Estrategias de Crecimiento                 Estrategias de Crecimiento. 1
REALIDAD                   DATOS                   ANALISIS ESTRATEGICO              PLANEAMIEN.            APLI-      CON...
El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual                     Crecimiento e Innovación     ...
Compañías que frenaron su crecimiento.  Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a  partir de allí les...
Compañías que frenaron su crecimiento.  Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de  mercado a partir...
Causas de la frenada.                                                                  F a c to r e s n o -c o n tr o la b...
Causas de la frenada.                                                         F a c to r e s c o n tr o la b le s         ...
Causas de la frenada.                                                     F a c to r e s c o n tr o la b le s             ...
Conviene crecer?Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).• Se achican: sus ingre...
Conviene crecer?                              20%                              18%                              16%       ...
Conviene crecer?                                    50%                                    45%                            ...
Conviene crecer?                                             Crecimiento promedio EVA y MVA                               ...
Conviene crecer?                                             Crecimiento de ventas      80%      10%       0%     -80%Fuen...
Conviene crecer?                                                                                                     Creci...
Conviene crecer?                                  30.00%                                  25.00%                          ...
Los horizontes del crecimiento según McKinsey.El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3horiz...
La Gestión de los horizontes.                                                                             Horizonte 3     ...
Las Escaleras del Crecimiento.      7 grados de libertad para llenar el “pipeline”                                        ...
• Promociones              Maximización                                                                                   ...
Crecimiento. Plataforma de Capacidades.                         Capacidades del                         Negocio           ...
El Diamante del Crecimiento.                                                        Objetivos y   Ganarse el              ...
Crecimiento por:      Innovación Productos y Servicios      Innovación Cadena de Valor      Expansión geográfica      Adqu...
Crecimiento por nuevos productos. Caso Gillette.                                                      % del total de ingre...
Crecimiento por nuevos productos. Caso Hewlett Packard.                                                 Ventas en Mil Mill...
Crecimiento por nuevos productos.      Caso Chrysler, Minivan.      En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segment...
Innovación.                      Innovación Externa.Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.• Tiene una Uni...
Innovación.                        Innovación Funcional.Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.HP Labs.•...
Innovación.                      Innovación Funcional.Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.Skills Assess...
Innovación.                       Innovación Funcional.Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos.• Planeam...
Innovación.                       Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture ProcessesIncluye 3 áreas:• Ofic...
Innovación.                       Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)• Eastman Tech...
Innovación.                        Innovación Cultural.Caso Rubbermaid. Institutional Innovation.• Tiene el Objetivo de cr...
Innovación.                          Innovación Cultural.Caso 3M. Institutional Innovation.• Es un modelo de empresa innov...
Innovación.     Test mentalidad innovadora.        Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial.        Lanzamos nuev...
Test mentalidad innovadora. (cont)        Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación.        Aseguro qu...
Innovación.                                                       Upstream Innovation.                                    ...
Innovación.                                                   Gestión de la Innovación.       INNOVACIÓN INCREMENTAL      ...
Crecimiento por:      Innovación Productos y Servicios      Innovación Cadena de Valor      Expansión geográfica      Adqu...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.      Caso Home Depot.      El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.      Caso Car-Max.      La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el ...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.      Caso Car-Max. (cont.)      Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días ...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.      Caso The Charles Schwab Corporation.      • En 1975 se desregula el negocio....
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.    Caso Kinepolis.    • Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como r...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.    Caso CNN.    • Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, ...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.    Caso Accor Formule 1.    • A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Fran...
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.    Caso Virgin Atlantic Airways.    • Para 1984 la rentabilidad provenía de Busin...
Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso IKEA.•   Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en ...
Transporte Diseño         Partes     Ensamblaje        de         Marketing    Distribución   Transportes                 ...
Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso Swatch.•   Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1...
Diseño      Partes         Ensamble   Marketing   Mayorista      Minorista                        Swatch: Estrategia de Ba...
Crecimiento por:      Innovación Productos y Servicios      Innovación Cadena de Valor      Expansión geográfica      Adqu...
Crecimiento vía Estrategia Internacional.             Razones para expandirse internacionalmente.                         ...
Crecimiento vía Estrategia Internacional.                                                Marco conceptual.      Necesidad ...
Estrategia Internacional. Fracaso.         Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional.         •      ...
Estrategia Internacional.      Caso General Electric. Lecciones.      •      La necesidad de una eficiencia global:       ...
Estrategia Internacional.      Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional.      •      Con 160 años de existencia, aú...
Modelos Organizacionales.                                                     Internacional.                              ...
Estrategia Multinacional. Fracaso.      Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso        por estar...
Estrategia Multinacional.      Caso ITT. Lecciones.      •      La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nive...
Estrategia Multinacional.      Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional.      •      William Lever estableció ...
Modelos Organizacionales.                                                     Multinacional.                              ...
Ventajas Estrategia Multinacional.      •      Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de             de...
Estrategia Global. Fracaso.      Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se        requiere adaptarse a ...
Estrategia Global.      Caso Kao. Lecciones.      •      El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tení...
Estrategia global.      Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia        global.      •      En 1947 ...
Modelos Organizacionales.                                                       Global.                                   ...
Ventajas Estrategia Global.      •      Permite:               – economías de escala, en negocios donde se requiere invers...
Estrategia Transnacional.   Caso Philips. Estrategia Trasnacional.   •        Solo 1/4 de la inversión en país de origen. ...
Estrategia Transnacional.      Caso Philips      •      Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y    ...
Estrategia Transnacional.      Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder).      •      Para fin de los 70s Philips (V20...
Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.•    90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje     ...
Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.•     La Transnacionalización se producía en tres etapas:        – 1. Las filiale...
Modelos Organizacionales.                                                     Transnacional: red integrada.               ...
Transnacionalidad.      •      A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo             a las tres pr...
Proceso de Transnacionalización.      •      Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo.      •   ...
Ventajas de una Estrategia Transnacional. • Activos dispersos.         – La dispersión es la base del aprendizaje, para se...
Transnacionalidad.                    Características Organizacionales de una Transnacional.    Características           ...
Transnacionalidad.                            Construyendo y gerenciando una Transnacional.  Habilidad Estratégica        ...
Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad.                                           Necesidades de Integración y Dife...
Flexibilidad en Estrategia Transnacional.                                       Agujero negro.                            ...
Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos.                                       Agujero negro.                  ...
Estrategias de crecimiento
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Estrategias de crecimiento

  1. 1. Estrategias de Crecimiento Estrategias de Crecimiento. 1
  2. 2. REALIDAD DATOS ANALISIS ESTRATEGICO PLANEAMIEN. APLI- CONTROL INFORMACIÓN (INTERPRETACIÓN) ESTRATÉGICO CA- DE (ADQUISICIÓN) CIÓN GESTION• Interna: • Inteligencia 1. Crecimiento • Análisis de Escenarios 1. Balanced • Empresa • búsqueda, bases (mapeo, brainst., Delphi, Scorecard: • Empleados datos, matrices): Oportunidades de • Modelo de • Clientes internos investigación negocios y Amenazas. El Negocio • Accionistas • preguntas, futuro y la Nueva Economía- • Tablero de • etc. encuestas • Misión, Visión, Objetivos Control • Experiencia Plan • Estrategias Crecimiento: • Plan• Externa: • reflexión y revisión Acción Innovación, Adquisiciones, Operativo vs. • Entorno • aprendizaje Alianzas, Expansión (Marketing, • Clientes finales experiencial, Realidad Geográfica. Financiero, • Competidores talleres, 2. Competencia. RRHH) • Proveedores simulaciones • Análisis de Escenarios: • Regulaciones • Experimentación Atractivo Competitivo, 2. Proyecciones • Entorno macro • exploración Fortalezas y Debilidades Financieras, económico • testeo de hipótesis • Estrategia Competitiva Palancas de Dinámica valor Aprendizaje (feedback) Gestión Valor Económico Gestión Conocimiento
  3. 3. El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual Crecimiento e Innovación • Nuevos Productos Alianzas para • Nuevos Mercados compartir riesgos e • Nuevas Tecnologías inversiones Estrategias de Crecimiento. 3
  4. 4. Compañías que frenaron su crecimiento. Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento. Crecen 5% Crecimiento Moderado o alto 7% moderado o alto 17% Bajo 38% Empantanadas Crecimiento lento 95% o negativo 83% Negativo 35% Altamente negativo 20% Porcentaje de Fortune 50 Crecimiento por 10 años Crecimiento desde que que se frenaron desde que se frenaron se frenaron hasta ahoraFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 4
  5. 5. Compañías que frenaron su crecimiento. Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de mercado a partir de la frenada. pierden menos de 25% MV pierden más de pierden entre 25 y 75% MV 50% MV 5% 28% 26% pierden entre 50 y 75% MV 41% Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenadaFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 5
  6. 6. Causas de la frenada. F a c to r e s n o -c o n tr o la b le s F a c to r e s v in c u la d o s c o n E s c e n a r io s 17% C a id a d e A c c io n e s R e g u la to r ia s In fle x ib ilid a d d e l C o n te x to F lu c tu a c io n e s la e c o n o m ía A n titr u s t m e r c a d o la b o r a l g e o p o lític o d e la m o n e d a 5% 5% 3% 3% 1%Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 6
  7. 7. Causas de la frenada. F a c to r e s c o n tr o la b le s F a c to re s E s tr a té g ic o s 45% F r a c a s o g e s tió n Tam año Abandono C o n g lo m e r a c ió n F re n o T e c n o lo g ía In te r n a io n a lid a d In n o v a c ió n d e l c o re c o n fu s ió n v o lu n ta r io d is r u p tiv a p r o b le m a lo c a l 11% 10% 7% 7% 3% 2% 2% • lentitud desarrollo productos • estimación habilidad • Diversificación • I&D sobre descentralizado competitiva • estimación saturación • Pocos fondos para I&D • estimación necesidades mercado • no establece nuevo std. clientes • presión inversiones • fracasa desarrollo negocios • estimación protección • mala lectura mercado • conflicto con nueva tecnología marca • mala lectura problemas • fracaso lanzamiento negocios operativos • sobre innovaciónFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 7
  8. 8. Causas de la frenada. F a c to r e s c o n tr o la b le s F a c to r e s o r g a n iz a tiv o s 38% C o m p o s ic ió n D is e ñ o L im ita c ió n M e tr ic a s In a c c ió n s e n io r te a m o r g a n iz a c io n a l ta le n to in c o r r e c ta s B o a rd 12% 8% 6% 6% 6% • Experiencia • Sobre • Falta habilidades • Métricas incorrectas limitada descentralización interna sobre competencia • Dependencia • Estructura toma de • Pérdida de talentos • Objetivos de una decisiones clave financieros persona • Falta planeamiento inflexibles estratégicoFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 8
  9. 9. Conviene crecer?Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las industrias donde operan.• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más rápido.• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los resultados.• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la industria. Estrategias de Crecimiento. 9Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
  10. 10. Conviene crecer? 20% 18% 16% 14% Achican 12% Crecen pero no 10% rentables 8% Recortan Costos 6% 4% Crecen rentables 2% 0% Crecimiento del Valor de Mercado promedioFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 10
  11. 11. Conviene crecer? 50% 45% 40% 35% Achican 30% 25% Crecen pero no 20% rentables 15% Recortan Costos 10% 5% Crecen rentables 0% Porcentaje de compañias que ganan el costo de capitalFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 11
  12. 12. Conviene crecer? Crecimiento promedio EVA y MVA 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% EVA 0.00% MVA s os s n le le ca st ab ab i ch co nt nt A re re n ta en no or ec C n ce Cr re CFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 12
  13. 13. Conviene crecer? Crecimiento de ventas 80% 10% 0% -80%Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 13
  14. 14. Conviene crecer? Crecimiento de ventas 100%Crecimiento ventas de las empresas Petróleo Refinación Equip. cient., ctrol Cosmet. Farmac. Telecom Computación Transporte 10% Retail Metales Químicos 0% Textil Finanzas -100% -3% 0% 7% 11% Crecimiento ventas de la industria Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 14
  15. 15. Conviene crecer? 30.00% 25.00% Growth Champions 20.00% 15.00% Discipline of market leaders 10.00% successes 5.00% Built to last 0.00% -5.00% In search of Crecimiento Crecimiento excellence Ingresos resultado operativoFuente : Grow to be great. Gertz, Baptista Estrategias de Crecimiento. 15
  16. 16. Los horizontes del crecimiento según McKinsey.El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3horizontes.Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.Horizonte 2. Crear negocios emergentes.Generarán el crecimiento en el mediano plazo.Horizonte 3. Sembrar opciones viables.Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendoen el más largo plazo.Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 16
  17. 17. La Gestión de los horizontes. Horizonte 3 Horizonte 2 Horizonte 1Factores de • Performance • Contexto cultura / • Exploración / posicioneséxito empresarial privilegiadasMedida • Ganancias • Ventas • Valor de la Opción • ROE • VANGente • Defensores del • Constructores del • Visionarios / campeonesFuente : Gestión. McKinsey & Co. negocio negocio Estrategias de Crecimiento. 17
  18. 18. Las Escaleras del Crecimiento. 7 grados de libertad para llenar el “pipeline” Maximización de clientes actuales Productos y Servicios versus Cadena de Valor actual versus Nuevos Estructura de clientes la Industria Innovación en actual versus Productos y Geodrafía Servicios Innovación en actual versus Sistema de Contexto Adquisición y/o Negocios Competitivo actual versus Consolidación dentro de laNegocio Expansión en Industria actualActual versus nuevas geografías Nuevos Negocios Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 18
  19. 19. • Promociones Maximización • Ventas cruzadas de clientes actuales • Crecimiento • Village a lo largo de la Roadshow de cadena de Australia valor: integrac. (cines) se vertical. Nuevos expande en el clientes • Enron: de mundo Innovación en gasoductos, a Productos y generación de Servicios energía eléctr. Innovación en Sistema de Adquisición y/o Negocios Consolidación dentro de la Expansión en Industria actual nuevas • Gillette geografías Sensor para Nuevos • Gillette mujeres Negocios • Ikea, doble hoja, muebles do it loción after • HCA compró yourself shave, • Home Depot desodorantes hospitales y ferretería no cremas de tiene 300 hosp. tradicional afeitar 135 consult ext • Charles y 200 agencias Schwab masivo,Fuente : Gestión. McKinsey & Co. por TE e internet Estrategias de Crecimiento. 19
  20. 20. Crecimiento. Plataforma de Capacidades. Capacidades del Negocio • Adquisiciones Capacidades • Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal facilitadoras del • Lobbying Crecimiento • Productividad del CapitalPlataformadeCapacidades • Marcas • Redes Activos • Infraestructura Privilegiados • Información • Propiedad Intelectual • Licencias Relaciones • Para conseguir acceso Especiales • Para complementar capacidades Fuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 20
  21. 21. El Diamante del Crecimiento. Objetivos y Ganarse el Valores derecho Ambiciosos a crecer Compromiso De crecer Incentivos y Espíritu Sistemas Expansivo Cultura Caminos Empresarial Para crecer Desarrollo de Unidades Plataforma de Generación de Entrepreneurs Conectadas Capacidades OportunidadesFuente : Gestión. McKinsey & Co. Estrategias de Crecimiento. 21
  22. 22. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 22
  23. 23. Crecimiento por nuevos productos. Caso Gillette. % del total de ingresos • Hojas de afeitar 29 • Cosmética e higiene 14 • Productos de oficina 10 • Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18 • Cepillos de dientes 6 • Baterías 23Fuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 23
  24. 24. Crecimiento por nuevos productos. Caso Hewlett Packard. Ventas en Mil Millones de u$s Computadoras 31.4 (computadoras, impresoras, scanners, calculadoras) Testeo y medición 3.8 ( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos) Medicina 1.4 (instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.) Análisis Químico 0.9 (cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros) Eléctrico 0.9 (Microondas, semiconductores)Fuente : Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 24
  25. 25. Crecimiento por nuevos productos. Caso Chrysler, Minivan. En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba agonizando. Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más rápido que los del negocio automotriz.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 25
  26. 26. Innovación. Innovación Externa.Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos, ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores, decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una Technology wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años en COSAT.• El financiamiento surge de: • Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación, para investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en tecnologías con potencial comercial. • Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con un venture capitalist. • COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y comercialización asociados con tecnologías especulativas.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 26
  27. 27. Innovación. Innovación Funcional.Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.HP Labs.• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos 3-5-10 años.• Las prioridades son: – extender las habilidades competitivas de la empresa – satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto) – aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 27
  28. 28. Innovación. Innovación Funcional.Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades).• 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias tecnologicas. La compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos orgánicos.• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas competencias para el crecimiento futuro de los negocios.• Estas nuevas competencias se crean: – Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales desarrollos en base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas. – Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG. – El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management. – El Senior management lo aprueba. – Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el planeamiento y la implementación de las nuevas habilidades.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 28
  29. 29. Innovación. Innovación Funcional.Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos.• Planeamiento (8 a 12 meses). – Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de marketing y de desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no exista. – Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes. – Planeamiento logístico del proceso. – Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades. – Recursos alocados.• Desarrollo (12 a 14 meses). – Demostración del prototipo. – Construcción de sucesivos prototipos.• Estabilización (3 a 5 meses). – Testeo Piloto – Aceptación del lanzamiento – Lanzamiento productoFuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 29
  30. 30. Innovación. Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture ProcessesIncluye 3 áreas:• Oficina de Innovación (OI). 1979. – Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs. – Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983. – Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers” podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH. – Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional. – Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000 para el lanzamiento.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 30
  31. 31. Innovación. Innovación Cultural.Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985. – Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de innovación.• Este esquema es muy criticado: – De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar independientemente de las áreas comerciales de Kodak. – De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa. – Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria, sinó que se los sigue tratando como empleados.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 31
  32. 32. Innovación. Innovación Cultural.Caso Rubbermaid. Institutional Innovation.• Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre ellos: – Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office (accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín). – Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores, gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas. – Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 32
  33. 33. Innovación. Innovación Cultural.Caso 3M. Institutional Innovation.• Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación mediante tácticas muy variadas: – Celebración de fracasos y cuasi fracasos. – Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos introducidos en los últimos 4 años. – Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos. – Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.Fuente: Corporate Strategy Board Estrategias de Crecimiento. 33
  34. 34. Innovación. Test mentalidad innovadora. Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial. Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario. Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente nuevos. Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de inversión. Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa. Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados. Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos. Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación. Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación. Mido y comunico la innovación de la compañía. Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía. Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación. Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 34
  35. 35. Test mentalidad innovadora. (cont) Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación. Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que responden a necesidades de los clientes. Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable, independiente de los problemas de la compañía. Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen. Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo para explorar sus propias ideas innovativas. Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas tecnológicas y las áreas de conocimientos técnicos requeridas para respaldar la innovación. Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta, sostenedora y poder-hacedora frente a la innovación 5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted evoluciona hacia una mentalidad innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad negativa frente a la innovación.Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 35
  36. 36. Innovación. Upstream Innovation. 1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al Etapa 3. Incubación. final de la fase de siembra. Manejo de proyectos 2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas precursores técnicas, económicas y de mercado. 3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico. 1. Alocar recursos Etapa 2. Siembra. Generar y manejar un flujo 2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para de ideas nuevas oportunidades de negocios 3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento, evaluación y rankeo. Etapa 1. Fertilización. 1. Identificar la Visión y Valores de la compañía. Visualizar oportunidades 2. Definir el producto 3. Identificar los clientes y mercados del productoFuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 36
  37. 37. Innovación. Gestión de la Innovación. INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN ARQUITECTONICA INNOVACIÓN DISCONTINUA Cultura que promueve la Cultura de innovación continua Cultura que apoya la innovación a ultranza y el • Cambios incrementales interacción entre negocios y learning by doing • Énfasis en el control y no funcional • Se aceptan errores generación de variabilidades • Management team que • Poco énfasis en control • Management team que premia la integración de costos y volumen de premia el volumen de entre áreas productos productos y • Más flexible que la • Management team que el control de costos Incremental premia la experimentaciónFuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 37
  38. 38. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 38
  39. 39. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Home Depot. El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras que Home Depot creció 20%. Caso Southwest Airlines. A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo, Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 39
  40. 40. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Car-Max. La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado es porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin embargo mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y vestido. La demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los fabricaciones modernas. El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas, llamar por teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el riesgo de que no le guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido. Además se ignora la real situación del auto. Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en 110 puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de autos, a la que le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 40
  41. 41. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Car-Max. (cont.) Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance. También se toman autos usados como parte de pago. Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus competidores. Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 41
  42. 42. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso The Charles Schwab Corporation. • En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder cerrar las operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues sus competidores (Merryl Lynch) no lo podía hacer. • Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y facilidad para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a la semana, cuenta cash management con Visa, y servicio telefónico automático y vía PC para trading. • En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a distintas compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió esta complejidad ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola cuenta, un extracto mensual unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra directamente de los fondos). En 1996 Schwab tenía $ 60 Bn en activos.Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth. Estrategias de Crecimiento. 42
  43. 43. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Kinepolis. • Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a 2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios. • Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro, y buenos y gratis estacionamientos para autos.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 43
  44. 44. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso CNN. • Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos horarios, compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo. • CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por la quinta parte de costo. • Así evitó una competencia con el resto de las cadenas. Caso Virgin Megastores. • A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK. • Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 44
  45. 45. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Accor Formule 1. • A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada. • Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por poco dinero. • Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir: camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores, tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada, de buena calidad, buena aislación de sonido. • Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas. • Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 45
  46. 46. Crecimiento por Innovación Cadena Valor. Caso Virgin Atlantic Airways. • Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que es una gran generadora de costos. • Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar: – introdujo asientos más reclinables en Business – va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional – va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico – en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y aprovechando el tiempo al máximo • Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por pasajero y milla más bajos de la industria.Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation. Estrategias de Crecimiento. 46
  47. 47. Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso IKEA.• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en 1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países• Estudio de mercado (1975): – Diseño 14% – Precio 44% – Calidad 3% – Variedad 16% – Catalogo 11% – Recomendaciones 1% – Garantías 0% – Otros (distancia) 11% Estrategias de Crecimiento. 47
  48. 48. Transporte Diseño Partes Ensamblaje de Marketing Distribución Transportes Stocks IKEA 1er. Paso: qué problemas tenemos hoy Altos Mucha Costoso Fragmentado Costoso Costoso Invent. M de O 2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen Diseño: Valor Partes Por Compu- Imagen Fuera de Por“económico” Aceptable comunes Cliente tarizado Nórdica la Ciudad Cliente Por poco dinero Estrategias de Crecimiento. 48
  49. 49. Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.Caso Swatch.• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980 vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través de joyeros y distribuidores especializados.• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de avanzada.• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la distribución. Estrategias de Crecimiento. 49
  50. 50. Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFREconomía Estándar Robots Moda en No se necesitan Jóvenes,de escala jóvenes canales caros urbanos, muy tendenciosos, no ricos pero activos 64% 36% Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR Si existe la calidad Imagen Abasteci. Alfombra Ricos, viejos, Lujosos no tiene demasiada Ginebra miento Roja urbanos importancia Especial Exclusiva demandando fastidiosamente 13% 87% Estrategias de Crecimiento. 50
  51. 51. Crecimiento por: Innovación Productos y Servicios Innovación Cadena de Valor Expansión geográfica Adquisiciones Alianzas Estrategias de Crecimiento. 51
  52. 52. Crecimiento vía Estrategia Internacional. Razones para expandirse internacionalmente. Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta Necesidad de nuevos calidad en autos lujosos, y quiere penetraren el productos y tecnología mercado medio donde Chrysler tiene buena presencia. Nike, las ventas domésticas no crecen y seNecesidad para acceder a expande a Asia. nuevos mercados Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento Necesidad mantenerse se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con como un major market Samsung para producir tubos para TV, con player Siemens para producir fibra óptica. Estrategias de Crecimiento. 52
  53. 53. Crecimiento vía Estrategia Internacional. Marco conceptual. Necesidad de Ambas necesidades coordinación global e Global Transnacional en forma integración: simultánea, además • economías de escala de: • economies of scope • aprendizaje • costos• innovación tecnológica • marca Internacional Multidoméstica Multinacional Necesidad de diferenciación y respuesta nacional: • diferencias culturales, comportamiento • demandas gobiernos • distintos hábitos de marketing, canales, publicidad, tecnología Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 53
  54. 54. Estrategia Internacional. Fracaso. Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional. • GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica. • La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen en los recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company para internacionalizarse. • La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor integración internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de considerar a las subsidiarias como apéndices de la operación americana. • Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de los 70s lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de integración global. Se eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el costo laboral directo en un 25%, con plantas globales en Singapore, México y Brasil. Pero fué demasiado poco, demasiado tarde. • Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota frente al reto japonés, y se retiró del negocio en 1987.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 54
  55. 55. Estrategia Internacional. Caso General Electric. Lecciones. • La necesidad de una eficiencia global: – Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a nivel global para permanecer competitivas. – Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando. – Las filiales no se pueden manejar más como profit centers independientes.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 55
  56. 56. Estrategia Internacional. Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional. • Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus fundadores: trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto por el individuo. • No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra, siendo una compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente domésticas. • Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de adaptarse a los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad de Unilever. • Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se internacionalizó en un mundo con menores barreras, donde se acepta más el concepto de globalidad. Desarrolla nuevos productos y procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas de marketing. Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 56
  57. 57. Modelos Organizacionales. Internacional. Federación coordinada, muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas, pero controladas desde casa matriz Control administrativo formal, planeamiento y control permite un gran control de la filial Mentalidad Internacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un apéndice de las operaciones centrales de la corporaciónFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 57
  58. 58. Estrategia Multinacional. Fracaso. Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso por estar en un negocio donde se requiere una estrategia Global. • Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing, instalación, y no parte de una empresa global. • A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además muchos países se desregularon y permitieron la competencia global. • ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA. • Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto de los mercados donde operaba.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 58
  59. 59. Estrategia Multinacional. Caso ITT. Lecciones. • La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial, la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 59
  60. 60. Estrategia Multinacional. Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional. • William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880, con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias, tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta independencia. • Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima dirección de casa matriz.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 60
  61. 61. Modelos Organizacionales. Multinacional. Federación des-centralizada, con muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas. Control personal, informal, entre casa matriz y filial, control financiero simple Mentalidad Multinacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un portafolio de negocios independientes.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 61
  62. 62. Ventajas Estrategia Multinacional. • Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad, • Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la distribución • Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos propios • Inputs locales que sean útiles en casa matriz • Existencia de competidores locales fuertesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 62
  63. 63. Estrategia Global. Fracaso. Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se requiere adaptarse a la idiosincracia de cada país. • Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado personal. • Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes, fuerte posición en su país, y sofisticada tecnología de procesos expandida a través de licencias. • Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al mundo como un todo, como un mercado indiferenciado, buscando economías de escala, diseño standard, estrategia formulada y controlada en casa matriz. Aprovechó su economía de escala para acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player significante. • Inicialmente los consideró canales para vender sus productos estandarizados. Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes, con hábitos y expectativas que no cubrió. Sus productos no tuvieon éxito, ni supo manejar los canales de distribución, publicidad, etc.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 63
  64. 64. Estrategia Global. Caso Kao. Lecciones. • El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía. • Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al vapor, mediterráneos agua fría. • Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas. • Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el 65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 64
  65. 65. Estrategia global. Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia global. • En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era. • En 1960 se desarrollan los circuitos integrados. • La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje, empaque, economía de escala en I&D y Marketing. • 70s homogeneización de los gustos, standarización de las tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar aun más el negocio.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 65
  66. 66. Modelos Organizacionales. Global. Concentración. La mayoría de los activos clave, responsabilidades y decisiones están centralizadas. Control operativo. Fuerte control central de las decisiones, los recursos y la información. Mentalidad Global. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un canal de venta en un mercado unificado global.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 66
  67. 67. Ventajas Estrategia Global. • Permite: – economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones intensivas y alta tecnología – reducciones de costos: costos laborales menores, ... – key supplies, acceso a materias primas • Es adecuada cuando existen: – necesidades Universales – clientes internacionales – competidores internacionalesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 67
  68. 68. Estrategia Transnacional. Caso Philips. Estrategia Trasnacional. • Solo 1/4 de la inversión en país de origen. • Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias. • En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr economías de escala. • Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que se mantendría el control local basado en el conocimiento del mercado local pues era esencial para obtener buenas operaciones y motivación para las unidades. • No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers. Y sólo se centralizó la coordinación el input de las plantas y el manejo de los productos finales.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 68
  69. 69. Estrategia Transnacional. Caso Philips • Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y procesos. Las Divisiones de Producto (centrales) establecían planes y políticas de producto mundiales, en consulta con las NO National Organizations, y buscando captar el conocimiento y expertise de las NO, en especial las más eficientes y creativas. Los gerentes de dichas Nos eran invitados a formar teams de trabajo para desarrollar las políticas globales. • El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción. • Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes, • Así Philips se está transformando en una compañía transnacional eficiente, con competitividad global, sin haber sacrificado los activos, recursos y capacidades de su organización multinacional.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 69
  70. 70. Estrategia Transnacional. Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder). • Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony (Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando por imponer la norma. • Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como respuesta local: – bajó costos – sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol. – Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE) • En 1984 había eliminado a los otros dos. • Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de aprender son la base del éxito.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 70
  71. 71. Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y Singapore.• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave.• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización.• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población.• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los componentes más sofisticados en Japón. En general las plantas locales eran unidades de ensamblaje.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 71
  72. 72. Estrategia Transnacional.Caso Matsushita.• La Transnacionalización se producía en tres etapas: – 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a equipamiento, suministros y dirección. – 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales. – 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 72
  73. 73. Modelos Organizacionales. Transnacional: red integrada. Recursos y capacidades distribuidos y especializados. Gran flujo de componentes, productos, recursos, gente e información, entre unidades interdependientes. Proceso complejo de coordinación y cooperación, en un entorno de toma de decisiones compartidas.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 73
  74. 74. Transnacionalidad. • A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo a las tres presiones: – eficiencia, escala (globalidad) – respuesta local (multinacionalidad) – aprendizaje • En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías. • En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 74
  75. 75. Proceso de Transnacionalización. • Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo. • A mediados de los 80s: – los productos más importantes los produce en las más eficientes, – la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de desarrollo de productos, – maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial. • Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora japonesa. Al principio, por la presión de instalar plantas en forma local, se lanzó con unos satélites japoneses, totalmente dependientes de casa matriz en cuanto a tecnología, gestión y materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía 50 plantas en 26 países, muchas adaptadas al país en términos de productos, materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de una producción internacional del 10 al 25% en una década.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 75
  76. 76. Ventajas de una Estrategia Transnacional. • Activos dispersos. – La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del mercado, tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son estímulos para la innovación. – La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos. – La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de cada país. • Operaciones especializadas. – A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías de escala, permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o de tipo de investigación en particular. • Relación interdependiente. – Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de subsidios cruzados – Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e interdependientemente, donde todos deben colaborar para cumplir con sus objetivos.Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 76
  77. 77. Transnacionalidad. Características Organizacionales de una Transnacional. Características Multinacional Global Internacional Transnacional OrganizacionalesConfiguración de activos Des-centralizado y Centralizado y con Fuentes de habilidades Disperso, y capacidades autosuficiente a nivel escala global clave centralizadas, interdependientey nacional otras descentralizadas especializadoRol de las operaciones Sintiendo y explotando Implementar las Adaptar y apalancar las Contribuciones internacionales oportunidades locales estrategias de la parent habilidades de la parent diferenciadas por company company subsidiarias, se integran como operaciones mundialesDesarrollo y difusión del Conocimiento es El conocimiento es El conocimiento es Conocimiento es conocimiento desarrollado y retenido desarrollado y retenido desarrollado en el centro desarrollado en forma en cada Unidad en forma centralizada y transferido a las filiales conjunta y compartido internacionales en forma mundialFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 77
  78. 78. Transnacionalidad. Construyendo y gerenciando una Transnacional. Habilidad Estratégica Características Tareas del Management organizativas Competitividad global Recursos y activos Legitimizar diversas dispersos e perspectivas y interdependientes capacidades Flexibilidad Roles de las Desarrollar una multinacional subsidiarias coordinación de diferenciados y procesos multiple y especializados flexible Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de Construir una Visión conocimiento, se compartida y comparte a nivel mundial compromiso individualFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 78
  79. 79. Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad. Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever. Negocios Funciones Tareas Químicos Investigación Políticas deNecesidad de coordinación producto global e integración Detergentes Desarrollo de Publicidad productos Productos Producción Pricing personales Marketing Distribución Productos Ventas Promoción empaquetados Necesidad de diferenciación y respuesta nacional Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 79
  80. 80. Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Agujero negro. Líderes estratégicos. Es un rol negativo. Tener presencia Ayuda a casa matriz a desarrollar eImportancia estratégica en mercados grandes (USA, implementar iniciativas estratégicas. de la filial local Europa, Japón) es crítico para el Permite obtener early warning resto del negocio. Dado que somos signals, y participa en analizar pequeños no nos aplica. oportunidades y amenazas. Implementador. Contribuyentes. No somos estratégicos. No tenemos Tenemos alguna habilidad o acceso a información crítica. beneficio que puede serútil a los Tenemos recursos escasos. Somos demás. deliverers. Nivel de los recursos y habilidades localesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 80
  81. 81. Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos. Agujero negro. Líderes estratégicos. Philips en Japón, Ericsson en USA, Philips UK desarrolló el Teletexto,Importancia estratégica Matsushita en Europa, están allí por que finalmente fué incorporado por de la filial local razones estratégicas, pero las demás. contribuyen poco en estos mercados. Implementador. Contribuyentes. P&G armó equipos de trabajo para Ericsson Australia, con sus desarrollar Euro Brands. Varias ingenieros, contribuyó al desarrollo subsidiarias actuaron como del switch digital AXE. implementadoras durante el lanzamiento. Nivel de los recursos y habilidades localesFuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 81
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