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Apostila administração da produção 1º semestre (1)
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  • 1. Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços” Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira 1
  • 2. Currículo Resumido do Professor Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administração Financeira. 2
  • 3. Administração da Produção É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações. 3
  • 4. Ementa da Disciplina Introdução à Administração da Produção e Operações; Planejamento da Capacidade; Localização das Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programação da Produção. Controle da Produção. Sistemas Integrados de Gestão da Produção. 4
  • 5. Objetivos GERAL Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico, tático e operacional. ESPECÍFICOS 1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização; 2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em diversos níveis na área da administração da produção; 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da produção e estratégia corporativa; 5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a administrar a produção; 6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em administração de Produção. 5
  • 6. Bibliografia BÁSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005. 6
  • 7. Administração da produção e operações Empresas de Serviços  Tamanho da fábrica, hospital, escola  Decisões sobre a capacidade  Onde será localizado Bancos Escolas Hospitais Aeroportos Ação (utiliza meios físicos) Atividades Industriais Calçados Geladeira Sabonete Livro Móveis Físico Tangível As decisões abrangentes na área de produção e operações  Programação da rotina diária  Controle das atividades As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7
  • 8. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander (2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;  Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir: 8
  • 9. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).  Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). 9
  • 10. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002);  Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002); 10
  • 11. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994 11
  • 12. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 12
  • 13. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Custo Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Qualidade Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo 13
  • 14. Conceito de produtividade Produtividade = Saída Entrada “PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.” 14
  • 15. Conceito de produtividade  Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.  Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.  Produzir mais output usando menor nível de inputs. E x e m p l o Turbina USINA GPS GBM SEG ITAIPU Gerador Engolimento m3/s Potência MW 10 350 300 650 62 418 315 700 Queda Altura líq. m 750 140 117 120 PRODUTIVIDADE (MW/m3/s)/m 0,008 0,008 0,008 0,008 15
  • 16. Melhoria da produtividade Ciclo da Produtividade Medida da Produtividade Melhoria da Produtividade Figura 1.3 Avaliação da Produtividade Planejamento da Produtividade 16
  • 17. Melhoria da produtividade Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria na qualidade do produto Melhoria nos processos produtivos AÇÃO GERENCIAL Aumento no “output” por unidade de “input” Redução no “input” por unidade de “output” Aumento no “output” e redução no “input” Nosso enfoque, nesse momento Maior valor percebido Maior participação no mercado Preços mais altos Aumento na receita Produtividade melhorada Baixos custos de manufatura e serviços Maiores lucros 17
  • 18. Melhoria da produtividade Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles: MODIFICAR a seqüência das operações ELIMINAR trabalho desnecessário SIMPLIFICAR as operações essenciais COMBINAR operações e tarefas 18
  • 19. Tipos de Desperdícios SUPERPRODUÇÃO Produzir somente o necessário e no momento correto Produzir antecipadamente à demanda. Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção. Grandes distâncias a percorrer, que induzem à superprodução. 19
  • 20. Tipos de Desperdícios ESPERA Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção  Material à espera de processamento;  Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento;  Utilização sem necessidade dos equipamentos;  Pessoas aguardando atendimento;  Espera de processo e espera de lote. 20
  • 21. Tipos de Desperdícios TRANSPORTE Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo; Armazenagem incorreta dos materiais; Layout das células mal dimensionado; Formas inadequadas de transportar materiais. 21
  • 22. Tipos de Desperdícios PROCESSAMENTO Simplificar o número de componentes ou operações  Componentes com funções questionáveis;  Etapas no processo produtivo que não agregam valor;  Operações que só agregam custo;  Única preocupação de fazer mais rápido. 22
  • 23. Tipos de Desperdícios MOVIMENTAÇÃO Economizar movimentos e obter consistência nos mesmos Difícil visualização de desperdício; Falta de padronização; Presente nas mais variadas operações. 23
  • 24. Tipos de Desperdícios RETRABALHO Prevenir a ocorrência de defeitos Problemas de qualidade; Armazenagem de produtos defeituosos; Transporte de produtos defeituosos; Uso de dispositivos que não são a prova de falha. 24
  • 25. Tipos de Desperdícios INVENTÁRIO Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque Ocultam os problemas; Desperdício de investimento e espaço; Tempo de Setup e Lead Time; Máquinas não confiáveis. 25
  • 26. Exercícios Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir:     digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis Após, levante quais são as os desperdícios existentes. 26
  • 27. Reflexão! Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) 27
  • 28. Desperdício x Agregação de Valor DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura. 28
  • 29. Desperdício x Agregação de Valor Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas. AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; a estadia do hóspede; etc. NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc. NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações 29 desnecessárias ou redundantes; etc.
  • 30. Desperdício x Agregação de Valor Em tese: NAD NAN p a tu er se sp er . e de sto o. e eb ima d po po alh o rec -pr p m o b m ara éria Te d tra e p t T a de m a AV de nto po me ). em ssa ime T e t c ro (run P NAD a er sp to o. e e odu tad d o pr en p m ra o vim Te pa mo er s NAN . de ão po taç em en T im ov m No entanto, como você classificaria ...  Distâncias muito longas.  Setups demorados.  Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.  Manutenções que poderiam ser executados via TPM. 30
  • 31. Desperdício x Agregação de Valor Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 5% atividades que agregam valor (AV). 5% atividades que agregam valor (AV). 60% não agregam valor (NAD). 60% não agregam valor (NAD). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 31
  • 32. Desperdício x Agregação de Valor Companhia Típica Enfoque Traditional nas Tarefas AV NAV AV AV Melhorias Tradicionais NAV NAV Melhorias nas Atividades NAV Enfoque de Produção Enxuta TEMPO 32
  • 33. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Quais são as prioridades? Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados. 33
  • 34. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios. 34
  • 35. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 35
  • 36. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 36
  • 37. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 37
  • 38. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 38
  • 39. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 39
  • 40. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 40
  • 41. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:  Esta complexidade é necessária?  São possíveis simplificações?  Existe excesso de transferências interdepartamentais?  O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?  Os custos são adequados? Envolva o gestor do processo no mapeamento Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. obter subsídios e validação. 41
  • 42. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios  Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos. 42
  • 43. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios  Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.  Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos. Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27. 43
  • 44. Exercícios Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo! 44
  • 45. Reflexão! Descreva quais são as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) 45
  • 46. Entendendo o que é um processo Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos. Macroprocesso ENTRADAS Subprocessos SAÍDAS SAÍ Processos 46
  • 47. Entendendo o que é um processo 47
  • 48. Entendendo o que é um processo PROCESSOS PROCESSO ENTRADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR 48
  • 49. Entendendo o que é um processo Exemplo: Escovar os dentes PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA • • • • ESCOVAR OS DENTES ESCOVAS PASTA DE DENTE ÁGUA PESSOA - AGENTE SAÍDA PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) 49
  • 50. Exercícios Descreva o processo (entrada, saída e agregação de valor), exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. b) Consertar um automóvel. c) Estudar para a prova. d) Viajar para Angra dos Reis. 50
  • 51. Início do Mapeamento de Processos Antes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides! 51
  • 52. Início do Mapeamento de Processos Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al. (1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: “O que você faz em seu trabalho?” As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo. 52
  • 53. Início do Mapeamento de Processos Questões utilizadas por mapeadores de processos: Questões a respeito dos processos (do geral para o específico) · Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido? · Você pode citar quais atividades compõem este processo? · Quais prazos você tem que cumprir? · Quais documentos você encontra no seu trabalho diário? Questões a respeito das atividades · Quem desempenha estas atividades (atores)? · Quais são os objetivos desta atividade? · Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade? 53
  • 54. Início do Mapeamento de Processos · Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade? · Quais formulários ou relatórios esta atividade produz? · Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)? Pontos importantes a serem observados: • Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) • Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada • Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!! 54
  • 55. Exercícios Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). Esse questionário deve, dentro das cinco questões, levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Após essa etapa, junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada. 55
  • 56. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos Geral SIPOC SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Mapofluxograma Balanceamento de Linha Balanceamento de Linha Detalhe 56
  • 57. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos. Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes 57
  • 58. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise. Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras. 58
  • 59. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas). Fornecedores Entradas As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo. Processo Saídas Clientes Os consumidores (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos. 59
  • 60. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC Fornecedores Suppliers Entradas Inputs - Distribuidora - Peças de auto peças Processo Process Saídas Outputs Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão Clientes Customers Carro reparado - Proprietário do automóvel Mapa do Processo: - Proprietário do automóvel - Automóvel - Informações adicionais sobre o automóvel Cliente entrega o carro Mecânico registra o pedido Mecânico verifica o carro Mecânico estima custo do reparo e tempo Aprovação do Cliente e da Seguradora Obtenção das peças Instalação das peças Teste Drive - Companhia de Seguro Cliente apanha seu carro 60
  • 61. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo. Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias 61
  • 62. Exercícios Expresse, através do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; 62
  • 63. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. Símbolo Significado Descrição Operação Alguma coisa está sendo feita no momento. Transporte Há um movimento de um local para o outro. Inspeção Observação para verificar qualidade e precisão Atraso Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo Armazenagem Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo 63
  • 64. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Método Atual Gráfico do Fluxo do Processo [x] Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) 60 Símbolos Descrição do Processo Pedido de mercadoria 180 22,5 Na mesa esperando mensageiro 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 240 22,5 Pedido examinado e aprovado Esperando transferência 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL 64
  • 65. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 65
  • 66. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Processo: Início: Fim: Requisição de Pequenas Ferramentas Mesa do supervisor Mesa do digitador (Compras) Resumo Numero de ativ. Atividade Operação Transporte Inspeção Atraso Armazenagem Atividade Tempo no. (min) Distância (m) 1 2 3 4 5 0.5 10.0 0.5 5.0 1.0 15 - 6 7 8 9 10 0.5 3.0 1.0 5.0 1.0 4.0 1.0 6.0 0.5 4.0 5 - 16 17 1.0 3.0 - Distância (m) 2.5 2.5 2 40 — — 65 — — — Descrição das Atividades 5 40 11 12 13 14 15 3 4 2 8 — Tempo (min) X X X X X X X X X X X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia) Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) Para a mesa da secretária do superintendente Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação) Requisição digitada (copiada da requisição original) Para o superintendente Sobre a mesa do superintendente (para aprovação) Examinado e aprovado Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) Para o departamento de compras X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação) Examinado e aprovado Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) Para a mesa do digitador Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra) X Ordem de compra digitada Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central) X X X X 66
  • 67. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Vai ao banco 4. Aguarda na fila 5. Realiza Pagamento 6. Retorna a Faculdade 7. Entrega comprovante 8. Confere documentação Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente? 67
  • 68. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Realiza Pagamento na Faculdade 4. Confere documentação ...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria 68
  • 69. Exercícios Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68). 69
  • 70. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO AÇÃO A SER EXECUTADA DECISÃO A SER TOMADA DOCUMENTAÇÃO ARMAZENAGEM 70
  • 71. Início do processo Fluxograma 1 Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira Sim Balanceamento do conjunto pneu/roda Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira Não Montagem do componente Pneu/Roda O Pneu está devidamente balanceado? Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda Sim Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária Enchimento do componente Pneu/Roda Não Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na produção de caminhões O Pneu está com a calibragem correta? Fim do Processo 1 71
  • 72. Exercícios Expresse, através do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor, onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento, conferência, movimentação da matéria-prima, armazenagem, inclusão da matériaprima no computador, outras atividades que julgar pertinente; b) Preparar um churrasco completo. 72
  • 73. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve 73
  • 74. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO Caminhão Rampa Escritório Balanças Caminhão Rampa Bancada Balanças Bancada Escritório Área para desempacotamento Área para desempacotamento Recepção Prateleiras Recepção Prateleiras Inspeção Registro Registro Inspeçãoo 74
  • 75. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 75
  • 76. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 76
  • 77. Estratégia de Localização Euro Disney O que deu errado? Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. 77
  • 78. Estratégia de Localização Euro Disney O que deu errado? Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. 78
  • 79. Estratégia de Localização A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita. A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega; De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é maximizar os benefícios da localização para a empresa; As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local. 79
  • 80. Fatores Básicos de Localização          Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária. 80
  • 81. Critérios e Métodos de Localização  FATORES DE QUALITATIVA; AVALIAÇÃO  MACRO E MICRO FATORES;  FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. 81
  • 82. Fatores de Avaliação Qualitativa  Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados;  Disponibilidade de transporte em geral;  Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais.  Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;  Acidentes e fatores geográficos;  Zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos, resíduos, etc.) 82
  • 83. Macro Fatores  O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo uma previsão futura;  O processo técnico-econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e integração com outras indústrias;  A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;  A mão-de-obra disponível. 83
  • 84. Micro Fatores  Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.);  Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;  Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.);  Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa. 84
  • 85. Hierarquia das decisões de localização Nível hierárquico Região global Sub-Região Comunidade Local específico Decisão Região do mundo ou país País ou região de país Cidade Endereço Fatores principais •Potencial de mercado •Custos operacionais •Estabilidade política •Acaitação cultural •Adequação ao clima e temperatura •Infra-estrutura global de utilidades e serviços •Custos de transporte •Impostos e incentivos •Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais regionais •Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade) •Protecionaismo •Infra-estrutura interna de utilidades e serviços •Potencial de mercado •Acesso a mercados •Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais locais •Atitude da comunidade •Disponibilidade de locais; custo do espaço •Infra-estrutura local de utilidades e serviços •Fatores referentes a qualidade de vida •Acesso a infra-estrutura de transporte •Acesso a mercados locais •Características do endereço (ambiente físico e de negócio) •Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços •Custo do espaço; disponibilidade para expansão •Impostos territoriais •Incentivos locais (fiscais ou outros) •Fatores referentes a qualidade de vida 85
  • 86. Estágios do processo de Localização (Quali) Escolha dos fatores de localização mais importantes Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas Pesquisas locais nas zonas escolhidas Atribuições de pesos aos fatores escolhidos Comparação final 86
  • 87. Exemplo de Localização: método qualitativo A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual é a localização que deve ter a preferência? FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurança para os funcionários PESO 5 3 3 2 LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 23, Centro 438, 6, Vila Centro Nova PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 23, Centro 438, 6, Vila Centro Nova 10 9 4 50 45 20 3 10 7 9 30 21 5 4 9 15 12 27 6 5 7 12 10 14 86 97 82 PONTUAÇÃO TOTAL 87
  • 88. Exemplo de Localização: método qualitativo OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora. FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurança para os funcionários PESO 5 3 3 2 LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6, 23, Centro 438, Centro Vila Nova PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6, 23, Centro 438, Centro Vila Nova 10 9 4 50 45 20 3 10 7 9 30 21 5 4 9 15 12 27 6 5 7 12 10 14 86 97 82 PONTUAÇÃO TOTAL 88
  • 89. Exercícios Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização. FATOR 1 2 3 4 5 6 NOME DO FATOR Proximidade de portos Disponibilidade e custo da fonte de energia Atitude e custo da força de trabalho Distância de Jauzinho Conveniência da comunidade Fornecedores de equipamentos na área PESO 5 3 4 2 2 3 A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo): FATOR MAXARANGUAPE 1 100 2 80 3 30 4 10 5 90 6 50 PITITICA 80 70 60 80 60 60 PUNAÚ 80 100 70 60 80 90 89
  • 90. Fatores de Avaliação Quantitativa  Análise do ponto de equilíbrio;  Método do centro de gravidade;  Modelo de Transportes 90
  • 91. Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio Análise de Equilíbrio de Localização Informações de Custos 330000 300000 Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC: 270000 240000 Custos 210000 $30.000; $60.000; $110.000, 180000 150000 120000 respectivamente. 90000 60000 Variáveis p/ XTPO, XYZ e ABC: 30000 0 0 1000 2500 Quantida de Produzida/Transporta da XTPO XYZ ABC 4000 $75; $45; $25, respectivamente. 91
  • 92. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;  Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;  A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide; 92
  • 93. EXEMPLO PROBLEMA LOCALIZAÇÃO No mapa, ao lado, há cinco unidades já existentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. Nosso problema de localização é “onde” LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mínimos. 800 700 600 500 400 300 200 100 0 100 Distribuidor 200 300 Fábrica 400 500 600 700 800 900 93
  • 94. POSIÇÕES APROXIMADAS: 800 São Paulo (630,330) 700 Presidente Venceslau (120, 510) 600 Bauru (410, 470) Franca (590, 650) São José dos 500 Campos (720,350) 400 QUANTIDADES DESPACHADAS: 300 São Paulo 15.500 ton 200 Presidente Venceslau 2.500 ton 100 Bauru 5.500 ton Franca 3.000 ton São José dos Campos 4.500 ton 0 100 Distribuidor 200 300 Fábrica 400 500 600 700 800 900 94
  • 95. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  dixVi Cx  Vi  diyVi e Cy  Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 95
  • 96. RESULTADO: 800 Cx = 17.330 / 31 Cx = 560 Cy = 12.500 / 31 Cx = 403 Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba. 700 600 500 400 300 200 100 0 100 Distribuidor 200 300 Fábrica 400 500 600 700 800 900 96
  • 97. Exemplo de sucesso em Localização Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente. Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência. 97
  • 98. Estratégia de Localização: Modelo de Transportes  O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte;  Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL. 98
  • 99. Exercícios Uma pequena empresa manufatureira está sendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores. LOCALIZAÇÃO Botucatu Pirassununga Tupã COORDENADAS (X,Y) 470, 400 580, 490 270, 500 VOLUME (TON. POR ANO) 4.000 6.000 3.000 99
  • 100. Exercícios Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. Diante dessas informações, determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade. LOCALIZAÇÃO Curitiba Vitória Cuiabá São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte COORDENADAS VOLUME (X,Y) (TON. POR ANO) 65, 40 100 127, 130 300 30, 120 200 80, 70 300 90, 110 100 58, 96 400 100
  • 101. Exercícios A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta. LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) AQUIDABA TOMAR DO GERU BREJO GRANDE CARIRA CRISTINÁPOLIS SIRIRI ARACAJU 10, 5 3, 8 4, 7 15, 10 13, 3 1, 12 5,5 VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHÕES (POR DIA) 3 3 2 6 5 3 10 101
  • 102. Exercícios a) b) c) Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO): Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais; Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria? LOCAL QUATIS PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 75.000,00 R$ 100.000,00 R$ 125.000,00 R$ 50.000,00 CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$ 5,00 R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 12,00 102
  • 103. Exercícios a) b) Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo: Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima? Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local? LOCAL PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.700,00 CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$ 11,00 R$ 7,00 R$ 4,00 103
  • 104. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 104
  • 105. Previsão da Demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.  Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...  Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, seqüenciamento 105
  • 106. O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992... ...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano. 40 103t 35 30 28,2 25 25,7 28,3 29,5 30,4 32,4 30,8 29,1 34,2 34,7 34,7 30,0 27,9 25,1 25,2 26,2 25,8 25,3 25,0 20 18,9 17,0 15 13,4 33,6 13,3 14,5 16,1 20,9 22,2 23,7 17,5 15,6 10 5 Realizado Previsto 0 1994 1995 1996 1997 1998 Consumo Aparente 1999 2000 2001 2002 Capacidade Instalada 2003 2004 2005 Produção Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia 106
  • 107. Por que prever? hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo decisões Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C A B C 107
  • 108. Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte! Previsão de demanda / erro Previsão Hoje Faixa de erro esperado Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Horizonte futuro (tempo) 108
  • 109. Previsão como processo Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Processo Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado Informações do cliente Informações que expliquem comportamento atípico Tratamentoestatístico Tratamento quantitativo dos dados dede vendas e dosoutras variáveis e dados vendas outras variáveis Tratamento estatístico Tratamentode vendas e das dos dados Qualitativo outras variáveis informações Dados históricos de vendas Dados de variáveis que expliquem as vendas Informações do concorrente Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das informações Tratamento das disponíveis Previsão de Vendas Previsão de vendas Avaliação crítica do processo de gerar previsões 109
  • 110. Etapas do Modelo de Previsão Objetivo do Modelo Objetivo do Modelo Coleta e Análise dos Dados Coleta e Análise dos Dados Seleção e Análise das Técnicas de Previsão Seleção e Análise das Técnicas de Previsão Obtenção da Previsão Obtenção da Previsão Monitoramento do Modelo Monitoramento do Modelo 110
  • 111. Objetivo do Modelo A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.  A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.  Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos. 111
  • 112. Coleta e Análise dos Dados Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:  Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;  Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...);  Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;  O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias. 112
  • 113. Seleção da Técnica de Previsão Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:  Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;  A disponibilidade de dados históricos;  A disponibilidade de recursos computacionais;  A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;  A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;  O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 113
  • 114. Técnicas de Previsão Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:  Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;  As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado;  A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides) 114
  • 115. Efeito da agregação dos dados Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio) Quarteirão com queijo 2500 Big Mac 6000 Hamburger 4500 Cheeseburger 3000 Filé de peixe 1200 MacChicken 1800 Total 18.000 115
  • 116. Efeito da agregação dos dados Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada % erro da previsão Média dos Quarteirão com queijo 1930 22,8% erros das Big Mac 7269 21,5% Hamburger 4980 10,6% previsões por Cheeseburger 2730 9,0% Filé de peixe 1429 19,0% MacChicken 1050 41,6% 18.443 2,4% Total Sanduíche 20,8% 116
  • 117. Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Previsão Hoje Horizonte futuro Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte (tempo) 117
  • 118. Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:  As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;  As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 118
  • 119. Técnicas de Previsão Técnicas Qualitativas  Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável  Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas  Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo  Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda 119
  • 120. Técnicas de previsão Técnicas de previsão Quantitativas Intrínsecas Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Extrínsecas Regressão simples Regressão múltipla Qualitativas Método Delphi Juri de executivos Força de vendas Pesquisa de mercado Painel de Especialistas 120
  • 121. Modelos Quantitativos e Qualitativos QUANTITATIVO Modelos Matemáticos Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão Simples Regressão Múltipla QUALITATIVO       Previsão Conhecimento e opiniões Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado 121
  • 122. Abordagem qualitativa x quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados “parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão 122
  • 123. Métodos Qualitativos – Método Delphi Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso). Processo:  1º. Passo – Coordenador elabora Questionário  2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)  3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados  4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados  5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2. 123
  • 124. Métodos Qualitativos – Método Delphi Objetivos da Pesquisa (1) Nova Rodada Respostas Tabulação/Análise Questionários Seleção de Painelistas (2) Questionário Tem Convergência? Tabulação/Análise Questionários Conclusões Gerais Novas Questões? Relatório Respondentes Elaboração/Remessa Novo Questionário Relatório Final 124
  • 125. Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens Desvantagens • Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema • Processo lento, média de 6 meses • Previsões com carência de dados históricos • Dependência dos participantes • Interesse pessoal participantes • Dificuldade de redigir o questionário • Minimiza psicológicas • Possibilidade de consenso forçado • dos pressões Não exige presença física 125
  • 126. Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Características Gerais:  Situações muito complexas;  Geralmente utilizado para o longo prazo;  Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura. Três possíveis cenários:  Cenário base: sem surpresas  Cenário alternativo 1: otimista  Cenário alternativo 2: pessimista 126
  • 127. Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Aplicação do método 1. Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variáveis ambientais 4. Identificar as variáveis organizacionais 5. Selecionar os cenários 6. Desenvolver os cenários 7. Analisar implicações dos cenários 8. Implantar um plano de ação 127
  • 128. Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens Desvantagens • Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas • Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos • Estabelecer longo prazo objetivos Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis • Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo • • • Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões de Identificar prioridade de ação 128
  • 129. Método qualitativo – Júri executivo, Painel de Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa; Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário. Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes; Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados. 129
  • 130. Reflexão! Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir; analise separadamente os impactos de más previsões de curto, médio e longo prazos:  A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)  O portal de compras pela internet “Submarino”  Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro;  Uma empresa fabricante de cosméticos;  Uma linha aérea, a exemplo da GOL. 130
  • 131. Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.  É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados;  Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores);  Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). 131
  • 132. Series Temporais Tendência Sazonalidade 60 Demanda 50 40 30 20 10 0 Jan. Variação irregular Variação randônica Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 132
  • 133. Tipos de Demanda DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL CONSUMO TEMPO DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE CONSUMO TEMPO DEMANDA SAZONAL CONSUMO TEMPO 133
  • 134. Series Temporais Quantidade Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo. Quantidade Tempo Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente. Quantidade Tempo Ano 1 | | | | | | | | | | | | J F M A M J J A S O N D Meses Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.134
  • 135. 0 Vendas tendência nov/03 set/03 jul/03 mai/03 mar/03 jan/03 nov/02 set/02 jul/02 mai/02 mar/02 jan/02 nov/01 set/01 jul/01 mai/01 mar/01 jan/01 Unidades Tendência e Ciclicidade 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Meses Ciclicidade 135
  • 136. Projeções Demanda Vendas reais do passado Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro tempo passado futuro 136
  • 137. Previsão de demanda por Médias Móveis Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos MM3 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7 137
  • 138. Previsão de demanda por Médias Móveis Vendas Reais m br D o ez em br o ro N ov e ut ub O br o em st o Se t Ag o Ju lh o M ai o Ju nh o il Ab r ço M ar ei ro Fe ve r iro 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Ja ne Unidades Vendidas Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3 Vendas Previstas 138
  • 139. Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 139
  • 140. Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub ro N ov em br D o ez em br o Ab ril M ai o Ju nh o M ar ço 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1 Ja ne iro Fe ve re iro Unidades Vendidas Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Vendas Reais Vendas Previstas 140
  • 141. Previsão com Suavizamento exponencial Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial de copos 0,1 0,8 última previsão (feita em dezembro) Janeiro 154 150 150 Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2 Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8 Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4 Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9 Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4 Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5 Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7 Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5 Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9 Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2 Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8 141
  • 142. Previsão com Suavizamento exponencial Vendas Reais Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub N ov ro em br D o ez em br o Ab ril M ai o Ju nh o 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Ja ne Fe iro ve re iro M ar ço Unidades Vendidas Previsão com Suavizamento Exponencial Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8 142
  • 143. Previsão da demanda por Regressão Linear CONSUMO Y Y=a+bX X =TEMPO 143
  • 144. Previsão da demanda por Regressão Linear Uma equação linear possui o seguinte formato: Y  a  bX b    X  Y n X     X  n  XY  2 2  Y  b X  a n Y = Variável Dependente; a = Intercepto no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = variável Independente; n = número de períodos observados. 144
  • 145. Previsão da demanda por Regressão Linear 1 2 3 4 5 6 7 8 450 430 470 480 450 500 520 530 3830  b    XY n X    X  n  XY  2 2 b X X 1 3 6 10 15 21 28 36 Semana(X) Demanda(Y) 1 5 14 30 55 91 140 204 2 XY 450 860 1410 1920 2250 3000 3640 4240 17770 8  17770  36  3830 4280   12 , 73 8  204  36  36 336 Y = 421,46 + 12,73 X  Y  b X  a n a  3830  12,73  36  421,46 8 145
  • 146. Comparativo entre vários modelos sem inclusão de tendência e ciclicidade MÉDIA MÉDIA SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA n=3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 1 120 100 100 2 125 104 110 3 130 108 118 4 140 125 113 124 5 155 132 118 132 6 150 142 134 125 143 7 150 148 140 130 147 8 165 152 145 134 148 9 180 155 152 140 157 10 200 165 160 148 168 11 170 182 169 159 184 12 190 183 173 161 177 13 210 187 181 167 184 14 180 190 190 175 197 15 190 193 190 176 188 REGRESSÃO LINEAR 162 169 181 198 192 200 212 199 146
  • 147. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Modelo:Decomposição Clássica A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada.  O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de sazonalidade.  Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, é 30% maior que a média anual. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão. Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendência 147
  • 148. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Modelo:Decomposição Clássica A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão.  O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média. 148
  • 149. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Demanda 50 55 52 56 65 80 85 55 50 58 50 70 75 80 52 50 54 60 65 85 90 50 53 55 Média Móvel Centrada 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 449/7=64,14 443/7=63,28 448/7=64 443/7=63,28 438/7=62,57 435/7=62,14 435/7=62,14 431/7=61,57 441/7=63 436/7=62,28 446/7=63,71 456/7=65,14 454/7=64,85 457/7=65,28 458/7=65,42 Índice 56/63,28=0,88 65/64=1,01 80/63,28=1,26 85/64,14=1,32 55/63,28=0,86 50/64=0,78 58/63,28=0,91 50/62,57=0,79 70/62,14=1,12 75/62,14=1,20 80/61,57=1,29 52/63=0,82 50/62,28=0,80 54/63,71=0,84 60/65,14=0,92 65/64,85=1,00 85/65,28=1,30 90/65,42=1,37 Exemplo: vendas de cerveja Isegunda = 0,84 Iterça = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isábado = 1,25 Idomingo = 1,32 149
  • 150. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:  Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;  Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;  Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade. 150
  • 151. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade  Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência dada pela equação: Y = 40 + 2X.  Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira é o 18º Dia. Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84 D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62 D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60 D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52 D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36 D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50 D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16 151
  • 152. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 1 45 70 100 100 2 335 370 585 725 3 520 590 830 1160 4 100 170 285 215 TOTAL 1000 1200 1800 2200 MÉDIA 250 300 450 550 152
  • 153. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA 1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20 2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30 3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00 4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50 153
  • 154. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO MÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID. TRIMESTRE PREVISÃO 1 625 X 0,20 = 125 2 625 X 1,30 = 813 3 625 X 2,00 = 1250 4 625 X 0,50 = 313 154
  • 155. Tecnologia em Previsões da Demanda Participação no mercado dos software de previsão Outros 7,1% Delphus 0,3% Distinction 0,3% Parker 0,3% Churchill 1,0% Aut omatic Forecasting 1,0% Applix 1,7% Chesapeake 1,7% Retek 2,4% RER 2,7% Adaytum 2,7% Demantra SPSS Bus. Forecast System Smartsoft ware 3,7% 4,0% 4,4% 5,1% John Galt 5,4% SAS Lotus (Planilha) 10,1% 3,7% M C Excel Planilha) 0,0% 42,4% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 155
  • 156. Exercícios VENDAS VENDAS ANO 1 ANO 2 JANEIRO 1664 1882 FEVEREIRO 2365 1922 MARÇO 1891 1928 ABRIL 1731 1594 MAIO 2441 2020 JUNHO 1478 2445 JULHO 2215 2054 AGOSTO 2373 2662 SETEMBRO 2460 2200 OUTUBRO 2088 2150 NOVEMBRO 2467 2635 DEZEMBRO 2321 2564 VENDAS ANO 3 1983 2291 2162 1969 1845 1868 2205 2122 2667 2432 2519 2669 O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocação de pessoal de recebimento de livros e planejar possível aumento de pessoal para garantir níveis desejados de serviço aos clientes, sempre com um mês de antecedência. Uma informação importante refere-se às previsões de quantos recebimentos serão feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os históricos de recebimentos (número de recebimentos feitos por mês) encontramse na tabela abaixo, para os últimos três anos. Com base nessas informações, faça a previsão para janeiro do ano 4 usando os seguintes métodos: a) média móvel simples de três períodos; b) média móvel ponderada de três períodos; c) suavizamento exponencial com α = 0,3; d) regressão linear. 156
  • 157. Exercícios SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 ALUGUÉIS 26 28 30 26 27 22 26 24 20 23 A proprietária de uma empresa de locação de equipamento precisa saber qual o volume de aluguéis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que irão junto. Os dados das últimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informações, PEDE-SE: a) Prepare uma previsão para as semanas de 6 a 10 usando a média móvel de 4 semanas; b) Qual seria a previsão para a semana 11 usando esse método? c) Prepare uma previsão, usando suavizamento exponencial com α = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previsão feita para o mês 6, no mês 5, foi de 21. 157
  • 158. Exercícios Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regressão linear para deduzir uma equação de previsão. Além disso, com base nessa equação, calcule a estimativa de demanda do período 7. O gerente de operações de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao número de aparições do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o gráfico desses dados para ver se uma equação linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televisão e as vendas de baterias; b) Use o método de regressão linear para deduzir a equação de previsão; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o próximo mês, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes? Período Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Período Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Demanda 7 9 5 11 10 13 Aparições do Capital Inicial na TV 3 4 7 6 8 5 Demanda por Baterias 3 6 7 5 10 8 158
  • 159. Exercícios As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 são mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual média de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda média mensal (para todos os meses) de computadores levando em consideração questões de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendência. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o índice de sazonalidade de cada mês com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada mês de 2008. VENDAS VENDAS 2006 2007 JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARÇO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80 159
  • 160. Exercícios a) b) c) d) Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE: Desenvolva uma equação de previsão de demanda com base no método de regressão linear; Faça uma reta (um gráfico) para identificar a tendência de evolução dos dados; Calcule, em relação à reta de tendência, os coeficientes de sazonalidade para cada mês; Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previsão de vendas de livros para o ano de 2004. VENDAS VENDAS 2000 2001 JANEIRO 174 99 FEVEREIRO 98 121 MARÇO 145 136 ABRIL 193 306 MAIO 277 118 JUNHO 128 68 JULHO 63 134 AGOSTO 236 248 SETEMBRO 90 177 OUTUBRO 91 181 NOVEMBRO 151 64 DEZEMBRO 50 23 VENDAS 2002 158 98 79 199 143 48 92 106 231 46 78 47 VENDAS 2003 85 177 165 164 154 76 77 180 205 64 67 70 160

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