Jorge Cagigas, Presidente de Fundipe - EXPOELEARNING 2012

1. Jorge Cagigas
1
La gestión de personas en el
horizonte del 2020
Madrid, 22 febrero 2012

2. Jorge Cagigas
2
La pregunta que nos hicimos…..
¿Cómo será el mundo del trabajo en 2020?
Madrid, 22 febrero 2012

3. Jorge Cagigas
3
From Green
BOB ROTELLA “El golf no es el juego de la perfección”
Jaque Mate
JOSH WAITZKIN “El arte de aprender”
DIFERENCIAS CONCEPTUALES
Madrid, 22 febrero 2012

4. Jorge Cagigas
4
“VARIABLES/VECTORES”
FUTUROS POSIBLES:
Madrid, 22 febrero 2012

5. Jorge Cagigas
5
VECTORES
SOCIEDAD MULTICULTURAL
COLABORACIÓN PROFESIONAL
A BAJO DESPLAZAMIENTO
DEMOGRAFÍA Y SEGMENTOS
POR EDADES
INTELIGENCIA COLECTIVA
INVERSIÓN DE USO
EQUILIBRIO PRESENTE-
FUTURO
VALORES
NEURO APRENDIZAJE
Madrid, 22 febrero 2012

6. Jorge Cagigas
6
Escenario
“Lucha”:
La
confrontación
social prevalece
Eficiencia
corporativa
Experiencia humana
Escenario
“Gaia”:
La imagen
femenina
prevalece
Escenario
“Sol”:
La imagen
masculina
prevalece
Escenario
“Solidaridad”:
La cohesión
generacional
prevalece
Cuatro futuros posibles
Madrid, 22 febrero 2012

7. Jorge Cagigas
7
¿ Y LA FUNCIÓN ?
BAJANDO AL TERRENO
Madrid, 22 febrero 2012

8. Jorge Cagigas
8
Respuestas de RH
Declaración
Nuestro departamento de RH trabaja rápido.
1
5 10 25 39 20
La calidad de l trabajo de nuestro departamento
es alta.
Los empleados que trabajan en el Departamento
de RH son competentes.
Nuestro departamento de Recursos Humanos
es eficiente en costes.
Nuestro departamento de RH es capaz de alinear su
trabajo con nuestra visión global de negocio
La organización de RH está bien estructurada y
tiene una clara definición de responsabilidades
El departamento de RH se ha convertido en un
“Business Partner”.
El departamento de RH está orientado al
servicio.
Nuestro ejecutivo de RH está muy involucrado en las
decisiones de negocio en el CdD y en el nivel
ejecutivo máximo
Porcentaje total
en desacuerdo
16%
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
Note: Percentages may not add to 100 due to rounding.
Respuestas de NO-RH
1
8 24 47 183
0
6 19 47 262
1
5 10 24 35 24
1
3 6 20 38 31
8 11 23 32 232
6 10 25 35 232
1
5 15 39 373
3 7 9 17 29 34
10 11 21 24 20 14
10 11 18 28 22 11
4 11 16 21 36 12
6 10 20 25 30 10
8 9 14 22 30 17
8 14 17 23 27 11
10 12 14 28 21 16
42%
8 8 14 22 28 19
6 14 14 11 25 30
8%
16%
11%
21%
18%
9%
20% 34%
31%
35%
39%
31%
36%
31%
39%11%
Porcentaje de respuestas
que eligieron...
Sí, completamente de acuerdo
Sí, de acuerdo
Más de acuerdo
Más en desacuerdo, que de acuerdo
No, En desacuerdo
No, totalmente en desacuerdo
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

9. Jorge Cagigas
9Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
Empleados RH con experiencia en línea
100%
53%
61%
81%
77%
85%
41%
88%
69%
29%
Empleados RH sin experiencia en línea
Pequeñas
Grandes
Porcentaje de
empleados de
RH con
experiencia en
línea
¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea?
En el 53% de departamentos
de RH, 3 de 10 empleados a lo
sumo tienen experiencia en
línea
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

10. Jorge Cagigas
10
Gestionar la responsabilidad social corporativa
Gestionar el talento
Conseguir una organización que aprende
Transformar RH en un partner estratégico
Mejora el compromiso de los empleados
Medir el desempeño de RH
Mejorar la gestión del desempeño y las recompensas
Medir el desempeño de los empleados
Mejorar el desarrollo del liderazgo
Gestionar el balance entre vida personal y profesional
Gestionar el cambio y la transformación cultural
Gestionar la demografía y el envejecimiento
Planificación estratégica de los empleados
Mejorar la imagen de marca de empleador
Gestionar la globalización
Conseguir el reclutamiento
Gestionar la diversidad
Reorganizar la estructura organizativa
Gestionar la flexibilidad
Proveer servicios compartidos y outsourcing de RH
Dominar los procesos de RH
Recursos
Desempeño
Desarrollo
Afiliación
RH Excelencia
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

11. Jorge Cagigas
11
2010
Muestra:
5.561
Relevancia actual
MuchaPoca
Mucha
necesidad
de actuar
Poca
necesidad
de actuar
Necesidad
de actuar
Fuente: Encuesta propia a través de la web a 5.561 empresas; análisis de BCG/WFPMA
Baja
Alta
Importanciafutura
Capacidades actuales
Altas Bajas
Desarrollo
del liderazgo
Gestión
del talento
Planificación
estratégica
de la plantilla
Compromiso
de los empleados
Procesos
de RRHH
Costes de
la plantilla
Reestructuración
de la organización
Selección
Flexibilidad
Gestión del desempeño
y su reconocimiento
Aspectos
demográficos
Cambio y
transformación
cultural
Globalización
Medidas de
desempeño
de la plantilla
Servicios compartidos y
externalización de RRHH
Marca del
empleador
Diversidad
e inclusión laboral
Responsabilidad
social corporativa
Equilibrio vida
laboral/personal
Organización
de aprendizaje
RRHH como
socio estratégico
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

12. Jorge Cagigas
12
Low
HighFutureImportance
Current capability
LowHigh
Source: Proprietary Web survey with 5,561 responses; BCG/WFPMA analysis
Sample size:
50
2010
Relevance today
HighLow
Medium
need
to act
Strong
need to
act
Low
need
to act
Workforce
performance
measurement
Strategic
workforce
planning
Work-life balance
Recruiting
Performance
management
and rewards
Managing talent
Learning
organization
Leadership
development
Labor costs
HR
processes
HR as a
strategic
partner
Globali-
zation
Flexi-
bility
Employer branding
Employee
engagement
Diversity &
inclusion
Demographics
Corporate social
responsibility
Change & cultural
transformation
Restructuring
the organization
Shared services & outsourcing HR
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

13. Jorge Cagigas
13Sources: Proprietary Web Survey; BCG/EAPM analysis
Austria
1
4
3
5
2
Bulgaria
1
4
5
2
3
France
1
2
5
4
3
Germany
1
3
2
5
4
United
Kingdom
1
2
4
3
5
Norway
1
4
5
3
2
Ireland
2
1
3
5
4
Italy
1
2
4
3
5
Nether-
lands
1
2
3
4
5
Russia
3
5
1
2
4
Spain
1
2
4
3
5
Country
Managing Talent
Improving Leadership Development
Improving employer branding
Managing demographic aging
Becoming a learning organization
Enhancing employee commitment
Improving performance
management and rewards
Transforming HR into
a strategic partner
Strategically planning the workforce
Managing change and
cultural transformation
Measuring workforce
performance
Managing flexibility
Topic # of mentions
in top 3
10
6
3
1
2
5
0
1
2
1
1
1
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

14. Jorge Cagigas
14
18
19
20
21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17 Providing shared services and outsourcing HR
Managing demographic aging
Managing globalization
Managing diversity
Managing work-life balance
Managing corporate social responsibility
Measuring HR performance
Becoming a learning organization
Improving employer branding
Managing flexibility
Managing change and cultural transformation
Strategically planning the workforce
Managing Talent
Measuring workforce performance
Transforming HR into a strategic partner
Mastering HR processes
Improving performance management and rewards
Restructuring the organization
Improving Leadership Development
Enhancing employee commitment
Delivering on recruiting
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
Analysis of Ranking
in Current Importance
2007 Ranking 2009 Ranking
Providing shared services and outsourcing HR
Managing corporate social responsibility
Managing globalization
Managing diversity
Managing demographics
Becoming a learning organization
Measuring HR and employee performance
Mastering HR processes
Restructuring the organization
Enhancing employee commitment
Managing work-life balance
Transforming HR into a strategic partner
Improving performance management & rewards
Managing change and cultural transformation
Improving leadership development
Delivering on recruiting and staffing
Managing talent
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

15. Jorge Cagigas
15
Improving Leadership Development
Managing demographic aging
Delivering on recruiting
Enhancing employee commitment
Strategically planning the workforce
Managing work-life balance
Managing corporate social responsibility
Managing diversity
Improving employer branding
Providing shared services and outsourcing HR
Measuring workforce performance
Managing globalization
Managing change and cultural transformation
Becoming a learning organization
Managing flexibility
Transforming HR into a strategic partner
Restructuring the organization
Improving performance management and rewards
Measuring HR performance
Mastering HR processes
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Managing Talent
20
21
3
4
2
6
7
8
9
5
Analysis of
Ranking
in Current
Importance
Change in
profitability
Change in
revenue
Very strong
decrease
Strong
decrease
No
change
Normal
increase
Strong
increase
Very strong
increase
Very strong
negative growth
Strong negative
growth
No
growth
Normal
growth
Strong
growth
Very strong
growth
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

16. Jorge Cagigas
16
Current Capabilities assessed
by Non-HR respondents
Current Capabilities assessed
by HR respondents
Providing shared services and outsourcing HR
Managing globalization
Managing demographic aging
Managing diversity
Managing corporate social responsibility
Managing work-life balance
Measuring HR performance
Restructuring the organization
Managing flexibility
Mastering HR processes
Improving employer branding
Becoming a learning organization
Managing change and cultural transformation
Delivering on recruiting
Improving performance management and rewards
Measuring workforce performance
Strategically planning the workforce
Transforming HR into a strategic partner
Enhancing employee commitment
Improving Leadership Development
Managing Talent
Low High
Low
High
Future
Importance
Current
capabilities
LA REALIDAD GLOBAL
Madrid, 22 febrero 2012

17. Jorge Cagigas
17
Poco apalancados
•Gestión de la
responsabilidad social
corporativa
•Convertirse en una
organización en continuo
aprendizaje
•Gestión de la vida laboral y
la personal
•Gestión de la flexibilidad
Mejores prácticas
•Selección de personal
•Dominio de los procesos de
RRHH
•Transformación de RRHH en
un socio estratégico
•Mejora de la marca como
empleado
Temas difíciles
•Gestión del cambio y
transformación cultural
•Planificación estratégica de
la plantilla
•Servicios compartidos y
externalización de RRHH
•Gestión de la diversidad e
inclusión laboral
•Gestión de los aspectos
demográficos
•Gestión de la globalización
Mal gestionados
•Mejora del desarrollo del
liderazgo
•Reestructuración de la
organización
•Gestión del talento
•Mejora del compromiso de
los empleados
•Medición del desempeño
•Gestión de costes de
personal
•Mejora de la gestión del
desempeño y recompensas
Satisfacción por encima
de la media
Satisfacción por debajo
de la media
Iniciativas menos
frecuentes
Iniciativas más
frecuentes
LAS INICIATIVAS
DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES
4 ESTÁN MAL GESTIONADAS
Madrid, 22 febrero 2012

18. Jorge Cagigas
18
personasprocesos
futuro/strategic focus
Enfoque operacional (día a día)
Partner estratégico
• plan estratégico de rh
• hr como “business partner”
• cultura e imagen
Agente de cambio
• selección talento
• diseño organizacional
• encuestas y plan de acción
• mediciones de desempeño
• formación y desarrollo
Experto en relaciones
con empleado
• relaciones con empleados
• relaciones laborales
• seguridad y prevención
• diversidad
Experto administrativo
•compensación
•beneficios
•Rh sistemas información
•Cumplimiento
31%- 36%
69%-64%
Comparativa 2006-2010
SITUACIÓN RECURSOS
HUMANOS
11% 13% 20%23%
24% 23% 45% 41%
35%
36%
65%
64%1
2
3
Madrid, 22 febrero 2012

19. Jorge Cagigas
19
LA REALIDAD GLOBAL
Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?
Gestionar , planificar y desarrollar del talento : Identificar , atraer y retener las
personas adecuadas (no se han producido significativos avances desde el
anterior estudio)
Mejorar el desarrollo del liderazgo: Ha aumentado la percepción de
importancia en los dos últimos años.
Gestión del cambio y transformación cultural: Ha incrementado su
importancia en los últimos años, basado en temas como la estructura de edad,
experiencia, innovación, cambio del modelo productivo, etc.
Compromiso del empleado: Este aspecto ha sufrido en los dos últimos años
como consecuencia de los ajustes, la flexibilidad puede ayudar a su
recuperación sobre todo en mandos intermedios
Mejorar la gestión del desempeño de los empleados y las recompensas: Es
la segunda prioridad para las compañías con mejores resultados y la novena
para las demás, en España sigue apareciendo como muy importante
Madrid, 22 febrero 2012