Procesmanagement

2,478 views

Published on

Procesmanagement

“Process: It’s what we used to call work before consultants got involved.”

Waarom procesmanagement?
● Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor de klant.
● Waarde van de klant komt tot stand via processen.
● Zakelijk succes draait o.a. om het ontwikkelen van uitmuntende processen.
● Uitmuntende processen worden bereikt door uitstekend procesontwerp, de juiste mensen en de juiste cultuur.

Een strategie geeft antwoord op drie centrale vragen: (Abell 1994)

● Wie zijn onze afnemers?
● Wat, welke waarde, bieden wij onze afnemers?
● Hoe realiseren we de aangeboden waarde?


Hoe kunnen we de processen zo ingericht dat ze maximaal zullen bijdragen aan het realiseren van de strategie?

Procesmanagement
● Verbeteren van processen.
● Inrichten van processen.
● Sturen van processen
● Beheersen van processen
● Verbeteren van processen.

Beheersing = uitsluiten van mogelijke risico’s


Risico’s
● Risico’s zijn interne en externe factoren die de realisatie van de organisatiedoelstellingen kunnen belemmeren en bijgevolg ook de kwaliteit van producten en diensten beïnvloeden.
● Het niet (tijdig) benutten van opportuniteiten is ook een risico.
● Wijzigende interne of externe omstandigheden creëren nieuwe risico’s of veranderen bestaande risico’s.

Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met het doelstellingenproces. Om een organisatie te beheersen moet duidelijkheid bestaan over de risico’s die het behalen van de organisatiedoelstellingen bedreigen.

• Het risico dat je neemt is het voordeel dat je kunt behalen.
• Het risico dat je loopt is het nadeel dat jij kunt krijgen.


Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,478
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
16
Actions
Shares
0
Downloads
73
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Procesmanagement

  1. 1. Proces-management Strategie 2014 02 05 1 My Production System® Proces Cultuur
  2. 2. Herkent u dit ? De kwaliteitsmanager beschrijft de processen en houdt ze actueel, en het management stuurt op buikgevoel. Kortom, kwaliteits- en procesmanagement staan naast de dagelijkse realiteit. 2
  3. 3. “Process: It’s what we used to call work before consultants got involved.” 3
  4. 4. Mijn vragen. 4 • Hoe kunnen we processen zo inrichten dat ze maximaal bijdragen aan het realiseren van de strategie? • Hoe de directie en medewerkers meer betrekken zodat de toegevoegde waarde stijgt. • Hoe risico integreren in een kwaliteitsmanagement systeem? • Hoe verschillende zorgsystemen integreren in 1 organisatie-beheerssysteem?
  5. 5. Waarom procesmanagement?  Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor de klant.  Waarde van de klant komt tot stand via processen.  Zakelijk succes draait o.a. om het ontwikkelen van uitmuntende processen.  Uitmuntende processen worden bereikt door uitstekend procesontwerp, de juiste mensen en de juiste cultuur. 5
  6. 6. Wanneer procesmanagement? De organisatie wil … • gecertificeerd worden. (bv ISO9001) • haar ICT vernieuwen. (ERP-CRM) • doorlooptijden verlagen. (Lean-VSM) • verhogen klantgerichtheid • kennis van medewerkers vastleggen. • beter samenwerken. • …….. 6
  7. 7. Verbeteren interne samenwerking. 7 Functiedenken Procesdenken Input Output
  8. 8. Een proces Proces: Een reeks van oorzaken en omstandigheden die herhaaldelijk optreden en waardoor input worden omgevormd tot output. 8 Een proces bestaat uit een reeks van waarde toevoegende activiteiten die door meerdere mensen wordt uitgevoerd.
  9. 9. Het proces 9 Control - stuuringsinformatie invoer Proces Product Dienst Bericht Producteisen middelen Doorvoer (transformatie) Mensen, tijd, machines, informatie, geld, huisvesting De middelen worden ge- of verbruikt, maar niet getransformeerd door het proces
  10. 10. Procesmanagement 10 Onder procesmanagement verstaan we de gecoördineerde activiteiten die gericht zijn op het effectief inrichten, uitvoeren, beheren en verbeteren van de bedrijfsprocessen.
  11. 11. Verbeteren van processen. 11
  12. 12. Richten – Strategie 12 Richten Inrichten Verrichten Visie Missie Strategie Werken AAN de organisatie Werken IN de organisatie
  13. 13. Omgeving 13
  14. 14. Missie Grontmij is een interdisciplinair ingenieurs-, advies- en ontwerpbureau. Samen met onze klanten werken onze geëngageerde medewerkers aan een duurzame en veilige woon-, leef- en werkomgeving. Met interdisciplinaire teams zijn we een betrouwbare en daadkrachtige partner, die creatief meedenkt aan innovatieve en economisch verantwoorde oplossingen voor complexe industriële en maatschappelijke uitdagingen. 14
  15. 15. Strategie Een strategie geeft antwoord op drie centrale vragen: (Abell 1994) oWie zijn onze afnemers? oWat, welke waarde, bieden wij onze afnemers? oHoe realiseren we de aangeboden waarde? 15
  16. 16. Waarde creatie voor meerdere stakeholders. 16 Medewerkers Inkomen Kansen Autonomie Balans Openheid Waardering Aandeelhouders ROI Continuïteit Maatschappij Duurzaamheid Klanten ……………….
  17. 17. Integraal sturen en beheersen. 17
  18. 18. ……. Bepalen van de 18 Vertaling van strategische keuzes in plannen. Wat zijn onze kritische succesfactoren? Welke primaire processen hebben we nodig om onze strategie te realiseren? Hoe moeten we deze processen inrichten ? Wat moet de output van de processen zijn ? Welke competenties hebben we nodig om deze processen goed te laten functioneren? Welke middelen hebben we nodig om de strategie te realiseren? Welke structuur hebben we nodig om dit alles maximaal te ondersteunen? Strategievorming processen Inrichting van de processen Bepalen vereiste competenties Bepalen vereiste middelen Inrichten van structuur KPI Bepalen KSF
  19. 19. Wat zijn Kritische SuccesFactoren? 19 Critical success factor (CSF) is the term for an element that is necessary for an organization to achieve its mission. It is an activity required for ensuring the success of an organization. Critical success factors are those few things that must go well to ensure success for an organization. CSFs include issues vital to an organization's current operating activities and to its future success." Why would customers choose us? The answer is typically a CSF. ? An example: CSF = Installation of a call center for providing superior customer service. From Wikipedia
  20. 20. Wat zijn Kritische SuccesFactoren? 20 • verbeteren van de kostenstructuur • versterken van imago • verhogen van de klantentevredenheid • verhogen van de marketinginspanningen • verminderen van de doorlooptijd • verhogen van de competentie van het personeel • verbeteren van communicatie
  21. 21. De Balanced Scorecard 21 Financiële Perspectief Klant-perspectief Interne processen-perspectief Leer- en groei-perspectief Visie & strategie Kaplan&Norton
  22. 22. De BSC: de score bijhouden op vier perspectieven. Financiën Hoe ziet de aandeelhouder ons? Welke (financiële) resultaten willen we realiseren? Klanten Hoe ziet de markt ons? Hoe zien de klanten ons? Interne processen Wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te maken? Leren & groeien Wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn? 22
  23. 23. KSF-KPI Aantal projecten volgens projectmanagement procedure 23 Perspectief Deelperspectief Kritische Succes Factor Kritische Performantie Indicator Financieel AandeelhouderswaRaernddeabele groei Omzet Omzet Meer omzet bij bestaande klanten Omzet A+B segment Verhogen van het aantal klanten. OMZET nieuwe klanten in Euro Ontwikkelen nieuwe producten % OMZET PRODUCTEN max. 3 jaar oud tov TOTALE OMZET Kosten Verbeteren benutting activa VOORRAAD ROTATIE Verbeteren kostenstructuur OVERHEAD KOSTEN / OMZET % Klant ProductkenmerkenVoldoen aan basisfunctionaliteit Aantal KLACHTEN over basisfunctionaliteit Service 100 % leverbetrouwbaarheid LEVERBETROUWBAARHEID % Imago Professioneel imago uitstralen Score klantentevredenheid enquete Relatie Klanten langer vasthouden Klantentrouw Proces Marketing Klantsegmentering Winst per segment Innovatie Time to Market verkorten Aantal dagen tussen idee en lancering. Projectmatig werken Operations Verhogen productiviteit Omzet / medewerker Verminderen afval + uitval Kost AFVAL + UITVAL in % van materiaalkost Leer, groei Mens Beter benutten competenties % medewerkers ambitie+competenties gekend Organisatie Uitbouwen strategie gerichte org. Score zelfevaluatie kerngroep Informatie Beter benutten ERP systeem Score zelfevaluatie Key-users
  24. 24. Verbeteren van processen. Welke processen hebben we nodig ? Hoe kunnen we de processen zo ingericht dat ze maximaal zullen bijdragen aan het realiseren van de strategie? 24
  25. 25. Soorten processen 25 Definitie Output Klant Primaire processen Klantgerichte processen Alle activiteiten die een directe bijdrage leveren aan het eindproduct. Eindproduct Extern Ondersteunende processen Alle activiteiten om het primaire proces te ondersteunen. Input voor primair proces Intern Besturingsprocessen Managementprocesse n Alle activiteiten om de processen te kunnen sturen. Richting voor alle processen Intern
  26. 26. Klantgerichte-, ondersteunende-, managementprocessen 26 Manage-ment processen Klant-gerichte processen Onder-steunende processen Strategie vorming Waarde begrijpen Marketingprocessen Financiëel beheer Waarde ontwikkelen Innovatie, ontwikkelingsprocessen Waarde leveren (relatieopbouw) Klantmanagement processen (CRM) Waarde leveren Operationele processen Systeem-ontwikkeling Organisatie-ontwikkeling W A A R D E
  27. 27. Klassieke processen binnen een organisatie. 27
  28. 28. Klassieke processen binnen een organisatie. 28
  29. 29. Bedrijfsvoeringsmodel, processenhuis 29
  30. 30. ……. 30 Marktinformatie verzamelen Klantbehoeften begrijpen Marktstrategie opstellen Marktaanbod managen Marktaanbod creëren Distributie kanalen ontwikkelen Nieuwe klanten werven Partnerschap met distributeurs onderhouden Partnerschap met gebruiker Orderverwerking Aankopen Produceren Leveren Processen Kritische Succes Factor Meer omzet bij bestaande klanten X X X X X X X Verhogen van het aantal klanten. X X X X X X X X Ontwikkelen nieuwe producten X X X X Verbeteren benutting activa X X Verbeteren kostenstructuur Voldoen aan basisfunctionaliteit Welke processen hebben invloed op de KSF? 100 % leverbetrouwbaarheid Professioneel imago uitstralen Hoe goed zijn deze processen uitgebouwd? OK Klanten langer vasthouden Zijn er KSF zonder processen? Klantsegmentering NG Time to Market verkorten Zijn er processen zonder KSF? Projectmatig werken Verhogen productiviteit Verminderen afval + uitval Beter benutten competenties Uitbouwen strategie gerichte org. Beter benutten ERP systeem
  31. 31. Beschrijven van processen. 31 Procesrelatiediagram Hoofdproces Functie overschrijdende flowcharts Deelproces Lineaire flowchart JA NEE Ontwikkelen Goederen ontvangen Produceren Verzenden Voorraadbeheer Orderverwerking Planning Verzending besturing Inkopen Juiste product op juiste moment op juiste plaats zonder onnodige kosten Materialen Orders Klant tevreden Klachtregistratie Retour komende goederen Productspecificaties Terughaalopdracht Opdracht klachtafhandeling
  32. 32. Procesrelatiediagram 32 JA NEE Ontwikkelen Goederen ontvangen Produceren Verzenden Voorraadbeheer Orderverwerking Planning Verzending besturing Inkopen Juiste product op juiste moment op juiste plaats zonder onnodige kosten Materialen Orders Klant tevreden Klachtregistratie Retour komende goederen Productspecificaties Terughaalopdracht Opdracht klachtafhandeling
  33. 33. Proceselementen. 33 Procesnaam: Doelstelling: Proceseigenaar: Klant: Proceseisen: Procesrisico’s: Procesrisico’s: factoren die de realisatie van de procesdoelstellingen kunnen belemmeren.
  34. 34. Deelproces 34 R 1 R 1 R1: Risico Gegevens verkeerd overgenomen van bestelbon P 1 P 1 P1: probleem
  35. 35. Verbeteren van processen. 35
  36. 36. Besturen - PDCA Eisen stellen aan processen 36 Beïnvloeden van een proces ter verkrijging van gestelde resultaten, die niet door automatische terugkoppeling en bijsturing kunnen worden bereikt doch daartoe menselijke interventie vereisen.
  37. 37. Producteisen. •Kaarsen van Spaas druipen niet. •Kaarsen van Spaas hebben een mooie vlam. •Kaarsen van Spaas branden volledig en gelijkmatig op. •Kaarsen van Spaas staan voor een lange en gegarandeerde brandduur. •De wiek van onze kaarsen gloeit niet na, walmt niet, ruikt niet en is gemakkelijk weer aan te steken. 37
  38. 38. Van producteisen naar proceseisen. 38 producteisen proceseisen De laatste jaren is men meer en meer eisen gaan stellen aan processen. Van gezond verstand naar ISO9001, veiligheid, milieu, specifieke klanteisen,… Zijn we nog met de essentie bezig ?
  39. 39. Eisen aan werkprocessen stellen. 39 Inventariseren van relevante normen Selecteren van relevante eisen Eisen overnemen en integreren in bedrijfsnorm Normen vertalen in eisen aan werkprocessen Eisen aan werkprocessen vertalen naar activiteiten en formulieren ISO -9001 norm Veiligheids norm Specifieke klanteisen ......... 1 Eis 2 ..... 3...... 1 ..... 2 ..... 3...... 1 ..... 2 ..... 3...... Bedrijfs-specifieke norm Werkproces Eisen 1. Controleren a…a…nv…ra…a…g . 2. Vragen offert…e…………. 3. Kiezen levera…nc…ie…r……. Eigen normen Visie, missie 1 ..... 2 ..... 138
  40. 40. Verbeteren van processen. 40
  41. 41. Beheersen : sturen + regelen 41 sturen regelen • bepalen producteisen • bepalen procesinrichting • bepalen proceseisen vergelijken meten selecteren ingreep proceseis
  42. 42. Beheersing Beheersen = uitsluiten van mogelijke risico’s. 42
  43. 43. Risico’s.  Risico’s zijn factoren die de realisatie van de organisatiedoelstellingen kunnen belemmeren en bijgevolg ook de kwaliteit van producten en diensten beïnvloeden. 43
  44. 44. Van Daele: “Gevaar voor schade en verlies” Wikipedia: “Risico is de kans dat een gebeurtenis plaatsvindt, vermenigvuldigd met het gevolg van die gebeurtenis en de kans dat een bepaald scenario waarin eerder genoemde kans plaatsvindt voorkomt.” Risico = Kans x Gevolg x Blootstelling WORKSHOP "WAT IS RISICO?" 31/08/2014 44
  45. 45. • Het risico dat je neemt is het voordeel dat je kunt behalen. • Het risico dat je loopt is het nadeel dat jij kunt krijgen. WORKSHOP "WAT IS RISICO?" 31/08/2014 45
  46. 46. ISO9001:2015 Risk 6.1 Actions to address risks and opportunities The organization shall determine the risks and opportunities that need to be addressed to a) assure the quality management system can achieve its intended outcomes b) assure that the organization can achieve conformity of goods and services and customer satisfaction The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities b1) how to integrate and implement the actions into its quality management system processes 46
  47. 47. Hoe “risico“ integreren in een KMS? • Veronderstelling: Veel bedrijven hebben een kwaliteitssysteem ingevoerd op basis van de ISO9001 norm zonder een risico inschatting te maken. • In vele gevallen zijn de hoofdstukken van de norm letterlijk overgenomen in het kwaliteitshandboek en zijn er onder tijdsdruk procedures geschreven. • Het waarom achter die verplichtingen wordt daarbij uit het oog verloren. 47
  48. 48. Beheersing en risico. 48 . • Bepalen waar je naar toe wil. (strategie en doelstellingen) . • Inschatten van risico's voor het bereiken van de doelstellingen. . • Bepalen hoe je omgaat met deze risico’s. Acties ondernemen (kans, effect, verzekeren, ..) • Periodiek de effecten van deze acties evalueren. . • Indien nodig bijsturen
  49. 49. Risicomanagement. • Identificeren van de risico’s . • Analyseren naar waarschijnlijkheid en impact. KANS X IMPACT • Rangschikken van de risico’s. • Die rangschikking, gecombineerd met de doelstellingshiërarchie, geeft weer welke risico’s prioriteit moeten krijgen bij het uitwerken of aanpassen van gepaste beheersmaatregelen. 49
  50. 50. ISO9001norm en beheersmaatregelen. Lijst met eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen . 50 Veel van die eisen bestaan uit beheersmaatregelen. Juist ??? De meeste bedrijven kennen die beheersmaatregelen zonder dat ze de achterliggende risico’s ooit in kaart gebracht hebben.
  51. 51. Beheersmaatregelen 51 Risico’s BEHEERSMAATREGELEN Strategie vorming Kwaliteitsdoelstellingen zijn onvoldoende afgestemd op de strategie van de organisatie. • Een kwaliteitsbeleid bepalen dat een kader biedt voor het vaststellen en beoordelen van de kwaliteitsdoelstellingen. • Dit beleid jaarlijks beoordelen op geschiktheid Kwaliteitsdoelstellingen zijn niet gekend door medewerkers. • Bepalen van de kwaliteitsdoelstellingen. • Geschikte communicatieprocessen vastleggen voor het comm. …. Eisen van de klant zijn niet gekend. • Een proces implementeren om de eisen van de klant te bepalen en te beoordelen of de organisatie kan voldoen aan de producteisen. • Maatregelen nemen om het bewustzijn van de eisen van de klant binnen de organisatie te bevorderen.
  52. 52. Beheersmaatregelen 52 Risico’s BEHEERSMAATREGELEN Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerp voldoet niet aan de producteisen. • De ontwikkelingsstappen vastleggen. • De producteisen vastleggen. • Systematisch de ontwikkeling beoordelen. Inkopen De ingekochte goederen voldoen niet aan de eisen. • Productbeschrijvingen opnemen in inkoopgegevens. • De leveranciers regelmatig beoordelen. • Een procedure voor ingangscontrole vastleggen. Produceren De verkeerde producten worden bewerkt. • Het product gedurende de hele productrealisatie identificeren. Afgekeurde producten raken gemengd met goede producten. • Maatregelen nemen zodat producten die niet overeenkomen met de producteisen niet worden gemengd met goede producten.
  53. 53. Beheersen, processen centraal. 53 Van Naar ISO norm lezen Bedrijfsdoelen bepalen Handboek maken op basis van de norm Processen in kaart brengen Procedures maken Proceseisen, doelen bepalen Processen in kaart brengen Risico's inschatten …… Beheersmaatregelen bepalen Toetsen aan normen: ISO, BRC,… Bijkomende maatregelen bepalen om aan de norm te voldoen. Actieplan maken om risico’s te verminderen. - Hoe medewerkers meer betrekken ? - Hoe risico integreren? - Hoe verschillende zorgsystemen integreren in 1 organisatie-beheerssysteem?
  54. 54. Verbeteren van processen. 54
  55. 55. Basis verbeteringsmethoden voor processen. • Bepaal wat de doelstellingen van het proces zijn. o Wie is de klant ? o Wat zijn de verwachtingen van de klant ? • Vermijd herhaling van activiteiten in het proces. o Waarschijnlijk zal men niet alles, letterlijk het zelfde doen maar als men de activiteiten dieper onderzoekt blijkt dat men 2 keer min of meer hetzelfde doet, vb Overschrijven van informatie. • Stop met activiteiten die geen waarde toevoegen. o Meestal activiteiten als transporteren, wachten, documentatie verwerken, controleren. 55
  56. 56. Basis verbeteringsmethoden voor processen. • Streef naar een zo eenvoudig mogelijk proces. • Meer alternatieve processen maken afhankelijk van de situatie (meer gevalsonderscheiding) o Niet alles op dezelfde manier behandelen. Vb Een bestelling van 5 EUR anders behandelen dan één van 5000 EUR • Minder alternatieve processen maken (minder gevalsonderscheiding). 56
  57. 57. Basis verbeteringsmethoden voor processen. • Van functionele layout naar een proces layout. • Streef zoveel mogelijk naar parallelle verwerking van taken. • Identificeer procesonafhankelijke activiteiten o De activiteiten zijn nodig maar kunnen los van het proces gedaan worden, vb onderhoudsactiviteiten, bepaalde activiteiten bij het wisselen van matrijzen • Ga na welke nieuwe mogelijkheden er zijn ten gevolge van ontwikkelingen op IT gebied. • Eerst vereenvoudigen dan automatiseren (of IT als hulpmiddel voor veréénvoudiging) 57
  58. 58. Zes vormen van procesverbetering. • Eliminatie • Integratie • Verbreding • Parallellisatie • Volumevergroting • Effectiviteitvergroting 58
  59. 59. Doorlooptijd. Eén van de beste plaatsen om in te grijpen in een systeem dat je beter wilt laten presteren is waar vertragingen optreden. Het minimaliseren van vertraging heeft een zeer grote hefboomwerking. Het beheer van tijd, zegt George Stalk, vice-president van de Boston Consulting Group, zoals dat in leidende bedrijven gebeurt, in de productie, ontwikkeling , verkoop en distributie vormt het krachtigste middel om een voorsprong op de concurrentie te houden. 59
  60. 60. Procesbesturing en structuur. 60
  61. 61. Kantelen van de organisatie. Goed als beeld, maar gebruik het liever niet als richtingsprincipe. Voordat je het weet zit je met een matrix-structuur (die niet werkt). 61
  62. 62. Verticale of functionele structuur Specialisatie - vakmanschap Schaalvoordelen 62 Veel overgangen tussen afdelingen voordat een product is gerealiseerd. Lange doorlooptijden Zicht op klant gaat verloren. Interne klant – leverancier verhoudingen zijn niet altijd duidelijk. Centrale coördinatie.
  63. 63. Horizontale of productgerichte structuur. 63 Korte doorlooptijden Weinig overgangen Totale verantwoordelijkheid, betrokkenheid Meer middelen nodig Verlies aan expertise Verlies aan schaalvoordelen
  64. 64. Matrix structuur. 64 Verwarring Conficten Betrokkenheid, eigenaarschap Rapportagetijd
  65. 65. Structuur – gemengde vorm 65 Procesbelangen worden in de gaten gehouden binnen een stafafdeling. De staf adviseert de directie en ondersteund de lijn.
  66. 66. Structuur – gemengde vorm 66 Procesbelangen worden in de gaten gehouden binnen een stafafdeling. Productie wordt ingericht volgens productstromen. Volgens principes van lean manufacturing, sociotechniek met autonome teams.
  67. 67. Structuur – gemengde vorm 67 Processen die over veel afdelingen lopen worden horizontaal ingericht onder verantwoor-delijkheid van een afdelingshoofd. Wanneer het afdelingshoofd van de “laatste afdeling” proceseigenaar is de kans groot dat zij het product door het proces gaat trekken en dat de kwaliteit goed is in de voorgaande stappen.
  68. 68. Structuur – Organogram 68 Hou het eenvoudig Geen onnodige aanpassingen Zorg dat (primaire) processen herkenbaar zijn, gebruik de zelfde werkwoorden. Ontwikkelen Produceren Assembleren Klanten ondersteunen Inkomende, uitgaande goederen behandelen

×