1. 破壞性創新的理論與實例
Joe Sheu
Jan 2013

2. 演講主軸 – “創新者的修練”一
書
“ 創新者的修練” – 運用創新理論來預
測 業的變化產 (“Seeing What’s Next”: Using
Theories of Innovation to Predict Industry
Change)
作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯‧
、史考特．安東尼 / 著
譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌

3. “ 創新者的修練”作者簡介
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M.Christensen
當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要
研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓
顧問集團顧問、白宮學者。
史考特．安東尼 Scott D. Anthony
現任創新洞察管理顧問公司（ Innosight ）總裁。該
公司由克里斯汀生和馬克．強生（ Mark W.
Johnson ）共同創 ，旨在 助企業利用破壞性創辦 幫
新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分
公司，運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《
創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各
業提供顧問服務。
艾力克．羅斯 Erik A. Roth
哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主
要客 分布消費性包裝 品、零售、電信等 業。戶 產 產

4. 容摘要內
企業創新的兩難
破壞性創新的理論
破壞性創新的 驟步
破壞性創新的成功關鍵要素
Q&A

5. 企業創新的兩難

6. 成長的魔咒
只有少於 10% 的公司能 維持多年的成夠
長，並創造超越業界平均水準的股東投資
報酬率。
當企業成長已經熄火，只有 6% 能 成功夠
地再度成長。多數公司成長引 熄火的真擎
正原因，在於
不了解創新事業的過程、未能抓住新事業成
長的機會而獲利。

7. 成長熄火的例子
範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點
Western Union
( 西方聯盟，曾
經是美國最大的
電報服務公司 )
貝爾向西方聯盟推銷電話，但是
被拒絕。
今天西方聯盟在通信市場的占有
率可以被忽略。
當時的電話技術只能傳送到 2~3 哩的
距離，鐵路公司跨越美國大陸的傳輸
距離要求。
西方聯盟認為“那個裝置本質上對我們
沒有任何價 。”值
AT&T
其貝爾實驗室投入大量研發資源
於行動電話技術， AT&T 卻沒有
領先進入行動電話市場。
以致後來必須花費鉅資購買行動
電話公司以進入行動電話市場。
AT&T 1980 年所委託進行的調 ，預查
測行動電話市場的市場規模一年頂多
只有 900K 。
在有線電話網路設備持續進行龐大投
資，放棄了及早進入行動電話市場的
機會。
Digital
是早期大型電腦技術的巨人，沒
有抓住 PC 產業的演進成長機會
。
經歷早期異常快速的成長及破紀
錄的高獲利之後，銷售隨即潛入
“ 沒有理由顯示會有人需要在家裡使用
電腦。”
迪吉多認為電腦只適合在大型企業 /
組織做為集中運算用途使用。

8. 成長熄火的例子
範例公司 發生故事 造成失誤的思考盲點
Sony
儘管創造了 Walkman ， Sony 並沒有
重視 MP3 的革命。
Sony 目前只擁有大約 1% 的 MP3 市場
占有率。
受限於內部利益的排擠 (“ 我們
是一家擅長音樂的公司， MP3
音質不 好”夠 ) ，以及傲慢的思
維 (“ 硬 機不是我們的技術，碟
我們沒有興趣。” ) 。
美國汽車工業 1960 年，外國汽車只佔美國汽車市場極
低的比率，而且被認為較粗造、較便宜
。
今天，外國汽車市占率超過 50% ，而
且美國人對它們品質的認知 ( 尤其是日
本車 ) 已經完全反轉。
美國汽車業者的大型汽車製造
技術與見解並不適用於小型車
市場。
Kodak
1976 年，擁有 90% 底片及 85% 底片
相機的市場。 1988 年底片及相機的市
占率，分別下降到 80% 及 45% 。
2005 年 Kodak 更只擁有 60% 底片及
25% 數位相機的市場。
自認是一家底片 ( 提供高畫質
照片方案 ) 公司，而排斥數位
革命 ( 無底片低畫質 ) 趨勢。

9. 成長熄火的原因
經理人有不良慣性
為求爭取到預算，習慣於依照過去被核准且
獲得成功的事業方案的模式提出新 品需產
求規劃提案。問題是
明天會強勁成長的市場，今天看起來可能很不
起眼。
原本極具創意的概念被權責主管無情地改頭換
面、重新塑造，以博取現有客 的歡心。戶

10. 成長熄火的原因
經理人常有的錯誤思維
任何決策都必須立足在”對資料的具體分
析”。問題是
資料通常只能反映過去，純粹從對過去資料的
分析很難準確地預測未來。
當經理人面對要做過去沒有做過之事，或知道
未來即將變得和過去很不一樣的時候；若沒有
足 的分析數據證明方案可行，往往遲疑不敢夠
著手行動。

11. 創新者的兩難 ( 書 )
領先企業往往在新市場馬失前蹄，把機會讓給
新創公司。
這些企業努力的傾聽既有客 心聲；不斷地研發新戶
科技以提供更多、更好的 品給既有客 。產 戶
忽略或漠視冒出來的破壞性競爭者，正在用開拓低
階或新顧客群的策略，蠶食鯨 客吞 戶 / 事業版圖。
企業一方面要維持現有 業領先地位產 (80%) ，
一方面為創新事業做準備 (20%) 。
兩難 == 要攻也要守 !

12. 破壞性創新的理論

13. 發明 vs. 創新 ( 從商業的角度來看 )
當發明能替公 改善某項 品、流程或服務眾 產
時，它就轉化成為創新。
愛迪生 vs. 特斯拉 (Nikola Tesla)
對組織而言，創新是組織將創意 (Creative
Ideas) 成功地實現成 品、流程或服務的行動。產
創新 = f( 創意 , 執行力 )
Innovator 創新者 Inventor 發明家
成功致富 窮苦潦倒
創新 (Innovation) 的定義

14. S 曲線 ( 學習曲線 ) 理論
新技術會形成第二曲線
當第二曲線威脅到第一曲線
時，舊的公司往往不能及時
吸收使用
部反對、被專利侵權內
住…卡 ( 受限於舊的典
範思維 )
此時，採用新技術的小公司
常會快速成長，取代大公司
成為主流。 時間
技術
舊技術
新技術
普
及
率
* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。* 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵。

15. 典範的轉移
在技術突破或市場改變的年代，小公司憑藉典
範轉移和破壞性創新策略才有機會 敗並取代擊
大公司。
* 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄
火公司平均值 ) 提高至 37% 。
* 破壞性策略易攻難守，可使創新事業的成功率由 6% ( 熄
火公司平均值 ) 提高至 37% 。

16. 創新的理論
創新是建立在一連串經過驗證的原則之上，不
是不可預期的奇蹟。
預測創新事業的 驟步
1. 找出所有情境
界定想要了解的事件或現象
1. 進行分類
將各種情境依照互斥的情況分類 ( 套入相同的
因果關係會得到不同的結果，就屬於不同的類
別。 )
1. 提出預測
提出理論模型，指出什麼原因導致什麼結果。
訂定假設條件並提出預測。

17. 創新的理論
要能 明什麼行動會帶來成功，還必須 明夠說 說
環境發生變化時，因果關係會如何改變。
能 飛夠 vs. 有翅膀 光複製屬性 " 翅膀 " 是無法飛
的
唯有當研究者看出某項因果關係造成非預期結果時
，才能建立可預測性。
光從結果並不能預測未來，必須了解過程。
例如 : 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 與
75 ， 28 ， 41 ， 26 ， 38 ， 64 一串數字是隨哪
機數字 ? 一串是可以預測哪 ?

18. 創新的類型 ( 克里斯汀生的 3D 模型
)
公司改進軌跡
顧客需求軌跡

19. 維持性創新 (Sustaining Innovation)
在位者針對 品或服務進行漸進式或跳產
耀式的改善，以提供性能更好、更高價
的 品給尚未滿足的高階市場客 。產 戶
高階客 常想戶 " 要是能 ... 會更好“
這場競局的贏家多半是市場的在位者。

20. 破壞性創新 (Disruptive Innovation)
低階市場的破壞性創新
針對過度滿足 ( 被過度服務 ) 的顧客。
以更低成本的事業模式，推出對主流市場低
階顧客而言已經 好、價格更低的傳統性能夠
品。產

21. 破壞性創新 (Disruptive Innovation)
新市場的破壞性創新
針對尚未消費的顧客。
提供具低階的傳統性能，但能改善或 加新增
功能，特別是簡單、便利、容易使用、負擔
的起的 品。產
助客 更容易、更有效做他們已經在做的幫 戶
事。

22. 維持性創新和破壞性創新的本質是非常
不一樣的 :
創新的本質
維持性創新 破壞性創新
更好 不同 ( 更容易、更便利 )
高價 低價
次世代新 品產 足 目前使用夠
向前躍
( 服務高端的客戶 )
向下降
( 滿足低階市場或新市場的客
戶 )複雜
( 更先進、更複雜的科技及
營運模式。 )
簡單
( 低成本、小規模的營運模式 )
擴張自己的強項，在擅長的領域 借用對手的競爭力弱點及注意
不對稱能力及動機 !

23. 1. 吸引無法認同現有 品價 或使用現有 品的產 值 產
過度滿足客戶
提供更便宜、簡單、方便的解決方案
例 1: MinuteClinic 在超級市場 (Target & Cub
Foods) 設置櫃台，提供一般常見疾病的診療服務。
例 2: 大潤發 CK 百元理髮  桃園虎頭山百元理髮
1. 搔著沒被搔過的癢處 ( 解決沒有被處理過的問
題 )
提供方案讓客 能更容易完成工作。例戶 : FedEx ( 快
遞，使命必達 )
處理客 覺得麻煩、雜亂或不方便的工作。 例戶 :
Swiffer ( 威拂，靜電 把拖 )  超輕型吸塵器
破壞性創新的範例

24. 破壞性創新的範例
3. 吸引尚未消費者 (Non-Customers)
提供缺乏技能、資金或能力的客 簡單方案，以打破戶
遭遇的瓶頸，並且讓有限的市場更趨於大 化。眾
例 1: eBay 提供一個管理可讓全球民 上網買眾 / 賣物
品的線上拍賣 / 購物網站。 遠無弗界的 ”跳蚤市
場”
例 2: 西南航空以「開放天空 - 人人飛得起」為企業
願景，並且以快速的“十分鐘回頭”和低價、多班次
的策略，打敗了多家的航空公司。平均飛行時間是一
個小時，平均單程票價僅為 58 美元。它吸引本來可
能會開車或搭車旅行的人， 加了空運量。增

25. 破壞性創新的 驟步

26. 破壞性創新的 驟步
觀察變化 跡象
預測變化與競爭
確立創新策略
運用創新模式

27. 世界上有甚麼變化在發生 ?
新技術、新 品、新服務、新營業模式、新產
流行、新異端思想…
這些變化會帶給我們甚麼樣的機會 ?
可以應用這些變化在那些個領域與市場區隔
?
怎樣用來滿足特定市場“過度滿足消費者”
的需求 ?
如何吸引”尚未消費者” ?
Step 1 觀察變化跡象

28. 市場上有 些人或公司正藉著變化在進哪
行破壞性創新 ?
競爭者是誰 ? ( 特別留意小型新創公司 )
對我們的威脅是甚麼 ?
該不該採取因應對策 ?
Step 1 觀察變化跡象

29. MP3 對 CD 的衝擊
1998 年
CD players 銷售額以 年每 15% 的速率 加增
MP3 players (Rio Diamond PMP300) 才剛
進入市場開始銷售。
訴求賣點 :
讓使用者能隨時隨地聽自己愛聽的音樂
更小、更輕便
CD Player 廠商及擁護者評語 :
聲音品質不好，而且 Flash 儲存容量只有
32MB ，只能容下約 5~10 首 3 分鐘歌曲。

30. 2002 年
技術的創新已經改善了過去的缺點， MP3
Player 已經使得 CD player 的銷售額急遽
下跌。
配大容量微型硬碟 (20 GB)
強電池效能增 ( 加長供電時間 )
大幅改善聲音品質
真正促使 CD player 沒落的議題是
聲音壓縮技術的快速演進
下載數位音樂觸手可得
Step 1 觀察變化跡象

31. 2005 年至今
FM Transmitter 問世
汽車音響系統開始提供 MP3 player 的接孔
可攜式 CD Player 幾乎全部消失
Step 1 觀察變化跡象
是事前諸葛還是事後諸葛你 ?

32. 檢視競爭者的能力和動機 (RP & V)
能力 ( 資源 Resource 和 流程 Process)
能做什麼 ? 相對於我們的優勢 ?
不能做什麼 ? 相對於我們的弱勢 ?
動機 ( 價 主張值 Values)
想做什麼 ?
不想做什麼 ?
Step 2 預測競爭戰役

33. RPV - 評估企業能力的方法
條件 定義 檢視 些項目哪
資源 公司擁有或能
取得的東西
1. 有形資 ：技術、 品、資 負債表、設備產 產 產
、通路網絡等。
2. 無形資 ：人力資源產 （員工素質、技能）、
品牌、累積的知識等 。
* 成功的企業有能力在他們直接掌控的範圍以
外取得與利用資源
流程 公司經營的方
法（技能）
1. 公司擅長於重複解決的困難問題。 ( 過去決
策有 些神來之筆哪 ?)
2. 特定流程：人員招募與訓練、 品發展、製產
造、規劃與預算、市場研究、資源分配
價值
主張
優先順序決定
因素（動機）
1.事業模式：
公司賺錢的方法（例如銷售營收及售後服務收
入的組合）
成本結構／財務報告
規模與成長期望
2.公司過去的投資決策：過去的優先要務

34. Step 2 預測競爭戰役
辨識在位者的防守策略
可能策略 定義 跡象
讓出市場
在位者把市場讓給新
進者
公司宣布調整業務重心，專注於核心顧
客群。
公司捨棄低階市場、不再提供低階 品產吸納收編 在位者試圖使用 部內
資源來反 侵略者擊
在位者建立或收購破壞性創新公司
成長導向
吸納策略
在位者 準新進者的瞄
顧客群
在位者 準新進者的市場，推出核心瞄 產
品的修正版本
在位者宣布新進者的市場是其策略性優
先目標
防禦型
吸納策略
在位者在其既有顧客
群市場上建牆，防堵
新進者入侵
在位者針對既有的低階顧客群出新 品產
在位者宣布新進者的市場不是其策略優
先目標

35. 選擇正確攻 策略可以提高最終成功率。擊
Step 3 策略選擇
領域 正確工具／理論 跡象
策略決策 在不確定的情況下，企業應
該採取應變型策略 (Test
and Learn) ，以找到適當的
市場與事業模式。
公司採取有利於進行實驗的有限固
定成本結構
公司願意根據市場跡象做出調整
採行測試性質 ( 而非假設性質 ) 的
事業計劃。
人才招募 聘用的經理人的經驗學校必
須類似於公司未來可能面臨
的 況狀
公司聘用來自同業或異業的經理人
，其過去的經驗類似於公司未來可
能面臨的競爭 況。狀資金來源 在不確定的情況下，新創事
業需要「對成長有耐性，對
獲利沒有耐性」投資者。
找到具符合期望價 觀的投資者。值
公司和投資者之間的關係有策略相
依 性。賴

36. 相對於要進攻或防守的市場競爭者，
公司的策略是什麼 ?
要怎麼攻、怎麼守 ?
人才招募與資金籌措的作為如何 ?
要尋找甚麼樣的經理人 ? (“ 經理人學校”為何 ?)
要找甚麼樣的投資人 ( 除了”耐性” 之外，還能提供那些助力 ?)
Step 3 策略選擇

37. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 1: 發現跡象 - 尋找機會
尚未滿足的客戶
L 公司、 M 公司 + ODM K 、 AP + ODM
MT/PR 需要具創新技術 ( 工作於玻璃 / 白色磁
磚表面、高過界能力、 3 年電池壽命無線滑鼠、
觸控 sensor) 的高性能 品。產
要求 對沒有專利權侵權的顧慮絕
過度滿足客戶
一般滑鼠製造商、 PC Brand 的 OEM
要求基本功能、低單價、容易生 。產
除大廠的 OEM 之外，沒有專利權侵權的顧慮

38. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 1: 發現跡象 - 尋找機會
尚未消費的客戶
可能是越南或印度比較快能成為 IT 業下一波產
製造基地國家的滑鼠製造商。
上述地區 業結構不完全，對產 Turn-key 方案的
依 度更高；創新提供完整方案的價 容易被賴 值
接受。

39. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 R ( 擁有
的資源 )
2008E 員工 : 168 人 (RD: 約 100 人 )
2008 年股本 : 12.4 億元
Mouse Sensor 第二品牌、 品線齊全產 ( 有線 /
無線 Sensor) 、 品性能不輸給產 H 公司、擁有
Tier-1 (MS) & Tier-2 (Primax, KYE, New
Man, MLK, ...) 客戶
H 公司專利合法使用權
具經濟規模 (10KK pcs/Mon, 擁有議價 / 成本
優勢 ) 。

40. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV
R ( 沒有的資源 )
MCU IP 及 FW 開發能力、大陸當地無 FAE 。
無殺手級專利權，對創新無威脅。
P ( 流程 )
大陸沒有業務 /FAE 全由台灣直接支援， 品方產
案借助 3rd Party 開發 MCU FW 搭配。
對大多數小廠的支援力道較差。

41. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 2: 競爭戰役 – P 公司的 RPV
V ( 價 觀值 )
2006~2009 Q3 營運概況
營收 : 39.9/46.8/48.1/27.2 億元
Sensor ASP 0.60/0.55/0.50/45 USD
Sensor QTY 19/64/107.6/NA Mpcs
毛利率 45.9%/54.4%/50.3%/47.4%
員工數 147/147/168/168
UMC 為 Wafer Single source ，支付 H 公司
授權金 / 權利金 (2006 年 15% US/10% Non-
US, 年下降每 2%, low cap 5%)

42. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱能
力
不對稱能力 (S 公司的優勢 )
具備 MCU IP 及 FW 開發能力，以及在大陸深圳
當地有 FAE 可以提供即時到廠服務。
不對稱能力 (S 公司的劣勢 )
P 公司有 H 專利授權，可以銷售給 Tier-1 (L, M
和 PC Brands) 客 。戶

43. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 2: 競爭戰役 – P 公司的不對稱動
機
不對稱動機 (S 公司的機會點 )
P 公司必須支付 H 高額 Royalty ，加上滑鼠
以外的 品線毛利都高過產 50% ，相信對毛利
低的白牌製造商市場不會大力擴展。
P 公司是上市公司，營收和獲利率會影響股
價，因此對維持性創新的重視應該高於切入
低利潤的低階市場。

44. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇
品產
以低價位、基本功能 ( 但是要勝過 P 公司 品產 )
的機種。 ==> 好生 、不挑鏡頭。產
目標市場
選擇白牌和公模市場，從 AO 、 P 公司瓜分其佔
有的市場 額。份
供應鏈
開發公模用 PCBA + Lens 模組，協助白牌小廠
可以更容易製品質穩定、便宜、好用的滑鼠。

45. HID Sensor - 以 P 公司為對手的策略分
析
Step 3: 策略選擇 – S 公司的選擇
相對規模與經濟規模
從 P 公司的 8KK/M 瓜分 1~2KK 白牌公模市場應
該可行
競爭優勢
利用 P 公司對投入更多資源支持低階客 的遲疑戶
，儘快爭取 P 公司的低階顧客，壯大聲勢 ( 經濟
規模 ) 後再打 其他對手擊 .

46. 破壞性創新的成功關鍵要素

47. 思索事情的本質
先確認要提供給客 的價 及品質戶 值 ，然後用創新的
方法去完成
尋找破壞性創新的優勢
手機雖然無法在通話品質與有線電話相比，但是它
提供了”任何地方都可以通話” 。
發掘尚未消費者
是否有人付不起錢來購買商品和服務 ? ( 福特 T 型車 )
是否需要接受特別的訓練或具備特殊專長才可以使
用公司的 品和服務產 ? ( 血管擴張手術 、家用電腦 )
是否必須到特定的地點才能購買或使用該 品產 / 服
務 ?
(Crest‘s WhiteStrips 、手機 )
破壞性創新的成功關鍵要素

48. 不要等到萬事 備才出手俱
“ 將 品產 / 服務推出到市場，觀察消費者反應，然
後即時修正程式錯誤並逐 改善 品步 產 / 服務。”這
是 一種方式來表達 “另 完美是 好夠 的敵
人”。 Meg Whitman, CEO, eBay (On-line sales SW)
關注真正的威脅
我們通常非常關注自以為重要的事物 ( 敵人 ) ，而
忽略真正重要的事物 ( 敵人 ) 。例如 :
New York Times  WSJ/The Daily News 
Google/Gawker (Weblog 網誌新聞 )
Harvard  Stanford  U. of Phoenix
1990 年代 Microsoft  美國司法部  開放程式碼的趨
勢 (Linux & Android)
破壞性創新的成功關鍵要素

49. 探索真正的答案
超過 90% 的轉型成功案例是依循錯誤的策略開始進
行。 若是轉型過程中沒有學習與調整，則很可能會
得到錯誤答案而失敗。例如 : Prodigy vs. AOL
及時修正策略
要限制對新創事業的投資 ( 用小投資獲取關鍵經驗 )
清楚了解成功的定義，必要時立即調整策略與方法
。
對成長要有耐性，但是對獲利要有急迫感。
假若投資無法很快得到回收， 的策略很可能就是錯的你
；應該要及時修正。
破壞性創新的成功關鍵要素

50. 勇於尋找議題並從測試中學習 (Test & Learn)
檢視所有的假設與風險，要看穿各種明顯的因子。
盡力去找出所有組織尚未了解、還不知道如何做、未
察覺是缺陷、還不想解決的議題。
區別優先次序、用謙 和客觀的態度去評估事物的不虛
確定性。
從測試中學習 (Test and Learn) 。尋找創新的模式
去學習，但是不能讓行動計畫陷於全部失敗的風險。
當從學習經驗中獲得新的資訊時，要能確實地了解並
適時修改原定方案。
破壞性創新的成功關鍵要素

51. Q&A

52. 創新的兩難 (The Innovator’s Dilemma: When
New Technologies Cause Great Firms to Fail)
作者：克雷頓．克里斯汀生
譯者： 凱琳，出版社：商周出版吳
創新者的解答 (The innovators solution : creating
and sustaining successful growth)
作者：克雷頓 克里斯汀生、邁可 雷諾‧ ‧ / 著
譯者：李田樹、李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 )
創新者的修練 (Seeing What’s next: Using
Theories of Innovation to Predict Industry Change)
作者：克雷頓 克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特‧
．安東尼 / 著
譯者：李芳齡，出版社：天下雜誌 ( 書籍 )
參考文獻

53. End