología, gestión y materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía 50 plantas en 26 países, muchas adaptadas al país en términos de productos, materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de una producción internacional del 10 al 25% en una década.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 75
  • 76. Ventajas de una Estrategia Transnacional. • Activos dispersos. – La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del mercado, tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son estímulos para la innovación. – La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos. – La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de cada país. • Operaciones especializadas. – A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías de escala, permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o de tipo de investigación en particular. • Relación interdependiente. – Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de subsidios cruzados – Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e interdependientemente, donde todos deben colaborar para cumplir con sus objetivos.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 76
  • 77. Transnacionalidad. Características Organizacionales de una Transnacional. Características Multinacional Global Internacional Transnacional OrganizacionalesConfiguración de activos Des-centralizado y Centralizado y con Fuentes de habilidades Disperso, y capacidades autosuficiente a nivel escala global clave centralizadas, interdependientey nacional otras descentralizadas especializadoRol de las operaciones Sintiendo y explotando Implementar las Adaptar y apalancar las Contribuciones internacionales oportunidades locales estrategias de la parent habilidades de la parent diferenciadas por company company subsidiarias, se integran como operaciones mundialesDesarrollo y difusión del Conocimiento es El conocimiento es El conocimiento es Conocimiento es conocimiento desarrollado y retenido desarrollado y retenido desarrollado en el centro desarrollado en forma en cada Unidad en forma centralizada y transferido a las filiales conjunta y compartido internacionales en forma mundialFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 77
  • 78. Transnacionalidad. Construyendo y gerenciando una Transnacional. Habilidad Estratégica Características Tareas del Management organizativas Competitividad global Recursos y activos Legitimizar diversas dispersos e perspectivas y interdependientes capacidades Flexibilidad Roles de las Desarrollar una multinacional subsidiarias coordinación de diferenciados y procesos multiple y especializados flexible Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de Construir una Visión conocimiento, se compartida y comparte a nivel mundial compromiso individualFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 78
  • 79. Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad. Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever. Negocios Funciones Tareas Químicos Investigación Políticas deNecesidad de coordinación producto global e integración Detergentes Desarrollo de Publicidad productos Productos Producción Pricing personales Marketing Distribución Productos Ventas Promoción empaquetados Necesidad de diferenciación y respuesta nacional Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 79
  • 80. Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Agujero negro. Líderes estratégicos. Es un rol negativo. Tener presencia Ayuda a casa matriz a desarrollar eImportancia estratégica en mercados grandes (USA, implementar iniciativas estratégicas. de la filial local Europa, Japón) es crítico para el Permite obtener early warning resto del negocio. Dado que somos signals, y participa en analizar pequeños no nos aplica. oportunidades y amenazas. Implementador. Contribuyentes. No somos estratégicos. No tenemos Tenemos alguna habilidad o acceso a información crítica. beneficio que puede serútil a los Tenemos recursos escasos. Somos demás. deliverers. Nivel de los recursos y habilidades localesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 80
  • 81. Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos. Agujero negro. Líderes estratégicos. Philips en Japón, Ericsson en USA, Philips UK desarrolló el Teletexto,Importancia estratégica Matsushita en Europa, están allí por que finalmente fué incorporado por de la filial local razones estratégicas, pero las demás. contribuyen poco en estos mercados. Implementador. Contribuyentes. P&G armó equipos de trabajo para Ericsson Australia, con sus desarrollar Euro Brands. Varias ingenieros, contribuyó al desarrollo subsidiarias actuaron como del switch digital AXE. implementadoras durante el lanzamiento. Nivel de los recursos y habilidades localesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 81
  • 82. Innovación en Estrategia Transnacional. • La innovación es la primera fuente de éxito competitivo. • Las ventajas logradas en economías de escala, o arbitrar imperfecciones del mercado tales como costo laboral, materias primas, mercado de capitales, tienen un alcance muy limitado pues terminan siendo replicables. • Las compañías nacionales no son competitivas. • La fortaleza de las compañías radica en su diversificación y geografías, con sensibilidad para tendencias tecnológicas y de mercado, con capacidad de respuesta a las oportunidades y amenazas, y capaz de explotar nuevas ideas y productos de un modo global eficiente. • Existen dos procesos clásicos para innovar: – Centralizada, el home country desarrolla la idea que se explota a nivel mundial, – Local, las filiales usan sus recursos para desarrollar ideas que se apliquen a su propio entorno.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 82
  • 83. Innovación en Estrategia Transnacional. Innovación central. Caso NEC. Riesgo de insensibilidad frente al mercado. • NEC desarrolló su central de conmutación digital NEAC 61 en forma centralizada. – 1. Querían mantener el control sobre una tecnología, clave para el negocio futuro, – 2. El esfuerzo exigía integrar hardware y software, y – 3. La rapidez para el desarrollo era clave. • Sin embargo los diseñadores no conocían las necesidades del mercado americano: no se podían alocar costos de acuerdoa los diferentes operadores de larga distancia; no tenía un sistema que permitiera facturar a los clientes con flexibilidad e innovación.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 83
  • 84. Innovación en Estrategia Transnacional. Innovación local. Caso Philips. Riesgo de innecesaria diferenciación. • La filial británica de Philips gastó fuertes recursos para desarrollar un chasis especial para el mercado local. • El producto final fué casi el mismo que los standards, generando la necesidad de tener una fábrica sólo para éste. • Esto perjudicó la eficiencia global de Philips, razón por la cual terminó por cerrar la planta británica.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 84
  • 85. Innovación en Estrategia Transnacional. Exportación de una innovación local. P&G. Riesgo del NIH (Not Invented Here). • P&G Alemania incorporó un osito Teddy como símbolo en los suavizantes de ropa, que fué muy exitoso. El osito comunicaba la imagen de suavidad, reconocimiento y confianza entre los consumidores. La marca fué exportada a España, Italia, Australia. • Sin embargo en Francia surgió el NIH Syndrom en los detergentes sin fosfato, producto desarrollado en Alemania. Los franceses consideraron que las necesidades de mercado eran diferentes. • Probablemente el NIH sea consecuencia de las asignaciones presupuestarias.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 85
  • 86. Innovación en Estrategia Transnacional. Innovación vinculada en forma global. Caso P&G. Costos de coordinación. • P&G coordina sus desarrollos de productos en Europa, USA y Japón. Lanzó Tide en USA, Ariel en Europa y Liquid Cheer en Japón. Los tres productos aprovechan lo mejor de cada desarrollo de los otros. • Sin embargo este proceso tiene sus limitaciones: exige una muy cara coordinación interna, se pueden generar ambigüedades y difusión de la autoridad. Pueden surgir celos, nacionalismos, costos, lentitud.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 86
  • 87. Innovación en Estrategia Transnacional. Éxito en innovación centralizada. Caso Matsushita. Ganarse el input de las subsidiarias. Múltiples vínculos. • Los dos mayores problemas de la innovación centralizada son: – que los desarrolladores no entiendan las necesidades del mercado y – que los implementadores no se sientan comprometidos. • Matsushita reconoce la importancia de la sensibilidad del mercado como estímulo para la innovación. Por ello busca generar todos los canales posibles, respetando las ideas de las filiales, y procurando que sean tenidas en cuenta en casa matriz. Se procura que la parent company no sea un entidad homogénea, sinó una colección de intereses diversos. • Esos mismos canales se utilizan después para coordinar e implementar las estrategias y planes innovativos.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 87
  • 88. Innovación en Estrategia Transnacional. Caso Matsushita. (cont) Vincular desarrollos con necesidades. Mecanismos de mercado • Matsushita creó un proceso integrativo que expone investigadores y técnicos, a las presiones y limitaciones de los gerentes de línea. • Hay 2 tipos de centros de investigación: – proyectos para toda la compañía, críticos para la estrategia de largo plazo, y aplicables a varias unidades. Se deciden en tre los laboratorios, áreas de producto y alta dirección. Son fondeados en forma central. – proyectos menores, relevantes para alguna unidad de producto. Los gastos los asumen las áreas de producto. Cada año las áreas de producto sugieren que proyectos quieren sponsorear. Los laboratorios hacen reuniones anuales y papers donde muestran los proyectos que quisieran encarar. Esto crea una intensa competencia por proyectos, obligando a los investigadores a mantener una fuerte orientación al mercado. Al mismo tiempo, las áreas de producto cuidan de mantener los gastos en I&D bajo control.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 88
  • 89. Innovación en Estrategia Transnacional. Caso Matsushita. (cont) Gestión de la transferencia de responsabilidades. Flujo de personal. • Philips desarrolló el V2000 en Holanda, y tuvo enormes dificultades y demoras para transferir el diseño a los centros de producción en Bélgica. • Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente. • Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en laboratorios, 5 años en areas de productos en investigación y desarrollo aplicado, y el resto de sus carreras en áreas de producción en tareas de line management. En general las transferencias se hacen cuando el proyecto en el que trabajan es transferido de un área a otra. • De modo opuesto, se identifica gerentes que han liderado la producción de un nuevo producto, y los hace formar parte de equipos de investigación, en forma temprana.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 89
  • 90. Innovación en Estrategia Transnacional. Caso Philips. Eficiente Innovación local. • El primer TV en colores fué producido y vendido en Philips Canada. La primer TV en colores en stereo fué desarrollada por la filial Philips australiana. La TV con Teletexto fué desarrollada en Philips UK. Las tarjetas inteligentes en Philips Francia. Y el procesador de textos por Philips USA.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 90
  • 91. Innovación en Estrategia Transnacional. Caso Philips. (cont) • Empowerment para el management local. La dispersión de activos y recursos induce al management local a experimentar. • Vínculos con la toma de decisión en casa matriz. Solo el 6-8% de las ventas proviene de Holanda. Los ejecutivos de Philips desarrollan su carrera en otros países, se establecen en el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se identifican con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los gerentes locales son oídas. No así en Matsushita donde la gestión es 100% japonesa. • Integración de funciones técnica y comerciales dentro de cada subsidiaria. Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin CEO: triunvirato técnico-comercial-financiero. 1. Para cada proyecto un equipo de managers junior, técnico comercial. 2. A nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior Management Committee, con los número uno comercial, técnico y financiero de la filial, para resolver cualquier problema.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 91
  • 92. Modos de entrada en mercados internacionales Exportación Contractual Inversión • Indirecta • Licencia • Sole Venture: nuevo • Directa • Franquicia establecimiento Agente / • Contratos técnicos • Sole Venture: Distribuidor • adquisición Contratos de servicio • Directa Filial • Joint Venture: nuevo • Contratos de Gestión (Branch) / establecimiento / • Contratos de Subsidiaria adquisición Construcción Llave en • Otras Mano • Contratos de ProducciónFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 92
  • 93. Modos de entrada en mercados internacionales • Preferido para ingresar en mercados maduros (Europa Adquisiciones Occidental) 38% • Es menos riesgoso que un greenfield expansion • Preferido para mercados emergentes (Asia y LA) Joint Ventures • Menos riesgoso que una adquisición), si bien se 22% sacrifica control Export directa o • Preferido cuando no se dispone del dinero para otras licencia producto formas de expansión 14% • Cuando no se quiere perder la tecnología ni control Subsidiaria 100% • Preferido por grandes empresas, greenfield 11% • La más cara, riesgosa, pero control total Otras 15%Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 93
  • 94. Factores que influyen en los Modos de Entrada en mercados internacionales Externos Internos – Factores de mercado en el país – Factores de producto target (diferenciación y alto precio, – Factores de producción en el servicios pre y post venta, el país target (calidad y cantidad producto es un servicio, de materia prima, mano de obra, productos de alta tecnología, energía, infraestructura) productos que requieren – Entorno en el país target adaptación) (político, económico, regulatorio, – Factores de Recursos (amplios sociocultural, distancia recursos permiten varios modos geográfica) de entrada) – Factores en el país propio (tamaño del mercado local, poder de monopolio, alto costo de producción, políticas pro- exportación)Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 94
  • 95. Modos de Entrada como proceso de aprendizaje Exportación indirecta ad-hoc. Se cubre una exportación ocasional, no buscada. Puede incluir alguna Licencia. Poco compromiso con el mercado extranjero. Tiempo Control Exportación indirecta ad hoc RiesgoFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 95
  • 96. Modos de Entrada como proceso de aprendizaje Exportación activa y/o Licencia. Esfuerzos por penetrar mercados extranjeros a través de un agente distribuidos, o de una sucursal o subsidiaria. Puede incluir una Licencia. El negocio internacional pasa a verse como diferente del nacional. Tiempo Filial / Subsidiaria Control Licencia Exportación Agente / Distribuidor Exportación indirecta ad hoc RiesgoFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 96
  • 97. Modos de Entrada como proceso de aprendizaje Exportación activa, licencia, e inversión de capital en producción en el exterior. La División Internacional con autoridad sobre todas las formas del negocio internacional reemplaza al departamento de exportación. Sin embargo los países y las estrategias no están integradas. Tiempo Filial / Subsidiaria Sole Venture Joint Venture Control Licencia Exportación Agente / Distribuidor Exportación indirecta ad hoc RiesgoFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 97
  • 98. Modos de Entrada como proceso de aprendizaje Marketing y producción a escala multinacional. Se cubren multiples países desde múltiples países. La estrategia internacional y nacional están integradas. Tiempo Filial / Subsidiaria Incorporación Sole nuevos Venture mercados e integración Joint Venture Control Licencia Exportación Agente / Distribuidor Exportación indirecta ad hoc RiesgoFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 98
  • 99. Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones. Ventajas. • No exige inversiones en activos fijos • Tiene bajos costos de start up • Tiene pocos riesgos • Beneficia a las ventas actuales • Se puede construir sobre las exportaciones exitosas previas, agregando más productos, entrando en nuevos mercados o transformándose en una compañía internacional. • En esencia es un mecanismo de aprendizaje. Licencia no permite aprender como la exportación. • Un estudio en USA mostró que las empresas no exportaban pues: 1. Falta de conocimiento sobre cómo localizar agentes extranjeros y distribuidores, 2. Falta de conocimiento de mercados extranjeros, 3. Falta de compromiso con los mercados extranjeros, 4. Temor por la cobranza, 5. Falta de personal adecuado.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 99
  • 100. Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones. Alternativas de exportación directa e indirecta. Trading Co. Export Merchant Comprador Extranjero Productor Cámara Exportadora Productor Agente aliado Extranjero Mayorista Minorista Distribuidor Export Mgmt. Company Filial extranjera / Distribuidor Subsidiaria Industrial País hogarFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. País extranjero Estrategias de Crecimiento. 100
  • 101. Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones. Exportación Indirecta. • Cuando la exportación la realiza un exportador localizado en el país de origen (home country). • La Exportación indirecta puede ser un buen camino para ingresar en un país por primera vez. Sin embargo no es un mecanismo para lograr una activa penetración en mercados extranjeros. Además aísla al productor del mercado extranjero, no permitiéndole obtener experiencia directa. • Las EMCs (Export Management Companies), son empresas pequeñas, en general sin filiales en el exterior, sin freight forwarding propio, con acceso limitado a países extranjeros, que manejan algunas pocas líneas de productos. • No es fácil encontrar una EMC que se adecue a las propias necesidades. A partir de allí se debe trabajar en equipo con la EMC para diseñar un marketing plan, información del producto, muestras, publicidad, apoyo técnico, etc.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 101
  • 102. Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones. Exportación Directa. • Ventajas: 1. Control sobre el plan de marketing, 2. Concentración de los esfuerzos en la propia compañía, 3. Información más rápida y directa del mercado, 4. Mejor protección de las marcas, patentes, etc. • Tiene mayores costos y riesgos que la exportación indirecta. • Se apoya en 3 Canales Internacionales: 1. El Agente / Distribuidor, y 2. La Sucursal (Branch) / Subsidiaria, y 3. Menos común, contacto directo entre el productor y los compradores: mail-order, o representantes de la empresa trabajando en le país extranjero.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 102
  • 103. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. • Mediante contratos, las compañías locales (licensors) ponen a disposición sus activos intangibles (patentes, secretos comerciales, know-how, marcas, nombre de la empresa) a compañias extranjeras (licensees) a cambio de royalties u otra forma de pago. • Se hace por varias razones: – aumentar ingresos sobre tecnologías ya desarrolladas – para acceder a un mercado extranjero bloqueando potenciales competidores – para formalizar con subsidiarias los pagos correspondientes – acceder a un nuevo mercado.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 103
  • 104. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. Ventajas. • Para saltearse las barreras de importación que aumentan costos e imponen cuotas de importación. En lugar de transferir el producto físico, se transfieren los activos intangibles. • Tiene menor riesgo político que una inversión directa. • Cuando en servicios se requiere una adaptación local, y no se quiere instalar en el país.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 104
  • 105. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. Desventajas. • No es una opción si no se dispone de tecnología, marcas o nombre atractivos para el mercado extranjero. • Se pierde el control sobre la estrategia comercial y la performance del licensee. • Los ingresos son mucho menores que en exportación o inversión directa, además de tener una duración determinada (5 a 10 años). • Hay riesgos de que los licensees se transformen en competidores, inclusive en el propio país. • Exclusividad.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 105
  • 106. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. Ingresos. • Royalties. • Comisiones asistencia técnica. • Comisiones de Ingeniería y Construcción • Acciones • Dividendos • Ganancia por ventas al Licensee (maquinaria, equipamiento, materias primas, componentes, productos no licenciados) • Ganancia por reventa de productos del Licensee • Comisiones por ventas del Licensee • Rentas por equipos del Licensor • Management fees • Patentes, marcas, know howFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 106
  • 107. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. Costos. • Costos de oportunidad: – pérdida de las actuales exportaciones – pérdida de eventuales nuevas ventas • Costos de Start up: – investigación de mercado – selección del Licensee – adquisición de patentes y marcas – negociación contratos, gastos legales, documentación – adaptación tecnología – entrenamiento empleados Licensee – gastos ingeniería, construcción, instalación – maquinaria, equipamiento e inventario para LicenseeFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 107
  • 108. Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias. Costos. • Costos de operación: – entrenamiento periódico y actualización licencia – mantenimiento patentes y marcas – supervisión de calidad, auditoría e inspección – marketing, compras, y otros servicios – asistencia gerencial – resolución de problemas – gastos de personalFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 108
  • 109. Ingreso en los mercados internacionales a través de Franquicias. • Es una forma de Licencia en que se aporta además la marca, políticas y procedimientos del Franchisor. • Durante los ‘60s de expandió en USA: fast-food, alquiler de autos, construcción, bebidas, hoteles y moteles, y servicios tales como broker inmobiliario. • Como ventajas: 1) rápida expansión en mercados extranjeros con bajo esfuerzo de capital, 2) un método standard de comercialización, 3) franchisees motivados, 4) bajo riesgo político. • Como desventajas: 1) limitados ingresos, 2) falta de control, 3) posible creación de competidores, 4) restricciones gubernamentales. • La verdadera alternativa para compañías que están dispuestas a entrar en una franquicia es la de inversión directa, y es función del riesgo-beneficio.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 109
  • 110. Ingreso en los mercados internacionales a través de otras formas de Licencia. • Contratos de producción. Es un intermedio entre Licencia e Inversión Directa. El productor local, manufactura bajo una licencia extranjera, y luego exporta su producción al mismo país extranjero. • Ventajas: 1) exige a la compañía extranjera menos recursos, 2) rápido ingreso en mercados extranjeros, 3) evita los problemas de ser dueños, 4) le permite buen control comercial. • Desventajas: 1) dificultad de conseguir productores locales, 2) requiere asistencia técnica, 3) se puede crear un nuevo competidor. • Contratos de Construcción Llave en Mano. • Management Contracts. Da el derecho a manejar las operaciones, pero no a realizar inversiones. En general son complemento de otras formas de cooperación, tales como joint ventures, turnkey projects, etc. Es un modo de entrada de bajo riesgo, pero con ingresos limitados, y sin derechos a establecerse en el país extranjero.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 110
  • 111. Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión. • Es la transferencia de toda la empresa, en contraste con exportación que se transfiere el producto, y en la licencia, la tecnología. • Tres razones para invertir en producción extranjera: – Extracting investment: obtener materias primas. Se vende una pequeña parte de la producción en el mercado local. Ejemplos: acero, aluminio, petróleo. – Sourcing investment: producir a menor costo. Lo producido se vende en el pais hogar, o terceros países. Compañías de electrónica americanas operan en México, Taiwan, etc. – Market investors: penetrar en mercados locales. Es el grueso de las inversiones (de esto se habla en este capítulo).Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 111
  • 112. Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión. Ventajas. • Le permite explotar en forma amplia sus ventajas competitivas. • Ventajas en logística y adaptación al medio local. • Puede permitir menores costos que una exportación, por menores costos de transporte y aduana, y menores costos de producción. • Aumenta el volumen de lo vendido, cuando existen cuotas de importación. • Puede mejorar la calidad y rapidez de entrega. • Crea ventajas comercialesFuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 112
  • 113. Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión. Desventajas. • Requiere más recursos, capital, management. • Aumentan los riesgos de exposición, en especial políticos. • Requiere mayor nivel de información y planeamiento. • El éxito depende de que se hayan hecho experiencias previas de exportación.Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 113
  • 114. Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión. Factores a considerar. • Riesgo político. 1) Estabilidad política, 2) políticas de gobierno hacia la inversión extranjera, 3) riesgos legales, 4) entorno macroeconómico, 5) pagos internacionales. • Análisis de factibilidad (ya analizado en capítulos anteriores). • Análisis de creación de valor (ya analizado en capítulos anteriores). • Inversión a través de Adquisiciones (ya analizado en capítulos anteriores). • Inversión a través de Joint Ventures (ya analizado en capítulos anteriores).Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root. Estrategias de Crecimiento. 114
  • 115. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 115
  • 116. Crecimiento por adquisiciones. Caso Gillette. 1955 Paper Mate 1967 Braun (afeitadoras y aparatos) 1979 Liquid Paper 1984 Oral-B 1987 Waterman Pens 1993 Parker Pens 1996 Duracell BatteriesFuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 116
  • 117. Crecimiento por adquisiciones. Caso Hewlett Packard. 1961 Compra Sanborn Co. (entra en medicina) 1965 Compra F&M Scientific (entra en instrumentación analisis) 1986 Licencia RISC chip a Hitachi y Samsung (aumento aplicaciones de sus productos) 1989 Compra Apollo computers (gana habilidades manufactuta Workstations) 1992 Compra UNIX-based computers a Texas Instruments (amplía líneas de comp.) 1996 Compra SecureWare (gana tecnología de seguridad en software) 1997 Alianza con Microsoft (soporte para Windows NT y revitaliza el negocio de computadoras) 1997 Joint Venture con Chartered Semiconductor Manufacturing (construye planta en Singapore para hacer circuitos integrados) 1997 Compra Verifone (agrega capacidades para desarrollar sistemas de pago electrónico)Fuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 117
  • 118. Crecimiento por Adquisiciones.Porqué.• Las compañías tienen un exceso de caja, y pocas alternativas de inversión – no reinvertir en el propio negocio si tiene pocas perspectivas de retorno – no pagar dividendos por la carga impositiva – no repagar deuda pues se sacrifica efecto palanca – no recomprar acciones pues se achica el patrimonio de la empresa – si se decide a comprar nuevas empresas, asegurarse de que sean compras pequeñas y que tengan sinergias con el negocio original. Fuente : Copeland.Anslinger. Estrategias de Crecimiento. 118
  • 119. M&A. Definiciones básicas.• Qué es un merger?Un merger (fusión) ocurre cuando una empresa es combinada con, ydesaparece dentro de otra. Sólo una de las 2 compañías sobrevive. Laoperación se refleja en los Estatutos, más que en la realidad comercial.• Qué es la adquisición de una empresa?Es el proceso por el cual las acciones, o los activos de una empresa pasan aser propiedad de un comprador.• Qué diferencia un merger de un acquisition?Se puede hacer una adquisición sin que termine en una fusión.(Fuente: “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed) Estrategias de Crecimiento. 119
  • 120. M&A. Definiciones básicas.• Qué es un LBO?Un Leveraged Buy Out ocurre cuando el capital de una sociedad se compracon fondos prestados, a partir de lo cual la nueva estructura de capital seráprimariamente deuda. Por lo general una vez que se produjo la compra porparte de una sociedad creada a tal efecto, inmediatamente se produce lafusión, de modo que los activos pasen a asegurar el préstamo.• Qué es una adquisición hostil o takeover?Es una adquisición no acordada por el management o directorio de la empresatarget. Estrategias de Crecimiento. 120
  • 121. M&A. Estructuras.• Qué tipos de estructuras de M&A existen?1. Stock purchase (entre los accionistas comprador y vendedor se intercambian accionespor cash).2. Asset purchase (entre las sociedades comprador y vendedor se intercambian activostangibles por cash).3. Taxable forward merger (la sociedad compradora paga al accionista de la sociedadtarget, luego se fusionan ambas sociedades bajo la sociedad compradora).4. Taxable reverse merger (idem, pero el merger se hace bajo la sociedad vendedora).5. Taxable forward subsidiary merger (la sociedad compradora paga a los accionistas dela sociedad target, la que se fusiona con una subsidiaria de la compradora).6. Reorganization “A” (los accionistas de la compradora adquieren una sociedad, la quefusionan con su propia sociedad bajo ambos accionistas)7. Hybrid Reorganization “A” (los accionistas adquieren una sociedad de otrosaccionistas, y la fusionan con una participada bajo ambos accionistas)8. Reorganization “B” (se adquieren acciones a cambio de poder de voto).9. Reorganization “C” (se adquieren activos a cambio de poder de voto) Estrategias de Crecimiento. 121
  • 122. M&A. Estructuras.• Qué tipos de estructuras de M&A existen?10. Reorganization “D” (se adquiere una sociedad pagando con acciones de la sociedadcompradora, fusionándose ambas sociedades)11. Spin-offs (las acciones de una subsidiaria son adquiridas por los accionistas de laempresa madre, quedando al final subsidiaria y madre al mismo nivel).12. Split-offs (las acciones de una subsidiaria pasan a un segundo accionista original, elque abona con acciones de la sociedadmadre, quedando al final separadas amassociedades dependiendo de distintos dueños)13. Split-ups (dos subsidiarias de una sociedad madre son separadas de la empresamadre y vendidas a los dos accionistas originales) Estrategias de Crecimiento. 122
  • 123. M&A. Estructuras. acc. TACC. 1 COMPRADOR ACC. 1 ACC. 2 $ $TARGET TARGET COMPR. activ. TACTIVOS ACTIVOS Compra acciones Compra activos Estrategias de Crecimiento. 123
  • 124. Drivers.1. Compradores movidos por cuestiones operativas.El comprador es una empresa con uno o diversos negocios y quiere reforzar,ampliar sus operaciones. En esta charla nos concentraremos en este punto.En Argentina, en donde la mayoría de las operaciones de M&A implican laventa del paquete local a operadores del exterior, se debe ver también elobjetivo del vendedor, en general, modernizarse a través de tecnología,management, técnicas de marketing, respaldo financiero.2. Compradores movidos por cuestiones financieras.El comprador quiere generar un flujo de fondos que le repague su inversión. Estrategias de Crecimiento. 124
  • 125. El Planeamiento estratégico y el Wheel of Opportunity / Fit Chart Approach (“WOFC”).Es un método paso-a-paso para generar un enmarque de una compañía, a través deresponder a:• cuales son nuestras fortalezas y debilidades?• que oportunidades tenemos relativo a adquisiciones y otros cambios?• cuales son nuestras prioridades para construir nuestras fortalezas y corregir nuestrasdebilidades?• como vincular nuestras prioridades con nuestras oportunidades?El proceso implica:• integrar un equipo de 8-12 ejecutivos clave (CEO, COO, CFO, CMO),• cada uno debe proponer su visión de las fortalezas y debilidades. Se discuten entretodos y se acuerda un esquema.• cada uno debe proponer las oportunidades. También se discuten y acuerdan. Estrategias de Crecimiento. 125
  • 126. El Wheel of Opportunity. Diferentes tipos de adquisiciones.The market intensification mode.• Integración horizontal. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismoproducto, cliente, area geográfica.• Extensión del mercado. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismoproducto, cliente, pero que opera en distinta area geográfica.The vertical integration mode.• Vertical backward integration. Adquirir un proveedor.• Vertical forward integration. Adquirir un cliente.The diversification Mode.• Product Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto que es vendido anuestro actual cliente.• Conglomerate or Free Form Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto enuna zona no cubierta. Estrategias de Crecimiento. 126
  • 127. El Wheel of OpportunityEl primer objetivo de estaclasificación es el de visualizarlas distintas oportunidades, y enconjunto con el Fit Chart, obtenerel modo y la propuesta con mayorpotencial.En cada área se deben poner laspropuestas generadas por cadaejecutivo que se hayan finalmenteonsensuado.(extractado del libro “The Art ofM&A” de Stanley Foster Reed). Estrategias de Crecimiento. 127
  • 128. El Fit ChartEn primer lugar se les da puntajeindicando la importancia relativa delos complements (acciones quecompensan las debilidades de lacompañía) y suplements (accionesque refuerzan las fortalezas de lacompañía). Luego de varias rondasde discusiones se llega a unconsenso sobre dicha ponderación.A partir de allí se le da puntaje a lasoportunidades propuestas en elWheel, en base a su habilidad paramaximizar los complementary osuplementary effects, llegándose a unrankeo final de oportunidades.Ese rankeo final se sintetiza en lapropuesta final de adquisiciones de lacompañía. Estrategias de Crecimiento. 128
  • 129. Crecimiento por AdquisicionesDiversificación. Fracasos. Casos.• Blue Circle (UK). Es un líder mundial en cemento. En 1980 decidió expandirse en negocio inmobiliario, ladrillos, waste management, cocinas a gas, bañaderas, cortadoras de césped. La mayoría de sus diversificaciones fracasaron. No se fijaron en cuales eran sus activos y habilidades clave.• British Petroleum y Exxon ingresaron en el negocio de exploración y explotación mineral, pensando en su fortaleza como exploradores, extractores y gestores de grandes proyectos. En 10 años tuvieron que abandonar el negocio. No tenían las habilidades necesarias para lograr ser operadores de bajo costo, y acceso a los depósitos.• Coca Cola ingresa en el negocio del vino, aprovechando su conocimiento de los consumidores, su distribución y su marca, pero le falta un detalle: conocer de vinos, como hacer un vino de calidad, factor clave de éxito.Fuente : Markides. Diversify or not... Estrategias de Crecimiento. 129
  • 130. Crecimiento por AdquisicionesDiversificación. Éxitos. Casos.• Boddington, cervecería integrada a pubs. Cuando se concentró el negocio cervecero en pocas grandes, dado que Boddington era chica se concentró en el negocio de pubs con mucho éxito. Despues que vendió la cervecería, se expandió a restaurants, hoteles, health clubs. Fueron exitosos en el manejo del retailing, hospitalidad y el manejo de propiedades.• Sharp. Querían apalancar su capacidad de manufactura y distribución de radios, entrando en TV, hornos microondas y calculadoras. Licenció la tecnología de TVs con RCA, de Microondas aliándose con Litton, y calculadoras comprandola a Rockwell.• Walt Disney Company se expandió a partir de su habilidad clave del negocio de animación, hacia parques temáticos, entretenimientos en vivo, cruceros, resorts, comunidades residenciales, TV, radio y retailing.Fuente : Markides. Diversify or not... Estrategias de Crecimiento. 130
  • 131. Nuevos Negocios.Porter expone el fracaso de las Estrategias Corporativas Clásicas: en los últimos años éstas destruyeron valor. Se basó en el siguiente relevamiento: Se estudió el perfil de diversificación de 33 compañías líderes de los EE.UU. Entraron en casi 4000 nuevos negocios (80% adquisiciones, 22% start-ups y 8% joint ventures) El 60% de las adquisiciones fueron vendidas El 74% de las adquisiciones en negocios no relacionados fueron vendidasFuente: from competitive advantage to corporate strategy. HBR Estrategias de Crecimiento. 131
  • 132. Nuevos negociosPremisas La competencia ocurre en el nivel de las UN La diversificación inevitablemente aumenta los costos y las restricciones a las UN Los accionistas también pueden diversificarse comprando accionesLa Estrategia Corporativa no puede ser exitosa a menos que cree valor: Proveyendo beneficios tangibles a las UN que superen el costo de la pérdida de independencia Proveyendo diversificación a los accionistas en una forma que no pueda ser replicada Estrategias de Crecimiento. 132
  • 133. Nuevos negocios Los tests de PorterSegún Porter hay que tener en cuenta 3 tests que especifican las condiciones bajolas cuales la diversificación realmente creará valor a los accionistas:Test del atractivo del negocioTest del costo de entrada (no debe superar las ganancias futuras)“Better-off” Test: la UN debe adquirir ventajas competitivas de su link con laempresa madre Estrategias de Crecimiento. 133
  • 134. Nuevos negociosLos conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:Portafolioq Diversificación a través de adquisicionesq La corporación provee capital y técnicas profesionales de gerenciamientoEn economías avanzadas las desventajas superan las ventajas. Problemas que surgen:³ La contribución de dinero no basta³ Se pierde autonomía³ Se gana en rigidez Estrategias de Crecimiento. 134
  • 135. Nuevos negociosLos conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:Reestructuraciónq Los negocios adquiridos están poco desarrollados, enfermos, amenazadosq La “empresa madre” interviene, cambia el gerenciamiento y la estrategia e ingresa nueva tecnología a los mismos.Problemas que surgen:³ es riesgoso³ muchos no lo logran³ se engañan pensando en que les irá bien Estrategias de Crecimiento. 135
  • 136. Nuevos negociosLos conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:La Estrategia Corporativa sí es válida para fomentar...Transferencia de habilidadesq Conocimiento compartido a través de actividades de la Cadena de valor, habilidad para compartir recursos y para aprenderq El expertise compartido debe traducirse en ventaja competitivaq La perspectiva para el cambio debe ser específica e identificableActividades Compartidasq Ventaja competitiva mejorada por disminución de costos o aumento en diferenciaciónq Los beneficios deben sobrepasar los costos de compartir actividadesq Necesidad de mecanismos horizontales con estrategia de actividades compartidas.Problemas que surgen: la sinergia puede ser una utopía... y Porter sugiere el uso de la Cadena de Valor para analizar la conveniencia de estas dos estrategias. Estrategias de Crecimiento. 136
  • 137. Estrategia Corporativa• Manejo de Portfolios • Re-estructuración• Transferencia de Habilidades • Compartir actividades Estrategias de Crecimiento. 137
  • 138. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 138
  • 139. Crecimiento por Alianzas.Skandia se concentró en las partes del negocio con mayor Capital Intelectual, tercerizóel resto logrando un fenomenal crecimiento en el valor de la acción. Clientes Producto, Fondeo Packaging Distribución Gestión Alianzas Skandia Alianzas 68.000 Clientes: 500.000 38.000 20.000 Alianzas: 25.000 18.000 Staff: 1.500 Core: 50 1995 1996 1997 1998 Variación del Valor de Skandia Capital Intelectual Capital Financiero Estrategias de Crecimiento. 139
  • 140. ¿Cuál es la ventaja de esta estrategia? Producto, Fondeo Packaging Distribución Clientes Gestión Alianzas Skandia Alianzas¿Por qué no tenerlo?: ¿Por qué sí tenerlo?: ¿Por qué no tenerlo?:• commodity • permite funcionar como • commodity• alta competencia empresa de Capital • alta competencia• no permite acumular Intelectual (idem • no permite acumular conocimiento laboratorio, hi tech, conocimiento• absorbe recursos de software) • absorbe recursos de Skandia • ilimitado crecimiento Skandia • la diferencia y le da¿Por qué alianza? poder frente a ¿Por qué alianza?• ilimitado crecimiento competidores, • ilimitado crecimiento proveedores y clientes Estrategias de Crecimiento. 140
  • 141. Otro caso similar: estrategia de Cisco: Tercerizó toda su producción, reteniendo sólo la creación de know-how y el conocimiento del cliente. Desarrollo Clientes de Productos Venta y Manufactura (Know how) y Distribución Control Calidad Alianzas Cisco¿Por qué no tenerlo?:• commodity ¿Por qué sí tenerlo?: Evolución del Market Value - Cisco • permite funcionar como 45.000• alta competencia 40.000• no permite acumular empresa de Capital 35.000 conocimiento Intelectual 30.000• absorbe recursos de • ilimitado crecimiento 25.000 20.000 Cisco • la diferencia y le da poder 15.000 frente a competidores, 10.000¿Por qué alianza? proveedores y clientes 5.000• ilimitado crecimiento 0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Estrategias de Crecimiento. 141
  • 142. Otro caso similar: estrategia de EDS. También concentra la creación de know - how y la relación con el cliente. Equipos Consultoria Management Clientes Venta y Telecom. E- Business Distribución Software IT Solutions Alianzas EDS¿Por qué no tenerlo?: ¿Por qué sí tenerlo?: Evolución del Market Value - EDS• commodity • permite funcionar como 30.000• alta competencia empresa de Capital 25.000• no permite acumular Intelectual 20.000 conocimiento • ilimitado crecimiento 15.000• absorbe recursos de • la diferencia y le da 10.000 EDS poder frente a competidores, 5.000¿Por qué alianza? proveedores y clientes 0 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998• ilimitado crecimiento Estrategias de Crecimiento. 142
  • 143. Crecimiento por AlianzasDefinir que re-estructuraciones, Alianzas, Fusiones, Adquisiciones, sonrecomendables para Molinos y porque. Desarrollo Abastecimiento Produccion Packaging Marketing ventas Transporte productos tercerizo esta parte de la Tercerizo cadena de valor y desarrollo y alianzas para crecer me quedo con esta parte del desarrollo Productos negocio pues crea valor alianzas ABC para crecerincorporo nuevos productos deun tercero y desarrollo alianzas Estrategias de Crecimiento. 143
  • 144. Alianzas. Historia,q La globalización no es un fenómeno nuevo, empezó con los fenicios, Alejandro Magno, Imperio Romano, españoles, holandeses e ingleses.q 1783: Industria de transporte marítimo, manejo del riesgo vía joint venturesq 1850: Joint ventures en minería, petróleo y gas, para cubrir riesgosq 1860: Franquicias alrededor del ferrocarril.q Japón: Keiretsu (formal, integración vertical) y Shudan (grupos informales, trading, finanzas y real estate, Mitsui, Mitsubushi, Sumitomo)q ‘70s: ola de diversificación.q ‘80s: ola de MA.q ‘90s: ola de alianzas. Estrategias de Crecimiento. 144Fuente: Business Alliances Guide. Robert Porter Lynch.
  • 145. Crecimiento por Alianzas.Caso. Rover y Honda.• Rover era líder en diseño de automóviles pero a mediados de los ‘70 no había logrado penetrar en el segmento internacional.• Honda era líder en tecnología y desarrollo de productos, además de marketing y manufactura internacional.• Rover necesitó de estas habilidades de Honda, sin tener en realidad demasiado que aportar a la alianza. Para mantener a su socio interesado en seguir con la alianza termina aportando su importante conocimiento del mercado regional, muy valorado por Honda.Fuente : Markides. Diversify or not... Estrategias de Crecimiento. 145
  • 146. Crecimiento por Alianzas. Diferencias de enfoques entre empresas orientales y occidentales. • Occidentales entran en alianzas para evitar invertir. Prefieren reducir los costos y el riesgo de entrar en un nuevo negocio o mercado, y no están tan interesados en aduirir una nueva habilidad. Valoran la excelencia de la manufactura japonesa. • Los orientales prefieren el concepto de aprender de sus aliados, absorber sus habilidades, y el conocimiento y acceso a los mercados occidentales. • GM compra autos y componentes a Daewoo, Siemens computadoras a Fujitsu, Apple motores de impresoras laser a Canon. El flujo es one way. • El manejo del flujo de información entre socios es un factor crítico que requiere de un gatekeeper, de colegialidad, y de definir que país sirve como home country.Fuente : Hamel y Prahalad. Collaborate with your competitiors and win Estrategias de Crecimiento. 146
  • 147. La lógica de las alianzas estratégicas. q Porqué los gerentes aceptan perder control, arriesgarse a sufrir un Caballo de Troya, entrar en un mecanismo caro y difícil, al asociarse con otras empresas? q En un mundo complejo, incierto, con competidores peligrosos, es mejor no ir solo q Globalización, cambios tecnológicos rápidos, cambios acelerados en los mercados, ciclos de vida del producto breves, implica buscar mecanismos para manejar el riesgo. Es mejor comprar que producir: industrias verticales fracasan (acero, automóviles). Se facilita el manejo de: rapidez de entrega, calidad, customización, etc.Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae. Estrategias de Crecimiento. 147
  • 148. La lógica de las alianzas estratégicas (cont.) q Las compañías necesitan crecer, penetrar en mercados internacionales. q La demanda global se ha californizado: los mercados exigen lapiceras Waterman o Mont Blanc, zapatillas Reebok o Adidas, computadoras IBM o Toshiba, CRMs SAP o JDE, impresoras Canon... q La tecnología se encuentra dispersa en el planeta. q Ambas cosas hacen que sea imposible que una sola empresa pueda satisfacer los requerimientos de los clientes por tecnologías diversas. q Nuevas tecnologías significa costos fijos: Investigación y Desarrollo implica costos fijos, la creación y mantenimiento de una marca, distribución, venta con vendedores propios, IT: en un entorno de costos fijos, la variable clave es potenciar la venta. q Para que ponerse a competir entre gigantes, si muchas veces conviene que cada uno tome una parte del negocio, aproveche economías de escala, en lugar de querer estar en todos lados y hacer de todo?Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae. Estrategias de Crecimiento. 148
  • 149. La lógica de las alianzas estratégicas (cont.) q Si bien es clara la necesidad de manejar los costos fijos, queda la duda de si es imprescindible hacerlo vía alianzas en lugar de hacerlo con capital propio: las alianzas permiten hacerlo más rápido, siendo el factor tiempo un q elemento clave en el hiperdinámico mundo actual tambien hay apuro por empezar a obtener retornos, dividendos en forma q inmediata equity implica preocupaciones sobre control, ROI, riesgos de que los q ejecutivos no colaboren o se vayan, lleva a caer en el error de que tener el control de una compañía es suficiente cuando en realidad lo importante es lograr el compromiso de la gente.Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae. Estrategias de Crecimiento. 149
  • 150. La lógica de las alianzas estratégicas (cont.) q Ejemplos de alianzas exitosas. Automotriz para reducir costos: Nissan distribuye VW en Japón, VW q vende Nissasn 4x4 en Europa; Mazda y Ford swapean autos en USA, Europa Japón; GM y Toyota colaboran y compiten en USA y Australia; Continental Tire Yokohama y Toyo Tire comparten ID y swapean producción Laboratorios colaboran en ID y distribución: Marion distribuye q Herbesser de Tanabe y Ulcermin de Chugai; Merck distribuye Gaster de Yamanouchi; Eli Lily distribuye Cefamezin de Fujisawa. En Japón Shionogi distribuye Ceclor de Eli Lilly, Sankyo distribuye Capoten de Squibb, etc. Nuclear: GE, Toshiba, Hitachi, ASEA, AMU, KWU. qFuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae. Estrategias de Crecimiento. 150
  • 151. Crecimiento vía Alianzas vs. Equity Ventajas y desventajas de las alianzasVentajas• Rápida de formar• Más flexible de operar• Tiene menos riesgos• Requiere menos efectivo• Drena menos recursos de sus sponsors• Son establecidas con relativa facilidadDesventajas• Requiere de nuevos métodos de control• Requiere de nuevas habilidades de gestión• Requiere compromiso de recursos Estrategias de Crecimiento. 151
  • 152. Tipos de Alianzas1. Alianzas propiamente dichas.Las más simples y básicas de las alianzas.Son relaciones de negocios informales que se caracterizan por :• Estrechas relaciones operativas, tales como capacitación cruzada, coordinación en el desarrollo de productos, contratos de largo plazo basados en calidad y no solamente precio.• Interés mutuo en el futuro del otro.• Orientación estratégica al largo plazo.• Soporte de nivel más elevado, frecuencia de contacto en los niveles altos y medios.• Relaciones reciprocas compartiendo fortalezas, información, y ventajas mutuas.• Estilos de dirección de coordinación en base a la colaboración, más que en el poder jerárquico. Estrategias de Crecimiento. 152
  • 153. Tipos de Alianzas2. Equity PartnershipsSon un nivel más involucrado que las alianzas básicas. Tienen todas las caracteristicas de una alianza estratégica, además de:• Participaciones menores en el patrimonio (usualmente de un 5% a un 15%, a veces mayor), usualmente con opciones o, derechos preestablecidos de compra de más acciones o,• Joint Ventures informales, que legalmente establecen una tercera entidad independiente que operacionalmente no forme una organización gerenciada separadamente. Estrategias de Crecimiento. 153
  • 154. Tipos de Alianzas3. FranquiciasSon sistemas de alianzas múltiples en donde los socios están ligados a través de acuerdos de licencias exclusivas. (La típica forma es un parent con múltiples franquicias geográficas pequeñas).El acuerdo garantiza:• Derechos a ofrecer, vender, o distribuir bienes y servicios, usualmente con la obligación cruzada de comprar bienes a cambio.• Licencias madres que proveen asistencia de implementación a largo plazo, además de acceso a nuevos productos y tecnologías futurasEjemplo: retail style alliance, tales como Mc Donald’s, 7 Eleven, Dunkin Donuts, etc. Estrategias de Crecimiento. 154
  • 155. Tipos de Alianzas4. Joint VenturesSon alianzas formales uniendo dos o más organizaciones separadas y resultando en:• La creación de una nueva entidad de negocio separada.• Se aloca la propiedad, responsabilidad operativa, riesgos y premios financieros a cada sponsor, mientras estos preservan su identidad y autonomía en forma separada.Son el 10% de todas las alianzas. Estrategias de Crecimiento. 155
  • 156. ir nd s Estratégica Estrategias de Crecimiento. 156 pa d e Compleja Ex ida as Un tern In er ec a bl ri ta dia Es bsi interna su s ne cio i si qu AdTipos de Cooperación Empresaria: s ne sio Fu crecimiento en el tiempo El espectro estratégico t s in re Jo entu V as nz extendida Al ia cia ui de a nq Fr s as ca n z gi ia té Al stra E - complejidad EM O . es pr R e e as D nt ve s ia nc ce Li externa Táctica/operacional s re do ee ov Pr es Simple or ed nd Ve
  • 157. Patrones, propósitos y funciones básicas Integradores de sistemas Acuerdos de marketing conjunto Franquicias minoristas Revendedores de valor agregado Alianzas entre productor y distribuidor Licencias-cruzadas/ Alianzas entre comprador y proveedor /Tela de arañas Alianzas de economías de escala Acuerdos de colaboración de marketing Alianzas de Alianzas de división del riesgo marketing y ventas Alianzas Alianzas de tecnología de producción y know - howDesarrollo tecnológicoInvestigación conjunta: Alianzas suministro Industria/universidad Manufactura conjunta Acuerdos de ID / Comercialización Desarrollo de nuevos procesos / productos Estrategias de Crecimiento. 157
  • 158. Patrones, propósitos y funciones básicas Alianzas de Desarrollo de Tecnología* Una firma electrónica pequeña con un nuevo sensor/control para las industrias forma un joint venture con una empresa de herramientas, que paga por la ID en retorno por los derechos de manufactura y acuerdos para dividir ganancias.* Una empresa pequeña de lasers ópticos utiliza su tecnología en un joint venture con una casa de aprovisionamientos importante para hospitales para crear un nuevo instrumento de diagnóstico. La empresa de lasers contribuye con su patente y know-how técnico, la casa de aprovisionamiento provee capital para el desarrollo y recibe derechos exclusivos en los U.S.A Estrategias de Crecimiento. 158
  • 159. Patrones, propósitos y funciones básicas Alianzas de Desarrollo de Tecnología (cont.)* En las industrias de petróleo, gas y aluminio, la probabilidad de una “falta” de material básico de exploración es frecuentemente incrementada atraves del uso de joint ventures, cuyos recursos más grandes permiten una exploración en múltiples sitios. Si nada se encuentra, solamente una pequeña proporción de cada empresa se pierde.* En el desarrollo de circuitos de alta velocidad, más de una docena de mundialmente reconocidas corporaciones americanas forman un joint venture y contribuyen con sus mejores ingenieros y know-how técnico para encontrar la próxima generación en tecnología.* Tres firmas de computadoras se juntan para investigar una nueva tecnología de chip de computadora. Cada uno contribuye en igualdad al proceso de investigación, proveyendo de recursos humanos y financieros, y cada uno comparte igualmente la información. Ninguno de los participantes esta prohibido de continuar con su investigación individual, y ninguno es prevenido de competir con otros en el uso de aplicaciones. Estrategias de Crecimiento. 159
  • 160. Patrones, propósitos y funciones básicas Alianzas de producción* Una pequeña empresa química de ID inventó y patentó un nuevo proceso de refinamiento químico, pero requiere una planta química multimillonaria para producir el producto, y un volumen de utilización grande para justificar el tamaño de la planta. Un joint venture con un productor químico importante satisface ambos requisitos.* Dos empresas competidoras tienen líneas de producto satisfaciendo demandas estables, pero están sufriendo por una intensa competencia en precios de fuentes externas. Juntan sus facilidades de producción en un joint venture, eliminan el sobre empleo, y utilizan una combinación de ID para desarrollar más modernas, costo eficientes tecnologías de producción para competir efectivamente. Estrategias de Crecimiento. 160
  • 161. Patrones, propósitos y funciones básicas Alianzas de Marketing* Una pequeña lechería tiene la propiedad de una formula de queso que tiene un aceptación creciente y busca un supermercado con una cadena de distribución importante* Una empresa manufacturera extranjera busca entrar en el mercado local a través de una cadena minorista bien establecida* Una empresa manufacturera americana forma un joint venture con una empresa koreana, para ganar credibilidad y aprobación gubernamental para operar en diferentes mercados donde los gustos, la economía, el aspecto social y el ambiente político son muy diferentes. Estrategias de Crecimiento. 161
  • 162. Ejemplos de Driving Forces•Orientando por la estrategiaObjetivos de empresa de nivel mundial •Orientando por la regulaciónApalancamiento de recursos Prohibiciones gubernamentalesIntegración vertical Requerimientos legales•Orientado por los recursos ImpuestosRecursos de dirección •Orientado por la producciónRecursos de tecnología Control/menores costos de proveedoresRecursos de capital Calidad y confianza mejorada•Orientado por la tecnología Diseño para la manufactura y ensambleHibridización de la tecnología •Orientado por la finanzasDesarrollo de nuevas tecnologías DownsizingComercialización de tecnologías Bajar costos de producción•Orientado por el mercado Aumentar beneficiosGlobalización de los mercados •Orientado por las amenazasAcceso a los mercados Pérdidas de mercadoCercanía a los clientes Depredador competitivo•Orientados por los riesgos Take over hostilEconomías de escalaCompartir el riesgo de los CapexCompartir riesgos operativos Estrategias de Crecimiento. 162
  • 163. Strategic Drivers Nota: Driving Forces Nota: •Suceptibles a los efectos Driving Forces •Necesidades insatisfechas de los clientes •Visión clara, desde adentro y del personal •Nuevas tecnologías y procesos •Demandas emergentes de los ´requiere excelente gestión. •Estrategias existentes consumidores •Recursos Humanos Estrategia •Nuevos mercados emergentes o •Nuevos Productos orientada Diversificación •Capacidad excedente •Iniciativas de Gestión Total de Calidad a las opor- •Relaciones cliente-proveedor tunidades •Oportunidades de adquisición •Hibridación de diferentes tecnologías (Proactiva) Interno Proactivo Externo Proactivo IV I ESTRATEGIA Drivers Drivers Internos DRIVERS Externos III II Interno Reactivo Externo Reactivo Estrategia Driving Forces orientada Driving Forces •Declive de los beneficios a los •Pérdida de participación de mercado •Baja Calidad •Depredación competitiva •Baja Productividad problemas •Colapso de mercado •Innovación estancadas (Reactiva) •Pérdida de ventasNota: Nota:•Usualmente un sintoma de •Pobre moral •Costos de aprovisionamiento •Genera alta energía, pero otro problema fundamental •Ventas estancadas incrementandosé esfimera cuando el miedo •Pérdidas continúas •Regulación gubernamental disminuye •Miedo al take-over hóstil Estrategias de Crecimiento. 163
  • 164. Análisis riesgo - beneficio Ejemplo 1.En un entorno teórico, la relación riesgo-recompensa debería verse deesta forma. En este caso un MA parece la mejor opción. Recompensa Adquisiciones Fusiones Alianzas Licencia Riesgo Estrategias de Crecimiento. 164
  • 165. Análisis riesgo - beneficio Ejemplo 2. Estrategia cooperativa de espectro medio En este ejemplo, una alianza estratégica sería lo mejor.Recompensa Joint Fusiones Venture Alianzas OEM Adquisiciones Licencia Riesgo Estrategias de Crecimiento. 165
  • 166. Análisis riesgo - beneficio Ejemplo 2. Licencia con bajo riesgo.En este ejemplo, una estrategia de licencia de bajo riesgo sería lo mejor.Recompensa Licencia El análisis completo debiera es Alianzas considerar: pe ct ro • riesgo Joint Venture • recompensa Adquisiciones • recursos • historia de la relación Riesgo Estrategias de Crecimiento. 166
  • 167. Joint Ventures. Ejemplos. Contributive JV Socio extranjero capitalizta Tri Wall Paper Mill con mercado propio Sales Capital Local marketTechnology HHRR know how Investment expertise profits 50 50 Board 50 50 profits 50 50 Objetivo: comercializar la producción de Tri Wall en nueva región Marketing VentasVentajas:• Tri Wall evita el gasto e inversión sólo, lo que para empresas chicas es crítico• lo que aprende el JV overseas se aprovecha en head office Estrategias de Crecimiento. 167
  • 168. Joint Ventures. Ejemplos. Revenue sharing JV • Pagan algo para mantener el JVGEAerospace • aportan parte del producto SNECMA division • cada uno retiene su tecnología France • ambos prestan sus propios empleados JVC CFM International Revenues por la Revenues por la Integra partes de ambos socios, venta del producto venta del producto no tiene producción propia, y coordina tecnologías de los socios G ra l M g r. V e n ta s M a r k e t in g S y s t e m s I n t e g r a t io nVentajas:• no hubiera podido ingresar en el mercado europeo por regulaciones• SNECMA recibe tecnología de GE• compiten en otros mercados pero en esta línea trabajan juntos Estrategias de Crecimiento. 168
  • 169. Joint Ventures. Ejemplos. Spin out JVUnion Carbide Mitsubishi Carbon Vende 50% Mktg. Technology Products Division Cash •Aporta Marketing y Tecnología Presidente •incorpora más y más Board 50 50 management japonés en forma ordenada JVCVentajas:• Union Carbide evitó el riesgo de un start up, buscando un socio que aportecash para fondear el crecimiento, aprovechando el marketing y tecnología delsocio Estrategias de Crecimiento. 169
  • 170. Joint Ventures. Ejemplos. Dual spin out JV Chrysler GM Manual truck 4 wheel drive manual transmissions transmissions Capacidad ociosa 130% Capacidad Contribuye planta Contribuye planta y ordenes de compra Board: 2/3 1/3 Parte importante de la producción es comprada por GMVentajas:• Chrysler: le permite vender parte de la producción a GM, y se concentra ensus core business; se evita el costo de adquirir una nueva planta Estrategias de Crecimiento. 170
  • 171. Joint Ventures. Ejemplos. One way equity partnership• Un socio (el más grande) compra una participación minoritaria en otro socio.• Con esto se interlinkean las 2 compañías para una mejor integración y para proveer cash al socio menor.• Japón Keiretsu: Toyota o Nissan (son systems integrators) tienen una participación en sus proveedores. Ventajas: • logran excelente cooperación en la supply chain, • incorporan al proveedor temprano en los diseños, • mantienen costos muy competitivos. Estrategias de Crecimiento. 171
  • 172. Joint Ventures. Ejemplos. Unpopulated JV (shell company)Se crea una sociedad JV pero no se aporta gente. Los 2 socios ponen suscadenas de valor. Union Carbide Los empleados siguen Halliburton siendo de los socios Compañía de gas Excelente Alta calidad más grande de USA marketing de equipam. 50 50 Partnership $ $ Board informal Ventajas: • prefieren evitarse los problemas de una organización separada • logran una situación competitiva muy fuerte • Halliburton no quería repetir malas experiencia pasadas y armar una JVC, y quería poder salirse rápidamente si la cosa no iba bien. Estrategias de Crecimiento. 172
  • 173. Joint Ventures. Ejemplos. JV Franchise Alliance• Es una combinación de franquicia y JV.• Lo usa Mc Donalds para evitar hacer grandes inversiones, pero manteniendo el control de modo de asegurarse la calidad USA Grupo Inversor Franchisor país extranjero Licencia Cash Management Personal Know how Locaciones Cash JV Franchise con Master License Ventajas: Muy adaptable a JV customización JV sub JV sub JV sub Estrategias de Crecimiento. 173
  • 174. Piramide de Desarrollo de una Alianza Dr Misión Corporativa ivi ng Fo es rc Objetivos o rc es F i ng Driv Estrategia Encontrar socios Negociación Declaración de principios Plan de operaciones g etin ón Pl od rv ci Pla sar oló o ci ark deecn Pry seduc an u ic ón ier lua T n d roll gico pr em dectosios nc va o e o ina de nd y flan Pla P y Estructura Organización -legales -impuestos/contabilidad Acuerdo legal Operaciones Estrategias de Crecimiento. 174
  • 175. Estrategia Corporativa Ejemplo. YPF. EXPLORACION CLIENTE/ PRODUCCION REFINACION MARKETING DISTRIBUCION Y CANAL EXPLOTACION VENTASReducir activos Buscar Consolidar posición Diseño e Análisis de Aumentar Ofertaque no agregan sinergías con de Alta Tecnología, Implementación de Costeo por de Servicios queValor, Tercerizar empresas de la Inversión en una Nueva Oferta al Actividades, tiendan a Fidelizar laOperaciones de Industria Desarrollo e Mercado Objetivo, Establecimiento Cartera y atraerAlto Costo. Petrolera con el Investigación. Promoción, de Red logística clientes de la Objetivo de Diferenciación, con aliados Competencia Reducir ratio Imagen de Alta Calidad. Estratégicos. Refinación / Ventas . Alianzas Estratégicas con Operadores Locales en la Región ( Swap Activos ) En las distintas etapas de la Cadena de Valor, en las que participan activamente los aspectos: Financieros, Procesos, Recursos Humanos y Cartera de Clientes, YPF requiere de Estrategias Corporativas Innovadoras de Creación de Valor basado Capital Intelectual ( Accionistas y Management ). Estrategias de Crecimiento. 175
  • 176. Estrategia corporativa. Ejemplo, El Sitio. Proveedor DiseñoDial-up de Compras de Contenidos Publicidad Diseño Servicios Marketing de al y Ventas Páginas usuarios Web Estrategias de Crecimiento. 176
  • 177. Estrategias Corporativas. Ejemplo YPF Acción estratégica Objetivo• Vender bajo el esquema de franquicia parte de • Ampliar red de distribución, reducir riesgos y las estaciones de servicio. estandarizar servicio• Compar activos de c/Petrobrás • Focalizarse en el mercado de Latino América• Vender compañías de Indonesia y EEUU • Penetrar mercados de latinoamerica• Comprar Terpel (Colombia) distribución (44%), equilibrio upstream/downstream. • Asegurar crecimiento y posición competitiva a• Alianzas con Pedevesa, BP Amoco y Pemex. nivel mundial• Adquirir participación en las empresas • Aumentar el valor de las reservas gasíferas distribuidoras de gas Estrategias de Crecimiento. 177
  • 178. Estrategia Corporativa YPFAbastecimi ento de Distribu- Marketing Venta Serviciocombustible ción a la red Colusión en Lavado de auto, precios. cambio de Tercerizar la Imagen, Expansión aceite, limia ditribución a Tercerizar Serviclub, millas mediante parabrisas, grandes franquicias para AMPM, venta de consimeidores evitar inversión aceite Estrategias de Crecimiento. 178