PLANEMIENTO ESTRATÉGICO                PLANEAMIENTO                  ESTRATÉGICO         EMPRESA GANO CAFÉ SAC.           ...
UNIVERSIDAD NACIONAL         MAYOR DE SAN MARCOS           FACULTAD DE INGENIERÍA                 INDUSTRIAL    Planeamien...
ÍNDICECAPÍTULO 1 – MARCO REFERENCIAL    MARCO TEÓRICO    MARCO CONCEPTUAL    Planificación Estratégica    Ventaja Competit...
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Dedicado a todas aquellas personasY organizaciones que ven en la dificultad        Una oportunidad, basados en un         ...
CAPÍTULO IMARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO1.1.1. ANTECEDENTESCon el nombre café se denomina la bebida que se obtiene por infusión apartir de los frutos...
El café arabica, que produce un café fino y aromático, necesita un climamás fresco que el café robusta, que ofrece una beb...
1.1.1.4 CULTIVOa) PLANTACIONESAunque la imagen de las plantaciones de café se asocie a menudo con la deinmensos terrenos q...
expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos maduras, y esel origen de cafés más ácidos (debido a los frutos a...
área montañosa donde crece el café. Celebes muestra un cuerpo rico,     con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que ...
muelen demasiado para un determinado método de elaboración expondrándemasiada área superficial al agua caliente y producir...
café" que puede estorbar encima de los tamices de las máquinas de     expreso y en las prensas francesas. Este tipo de pic...
 Árabe, café con azúcar, hecho a partir de agua hervida con canela y    cardamomo.   Barraquito es un café cortado largo...
1.1.1.6.3 CAFÉ "RÁPIDO"a) CAFÉ INSTANTÁNEOEl café instantáneo y soluble es café seco en polvo o granulado, que sepuede dis...
c) CONCENTRADO DE CAFÉ LÍQUIDOOtro tipo de café preparado es el concentrado de café líquido. Elconcentrado de café es una ...
En los años 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zonacafetalera con instalaciones que permitían procesar mayor...
La zona norte consta de 98 mil hectáreas cafetaleras que constituyen el 43%del área total cultivada y está conformada por ...
tostado. El Estado se encarga de dictar las políticas agrarias y ejerce elcontrol fitosanitario a través de sus institucio...
absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas deexperiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo t...
preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar arepresentar Ventanas de oportunidad", es decir, espac...
PASO 6: Revalorización d e la misión y objetivos de la organizaciónLa fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluac...
PASO 9: Evaluación de resultadosTodo proceso de planeación es incompleto si carece de elementosevaluatorios. El control na...
tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a laspersonas (empleados, socios, clientes, proveedores) a s...
1.1.2.5 LA MOTIVACIÓNLa palabra motivación proviene del latín "motus", que significamovido, y "motio" que significa movimi...
 Poder de información: manejo de datos e información restringida     y selectiva que permiten al poseedor dirigir una sit...
sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales enigual medida que el contexto sufre transformacion...
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este casoserian subsistemas del sistema de definición), ya que c...
mercado o de algún segmento de este. La idea es que laorganización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas ci...
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de loscompradores mayores serán sus exigencias en materia...
   Ventajas absolutas en coste.      Ventajas en la curva de aprendizaje.      Represalias esperadas.      Políticas g...
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,y por los que cuenta con una posición privilegiada. R...
las debilidades 1ó 2. A continuación el significado de cada una:       1: Debilidad mayor       2: Debilidad menor       3...
MARCO CONCEPTUAL1.2.1.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA1.2.1.1.1 DEFINICIÓN.La planificación Estratégica es una herramienta ...
sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, puescumple con la misión de proporcionar un apoyo meto...
De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestión central en la estrategiacompetitiva es la posición relativa de la empre...
operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa escon frecuencia importante para su ventaja de cos...
de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.Una forma sistemática de examinar todas las acti...
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación devehículos de entrega, procesamiento de pedidos y progr...
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, comosucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión d...
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena devalor de una empresa para que compita en un sec...
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean yentregan los insumos comprados usados en la cadena...
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con sociosde coalición que amplía el panorama efectivo de ...
optimización o coordinación que corta a través de las líneasorganizacionales convencionales. La administración de los esla...
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valorde una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si...
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  1. 1. PLANEMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESA GANO CAFÉ SAC. GRUPO PLANEAMIENTO 2009 FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - UNMSM
  2. 2. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Planeamiento Estratégico “Empresa Gano Café SAC.”Integrantes: Cárdenas Rondoño, Bryan 04170102 Cochachín Junes, Rafael 04170167 Gutierrez Huamán, Edwar 04170149 Manco Francia, Raúl 04170050PROFESOR: Ing. José Villanueva Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009
  3. 3. ÍNDICECAPÍTULO 1 – MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO MARCO CONCEPTUAL Planificación Estratégica Ventaja Competitiva Cadena de ValorCAPÍTULO 2 – PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Visión Misión Líneas EstratégicasCAPÍTULO 3 – ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO GENERAL Macro-entorno Micro-entorno ENTORNO COMPETITIVO Análisis del sector CADENA DE VALORCAPÍTULO 4 – PROBLEMÁTICA Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Clientes Perspectiva Económica FinancieraCAPÍTULO 5 – FACTORES CLAVES DE ÉXITOCAPÍTULO 6 – ANÁLISIS EXTERNO
  4. 4. AMENAZAS OPORTUNIDADESCAPÍTULO 7 – MATRICES ESTRATÉGICAS MATRIZ FODA MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ FO-FA-DO-DACAPÍTULO 8 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANO CAFE SAC.CAPÍTULO 9 – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASCAPÍTULO 10 – PLAN PROGRAMÁTICOCAPÍTULO 11 – PROYECTOSCAPÍTULO 12 – BALANCE SCORE CARDANEXOS
  5. 5. Dedicado a todas aquellas personasY organizaciones que ven en la dificultad Una oportunidad, basados en un Planeamiento Estratégico
  6. 6. CAPÍTULO IMARCO REFERENCIAL
  7. 7. MARCO TEÓRICO1.1.1. ANTECEDENTESCon el nombre café se denomina la bebida que se obtiene por infusión apartir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustanciaestimulante llamada cafeína.El cultivo del café está muy desarrollado en numerosos países tropicales, enplantaciones cuyo destino es la exportación. El café es uno de losprincipales productos de origen agrícola comercializados en los mercadosinternacionales, y a menudo supone una gran contribución a lasexportaciones de las regiones productoras.A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusión conocida por elmismo nombre. En España, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumode café torrefacto (tostado en presencia de azúcar). Suele tomarse comodesayuno o en la sobremesa después de las comidas y es una de las bebidassin alcohol más socializadoras en muchos países. Existen casi tantas formasde preparar esta bebida como consumidores, pero la más popular, apartede tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque también se le suele añadirnata, leche condensada, chocolate o algún licor. Se sirve habitualmentecaliente pero también se puede tomar frío o con hielo.El café es la segunda materia más comercializada en el mundo, sólo detrásdel petróleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de caféanualmente entre los años 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7millones de toneladas anualmente en 2010.1.1.1.2 BOTÁNICALos cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea de lafamilia de los Rubiáceos. Dos son las especies que se utilizan para lapreparación de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde másantiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). También se hanprobado otras especies del género Coffea con este fin o se utilizan todavíade forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusión.Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecendisponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o púrpuras,raramente amarillos, llamados cerezas de café, con dos núcleos quecontienen cada uno un grano de café (la cereza de café es el ejemplo de unadrupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano decafé encerrado en un casco semirrígido transparente de aspectoapergaminado que corresponde a la pared del núcleo. Una vez retirado, elgrano de café verde está rodeado de una piel plateada adherida que secorresponde con el tegumento de la semilla.
  8. 8. El café arabica, que produce un café fino y aromático, necesita un climamás fresco que el café robusta, que ofrece una bebida rica en cafeína,fuerte y más ácido, usualmente usado para la fabricación de café soluble oinstantáneo. El cultivo del arabica más delicado y menos productivo estáreservado a tierras de montaña, mientras que el robusta se adapta aterrenos llanos con rendimientos más elevados.Aunque sea técnicamente posible producir variedades de cafégenéticamente modificados, que contengan un gen tóxico para los insectos oque produzcan un grano sin cafeína [1], ninguno se comercializa por elmomento. La única experiencia de plantación en pleno campo organizadapor el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantesanti-OGM.La principal enfermedad del café está causada por el fungi Hemileiavastatrix, o Urediniomycetes del café, que le da una coloración característicaa las hojas e impide la fotosíntesis de la planta. En 1869, este parásitodestruyó completamente, en un período de 10 años, las plantaciones de SriLanka, antes prósperas [3]. Desde entonces, este parásito pasó a ser ubicuo.Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastanteresistente.Los escólitos del café (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a lasplantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza querepresentan estos insectos es considerable, tanto más que su resistencia alos insecticidas aumenta.1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DÍASDurante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonoseuropeos introducen el cultivo del café en numerosos países tropicales,como un cultivo de exportación para satisfacer la demanda europea. En elsiglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta yestimuló el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raíz deachicoria.Las principales regiones productoras de café son América del Sur (enparticular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tieneuna pequeña producción de café de gran calidad y elevado precio, peroentre las numerosas variedades desarrolladas, el café más caro y famososigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante variasdécadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolistavirtual en el comercio del café, hasta que una política de mantenimiento dealtos precios generó oportunidades de negocio a otros productores, comoColombia, Guatemala e Indonesia.
  9. 9. 1.1.1.4 CULTIVOa) PLANTACIONESAunque la imagen de las plantaciones de café se asocie a menudo con la deinmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos países como porejemplo Brasil, la producción mundial de café proviene, alrededor de un70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10hectáreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectáreas.Al tratarse de pequeños agricultores, el cultivo del café da trabajo a unenorme número de personas, ya que la recolección, muy raramentemecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituyela parte fundamental del coste de producción. Así pues, sólo en Brasil, seestima entre 230.000 y 300.000 el número de agricultores que viven del caféy 3 millones el número de personas empleadas.El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar aproducir es de 3 a 4 años. A continuación el arbusto puede vivir numerosasdécadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura.Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo quefacilita la organización de las operaciones de cultivo y aumenta laproducción frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a lasenfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones puedenhacerse a semisombra (se habla de café de sombra), lo que mejor secorresponde con la auto ecología de la especie, pero reduce laproductividad y complica la gestión. Hay numerosos métodos de cultivo desombra, desde la plantación directa en bosque hasta sabias combinacionesde árboles de refugio cortados en función de la fase de fructificación de loscafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducengeneralmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidadsegún los sistemas empleados y en relación al estado inicial natural.b) COSECHACuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses después de lafloración para el arábica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzarla cosecha del café. Se emplean dos métodos: la recolección o eldespalillado.La recolección consiste en recoger manualmente sólo las cerezas madurasen su punto. Es la técnica más costosa, que obliga a pasar durante díasvarias veces sin interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene lasmejores calidades de café. El despalillado consiste en raspar la rama de lascerezas. Este método puede ser mecanizado. Se recoge por esta técnica
  10. 10. expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos maduras, y esel origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún verdes).1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAFÉLos granos de café, según su procedencia, tienen generalmentecaracterísticas distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyentérminos como "cítrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. Éstosdependen en el ambiente local donde crecen las plantas de café, su métodode proceso, y la subespecie genética o varietal. Así, los cafés presentan ungran abanico de sabores, y las variedades más valoradas y más rarasalcanzan precios muy elevados.Entre los cafés arábica más conocidos se encuentran:  Suave de Colombia - Incluye cafés de Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arábigas lavados.  Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montañas del exterior de San José, el café arquetipo del estado es La Minita.  Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la región del norte, una de las regiones en las que crece más remotas de Guatemala.  Harrar de Etiopía — de la región de Harar, Etiopía  Yirgacheffe de Etiopía — de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el Sidamo (ahora Oromia) región de Etiopía  Kona hawaiano — crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii.  Café Montaña azul de Jamaica — de la región de la Montaña azul en Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el mercado.  Java — de la isla de Java, en Indonesia. Este café fue tan comerciado que "java" se convirtió en un término del argot para denominar al café.  Kenya AA — de Kenya. El "AA" es una clasificación de la calidad en el sistema de subastas del café en Kenia. Procede de cualquiera de varios distritos. Conocido entre los entusiastas del café por tener un sabor "ácido".  Mandheling y Lintong de Sumatra — Mandheling es denominado así por la región Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia. Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no se produce café en la "región Mandheling" y "Mandheling de Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los productores de café indonesios. Por su parte, Lintong debe su nombre al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.  Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipiélago de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequeña ciudad del centro de Sulawesi que sirve como punto de recolección del café y Toraja es el
  11. 11. área montañosa donde crece el café. Celebes muestra un cuerpo rico, con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y es multidimensional en carácter.  Moka — Café yemení comercializado a través del que fuera el gran puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer café utilizado en mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de preparación (café con cacao).  Peaberry de Tanzania — crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del café) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.  Kopi Luwak (o café de civeta) - es el café obtenido a partir de granos de café que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los granos de café son alterados químicamente y pierden parte de su amargura, se cree asimismo que la predilección de la civeta por granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este café.A menudo se realizan mezclas de cafés para conseguir combinacionesequilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de lasmezclas tradicionales más antiguas es la de Moka-Java, combinando granosde ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la mokadieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Café Moka,que se pudo haber inventado en circunstancias donde no había disponiblesgranos de moka. Hoy en día, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo amenudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Además de lasmezclas comercializadas, muchas cafeterías tienen su propia firma "mezclade la casa".Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que sonmucho más caras que otras. Los cafés Montaña azul de Jamaica y el Konahawaiano son quizás los ejemplos más prominentes. Estos granos se mezclana menudo con otras variedades, más económicas, y se le añade el término"mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaña azul" o "Mezclade Kona" aunque contengan una pequeña cantidad del café mencionado.1.1.1.6 CAFÉ PARA CONSUMO1.1.1.6.1 PREPARACIÓN DE LA BEBIDAa) LA MOLIENDAEl grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en elproceso de elaboración de la bebida, y es crítico saber combinar laconsistencia del grado de fineza del café con el método de elaboración parapoder extraer un sabor óptimo de los granos tostados. Los métodos de laelaboración del café que exponen la molienda de café a agua calentadadurante mucho tiempo necesitan que las partículas tengan un mayor grosorque si, en cambio, se utilizan métodos más rápidos. Los granos que se
  12. 12. muelen demasiado para un determinado método de elaboración expondrándemasiada área superficial al agua caliente y producirán un gusto amargo yáspero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partículasexcesivamente gruesas, se producirá un café débil, acuoso y falto de sabor.El índice de deterioro aumenta cuando el café está molido, como resultadode la mayor área superficial expuesta al oxígeno. Con el aumento del cafécomo bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casajusto antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatoselectrodomésticos que permiten realizar este proceso.Hay varios métodos para producir la molienda de café para elaborar labebida:  Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden tener forma redonda o cónica; los últimos son más silenciosos y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el café a un tamaño razonablemente constante, lo que produce una extracción más uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en café consideran que el molinillo es el único método aceptable de moler el café.  Los molinillos con cuchillas cónicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partículas muy finas y constantes. El diseño intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta reducción del engranaje para reducir la velocidad de molienda. Cuanto más lenta es la velocidad, menos calor se transmite al café molido, preservando así la máxima cantidad de aroma. Debido a la amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase de aparatos de café: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa. Los mejores molinillos cónicos pueden moler extraordinariamente bien el café para la preparación del café turco. La velocidad a la que muele se sitúa generalmente por debajo de las 500 rpm.  Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cónicas y como resultado tienden a transferir algo más de calor al café. Representan la manera más económica de conseguir una molienda constante en una amplia gama de aplicaciones. Son ideales para el uso doméstico.  Picado: La mayoría de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de café utilizan simplemente una licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida mucho más larga antes de que se desgasten las cuchillas, los resultados son peores, produciendo una molienda poco homogénea y, en consecuencia, darán lugar a una extracción inconsistente y a un producto degradado en la taza.  Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este café molido tiene partículas grandes y pequeñas y está más caliente que el café molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de
  13. 13. café" que puede estorbar encima de los tamices de las máquinas de expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son adecuadas solamente (en teoría) para máquinas de café por goteo, aunque incluso aquí el producto es inferior. También pueden hacer un gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el uso con máquinas de expreso con bomba.  Machacado: El café turco es producido por infusión con una molienda de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una calidad suficiente, la única forma fiable de alcanzarlo es golpear los granos en un mortero.b) LA INFUSIÓNLa bebida se obtiene por infusión del café molido en agua caliente. Existennumerosas variantes de este método:  El café turco (o café griego), preparado haciendo hervir en el agua el café molido muy finamente, tres veces (se trata del método más antiguo).  El café filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a través de un filtro relleno de café molido.  El café expreso, preparado haciendo pasar rápidamente agua hirviendo bajo presión a través del café molido.  El Ristretto, todavía más corto que el expreso.  El café en dos, variante reciente del café filtro y el expreso.Idealmente, para conservar su sabor, el café debe molerse justo antes de lainfusión. Por deseo práctico, frecuentemente se comercializa ya molido y alvacío.Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rápidamente: caféinstantáneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.1.1.1.6.2 LA PRESENTACIÓNEl café puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le sueleañadir azúcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuezmoscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente sehan ido extendiendo bebidas congeladas a base de café. El gusto por el caféno es espontáneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte yamargo.Entre las presentaciones más extendidas de bebidas de café, se puedenmencionar:  El café con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de café.  Americano, hecho con el doble o más de agua de lo normal.
  14. 14.  Árabe, café con azúcar, hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo.  Barraquito es un café cortado largo con leche, leche condensada, canela, una raspa de limón y un chorrito de Licor 43 o Tía María.  Bedoña, un café con chocolate a la taza y leche condensada.  Blanco y negro, un granizado de café con leche merengada o con helado (de turrón o mantecado).  Biberón de Milán, un café mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja de limón y canela, servido con hielo granizado.  Bombón, biberón o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un café con leche condensada. Es típico de la zona del Levante español.  Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y café a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema con azúcar, unos granos de café y una corteza de limón, salvo que se vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limón.  Chocolateado, un café al que se le añade chocolate a partes iguales.  Crema, (café-crème) un café en el que se añade un poco de crema fresca o una nube de leche. En la Suiza francófona, al café con leche se le llama renversé (invertido).  Frappé a base de café soluble batido, se puede servir con leche y siempre muy frío. Es muy popular en Grecia.  Irlandés, una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volúmenes de café.El café expresso sirve como base para otras preparaciones como el cafélatte y el cappuccino:  El cappuccino (o capuchino en español), es un café expresso al que se le añade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de cacao. La proporción debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de espuma de leche. La palabra ―cappuccino‖ se toma de la semejanza del color de esta preparación con el color de los hábitos de los monjes de esa orden.  El café latte, es un café expresso con leche caliente. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.  El café cortado o café macchiato, café expresso con espuma de leche encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un café "manchado" con leche... Máximo debe ser 1/3 de espuma de leche.  El café vienés (o cappuccino alla viennese) es una preparación compuesta de un café expresso largo bastante claro, al cual se le añade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se adorna el café vienés con chocolate en polvo o en virutas.
  15. 15. 1.1.1.6.3 CAFÉ "RÁPIDO"a) CAFÉ INSTANTÁNEOEl café instantáneo y soluble es café seco en polvo o granulado, que sepuede disolver rápidamente en agua caliente para ser consumido.El café soluble instantáneo es creado en 1901 por el químico estadounidensede origen japonés, Satori Kato. Este tipo de café actualmente es demandadopor su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparación. La denominacióncafé soluble se reserva al producto seco que resulta de la extracción del cafétostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente losprincipios solubles, sápidos y aromáticos del café.Para obtener el café soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry"y la liofilización. En los dos casos, el tueste del café se hace a menortemperatura (entre 190 y 210 ºC) y a continuación es molido y solubilizadoen agua caliente. El líquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En elproceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que enla liofilización se realiza por congelación brusca a bajas temperaturas.El café obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso delcafé verde.Gracias a Nestlé que desarrolló su café soluble "Nescafé", en 1938, lossoldados norteamericanos pudieron tomar café en sus puestos de combateen Durante la II Guerra Mundial.b) CAFÉ EMBOTELLADO O ENLATADOEl café en bote es una bebida que ha sido popular en países asiáticosdurante muchos años, en especial en Japón y Corea del Sur. Las máquinasexpendedoras suelen vender varias variedades de café en bote, pudiendoelegir también entre caliente y frío. Dado el estresado estilo de vida de loshabitantes coreanos de la gran ciudad, las compañías han enlatado sobretodo el café con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendasde comestibles japoneses también tienen una amplia disponibilidad debebidas de café en botella de plástico, normalmente azucarado y mezcladoligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende suspopulares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principalesingredientes son leche, café, azúcar y condimentos (como vainilla ocaramelo). También venden una bebida de expresso conservada, DoubleShot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. También existen otrasbebidas de café prefabricado, pero tienden a ser menos populares. EnAustralia el café helado está disponible extensamente tanto en pequeñoscartones como en botellas.
  16. 16. c) CONCENTRADO DE CAFÉ LÍQUIDOOtro tipo de café preparado es el concentrado de café líquido. Elconcentrado de café es una pasta de café obtenida de una infusión de caféde la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Según el grado deconcentración del producto, el concentrado de café puede ser estable atemperatura ambiente o bien requerir congelación para su conservación.Las características del producto final serán el resultado de la materia primaempleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandesdonde el café necesita ser producido para miles de personas a la vez ya quepor simple dilución de la pasta se puede obtener gran cantidad de café listopara tomar. Las máquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua.1.1.1.7 HISTORIA DEL CAFÉ PERUANOEl café fue introducido por inmigrantes franceses en América Central aprincipios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivohacia América del Sur. El cultivo de café permitió una ampliación de lafrontera agrícola en varios países americanos y fue un factor determinantepara el crecimiento de la población en terrenos que antes tenían escasovalor.Hacia fines del siglo XIX, la producción de café en el Perú estaba dedicadaal consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile.Las principales zonas de producción estuvieron ubicadas en la selva altasemitropical, en áreas correspondientes a Moyobamba, Jaén, Huánuco yCusco.En Chanchamayo, un fértil valle del centro del país colonizado entonces porfranceses, alemanes, ingleses e italianos, el café comenzó a cultivarse enasociación con otros productos como caña de azúcar, coca, tabaco y cacao.Recién a partir de 1850, la región adquiere un ritmo constante deproducción cafetalera, cuya difusión estuvo a cargo de los sacerdotesjesuitas y alcanzó sus más altos niveles a partir de 1880. El alza de losprecios internacionales hacia 1887 convirtió al Perú por primera vez enexportador de café, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra yAlemania.Posteriormente, la caída visible de los precios como consecuencia de ladepresión en la última década del siglo XIX, desencadenó la debacle de laeconomía del país que fue más álgida a partir de 1902 y recién se recuperóen 1910.Hacia esa época y simultáneamente con la mejora de los preciosinternacionales del café, éstos permanecieron altos y estables hasta 1920,lapso que coincidió con la alta producción de los cafetales.
  17. 17. En los años 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zonacafetalera con instalaciones que permitían procesar mayores cantidades degranos, garantizando una calidad uniforme. Simultáneamente, compañíasformadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban laproducción de café del valle del río Perené, que incluía Chanchamayo,Tarma y La Merced. La política era producir café de alta calidad comogarantía para asegurar precios elevados.Durante el período de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del café en méritoal esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras quealcanzaron reconocido prestigio internacional.La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afectóenormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factordeterminante para la aparición de pequeños caficultores que la actualidadconstituyen el grueso de los productores de café en el país.1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PERÚEl café se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geográficas delPerú. Sin embargo, el 75% de los cafetales está sobre los 1,000 msnm.La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitación y luz solarconstituye un escenario propicio para el cultivo del café. Los cafés del Perúson Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Lasvariedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%),el 90% del café peruano crece bajo sombra, principalmente deleguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectárea.En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultoresperuanos se han especializado y trabajan en orgánico y otros cafésespeciales, reconocidos por su perfil y características peculiares como su acalidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a losmicroclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIÓN - PERÚEl café se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Perú. Lasuperficie cultivada con café ocupa 230,000 hectáreas distribuidas en treszonas, siendo la región más apropiada para obtener los mejoresrendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental dela Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo unaecología tropical.
  18. 18. La zona norte consta de 98 mil hectáreas cafetaleras que constituyen el 43%del área total cultivada y está conformada por los departamentos de Piura,Cajamarca, Amazonas y San Martín. La zona central abarca unas 79 milhectáreas, es decir un 34% de los cafetales de la nación, que comprendeJunín, Pasco y Huánuco. En la zona sur, 53 mil hectáreas que componen el23% del hectareaje total, está integrada por los departamentos deApurímac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienenpropiedades que fluctúanentre 0.5 y 5 hectáreas.1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PERÚLa calidad del café peruano tiene una sólida base en los microclimas y laaltitud, pero también depende en gran medida de la variedad de semilla yde la aplicación de prácticas agrícolas adecuadas. Asimismo, hablar decultura de calidad también implica el reconocimiento a la gestión ycumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales.El beneficio del café en el Perú se efectúa por proceso húmedo(fermentación). El producto se maneja con un estricto control de calidaddesde la semilla y el cultivo de almácigos, pasando por la cosecha delcerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinación delcontenido de humedad, evaluación de cualidades físicas, análisis de taza,proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento.El sector privado constituido por diversos agentes independientes -exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado lainfraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y esquien tiene a su cargo el acopio y la comercialización del grano verde o
  19. 19. tostado. El Estado se encarga de dictar las políticas agrarias y ejerce elcontrol fitosanitario a través de sus instituciones rectoras.En noviembre de 1998 se inauguró el primer laboratorio especializado encafé a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Café Orgánico. Este centrotiene como finalidad elaborar el patrón de calidad del café peruano;establecer, en coordinación con el Instituto Nacional de Defensa de laCompetencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), lasnormas técnicas de calidad del café, capacitar a técnicos catadores y emitircertificados de calidad del producto.1.1.2. BASES TEÓRICAS1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICAUna de las razones más importantes para tener un plan es evitar eldesperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ningunacontribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tresporciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para Llevarloacabo.En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; deestos, los primeros seis describen la planificación misma, suimplantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estosocho pesos son los únicos y definitivos, pues coda empresa ycoda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberádiseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología queconsidere más conveniente para el caso particular que lo toquemanejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos
  20. 20. absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas deexperiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar losprocesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.PASO 1:Identificación de la misión actual de la organización, susobjetivos y estrategiasCualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o nolucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misiónse define como la razón de ser de una organización en su contexto,en el entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al conceptotradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidadconstituye un concepto estratégico para definir la filosofía de laempresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta correctorque define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cual es la razónde ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos yadministradores de la empresa a definir con presión el ámbito de susproductos o servicios como beneficios esperados por sus clientesactuales y potenciales. Los componentes de la definición de una misiónson el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, lapreocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagenpública.Una declaración correcta de misión proporciona la clave paraprecisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todoel proceso de la planeación estratégica.PASO 2: El análisis del entorno externoEl papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacióny en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos delentorno definen las opciones disponibles para la administración dela corporación. Una compañía exitosa es aquella que posea unaestrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambiosdel ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradoresdefinir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar lasfortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto delcomportamiento de las variables del entorno ( político, sociedad,economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado,etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias ylas mega tendencias q ue tarde o temprano puedan influir, sino es quedeterminar, la existencia de la firma.PASO 3: Identificación de oportunidades y amenazasLuego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es
  21. 21. preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar arepresentar Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales laempresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempoes preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta paraidentificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verseoportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones detomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades yamenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pueslo que para una organización representa una oportunidad para otra esuna amenaza y viceversa.PASO 4: Análisis de los recursos de la organizaciónUna mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de laorganización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que lasoportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas.Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, yestos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros ytecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación,liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si laorganización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar lasoportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en sucaso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:  ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía  ¿Qué destrezas tienen los empleados?  ¿Contamos con la tecnología necesaria?  ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de darun paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa enaventuras no medidas y evaluadas.PASO 5: Identificación de las fortalezas y debilidades.Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquierrecurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. Encontrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es nieficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces laempresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de locontrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
  22. 22. PASO 6: Revalorización d e la misión y objetivos de la organizaciónLa fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de lasoportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezasy debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se hadenominado en la literatura administrativa como Análisis FODA.Un análisis de este tipo les permite a los administradores de laempresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamentepueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumentofundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero antetodo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven.Preguntas tales como: ¿son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Espreciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios,entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresaemprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es precisoentonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia parahacer realidad los planes.PASO 7: Formulación de estrategiasEntre las variadas opciones estratégicas que una compañía puedetener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; lapertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de laeficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán mascompatibles con la misión de la organización que otras. En todocaso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y susoportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de estamanera Logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mascritico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.PASO 8: Implantación de la estrategiaEjecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues unaestrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que laestrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentraacompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.Par esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir nosolo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de laempresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación,Llamada también secundaria, pues tan importante es una como la otra.
  23. 23. PASO 9: Evaluación de resultadosTodo proceso de planeación es incompleto si carece de elementosevaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesosgemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de lagestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar losresultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros dereferencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,preguntas tales como ¿Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber que tan efectiva fuela estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradoresestarán en capacidad de tomar las mejores decisiones.1.1.2.2. VISIÓNEs la conceptualización que se tiene sobre la organización en unfuturo determinado en base a su estado actual.La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es elfundamento de la misión y de los objetivos. Enmarca todos losaspectos y estimaciones a tomar sobre la evolución del negocio.La visión surge de los deseos y aspiraciones del ápice estratégico de laorganización, acompañada de un buen manejo del liderazgo, la visiónes motivadora y sirve de guía a la organización en su desarrollo ydesempeño estratégico. Para poder cumplir su función motivadora,la declaración de la visión junto con la declaración de la misión delnegocio d eb e ser correctamente comunicada hacía todos los nivelesorganizacionales. La visión sobre un futuro prometedor es unapoderosa palanca capaz de levantar cualquier organización. No es elplaneamiento lo que motiva al personal, es la visión de un buen futuro la quedespierta las fuerzas del crecimiento individual.Una visión compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar unaorganización inteligente, de donde surgen todos los principios y valorescontenidos dentro de esta organización y sus miembros, refleja la filosofía y laesencia de la organización, hecho que, diferencia al negocio de los demos pormuy abundante que sea el mercado donde opera.Definitivamente es uno de los elementos más importantes de la organizaciónen marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado.1.1.2.3 MISIÓNSe define como la razón ser de la empresa, la misión es la razón por la que unaempresa u organización existe en un contexto determinado, es una funciónde cinco elementos: la historia de la organización; las preferenciasactuales de la gerencia y/o de los dueños; consideraciones ambientales; losrecursos de la organización; y sus capacidades distintivas.La misión, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que
  24. 24. tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a laspersonas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de surazón de ser.Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión noha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de laplaneación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos"y de hecho muchos consideran que el término "misión" es meramente unamoda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a lospropósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamentea una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz deexpresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendocon claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de susclientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofíaempresarial.1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a unaorganización, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembrosde la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos,como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistemade valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionanlas cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización ylos sistemas de control de una compañía para producir normas decomportamiento (como se hacen las cosas aquí).Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de losmiembros de una organización que distinguen de una organización a otras: laidentidad de sus miembros, énfasis en el grupo, el enfoque hacía las personas, laintegración de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios pararecompensar, el perfil hacía los fines o los medios, el enfoque hacía un sistemaabierto, tolerancia al conflicto.La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes altransmitir un sentimiento de identidad a los miembros de laorganización, facilitar el compromiso con algo mayor que el y omismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisasreconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: unaorientación hacía la acción, orientación al cliente, autonomía ydecisión, a fin de fomentar el surgimiento de Líderes innovadores parala organización, productividad a través de la gente, compromiso conlos valores, cercanía al negocio, organización simple con solo elpersonal necesario, rigidez y flexibilidad.
  25. 25. 1.1.2.5 LA MOTIVACIÓNLa palabra motivación proviene del latín "motus", que significamovido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz,la motivación es un término genérico que se aplica a una serie deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decirque los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosascon las q ue esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a lossubordinados a actuar de determinada manera.Dentro del concepto de motivación tenemos también a losmotivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuoa alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellasrecompensas o incentivos que los administradores brindan alempleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo desus tareas.1.1.2.6 P O D E R Y L I D E R A Z G O :La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. ParaHarold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metasgrupales.Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertascualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo desus seguidores una influencia excepcional, que los inspira aseguirlo constantemente.El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influirsobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos depoder que favorecen el liderazgo son:  Poder Legitimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. Una posición de jefatura.  Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.  Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.  Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
  26. 26.  Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacía un objetivo.  Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICOSistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entresí o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentesfísicos sino las funciones que estos realizan. Algún conjunto deelementos de un sistema puede ser considerado un subsistema simantienen una relación entre sí que los hace también unconjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exteriorentradas (inputs) en forma, por ejemplo, de información, o de recursos físicos, ode energía. Las entradas son sometidas a procesos de transformación comoconsecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas(outputs). Se dice que hay realimentación o retroalimentación (feed-back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a él en formade entrada. La realimentación es necesaria para que cualquiersistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de unsubsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internosse dice que es una caja negra.El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques admin istrativosexistentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos ensistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepcionesaristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte deotro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrollo por losaportes de Ludwing Vón Bertalanffy, quien indico que no existeelemento físico a químico independiente; todos los elementos estánintegrados en unidades relativamente interdependientes:SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modificaconstantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde sunacimiento hasta su extinción. Su vida Útil depende de su adaptabilidad a lasexigencias del ambiente (homeostasis).HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel derespuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptaciónpermanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinámica. Los
  27. 27. sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales enigual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan comocondicionantes del nivel de evoiuci6n.La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por eltranscurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemasaltamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generadopor su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas decontrol y mecanismos de revisión, reelaboraci6n y cambio permanente,para evitar su desaparici6n a través del tiempo.En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sinembargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puedeser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, unproceso de organización más completa y de capacidad para transformarlos recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursosutilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo.Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y puedenevitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacía estadosde orden y de organización crecienteFUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO  Ingestión: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en función a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia.  Procesamiento: En cómo (a empresas cumple su función primordial en el proceso de la prenda.  Reacción ante el ambiente: En la reacción, adaptación a los cambios, o creación de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y las funciones que cumple.  Alimentación de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente", a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de la empresa.  Regeneración de las partes: Comportamiento frente a la "entropía", capacidad "homeostática" de la empresa en el tiempo.  Organización: Participación de la administración estratégica dentro de la organización. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la coordinación, control e investigación y desarrollo c o m o procesos claves.SUBSISTEMASDe la misma definición de sistema, se desprende el concepto desubsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismoestá formado por partes o cosas que forman el todo.
  28. 28. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este casoserian subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en símismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen.Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rangomayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistemade referencia.  SUBSISTEMAADMINISTRATIVO  SUBSISTEMA TECNICO  SUBSISTEMA ESTRUCTURAL  SUBSISTEMAPSICOSOCIAL  SUBSISTEMADEOBJETIVOSYVALORES1.1.2.8 MA T RI Z E FELa matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir yevaluar es información económica, social, democrática, ambiental, política,gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5pasos:  Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.  Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).  Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esté por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I deficiente.  Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.  Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.1.1.2.9 MICRO-ENTORNOLAS 5 FUERZAS DE PORTERUbicándonos en un segmento estratégico de mercado claramentedefinido se hace necesario para la planeación estratégica, un análisisde las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades yamenazas que enfrenta una organización. Michael E. Porterdesarrollo un marco teórico para ayudar a los gerentes en la realización deeste análisis.El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas quedeterminan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
  29. 29. mercado o de algún segmento de este. La idea es que laorganización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cincofuerzas que rigen la competencia industrial.Las cinco fuerzas que Porter menciona en su análisis son:1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si lasbarreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades paraapoderarse de una porción del mercado. El economista Joe Bainidentifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:  -Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participación en el mercado de su cartera de clientes. - Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es s compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de los competidores potenciales.  -Economías de escala: las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud, obtenidas a través de la fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen permite el crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido.2.Larivalidadentrelos competidoresPara una organización será mas difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentadaa guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones yentrada de nuevos productos.3. Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedoresestén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos ypuedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Lasituación será aun más complicada silos insumos que suministran son clavespara nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situaciónserá aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarsehacía adelante.4. Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer
  30. 30. sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de loscompradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción deprecios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporacióntendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace mascritica si a las organizaciones de compradores les convieneestratégicamente integrarse hacía atrás.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productossustitutos reales o potenciales. La situación se complica silos sustitutos estánmas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajosreduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS: El poder de negociación de los consumidores.  Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.  Apalancamiento de es negociación.  Volumen del comprador.  Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.  Disponibilidad de información del comprador.  Habilidad para integrarse verticalmente.  Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.  Sensibilidad del comprador al precio.  Precio total de la compra. El poder de negociació n de los proveedores.  Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.  Grado de diferenciación de los suministros.  Existencia de suministros sustitutivos.  Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.  Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical  de las compañías.  Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.  Importancia del volumen para el proveedor. Amenaza de nuevos competidores.  Existencia de barreras de entrada.  Economías de escala.  Diferencias de producto en propiedad.  Valor de la marca.  Requerimientos de capital.  Acceso a la distribuci6n.
  31. 31.  Ventajas absolutas en coste.  Ventajas en la curva de aprendizaje.  Represalias esperadas.  Políticas gubernamentales. La amenaza de productos sustitutivos.  Propensión del comprador a sustituir.  Precios relativos de los productos sustitutivos.  Coste de cambio del comprador.  Nivel percibido de diferenciaci6n de producto. Intensidad de la rivalidad de los competidores.  Poder de los compradores.  Poder de los proveedores.  Amenaza de nuevos competidores.  Amenaza de productos sustitutivos.  Crecimiento industrial.  Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.  Diversidad de competidores.  Complejidad informacional y asimetría.  Valor de la marca.  Cuota de coste fijo por valor añadido.1.1.2.10 ANALISIS INTERNOMATRIZ FODAEl análisis FODA es una herramienta que permite conformar uncuadro de la situación actual de la empresa u organización,permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita enfunción de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivosy políticas formulados.Este tipo de análisis examinamos la interacción entre las característicasparticulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. Elanálisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa ymuchas de las conclusiones obtenidas, podrán serle de gran utilidadpara definir estrategias de implementación que debe n serincorporadas en el plan del proyecto.Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas demanera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves delentorno.
  32. 32. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,y por los que cuenta con una posición privilegiada. Recursos que secontrolan, capacidades y habilidades que poseen, actividades quedesarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno enel que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtenerventajas competitivas.Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicióndesfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que nose poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno yque pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia odesarrollo de esa empresa. 1Gracias a este análisis podemos contestar a preguntas como:¿Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que laempresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse?¿Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a laempresa le falta desarrollo?¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en elentorno?MATRIZ AOFDLa matriz FODA sirve para la elaboración de la matriz AOFD, que es laconfrontación de cada uno de los elementos de la primera matrizmencionada y que permite establecer estrategias en base alanálisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado.MATRIZ EFIEsta matriz evalúa la importancia para la industria de las fortalezas ydebilidades de la empresa y las pondera en razón del nivel defortaleza o debilidad que posea es empresa. Nomenclatura:  Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante para el éxito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o indispensable.  Clasificación: Esta es la clasificación obtenida por la empresa en coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y
  33. 33. las debilidades 1ó 2. A continuación el significado de cada una: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fortaleza menor 4: Fortaleza mayor  Valor ponderado: Esta es la multiplicación de Valor por la Clasificación, y el valor ponderado total muestra el desempeño de la empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son: 1: Mínimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5: Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas, pero logra sobreponerse. 4: Máximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el éxito en la industria y no posee debilidades importantes.Por lo tanto, a través de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas odebilidades a través de los puntajes que se obtengan.MATRIZ EFELa matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir yevaluar (a información económica, social, democrática, ambiental, política,gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5pasos:- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el procesode auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de(as oportunidades y después de (as amenazas.- Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muyimportante).- Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicarcon cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa adicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta porarriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.- Multiplicar el valor de coda factor por su clasificación para determinar un valorponderado.- Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valorponderado total de la empresa.
  34. 34. MARCO CONCEPTUAL1.2.1.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA1.2.1.1.1 DEFINICIÓN.La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de laGerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajascompetitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha deestrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funciónde la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de losrecursos disponibles1.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso porel cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Noes un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y dedeterminación de decisiones en el cual intervienen todos los nivelesestratégicos de la empresa"2.La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundosen los mercados de la organización y en la cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, elcual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización dela toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visiónde largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicosfuncionales) y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir unaformulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y vandesde una reunión anual de directivos para discutir las metas para elejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datospresupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidadsuperior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligadocumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégicopara la empresa.La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como unmodo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo1 George a. Steiner "planificación estratégica, lo que todo director debe saber".2 Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral ¡no le tema a la competencia, témale a laincompetencia!
  35. 35. sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, puescumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fechay orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya queríahacer.La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con suambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan decartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidadesque se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en elfuturo.El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de laorganización, por comparación implícita con las demás empresas del sector.Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y sepresume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que consideracomo área estratégica.Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías paravalorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen labase para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y losdepartamentos de la Organización.El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basanen la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en lacartera matriz.Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cadaunidad estratégica de negocio.Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el PlanEstratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por mediode la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y laContinuidad de Acción.1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVAEn esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices deproductividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, loque está obligando que los gerentes adopten modelos de administraciónparticipativa, tomando como base central al elemento humano,desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad yresponda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptimacalidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido
  36. 36. De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestión central en la estrategiacompetitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sectorindustrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arribao por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o porabajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector seadesfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es unaventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millonesde fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dostipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza odebilidad que posee una empresa es en su esencia una función de suimpacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y ladiferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es elresultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejorque sus rivales.Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panoramade actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva atres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio enun sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque dediferenciación, como se muestra en la siguiente figura:Ventaja Competitiva Costo más Diferenciación bajo PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo 2. Diferenciación de costo COMPETITIVIO Amplio Objetivo 3A.Enfoque 3B. Enfoque de de costo diferenciación limitado1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS.A) LIDERAZGO DE COSTOEl liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productorde menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un ampliopanorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede3 Michael Porter Estrategia Competitiva
  37. 37. operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa escon frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de lasventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sectorindustrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala detecnología propia, acceso preferencial a materias primas.B) DIFERENCIACIÓNLa segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia dediferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto conalgunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sectorindustrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfaceresas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema deentrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y unamplio rango de muchos otros factores.C) ENFOQUELa tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muydiferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama decompetencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocadorselecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia aservirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para lossegmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitivageneral.La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo unaempresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras queen el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en susegmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansanen la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otrossegmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradorescon necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entregaque sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos delsector industrial.El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costosen algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explotalas necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresacomo un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeñauna empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo desus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición
  38. 38. de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresadesempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de laventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica parahacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividadesestratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos ylas fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene laventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamenteimportantes más baratas o mejor que sus competidores.1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de lasactividades que son tecnológica y estratégicamente distintas.A) ACTIVIDADES PRIMARIASHay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con lacompetencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen delsector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento ydiseminación de insumos de producto, como manejo de materiales,almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos yretorno a los proveedores.Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en laforma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
  39. 39. almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación devehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un mediopor el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos ahacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, seleccionesdel canal, relaciones del canal y precio.Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar omantener el valor del producto, como la instalación, reparaciónentrenamiento, repuestos y ajuste del producto.B) ACTIVIDADES DE APOYOLas actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia encualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas,como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias,cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades devalor distintas que son específicas para un sector industrial dado.Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprarinsumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumoscomprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas,provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos comomaquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque losinsumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades deapoyo.-Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro delequipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría delas empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologíaspara preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologíasrepresentadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividadesde valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentesque implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnologíaconsiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manerageneral en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollotecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o conel grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchasde las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.-Administración de Recursos Humanos. La administración de recursoshumanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda,contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tiposdel personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyoy a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de
  40. 40. recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, comosucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividadespuede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva encualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades ymotivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consistede varias actividades, incluyendo la administración general, planeación,finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración decalidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de laempresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negociosy la corporación matriz.Tipos De ActividadDentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay trestipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación delvalor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operaciónde la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividadesdirectas en una base continua, como mantenimiento, programación,operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas,administración de investigación, registro de vendedores, etc.C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otrasactividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de administración decalidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categoríasde actividades genéricas que están eslabonadas en formas características.La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puedeser construida para una empresa especial, reflejando las actividadesespecíficas que desempeña.La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades devalor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintasfísica y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es ladiferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar lasactividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad deformas.
  41. 41. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena devalor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales seidentifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puededividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, lacadena de valor de un fabricante de copiadoras.El grado apropiado de disgregación depende de la economía de lasactividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. Elprincipio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadascuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial deimpacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante ocreciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregacionessucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras elanálisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estáncombinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estángobernadas por economías similares.Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejorrepresentan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si elprocedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresainteractúa con sus compradores, Todo lo que hace una empresa deberíaquedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Lasetiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas deforma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividadesde etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuenciaocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyodespués de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento delas actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero esteordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresasdesempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido deforma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a losadministradores.1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV).La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grandede actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguientefigura:
  42. 42. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean yentregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Losproveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influirel desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchosproductos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor decanal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en laspropias actividades de la empresa. El producto de una empresaeventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Labase última para la diferenciación es una empresa y el papel de susproductos en la cadena de valor del comprador, que determina lasnecesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitivadepende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sinocómo encaja la empresa en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difierenreflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Unadiferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puedediferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representandouna fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmentoparticular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste sucadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. Elampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puedeafectar la ventaja competitiva.El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en laventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industrialesrelacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventajacompetitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar losbeneficios de un panorama más amplio internamente o puede formarcoaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas alargo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
  43. 43. coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con sociosde coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.1.2.1.3.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR (CV).Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva,la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sinoun sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estánrelacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones sonlas relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costoo desempeño de otra.La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre lasactividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan losintercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia parapoder lograr la ventaja competitiva.Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinaractividades. La entrega oportuna. Los eslabones son numerosos, y algunosson comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellosentre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadaspor las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño delproducto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentesmaneras.Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para laventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. Laimportancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y sucalidad puede no ser obvia.La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de manerasen las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causasgenéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto deinicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico pararelacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar loseslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o deflujos de información que permitan la optimización o la coordinación. Deesta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales paraobtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollosrecientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevoseslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. Laexplotación de los eslabones también requiere con frecuencia la
  44. 44. optimización o coordinación que corta a través de las líneasorganizacionales convencionales. La administración de los eslabones es asíuna tarea organizacional más compleja que la administración de las mismasactividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar loseslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuentesostenida de ventaja competitiva.Eslabones verticalesLos eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa,si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de losproveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, sonsimilares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que lasactividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo odesempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Losproveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en sucadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyena la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimientoy logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas depedidos del proveedor.Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos decontacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectarsignificativamente los costos y diferenciación de una empresa.Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena devalor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que laempresa aumente su ventaja competitiva.Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con losproveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillasdel otro, sino una relación en que ambos pueden ganar.La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entreuna empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de losproveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder desaldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente unafunción de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto lacoordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar elsobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierdeoportunidades.Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Loscanales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de unaempresa.Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue quepueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambiénhay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa yde los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logísticaexterna.
  45. 45. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valorde una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, lapropiedad independiente de los proveedores o canales o una historia deuna relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimizaciónconjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes loseslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o conunidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunqueesto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, elexplotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas deinformación modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.1.2.1.3.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALORA) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOREl panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventajacompetitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena devalor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y loscompradores servidos. Grado de integración. El grado al que lasactividades se desempeñan en casa en lugar de por empresasindependientes.Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de paísesen los que compite una empresa con una estrategia coordinada.Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en losque compite la empresa con una estrategia coordinada.Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de losbeneficios de desempeñar más actividades internamente. También puedepermitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas devalor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectoresindustriales relacionados.Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a unsegmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrialpara lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. Elpanorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva através de las compras de las actividades de la empresa que las empresasindependientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva delpanorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de losproductos, compradores o regiones geográficas dentro de un sectorindustrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos,o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes queles permitan desempeñar mejor las actividades.

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