Artikel Inskoop De Zorg Profiteert Niet Optimaal Van Innovaties Juni 2012

  • 145 views
Uploaded on

Recent gepubliceerd: "de zorg profiteert niet optimaal van innovaties".

Recent gepubliceerd: "de zorg profiteert niet optimaal van innovaties".

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
145
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
3
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. VOORUITGANG WILLO EURLINGS JEROEN VEENENDAAL Innovation manager healthcare & life Unithoofd strategische sciences bij Syntens Innovatiecentrum inkoop, Service Organsiatie Erasmus MCDE ZORGPROFITEERTNIET OPTIMAALVAN INNOVATIEDeze prikkelende opmerking onderzoeken we aan de hand van 6 stellingen van Willo Eurlingsvan Syntens Innovation Center, dat midden- en kleinbedrijf helpt met innoveren (syntens.nl).Een zoektocht naar de verdieping: wat activeert en wat remt de acceptatie van innovatieveontwikkelingen? De repliek komt van drie inkopers uit het zorgveld: John van Veen, JeroenVeenendaal en Dennis Mostert. Tekst: Peter Bierhaus6 JUNI 2012
  • 2. DISCUSSIE DENNIS MOSTERT JOHN VAN VEEN Manager Inkoop Inkoop projectmanager Zorgservice XL UMC UtrechtSTELLING 1 STELLING 2 VEENENDAAL: “In de zorg heerst het not-invented-here- “Zorginstellingen en leveranciers kiezen er syndrome. Met andere woorden: ‘wij heb- nogal eens voor om een innovatie te ont- “HET IS PRIMAIR ONZE ben de innovatie niet bedacht, dus we wikkelen zonder rond te kijken of er al gebruiken ‘m niet’. Dat houdt in dat een zoiets op de markt is. Daardoor worden VERANTWOORDELIJKHEID goede, innovatieve oplossing niet automa- innovaties vaak niet verder uitgerold en OM ONZE INTERNE KLANT tisch door een andere zorginstelling wordt niet profitable. Het zou slim zijn om van overgenomen.” tevoren te bedenken wie de tweede klant TEVREDEN TE STELLEN EN zou kunnen zijn. Een andere oplossing is DE HELE ORGANISATIE,Veenendaal en Van Veen geven Eurlings hierin om met open standaarden te werken.”grotendeels gelijk. De reden is vooral de sterke INCLUSIEF DE BUDGET-eigen cultuur van zorginstellingen en patiëntveilig- Veenendaal: “Ik snap wat hij bedoelt. Dat zit ‘mheid: processen en producten moeten voldoen vooral in de sterke autonomie van zorginstellingen. HOUDER, MEE TE NEMENaan de eisen van de instellingen. Beiden komen Daarnaast zoek je vaak een specifieke innovatie. IN DEZE INNOVATIE”ook met tegenvoorbeelden. Van Veen: “Wij heb- Ook belemmeren interne richtlijnen en EU-normenben met Philips, de Universiteit Utrecht en TU vaak een grote afnemersmarkt voor innovaties.Eindhoven een consortium opgericht voor de Bij een aanbesteding voor het duurzaam reinigengezamenlijke ontwikkeling van nieuwe beeldge- van ziekenhuisbedden sturen wij op dit momentstuurde behandelingen op basis van hoge precisie wel aan op samenwerking met andere ziekenhui-MRI- en rontgenbeeldvorming. Perifere ziekenhui- zen. Maar het blijft moeilijk. Het is primair onzezen kunnen daar later van profiteren. verantwoordelijkheid om onze interne klant tevre-Mostert is het niet met de stelling eens en wijst den te stellen en de hele organisatie, inclusief deop een partnerschap voor beeldvormende medi- budgethouder, mee te nemen in deze innovatie.sche apparatuur dat het HagaZiekenhuis is aange- Een innovatieplatform binnen NVZ-verband zougaan met Siemens Healthcare. “Siemens levert er misschien voor kunnen zorgen dat innovaties inhet HagaZiekenhuis gedurende vijftien jaar voor de zorg beter worden uitgerold. Maar nogmaals:een vaste vergoeding per jaar functionaliteiten in dat kan nooit worden afgedwongen. Zorginstel-de medische techniek die voldoen aan state-of- lingen blijven autonoom.”the-art. Wij bedenken niet (alle) innovaties zelf Mostert is het niet met de stelling eens. Hij wijstmaar gaan een slimme overeenkomst aan met een op voorbeelden van innovaties die in alle zorgin-producent om alle state-of-the-art technieken stellingen zijn uitgerold. Innovaties die bijvoor-beschikbaar te krijgen.” beeld zijn doorgevoerd via afspraken tussen zorg- verzekeraars en leveranciers. “Het is zeker zo dat dit te weinig gebeurt. Inkoop zou hierin meer de regierol moeten pakken. Wij overzien het grote speelveld, moeten alle partijen bij elkaar brengen. Overigens zouden ook leveranciers meer met deze problematiek bezig moeten zijn. Een van onze grote leveranciers heeft slechts één persoon in dienst die de haalbaarheid onderzoekt van het bij elkaar brengen van verschillende partijen.” JUNI 2012 7
  • 3. VOORUITGANG WILLO EURLINGS JEROEN VEENENDAAL Innovation manager healthcare & life Unithoofd strategische sciences bij Syntens Innovatiecentrum inkoop, Service Organsiatie Erasmus MC STELLING 3 werken, zou dat diep in de bedrijfsvoering ingrij- “Veel innovatieve projecten in de pen. Dat kan alleen gebeuren als innovatie zieken- zorg stoppen plotseling wanneer de huis-breed wordt gedragen en de Raad van overheidssubsidie stopt.” Bestuur daar hard op zou sturen. Als inkopers de enigen zijn die om innovatie roepen, werkt het Veenendaal: “Dat klopt. Soms zijn innovaties niet. Iedereen moet ervan doordrongen zijn. zonder subsidie te duur. Ik beschouw dat als Daarnaast zijn de meeste inkoopafdelingen nog bedrijfsrisico. Wij als zorginstelling zouden niet niet ontwikkeld genoeg om innovatie te kunnen aan ontwikkelingskosten van een innovatie hoe- katalyseren. Vooral innovaties die bijdragen aan ven te betalen.” de ondersteuning van het primaire proces, worte- Van Veen: “Maar overheidssubsidie is bij len moeilijk. Zorg is daarin toch conservatief. Pas innovaties niet doorslaggevend. Primair moet je als we daar uitkomen, kunnen we meters maken. als Inkoop een goede van business afgeleide Dat kan bijvoorbeeld als multidisciplinaire project- strategie hebben. Een van de strategische teams afgerekend gaan worden op innovatie.” speerpunten van ons huis is bijvoorbeeld inno- Van Veen herkent dit beeld: “In de gehele zorg zie vatie en valorisatie. Voor goede, door de je een gedifferentieerd beeld. De meerderheid betreffende divisie gedragen innovatie is het denkt conservatief: innovatie is nieuw, dat bete- belangrijk dat je werkt volgens het business kent soms een groter gepercipieerd risico en alignementmodel. De inkoper moet op de hogere investeringskosten. Daarnaast denken veel hoogte zijn van de visie en doelstellingen hier- interne klanten: ‘Ik ben gewend om het zo te omtrent binnen de verschillende afdelingen in doen, waarom moet het anders? De vraag is: het ziekenhuis. Daarnaast hebben wij te maken waar kijk je naar bij innovaties? Naar de initiëleVEENENDAAL: met verschillende geldstromen. Daar moeten kosten of naar het totaal van de kosten, inclusief“EEN INNOVATIE KAN we slim mee omgaan.” proceskosten, van begin tot eind? Dan kan een Ook voor Mostert zijn overheidssubsidies niet duur innovatief apparaat met een korte terugver-VOOR DE ENE AFDELING de belangrijkste dragers van innovatie. “Bij zorg- dientijd lucratief zijn. Een andere belemmeringIN HET ZIEKENHUIS EEN instellingen zijn innovaties juist volop aan de orde. Minimaal invasieve hartklepvervanging is voor innovatie is dat de financieel verantwoor- delijken vaak nog rekenen met een korte termijnKOSTENPOST ZIJN, daar een voorbeeld van. Dat is ontwikkeld door perspectief: ‘Dat moeten we maar niet doen’. Wij samenwerking van medisch specialisten en pro- reiken ze dan, samen met de materiedeskundigen,VOOR DE ANDERE GELD ducenten. Daar hoeft geen overheidssubsidie businesscases aan om ze te doordringen van eenOPLEVEREN. IN DAT aan te pas te komen.” ander beeld.”SPEELVELD MOETEN WIJDRAAGVLAK ZIEN TE STELLING 4 MOSTERT:CREËREN” “Veel medewerkers in de zorg denken dat “INKOOP MOET NIET WACHTEN innovatie de zorg vooral duurder maakt.” Veenendaal: “Er speelt veel meer voor ons inko- OP EEN CONCRETE VRAAG VAN pers. Wij hebben te maken met een decentrale EEN KLANT, MAAR EEN MOGE- budgetstructuur. Een innovatie kan voor de ene afdeling in het ziekenhuis een kostenpost zijn, LIJKE VERBETERING VOOR EEN voor de andere geld opleveren. In dat speelveld INTERNE KLANT AL ZO GOED moeten wij draagvlak zien te creëren. Dat veroor- zaakt stroperigheid en daarom duurt het nemen MOGELIJK IN DE MARKT ZET- van een beslissing soms lang. Voor een leverancier is dat niet altijd te begrijpen. TEN. DAT IS WERKEN AAN DE Het zou fantastisch zijn als wij, inkopers, de kata- VOORKANT” lysator van innovatie kunnen zijn. Maar de praktijk is anders: wij zijn nog steeds meer procesbegelei- ders die op een klantvraag leveranciers benade- ren. Innovatie is ook niet het enige waarop wij worden afgerekend. Als wij andersom zouden8 JUNI 2012
  • 4. DISCUSSIE DENNIS MOSTERT JOHN VAN VEEN Manager Inkoop Inkoop projectmanager Zorgservice XL UMC UtrechtSTELLING 5 STELLING 6 VAN VEEN: “De inkoper is niet gemoeid bij innovaties. Innovatie begint namelijk vaak bij kleine “Inkopers moeten actief op zoek naar doelstellingen en wensen van interne “HEEFT EEN AFDELING INNO- aantallen, waarbij een medisch specialist klanten. Waarom bevragen inkopers hun VATIE WEL HOOG IN HET VAAN- iets ontwikkelt en contact legt met een interne klanten niet welke dienst of pro- leverancier voor de uitvoering. Inkopers duct zij anders zouden willen zien? Maak DEL STAAN, DAN MOET DE houden zich meestal bezig met daarvan een top 3 en ga ermee naar leve- INKOOPORGANISATIE VOOR- commodity-producten.” ranciers. Ik vrees dat inkopers bang zijn dat ze daar geen tijd voor hebben en dat AAN IN HET ONTWIKKEL-Van Veen: “Dat klopt. Maar die werkelijkheid zijn dit niet te organiseren is. Maar als eenwij snel aan het veranderen. Wij hebben nu de PROCES AANSLUITEN BIJ inkoper tijdig bij een leverancier met eenvisie dat de inkooporganisatie vooraan in het ont- vraag komt, krijgt hij misschien iets veel DE INTERNE KLANT EN DEwikkelingsproces moet zitten. Niet meer passief beters dan hij had bedacht. Henry Ford zeiopdrachten van interne klanten in de zin van con- eens: ‘Had ik naar de consumenten geluis- BETROKKEN LEVERANCIER OMtractonderhandelingen uitvoeren, maar vroeg om terd, dan hadden ze mij gevraagd een snel- DE INNOVATIEVE MOGELIJK-de tafel zitten met leveranciers. Daarbij hoort dat ler paard te bouwen.’ Hij kwam met eenInkoop behoort te weten dat de visie op innovatie Ford. Zo innovatief kan een leverancier ook HEDEN TE ONDERZOEKEN”voor elke divisie geldt. Als een divisie welbewust zijn als hij vroegtijdig in het proces omdaar niet op inzet, maar bijvoorbeeld op kosten- tafel zit en mee kan denken over de vraag:reductie, is onze sourcingstrategie daarop geba- waar heb je behoefte aan? Dit vergt eenseerd. Heeft een afdeling innovatie wel hoog in klantgerichte attitude van de inkoper.”het vaandel staan, dan moet de inkooporganisatievooraan in het ontwikkelproces aansluiten bij de Veenendaal: “Veel inkoopafdelingen werken noginterne klant en de betrokken leverancier om de klassiek en bouwen hun eigen ‘feestje’: kosteninnovatieve mogelijkheden te onderzoeken. drukken. Maar het risico daarvan is dat de kwali-Inkoop moet veel meer werken vanuit de doelstel- teit niet naar de wens van de klant is. En dat dieling van de interne klant.” klant dus ontevreden is. Daarom werken wij nuMostert kijkt daar precies zo tegenaan: “Wij zijn volgens het principe van business alignement: kenbezig onze nieuwe relatie met interne klanten en de strategie van elke afdeling. Baseer daarop jeleveranciers te herdefiniëren. Ook wij zitten in de plannen. Als een afdeling wil innoveren en wijtransactie van de oude inkoopsituatie naar de sourcen op de laagste prijs, doen wij het nietvoorkant. We willen een meerwaarde gaan goed. Want de klant krijgt niet wat hij wil. Richtcreëren. Het moet zo worden dat wij het gehele dus je doelstellingen op de doelstellingen van despeelveld beheren, kennis hebben van de produc- business. Dat is de meerwaarde die Inkoop moetten, leveranciers en wetgeving. Onze interne gaan bieden.”klant moet daarvan op aan kunnen. Om die vol- Mostert: “Ken je leverancier. Ken je afdeling. Kenwaardige gesprekspartner te kunnen zijn moet je je product! Zoals ik al vertelde: de taak en de rolkennis gaan ontwikkelen. Ik denk dat nog geen van de inkoper gaat veranderen. Daarvan zijn detwintig procent van de Inkoopafdelingen zo werkt. meeste inkopers nog veel te weinig doordrongen.Nog veel te vaak is Inkoop een ‘klassieke’ club 99% van de inkopers zijn generalisten. Maar om almensen die het contract afmaakt. heel vroeg in het proces mee te kunnen denkenInkoop moet niet wachten op een concrete vraag met de interne klant en de leverancier, móet je jevan een klant, maar een mogelijke verbetering ook specialiseren. Anders ben je in dat procesvoor een interne klant al zo goed mogelijk in de geen serieuze partij. Bij ons loopt nu een pro-markt zetten. Dat is werken aan de voorkant. gramma waarin we evalueren hoe wij onze veran-Dan kun je goed kijken waar de innovaties zitten derende rol zien. Het is ook noodzakelijk om deen maximaal gebruikmaken van de kracht van zorg betaalbaar te houden. De kosten in de zorgleveranciers.” worden gevormd door ruwweg zestig procent personeelskosten en veertig procent alles waar een factuur tegenover staat; waar wij ons mee bezighouden dus. Daar kan nog veel verdiend worden.” Q JUNI 2012 9