Black swan events imhx 2013 4 [read only]
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Black swan events imhx 2013 4 [read only]

on

  • 906 views

A presentation I made on supply chain risk and how to make your supply chain more resilient. Includes a case study of Cisco.

A presentation I made on supply chain risk and how to make your supply chain more resilient. Includes a case study of Cisco.

Statistics

Views

Total Views
906
Views on SlideShare
906
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Black swan events imhx 2013 4 [read only] Black swan events imhx 2013 4 [read only] Presentation Transcript

  • Presentation to IMHX: What is the right approach to Black  Swan events? A presentation by Transport Intelligence to IMHX, Birmingham John Manners‐Bell, CEO 21st March 2013
  • • Established in 2002 to fill a gap in the market for high quality, cost  effective market research • Ti has now become the leading provider of market research solutions to  the global logistics industry • Advisors to World Economic Forum, World Bank, UN and European  Commission • Global research centre based in UK; research offices in Atlanta, USA and  Hong Kong • Key Pillars: Research reports, Consulting, Knowledge Portal, M&A,  Conferences/Training • Ti’s Global Associate Network provides a multi‐country, multi‐ disciplinary and multi‐lingual extension to Ti’s capabilities 1. About Ti
  • • Against the backdrop of a world beset by natural catastrophes,  are corporations taking the right approach to ‘Black Swan’  events?  • What strategies should companies take to avoid the huge  disruptions felt globally by such sectors as the automotive and  electronics industries following the Japanese Tsunami? Theme of presentation
  • What is a ‘Black Swan’ event? • A ‘Black Swan’ is an event which cannot be foreseen, but  when it occurs changes the whole understanding of the  market.  • The theory is outlined in Nicholas Taleb’s book ‘The Black  Swan’ published in 2010. • It is so‐called as, prior to discovering black swans in Australia,  Europeans believed that all swans were white.  • In fact, a lack of knowledge and experience showed that their  understanding of nature was fundamentally mistaken. • ‘All observed swans are white – hence all swans are white’ • By assuming some event is ‘impossible’, people and  companies become complacent and this leads to lack of  preparedness.
  • • However, on this day a ‘Black Swan’  event occurs for the turkey! • They are let down by a lack of  knowledge and the assumption that the  state of affairs will continue for the  foreseeable future. • Likewise management’s predictions are  similarly based on straight line  projections or normal distribution  patterns – and can result in the same  outcome. Black Swans and ‘Turkeys’ • Taleb says that corporate managers and turkeys have a lot in common! • Turkeys are fed for 300 days in the run up to Christmas • On a straight line regression analysis, turkeys will expect to be fed on  Day 301
  • • Intertwined networks – energy,  transport, financial, ICT and  human – mean that the  consequences of failure in one can  be critical and unforeseen. • Central London bombings were an  example – this had implications  for bus, tube, cellphone, IT  networks which spread and  brought down the transport  network across the South East of  England. Black Swans and the modern world • Most business professionals assume we live in a world of mild randomness,  where events don’t stray far from the mean.  • However Taleb argues that, because of tightly integrated markets, we live in  periods of wild randomness where small probability events carry major  consequences. 
  • Black Swan Events in Supply Chains Modern supply chains have the following attributes: • Lean inventory • Centralised • Just in time • Remote production • Use of developing countries • Multiple tiers of suppliers They are designed to keep labour and inventory costs to a minimum,  but also create SYSTEMIC VULNERABILITY Bob Lutz, former vice chairman of General Motors says it best;  “Running your procurement purely on a short term, point in time,  cost minimization model is like shopping for rock bottom home  insurance. It looks real smart until your house burns down.” 
  • Evolution of risk Over the years, internal risks have fallen as supply chain strategies have  developed JIT, Lean Inventory, Quick Response etc However external risks from disruption – whether natural disaster,  terrorism, economic shocks etc have increased.
  • Internal versus external risk Supply Chain Characteristic Internal Risk External Risk High Stock Levels High Low Lean Supply Chains Low High ‘Bundled’ in‐house production High Low ‘Unbundled’ out‐sourced  production Low High Globalised sourcing Low High When people talk about supply chain risk, they usually mean ‘external’ threats.  However the relation between external and internal risk is very close.  For example, increasing inventory levels increases ‘internal’ risks (redundancy,  wastage, financing etc) but mitigates external risks (the impact of a disruptive event on  supply).
  • Sectors most at risk The high tech sector – being most globalised and with largely out‐ sourced production – is the most exposed to external shocks
  • Lack of supply chain visibility Ford, once famous for offering ‘any colour you like, as long as it’s black’  could no longer deliver its ‘tuxedo black’ cars as the pigment was  produced only by a single producer; which was based near the  Fukushima nuclear plant Unknown to each other – Chrysler, GM and a number of German car  companies also used the pigment in their paints; but as they sourced  their paints from different suppliers none were aware that they relied  on this sole producer.  Manufacturers should share more information and ‘go for  transparency’ to ensure that a single third or fourth tier of supplier’s  failure could not have such a big impact on their supply chain.
  • High Tech Supply Chain Complexity
  • • Ash cloud shut down much of European air space • Cost to European economy  ‐ £1.9bn • Cost European airline industry $200m per day • Inadequate response by administrators and freight operators  – lack of contingency planning Event 1: Icelandic volcano 2010
  • • Direct cost £133bn in Japan alone • Cost to global supply chains much greater • Japanese electronics sector hardest hit, with many  consequences for the automotive sector. • Chemicals also affected • Honda’s and Toyota's plants in the UK shut down production  due to interruptions to component supply Event 2: Japanese Tsunami 2011
  • • Thai Floods – 2011 • 10,000 factories were forced to close • Automotive and high tech (especially hard disk drive production)  again hardest hit  • Dell and Intel profits hit • Total cost $15‐20bn Event 3: Thai Floods
  • How resilient are modern supply chains? A small supply chain with a single production facility is highly vulnerable to external  events whereas a large, complex supply chain with multiple supplier options has the  potential to be much more robust through a greater number of sourcing options.  Each option may have higher supply chain risk attached although – and this is the key  point – the probability of overall network disruption is less than in a small supply  chain.
  • Point of disruption • One other interesting factor which impacts significantly on the extent  of disruption is the location of the event within the supply chain.  • The further upstream it occurs, the longer the disruption to supply.  • The reason for this is that down‐stream processing locations act as  bottlenecks and take time to fulfil back‐orders once up‐stream supply  is switched back on.
  • ‘Unknown unknowns’ • Just because ‘Black Swan’ events cannot be predicted, does not mean  that you cannot prepare. • Rather than look at past events in order to gain some insight into the  future, the best defence is to identify weaknesses in your supply chains  instead.  • Addressing vulnerability is the best way to mitigate the impact of a  disruption. • Future supply chains will be about ‘resilience’ – not just ‘lean’
  • Mitigating supply chain risk Manufacturers usually adopt one of three strategies when dealing with  risk: • Inventory management – build up buffer stock • Sourcing – developing contingency strategies for specific suppliers or  supply chain links • ‘Acceptance’ – doing nothing as costs of mitigation outweigh benefits  of lean supply chain strategy Deciding on which strategy to adopt relies on understanding the cost  implications of each approach.
  • • The development of information technologies will play an important  role in the mitigation of supply chain threats. There is little prospect that  these risks will diminish – some may even increase. Therefore the ability  to react to events will become the key competitive differentiator, and  technologies which enable an enhanced level of supply chain agility will  become highly sought after. • However the adoption of more technology will also play a role in  increasing risks. Increasing reliance on technology will leave supply  chains open to ‘cyber attacks’ or even accidental outages. Whilst  technology will lead to greater levels of efficiency, it will also mean that  maintaining robust networks will be ever more critical.  Technology – friend or foe?
  • How does Cisco manage risk? Supply chain resilience has become a core business challenge across the  enterprise, not just a logistics problem. 
  • Cisco’s timeline response to the tsunami Within 30 minutes of the initial alert of the earthquake, the supply chain  incident manager was made aware of the event, alerted both the SCRM  team lead, team members and the Supply Chain Operations senior  leadership team.  Within 12 hours, the primary supply chain incident management team was  activated. This team consists of an extended group of operations functional  leaders that represent their functional organizations during an incident.  Utilizing Business Continuity data and processes, all direct suppliers, their  associated sites and components and other critical supply chain nodes in  the impacted area were identified within 12 hours of the initial earthquake. Cisco established a Supply Chain Incident Management Team War Room  within 2 days of the initial earthquake to provide a central management  point and decision making forum for all Supply Chain Operations personnel  involved in the mitigation effort.  
  • Cisco’s response to the tsunami In the first few days following the incident Cisco’s incident management  team was able to: • Establish contact with suppliers to assess the impact of the incident on  site capacity • Develop a prognosis of their ability to continue to produce • Identify their ability to distribute components.  The incident management team was then able to develop a snapshot of the  supplier impact and status over the entire region.  This snapshot was refreshed on a daily basis based on the evolution of the  crisis circumstances (e.g. addition of the nuclear exclusion zone around the  Fukushima nuclear facility, changing electrical power capacity projections,  etc.) and facilitated faster, more informed executive decision making on  mitigation activities and prioritization.
  • Business Continuity – speed and data Cisco managers were also able to profile each supplier site from various  resiliency perspectives.  These included: • the expected time‐to‐recover (TTR) for the site, • back‐up power generation capabilities and  • whether the supplier’s components were single sourced or had  alternate sites available.
  • Cisco’s War Room Cisco’s Supply Chain Incident Management Team War Room approach,  structure and operations were based on the SCRM Incident Management  playbooks.  These playbooks create a predefined reference for bringing together the  Customer Value Chain Management (CVCM) organizational leaders to assess,  mitigate and resolve a disruptive supply chain incident.  The playbooks define a functional track structure, key contacts related to  various types of incidents, templates and other collateral to assist in running  and managing an incident response. 
  • Cisco’s response to the tsunami Bottom Line: In a very short period, the crisis management system was able  to assess more than 300 Tier 1–Tier 5 suppliers — including site inspections  and more than 7,000 part numbers — and complete a risk rating and  mitigation plan.  According to management, the largest supply chain disruption in modern  times created virtually no revenue impact for the company. Key to Cisco’s response was being able to identify the lack of visibility into  sub‐tier supply chain (suppliers that supply Tier 1 component  manufacturers).  Having this as a “known unknown” was critical to quickly resourcing a team  to investigate key impacts and ramifications in this area and to mitigate  where possible.
  • • "Seagate owes its return to market leadership to a  fortuitous accident in geography: Its HDD  manufacturing plant in Thailand is located on high  ground," says IHS iSuppli. Final remark ‐ Reducing the element of luck
  • • For more information on the subject of supply  chain risk, contact John Manners‐Bell on  jmannersbell@transportintelligence.com