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4 “Quem não mede, não gerencia”.Quem não gerencia, não melhora.”                 (Joseph Juran)
5                                    RESUMOEste estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta doSiste...
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7                                           LISTA DE FIGURASFigura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema ...
8                                         LISTA DE TABELASTabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006....
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11                                                    SUMÁRIO1        INTRODUÇÃO.............................................
122.1.6      A Norma OHSAS 18.001....................................................................               442.1....
133.3.3.5 Coordenação do Sistema....................................................................               723.3.3...
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181.3       OBJETIVO DO ESTUDO1.3.1 Objetivo GeralO objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os in...
191.3.3 Questões da PesquisaO sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?Como o sistema interfere n...
20      Ao aplicar à                                             Porque a empresa nãoferramenta de Gestão                 ...
21No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções desegurança, onde geram avaliações que compõe...
22                                  Definição do problema                                 Estabelecendo objetivos     Defi...
231.3.5 JustificativaHá pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacionalna área de Telecom...
241.3.6 A Delimitação da pesquisaOs dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeçãode segura...
251.3.7 A Estrutura do Trabalho.Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicaçõesa seguir....
26No quinto capítulo encontram-se as considerações conclusivas relacionadas com asquestões e os objetivos definidos com as...
272     REVISÃO DA LITERATURA2.1   HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES2.1.1 Privatização das Telecomunicações n...
28Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer ademanda e a desregulamentação e privat...
29encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadaspara atender às necessidades dos novos se...
30atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem emimportantes vetores para o processo de convergênc...
312.1.2 Privatização das Telecomunicações no BrasilO sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em ...
32A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo destametade do século para resgatar o País d...
33estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço locale mais ainda no serviço de longa di...
34Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até entãodesenvolvidos exclusivamente por funcionários ...
35                    instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a                    organizaç...
36A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmenteconhecido, que pode ser adaptado para qualquer ...
37quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em queproporções tais variáveis influenciam a...
38mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade,homem e o meio. Como sistemas vivos que responde...
39Já Quinan (2005) refere os indicadores pró-ativos como: carga horária homem-hora-aula por mês e a taxa mensal de freqüên...
402.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSOGellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de ser...
41Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes(TFA) com lesão ou quando os incentivos aos fu...
422.1.5 O peso dos gestores no Sistema de GestãoCom a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorr...
43Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão emSegurança   do   Trabalho   propiciou   progressos ...
44Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro doprocesso produtivo são responsáveis no mesmo ní...
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46itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 paraum bom funcionamento da Segurança numa compa...
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49serviços, projetos, produção, instalação e assistência técnica: análises críticas deprojetos e auditoria do sistema de s...
50como base para construção da ferramenta. Estes modelos são: 1) O OccupationalSafety and Health Administration’s Voluntar...
513      O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE3.1    O HISTÓRICO DA ETEA ETE surgiu em 1969 da idéia de um eng...
52acompanhamento de todo o plano de expansão do sistema de telefonia dacompanhia, planejado para o início da década de 70....
53internacionais, a EMBRATEL no final da década de 60 tinha um grande plano deexpansão da sua rede. Sua interconexão era b...
54maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicaçõesno Brasil ficando apenas atrás da Odeb...
55internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliação telefônica de 33cidades na Nigéria, incluindo a capital ...
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Avaliação de uma ferramenta do sistema de gestão em segurança do trabalho

  1. 1. 1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIORAVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE. Niterói 2008
  2. 2. 2 VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIORAVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão em Segurança no Trabalho. Orientador: Fernando Toledo Ferraz, D.Sc. Niterói 2008
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOSA Deus pela criação deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorteque tenho experimentado.À minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela paciência, incentivo,compreensão nas ausências e principalmente pelo amor em todos os momentosdesta nossa jornada.Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiança, sugestões eprincipalmente pelo estimulo e orientação nas horas difíceis do desenvolvimentodesta dissertação.Aos grandes educadores deste país que devem ser seguidos representados pelosprofessores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigosDr. Sebastião Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seletogrupo de pensadores deste país a qual me espelharei sempre.A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram arealização deste trabalho e aos resultados alcançados.A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos quepossibilitaram a redução de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng.Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Araújo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. AlexandreMaia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.Especial agradecimento para a Engª. Eliana Bonilha pela colaboração nodesenvolvimento deste trabalho.Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emiliae o professor Sergio França pelo auxílio.
  4. 4. 4 “Quem não mede, não gerencia”.Quem não gerencia, não melhora.” (Joseph Juran)
  5. 5. 5 RESUMOEste estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta doSistema de Gestão de Segurança, denominada Ranking dos Encarregados, em umaempresa prestadora de serviços de telecomunicação e eletricidade, quandoconfrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidadepara acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alterações docomportamento dos profissionais da empresa nos níveis estratégico, intermediário eoperacional, no tocante ao apego as questões de segurança. Os interessados emconhecer o processo de mudança de comportamento através da adoção deindicadores pró-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como:conhecimento, avaliação dos equipamentos de proteção, realização dosprocedimentos de segurança e veículos, em uma empresa que atua no mercadocom grandes mudanças e que passou pelo processo de privatização nesta pesquisa,encontram uma contribuição. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso,apoiou-se em fichas de inspeções de campo e avaliações orientadas porquestionários específicos, em média mais de 3000 profissionais de nível executante.Os resultados obtidos indicam que o nível estratégico tem forte participação nasustentação destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e não oferecebarreiras a sua adoção. O nível intermediário é o grande responsável pelasustentação da ferramenta e pela alteração no comportamento de segurança,oferece grande suporte ao uso e não oferece barreiras a sua adoção, já o nívelexecutante em geral não oferece barreiras ao uso da ferramenta de gestão.Palavras-chave: Ferramenta de Gestão de Segurança, Indicadores de SegurançaPró-ativos, Segurança nos Serviços de Telecomunicações.
  6. 6. 6 ABSTRACTThis study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool “Rankingof the Leadership”, integrated to the Management Safety System, in a company ofservices of telecommunication and electricity, when confronted with the reactivepointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents inthe years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of theprofessionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels,about safety issues. The interested parties in knowing the process of change ofbehavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definitepillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of thesafety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with greatchanges and that passed for the privatization process during this research, find acontribution. The research used of method case study, supported in indexinspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average morethan 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that thestrategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer biggersupport to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate levelis the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in thebehavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier itsadoption, already the operational level in general doesn’t offer barrier to use themanagement tool.Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in theServices of Telecommunications.
  7. 7. 7 LISTA DE FIGURASFigura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado..... 20Figura 02 Etapas da pesquisa de campo......................................................... 22Figura 03 Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF................ 56Figura 04 Almoxarifado e centro de operações................................................ 56Figura 05 Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade. 56Figura 06 Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.................. 59Figura 07 Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006.......................... 60Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE.............................. 61Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operação................ 62Figura 10 Ciclo PDCA –OHSAS 18.001........................................................... 64Figura 11 Nível da documentação do Sistema de Gestão............................... 65Figura 12 O fluxo de inter-relação dos procedimentos..................................... 92Figura 13 Ficha de inspeção de campo............................................................ 112Figura 14 Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT...................................... 113Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking........... 115Figura 16 Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006............... 123Figura 17 Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes comafastamento 2001 a 2006................................................................................. 124
  8. 8. 8 LISTA DE TABELASTabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006............... 57Tabela 02 Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006........ 63Tabela 03 Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência................ 77Tabela 04 Classificação do Risco pela Severidade do Dano......................... 77Tabela 05 Classificação do Risco................................................................... 78Tabela 06 Medidas de Controle...................................................................... 78Tabela 07 Pontuação do Pilar Conhecimento................................................ 101Tabela 08 Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção.............................. 107Tabela 09 Pontuação do Pilar Procedimento................................................. 109Tabela 10 Pontuação do Pilar Veículo............................................................ 110Tabela 11 Pontuação Geral do Ranking......................................................... 114Tabela 12 Avaliação dos Funcionários e Encarregados................................. 115Tabela 13 Avaliação dos Encarregados......................................................... 116
  9. 9. 9 LISTA DE ABREVIATURASAIHA Anerican Industrial Hygiene AssociationsANATEL Agencia Nacional de TelecomunicaçõesAPT Analise Preliminar de TarefaAT Alta TensãoBS British StandardBT Baixa TensãoCA Certificado de AprovaçãoCAT Comunicado de Acidente do TrabalhoCIPA Comissão Interna de Prevenção de AcidenteCOTELPA Companhia de Telecomunicação do ParáCOTEMBEL Companhia de Telefones do Município de BelémCQF Coordenador da Qualidade da FilialCTB Companhia Telefônica BrasileiraDDD Discagem Direta a DistanciaDIR-COP Diretor CorporativoDIR-PRES Diretor PresidenteEMBRATEL Empresa Brasileira de TelecomunicaçõesEMS Environmental Management SystemEPC Equipamento de Proteção ColetivoEPI Equipamento de Proteção IndividualGSQ Gerente do Sistema da QualidadeGSS Gerente de Segurança e SaúdeISO Internacional Organization for StandardizationITA Instituto Tecnológico de AeronáuticaOHSAS Occupational Health Safety Assessment SeriesPCMSO Programa de Controle Medico Saúde OcupacionalPDCA Plan Do Check ActionPIB Produto Interno Bruto
  10. 10. 10PPRA Programa de Prevenção de Riscos AmbientaisRD Representante da DiretoriaSESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina do TrabalhoSGI Sistema de Gestão IntegradaSGSSO Sistema de Gestão de Segurança e Saúde OcupacionalSSO Segurança e Saúde OcupacionalTELEBASA Companhia de Telecomunicação da BahiaTELELASA Companhia de Telecomunicação de AlagoasTELEPISA Companhia de Telecomunicação do PiauíTELERON Companhia de Telecomunicação Território de RoraimaTELESC Companhia de Telecomunicação de Santa CatarinaTEREST Companhia de Telecomunicação do Espírito SantoTF Taxa de FreqüênciaTFA Taxas de Freqüência de AcidentesTG Taxa de GravidadeUIA Universal Instrument AssessmentUO Unidade de OperaçãoVPP Voluntary Protection Programs
  11. 11. 11 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 141.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...................................................... 141.2 SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................... 171.3 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................... 181.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 181.3.2 Objetivo Especifico............................................................................ 181.3.3 Questões da Pesquisa....................................................................... 191.3.4 Metodologia........................................................................................ 191.3.5 Justificativa........................................................................................ 231.3.6 Delimitação da Pesquisa................................................................... 241.3.7 Estrutura do Trabalho....................................................................... 252 REVISÃO DE LITERATURA............................................................... 272.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES....... 272.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo............................. 272.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil............................... 312.1.3 Sistemas de Gestão........................................................................... 342.1.4 Problemas dos Sistemas de Gestão................................................ 362.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade.......................... 362.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO............................................. 402.1.5 O peso dos Gestores no Sistema de Gestão.................................. 42
  12. 12. 122.1.6 A Norma OHSAS 18.001.................................................................... 442.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas.......................... 493 ESTUDO DE CASO – MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE...... 513.1 O HISTÓRICO DA ETE....................................................................... 513.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE............................................................. 553.2.1 Atividades desenvolvidas................................................................. 553.2.2 Quadro funcional............................................................................... 573.2.3 Localização das Atividades.............................................................. 583.2.4 Distribuição da força de trabalho..................................................... 593.2.5 Organograma..................................................................................... 603.2.6 Receita Bruta...................................................................................... 623.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SSO DA ETE..................... 633.3.1 Estrutura da documentação............................................................. 643.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão............................................................. 653.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão................................................ 663.3.1.3 Normas Administrativas....................................................................... 663.3.1.4 Instruções de Trabalho........................................................................ 673.3.1.5 Registros.............................................................................................. 683.3.2 Política e Objetivos de SSO.............................................................. 683.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional............................ 703.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo......................................... 703.3.3.2 Alta Direção......................................................................................... 703.3.3.3 Representante da Direção................................................................... 713.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional................. 72
  13. 13. 133.3.3.5 Coordenação do Sistema.................................................................... 723.3.3.6 Os funcionários.................................................................................... 723.3.4 Relação dos procedimentos............................................................. 733.3.5 Integração entre os procedimentos................................................. 904 A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO – RANKING DE SEGURANÇA...................................................................................... 934.1 INDICADORES PRÓ-ATIVOS............................................................. 944.2 APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO....... 954.3 FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA.......... 964.4 FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING........................ 974.5 AVALIAÇÃO DO RANKING................................................................ 984.5.1 Pilar – Conhecimento....................................................................... 994.5.2 Pilar – Equipamento de Proteção.................................................... 1064.5.3 Pilar – Praticas de Segurança.......................................................... 1084.5.4 Pilar – Veículo................................................................................... 1094.6 INSPEÇÃO DE SEGURANÇA............................................................ 1104.7 ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA.................................. 1134.8 EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS..... 1184.8.1 Freqüência de acidentes.................................................................. 1184.8.2 Gravidade dos acidentes................................................................. 1204.9 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS 1225 CONCLUSÃO.................................................................................... 125 REFERÊNCIAS................................................................................. 128 GLOSSÁRIO..................................................................................... 131
  14. 14. 141 INTRODUÇÃO1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMAAs mudanças econômicas e sociais ocorridas nas duas últimas décadas no Brasilprovocaram radicais mudanças nos valores das empresas. Hoje conceitos comoSegurança, Saúde, Responsabilidade Sócio-Ambiental borbulham dentro do meioacadêmico e nas empresas organizadas que alcançaram um grau de maturidade,preparando-se para nova ordem social mundial.Uma empresa que quer se manter no mercado é aquela que contribui para odesenvolvimento sustentável ao gerar simultaneamente, benefícios econômicos,sociais e ambientais conhecidos como os três pilares do desenvolvimentosustentável - “Triple Bottom Line” observa Quelhas (2003).Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira doambiente ela estará empreendendo uma ação predatória; ela também estará sendopredatória se estiver retirando pessoas criativas e saudáveis do ambiente edevolvendo doentes mentais, deficientes físicos, pessoas infelizes e incapazes,devido às condições de trabalho inadequadas. Porém, sabe-se que o trabalhadorbrasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqüência dosambientes de trabalho, principalmente na indústria da construção.As empreiteiras da construção civil e de infra-estruturas são atividades que ocupamlugar de destaque no panorama econômico da atualidade por ser responsável pela
  15. 15. 15produção de bens duráveis e pela geração de empregos. Por isso tem um papelimportante no crescimento das economias industrializadas e dos países deindustrialização recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traçostradicionais de organização do trabalho, apresenta, além do caráter nômade dasobras, alta rotatividade da mão de obra, condições precárias de trabalho esignificativo índice de acidentes de trabalho. Porém estes acidentes poderiam serevitados se as empresas que compõem este setor desenvolvessem programas desegurança e saúde no trabalho, promovendo a prevenção e o controle dos riscos, ainformação e treinamento dos operários. Isto significa implantar e manter umSistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.Lourenço (1991) afirma que os sistemas de produção modernos serão tanto maislucrativos quanto integrarem e desenvolverem a saúde e a segurança na produção.O mesmo ainda relata que a análise de seis estudos na Comunidade Européia,incidindo sobre a ponderação e comparação dos custos sociais e econômicosligados principalmente à falta de segurança e de qualidade, aos acidentes e às máscondições de trabalho, conclui que a não intervenção sobre estes aspectos montamem cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a intervenção sobreestes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente2,4%, resultando um lucro de 8,6%.Os dados da Previdência Social apontam que no Brasil os registros indicam queocorrem três mortes a cada duas horas de trabalho e três acidentes a cada minutode trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando onúmero reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificação
  16. 16. 16de acidente do trabalho, por intermédio da Comunicação do Acidente do Trabalho(CAT).Ainda estima-se que a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasiltenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhões para o país.Deste total, R$ 8,2 bilhões correspondem a gastos com benefícios acidentários eaposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento doRegime Geral de Previdência Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhões. Orestante da despesa corresponde à assistência à saúde do acidentado,indenizações, retreinamento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalhoperdidas. Isso sem levar em consideração o sub-dimensionamento na apuração dascontas da Previdência Social, que desembolsa e contabiliza como despesas nãoacidentárias os benefícios por incapacidade, cujas CAT’s não foram emitidas. Ouseja, sob a categoria do auxílio doença não ocupacional, encontra-se encoberto umgrande contingente de acidentes que não compõem as contas acidentárias. Estevalor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam nacapacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado(BRASIL..., 2007).Em decorrência do exposto, a necessidade das empresas implementarem umSistema de Gestão da Segurança e Saúde passa a ser questão de sobrevivênciasegundo escreve Arantes (1994).
  17. 17. 171.2 SITUAÇÃO PROBLEMACom a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, que ensejouuma pesada terceirização das operações, modelo adotado deste setor, as empresastiveram que realizar uma reestruturação no quadro funcional num curto período detempo, este processo resultou em redução de custos através da melhoria daprodutividade e redução no custo da mão de obra, mas também resultou noaumento dos índices nas taxas de freqüência e gravidade de acidentes.Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 não foi diferente, uma vez que amesma prestava serviços para as operadoras de telefonia nas operações de redeexterna.As taxas de freqüência e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegandoa insustentábilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drásticas no sentido daredução destas taxas para se manter no mercado.As ações tomadas foram no sentido da implementação do sistema de gestãobaseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).Seguindo o roteiro de implantação do Sistema de Gestão, foram elaborados umapolítica, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da redução significativa nastaxas de acidentes ainda apresentavam níveis não aceitáveis.Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta queinstigasse os lideres ao alinhamento das questões no sentido da prevenção deperdas. Esta ferramenta é tema deste estudo.
  18. 18. 181.3 OBJETIVO DO ESTUDO1.3.1 Objetivo GeralO objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os indicadoresreativos das Taxas de Freqüência e Gravidade foram provenientes do sistema degestão implementado na empresa estudada.1.3.2 Objetivos Específicos • Analisar qual a utilização dos indicadores pela baixa e media gerencia e qual o impacto na redução das perdas. • Analisar qual o estimulo que o resultado dos índices da ferramenta de gestão ocasiona no funcionário operacional.
  19. 19. 191.3.3 Questões da PesquisaO sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança naempresa?O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia deSegurança?1.3.4 Metodologia científica da pesquisa:A pesquisa utilizou do método de estudo de caso.A estratégia de pesquisa seguiu o método hipotético dedutivo, descrito por Lakatos& Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questão –hipótese – e procura-se testar as soluções mais satisfatórias para responder aoproblema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente aestratégia utilizada para responder a questão proposta.
  20. 20. 20 Ao aplicar à Porque a empresa nãoferramenta de Gestão obtém melhoria de seu de SSO baseado na Questão sem desempenho ao realizar OHSAS 18001 a explicação gestão de SSO baseado naempresa não identifica plausível. OHSAS 18001 ? melhoria nos indicadores reativos de acidente. Nova idéia: Identificado que o conteúdo, cultura Solução não forma e carga horária dos organizacional satisfatória, pois as treinamentos de SSO para desprovida de perdas continuam a as equipes operacionais não cultura de ocorrer. era adequado. segurança. Aplicação da Estatística mostra que quando Os conceitos de SSO cultura de a gerência se compromete às somente terão valor segurança por perdas diminuem. prático nas equipesmeio do método de Inspeções de campo operacionais se o indicadores pró- demonstram que os conceitos exemplo vier dasativos para a média de SSO nas equipes baixas gerências. e baixa gerência operacionais estão “Ranking dos consolidados. Encarregados”. Solução considerada Comprovação da satisfatória após a fase de solução quando comprovação. Caso seja confrontada com as CONCLUSÃO negativo, é postulada outra teorias e informações hipótese para tentativa de empíricas pertinentes. solução do problema.Figura 01 – Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado.
  21. 21. 21No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções desegurança, onde geram avaliações que compõem a ferramenta denominadaRanking dos Encarregados em uma empresa prestadora de serviços de implantaçãoe manutenção em rede de telecomunicações e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ,MA, MS, MT, PA e DF, no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2006confrontando com as taxas de freqüência e gravidade verificando a evolução desde2001 até 2006.Utilizando-se das sugestões de aplicação de pesquisa científica de Farias Filho(2003) para o contexto de administração estratégica, seguiu-se às etapas,representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso destetrabalho.
  22. 22. 22 Definição do problema Estabelecendo objetivos Definição da metodologia Revisão bibliográfica Dimensionamento amostra Elaboração do instrumento de pesquisa de campo Aplicação do instrumento Pesquisa de campo Análise dos resultados ConclusõesFigura 02 – Etapas da pesquisa de campo.
  23. 23. 231.3.5 JustificativaHá pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacionalna área de Telecomunicações e Eletricidade.Atualmente as empresas que realizam operações de manutenção de redes detelefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, agrande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresasoperadoras do Sistema Nacional de Telecomunicações.Existe deficiência de conhecimento nas empresas que prestam serviços asoperações do sistema de telecomunicação e eletricidade sobre modelos pararedução de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de decisão.Portanto, a relevância deste trabalho se comprova pela utilização da abordagemsistêmica da Segurança e Saúde no Trabalho no setor de manutenção eimplantação de redes de telefonia e eletricidade, através da análise da ferramentaimplementada do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO)existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pelaOHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com osindicadores reativos de acidente, verificando a redução dos acidentes na empresa.Este estudo poderá servir de base para implantar avaliações pro ativas em sistemasde gestão de prestadoras de serviços em redes de telecomunicação e eletricidadeou outras atividades que desenvolvam operações similares a esses dois setores.
  24. 24. 241.3.6 A Delimitação da pesquisaOs dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeçãode segurança contendo 42 itens que são avaliados diariamente pelas equipes doServiço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiaisdelimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste períodoaconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos dedesmobilização e inclusão de outras filiais ou mobilização pela conquista de novoscontratos. Independente destas transições foram realizadas mais de 10.000inspeções de campo resultando dados que deram consistência a este estudo.Quanto aos dados de verificação da ferramenta avaliado neste trabalho foramtomados as estatísticas de acidente no mesmo período as chamadas Taxas deFreqüência de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destesacidentes.
  25. 25. 251.3.7 A Estrutura do Trabalho.Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicaçõesa seguir.O primeiro capítulo é a parte introdutória e contém a contextualização do tema,situação problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativada pesquisa. Também faz parte deste capítulo à delimitação e a estrutura do estudo.No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que apresenta, em linhasgerais, o estado da arte. São abordados os assuntos como o Histórico dastelecomunicações no Mundo e no Brasil, também o Sistema de Gestão daSegurança e Saúde no Trabalho, indicadores pró-ativos e reativos relacionados àprevenção e redução de acidentes, cultura organizacional e as normas desegurança.O modelo de gestão da empresa base deste da pesquisa é descrita no capítulo três.O mesmo apresenta o histórico, atividades desenvolvidas, quantificação eorganização do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gestãoadotado na empresa estudada.O capítulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gestão denominadaRanking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta ediscute os resultados e a análise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada emvários estados do país.
  26. 26. 26No quinto capítulo encontram-se as considerações conclusivas relacionadas com asquestões e os objetivos definidos com as possíveis contribuições científicas.Finalizando, é apresentada a bibliografia consultada, que contribuiu para odesenvolvimento e conclusão deste trabalho de Dissertação.
  27. 27. 272 REVISÃO DA LITERATURA2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES2.1.1 Privatização das Telecomunicações no MundoAs inovações tecnológicas foram, pelo menos desde o século XV, indutoras dasgrandes mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou a humanidadeao longo da segunda metade do século XX. A revolução atual é diferente, porém,pela surpreendente velocidade na criação e disseminação das conquistastecnológicas. Ao mesmo tempo em que a conjugação da mecânica e da eletrônicadigital alterou e segue promovendo mudanças na dinâmica da produção industrial,por outro lado o advento da telemática, associação dos recursos da informática comos das telecomunicações, promove profundas alterações na organização do trabalhona indústria, no comércio, na prestação de serviços, nas pesquisas, na vidaparticular do cidadão, na saúde e na educação. Em síntese, eventos sociológicosque configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informação. Nesse cenário,as telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, poissão, no mesmo momento, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico.Pelas mesmas razões, estão fortalecendo e consolidando a Economia daInformação, parcela da economia que tem ganhado relevância nos últimos anos emtodo o mundo, como ocorre no Brasil.
  28. 28. 28Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer ademanda e a desregulamentação e privatização alcançaram estágios avançados, astelecomunicações têm registrado crescimentos que superam os índices dos diversossegmentos das economias nacionais. Nesses países, a introdução de novosserviços como o móvel celular, a televisão por assinatura e as novas aplicaçõestecnológicas que têm permitido a convergência dos serviços de telecomunicaçõesvêm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evolução do setor.Vistas de outro ângulo, as inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivosimpactos no desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar quemodernas e abertas regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novosoperadores no setor, enquanto a utilização de novas tecnologias e uso mais eficienteda infra-estrutura têm proporcionado sensíveis reduções de custos operacionais.Os anos 90 foi o período em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplasreformas políticas no setor de telecomunicações. Em iniciativas modernizadoras eousadas, sólidos monopólios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiramnovos operadores e serviços. Neste cenário, velhos e até novos conceitos tendem ase modificar ou serem substituídos em períodos cada vez menores. Ainda nestesanos, um processo de liberalização e privatização que envolveu paísesdesenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em práticalevando em consideração duas causas principais. A primeira delas está nasuperação do conceito de que o setor de telecomunicações seria monopólio naturaldo Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nosanos 90, inclui o surgimento, rápido desenvolvimento e convergência dos recursosda informática e das telecomunicações. O advento da Internet, por exemplo,
  29. 29. 29encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadaspara atender às necessidades dos novos serviços e de seus consumidores, comamplas repercussões.Feitas inicialmente nos países do Primeiro Mundo, aquelas mudanças sedesdobraram em novos regulamentos e legislações específicas em mais de 150países. A competição foi outro forte componente na formação do atual cenário dastelecomunicações mundiais. A concorrência, ampliada pelo afluxo de capital privadoao setor das telecomunicações, dinamizou o desenvolvimento tecnológico pelabusca de soluções eficazes na prestação de serviços e de resultados econômicos. Aparticipação do capital privado no serviço móvel celular e no de valor adicionado, jáé realidade mesmo em países que ainda não decidiram privatizar suas operadoras.Por decorrência desse fenômeno, a maior parte das redes celulares do mundo temparticipação, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notório nosanos recentes, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados emmodernizar seus sistemas de telecomunicações, é a clara tendência para a reduçãode custos tarifas e preços. Isto se deve ao efeito da assimilação de novastecnologias e da competição entre operadores, como ocorre também no Brasil. Umatendência que deve se acentuar em âmbito internacional, uma vez que o setor detelecomunicações não corre risco de estagnação. Ao contrário, a cada momento édinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços. Há umaperspectiva de que, no futuro próximo, as plataformas atualmente utilizadas pelosdiversos serviços de telecomunicações ultrapassem os limites conhecidos, emdecorrência da digitalização e transformação das redes tradicionais em plataformasmais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informações do que as
  30. 30. 30atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem emimportantes vetores para o processo de convergência de serviços.Não obstante, aqui ou em qualquer país que integre ou caminhe para integrar aSociedade da Informação, outro ponto fundamental está na nova regulamentaçãodas telecomunicações com relação à interconexão das redes de diferentesoperadores. Ela será cada vez mais necessária para possibilitar que o usuário deuma rede se comunique com os de outras. A solução ideal esbarra, porém, em umproblema: a questão ora é tratada como comercial, ora como regulatória, ora comotécnica. Há que ser tratada de forma integrada. A propósito, o que se observa emvários países é que a interconexão tem vital importância para a consolidação dosmodernos sistemas de telecomunicações.Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos órgãos reguladores em todo omundo é relativo aos recursos finitos de numeração. Um problema que tende aganhar maiores dimensões, no futuro próximo, pelo aumento significativo nademanda pelos serviços atuais e pelo surgimento de novos serviços detelecomunicações. Muitos deles terão necessidade de numeração nacional,internacional e, em alguns casos, global. São fatores que apontam para o conceitode portabilidade dos números, independentemente do operador que estejaprocessando a comunicação, mas, por outro lado, um conceito em grande escaladependente da expansão e desenvolvimento das redes inteligentes.
  31. 31. 312.1.2 Privatização das Telecomunicações no BrasilO sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em umconjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. Noesforço para tirar o País dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco nahistória das telecomunicações brasileiras na segunda metade deste século. Aprecariedade, que em algumas áreas beirava o caos, tinha origem não apenas napéssima qualidade do serviço e do atendimento, mas também na falta decoordenação entre as empresas, o que agravava a situação. Ademais, nenhumadelas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento.Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando oconsumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar essequadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar a telefoniadiretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definirtarifas. As mudanças foram lentas.Para mudar este cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira deTelecomunicações – EMBRATEL, com a principal missão de interligar o territórionacional e viabilizar a comunicação internacional automática. Em 1967 o poder deoutorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na União. Não obstante,no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefônicas,pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses.
  32. 32. 32A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo destametade do século para resgatar o País da precariedade de seu sistema detelecomunicações. Criada com o propósito de planejar e coordenar astelecomunicações em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu eabsorveu empresas que prestavam serviço telefônico em todo o País, consolidando-as em empresas de âmbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais doque isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional às telecomunicaçõesbrasileiras, num trabalho apontado como notável, mas que não resistiu a algunsequívocos com origem fora da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou àmetade da década de 90 muito aquém dos investimentos necessários e com perfiltarifário inadequado. A distorção tarifária tinha raízes antigas. Antes mesmo dacriação da Telebrás, as tarifas eram fixadas segundo critérios totalmente dissociadosdos custos dos serviços correspondentes, procedimento impensável em termos desaúde empresarial. Com o advento da Telebrás, as tarifas passaram a ser fixadaspelo governo, mas com o interesse centrado na contenção do processo inflacionário.O segundo motivo que levou o Sistema Telebrás à exaustão foi às restrições àgestão empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigência deresultados, preferiu-se o controle de meios, que além de ineficaz, retirou aflexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiupara a exaustão financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrás: aacomodação decorrente do monopólio, da falta de competição. Por esse somatóriode razões, indicadores apontavam no período anterior à quebra do monopólio
  33. 33. 33estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço locale mais ainda no serviço de longa distância, interurbanos, sem que as empresasdessem conta da demanda de forma satisfatória. Aqueles, entre outros indicadores,eram não apenas inaceitáveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrás, já à beira deum colapso. Por falta de pesquisas, não se conhecia a demanda por novas linhas enem o número de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar umterminal telefônico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefonesresidenciais estavam nas mãos de cerca de 20% das famílias brasileiras. Não fossesuficiente os mais pobres não disporem de recursos para ter acesso à telefoniaresidencial, os mais abastados e possuidores desse benefício pagavam a quantia deR$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura.Pequenas e médias empresas não tinham como se safar da falta ou dos problemascausados por serviços de qualidade degradada, proeza que as grandes corporaçõesconseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suasnecessidades. Na primeira metade da década de 90 as empresas do SistemaTelebrás, além de problemas administrativos provocados pela elevação de custosoperacionais, não tinham capacidade, para atender os Planos de Expansão, emborafinanciados pelo próprio adquirente da linha telefônica. O fim desse período teveinício em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional numero 8, que abriu osetor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.Essa abertura transformou uma única mega empresa “sistema Telebrás” em variasquatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi à agilização que umaempresa privada possui o que era necessário para grande expansão na rede fixaexigia. Entre as estratégias das empresas que assumiram as telecomunicações no
  34. 34. 34Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até entãodesenvolvidos exclusivamente por funcionários contratados das empresas estatais.Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente serviços deconstrução de rede externa de telefonia, um dos poucos até então terceirizadospelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades atéentão consideradas estratégicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aosindicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional deTelecomunicações – ANATEL através da manutenção da rede externa de telefoniafixa.2.1.3 Sistema de GestãoO termo Gestão, segundo Ferreira (1999), quer dizer, “ato de gerir; gerenciar,administrar”, como administração “é um conjunto de princípios, normas e funçõesque têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade eeficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses princípios, normase funções é a Gestão.Vários autores têm uma definição própria para gestão, Cardella (1999) define como; O ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da organização. A gestão eficiente e eficaz é feita de forma que as necessidades e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que estão ligadas. Sistema de gestão é o conjunto de
  35. 35. 35 instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para atingir objetivosAinda enumera os instrumentos do sistema de gestão como: princípios, objetivos,estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas(projetos, metas, planos), atividades, métodos, normas e procedimentos.Já para Arantes (1994) o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde é definido comoum instrumento que a administração da empresa pode usar para facilitar sua tarefa.Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gestão empresarial deve serentendido como um efetivo instrumento de suporte à ação da administração e nãocomo a administração em si.De Cicco (1995) abordando a área de segurança e saúde, define Sistema de Gestãocomo o conjunto de pessoas, recursos, políticas e procedimentos para assegurar arealização das tarefas e alcançar ou manter um resultado específico, qual seja, aprevenção de acidentes e doenças do trabalho, minimizando os riscos para ostrabalhadores e melhorando o desempenho dos negócios. Atribui ainda a ausênciade acidentes como sendo sinônimo de bom desempenho de segurança e saúde,afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurança e saúdeno trabalho a mesma importância dada a outros aspectos de suas atividadescomerciais. Isto demanda a adoção de um enfoque adequado para a identificação,avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho.
  36. 36. 36A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmenteconhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seuporte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988), éfazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte integrante da culturaorganizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para osfuncionários e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negócios. Noentanto, enfatiza que a maioria dos responsáveis pelas empresas construtorasdesconhece os benefícios ou retorno para a empresa quando do investimento emHigiene e Segurança no Trabalho, através da implantação e manutenção doSGSSO.Este desconhecimento provoca nos empresários a falsa idéia de que esta é umaárea muito mais assistencial do que técnica, sendo considerada como mais um“benefício” para os operários, de custo elevado para os empregadores, e, uma áreade conflito com a produtividade, surgindo assim à resistência do empresário. Destaforma, mesmo que se faça planejamento para a segurança no trabalho, será inútil,uma vez que a alta gerência não está aderindo à idéia.2.1.4 Problema dos sistemas de gestão2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidadeObserva-se uma grande lacuna entre o que as organizações pretendem através desua gestão estratégica e o que ela alcança em função de suas ferramentas degestão. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado
  37. 37. 37quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em queproporções tais variáveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrarresultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais nãoconseguem traduzir e retratar a realidade com precisão.No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentrodo modus operandi da gestão estratégica definida, avaliar e medir o verdadeiro graude influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gestão ambiental e desegurança e saúde ocupacional sobre os resultados globais. A característicacartesiana dissociou a concepção da execução. Devido à velocidade das mudançasos novos modelos de gestão são implementados nas empresas sem a preocupaçãodo impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandeslacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho quepermitissem à organização avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidaçãodas estratégias adotadas.Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente daexatidão de números e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditandoem sua inteligência racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quandopercebem que existem variáveis como Meio Ambiente, Segurança, SaúdeOcupacional e sustentabilidade sobre as quais não detém conhecimento pleno e quedesafortunadamente não respondem e nem funcionam de forma previsível.Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nasorganizações principalmente com a globalização, estes pressionam para evoluçãodo comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda
  38. 38. 38mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade,homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relações sociais asorganizações reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e oagir. A implementação da Norma OHSAS 18.001 por si só não garante resultados deSegurança e Saúde Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a óticalegalista e reativa que inúmeras organizações no Brasil continuam administrandoseus aspectos relacionados a Segurança e Saúde Ocupacional.Segurança é uma atividade fundamental, que agrega valor à empresa, seusresultados têm que ser medidos. Para que a medição seja efetiva e possa serconsiderada como instrumento de gestão, a escolha de indicadores de desempenhoé fundamental afirma De Cicco (1996) .Como exemplos de indicadores efetivos pró-ativos é citado: Numero médio de horas-homem de treinamento em SSO por empregado em funções operacionais e desupervisão, numero de inspeções e auditorias de SSO em áreas de trabalho,numero de recomendações implementadas em relação ao total apresentado eminspeções de SSO e auditorias, tempo para implementação de recomendações deinspeções e auditorias de SSO, numero de identificações e avaliações de riscoscompletadas em relação ao total requerido, percentual de realizações de açõescontempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficácia em relaçãoao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizações de examesmédicos periódicos e percentual de participação de empregados em programas depromoção de saúde.
  39. 39. 39Já Quinan (2005) refere os indicadores pró-ativos como: carga horária homem-hora-aula por mês e a taxa mensal de freqüência e de gravidade, para o setor deprodução.Hammer (2004) comenda em seu livro que na teoria a mensuração é importanteferramenta gerencial e que os indicadores resultantes deveriam fornecer aosgestores, informações relevantes e oportunas sobre o desempenho da empresa, aserem utilizados como base de decisão eficaz para melhoria dos resultados, mascritica que os sistemas de mensuração geralmente produzem uma grandequantidade de dados quase sempre sem significado, que quantificam praticamentetudo, não importa a relevância e ainda chega aos gestores com atraso e inoperantesacumulando volumosa gama de informações e relatório que não são utilizadas.Explica ainda, se referindo a indicadores financeiros, mas que servem também paraa área de segurança e saúde pois, estamos discutindo conceitos que usarindicadores financeiros para gerenciar a empresa é como dirigir um carro olhando oespelho retrovisor. Destaca que a falha mais grave da extensa lista de indicadoresera a de pouco ajudar os gerentes como agir para melhorar o desempenho darealidade vigente. E sugere que os bons indicadores devem ser exatos, realmenterefletindo as condições para cuja descrição foram concebidos de modo a nãoestarem sujeitos a debates e questionamentos, abrangente e de fácil compreensão ecomunicação, poucos dispendiosos e simples de calcular, não envolvendo umintervalo muito grande entre a ocorrência da condição e a disponibilidade do dado.
  40. 40. 402.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSOGellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de serdetectada tem-se que aumentar a probabilidade de detecção. O simples aumento dafreqüência das auditorias e das inspeções locais aleatórias já é fator de dissuasão,sobretudo quando combinado com três outras técnicas simples: divulgação dapratica de auditoria irregulares; execução de pelo menos metade delas, semqualquer aviso prévio; e realização de algumas inspeções logo após de outras.Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nasconseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque aspessoas deixam de cumprir os padrões de desempenho ou não fazem o que sesupõe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).Geller 1994 relata que empregados de todos os níveis se referem muitas vezes àsregras e procedimentos de segurança com ordens e regulamentos governamentais.A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurança estão maispara as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensaçãode controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vezde perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o quechama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo é omesmo que tentar jogar golfe ou tênis prestando atenção no placar que na bola.Embora o princípio seja intuitivo, os profissionais de segurança muitas vezesfocalizam sua atenção nos resultados estatísticos em vez de focar nos processosresponsáveis por esses resultados.
  41. 41. 41Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes(TFA) com lesão ou quando os incentivos aos funcionários são dados a partir daredução de taxas de acidentes, a atenção é muitas vezes desviada dos processosdestinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzirestatísticas negativas onde todos recebem um premio após um mês sem incidentes,esta atitude provavelmente influenciará mais relato de acidentes (os empregadosnão vão querer estragar os recordes de segurança) do que a continuidade daspraticas de segurança do trabalho.Práticas inseguras são muitas vezes, seguidas de conseqüências motivadoras. Porexemplo, conforto, comodidade e conclusão mais rápida do trabalho. Ao contrario,praticas de segurança do trabalho muitas vezes exigem sacrifícios pessoais taiscomo: desconforto falta de comodidade, interrupções que atrasam o trabalho, alemdisso, alguns acham que acidentes de trabalho são raros; Uma pessoa podeacreditar que isso não vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar ailusão de que certas precauções de segurança são desnecessárias. Tais fatores nãosão influenciados por abordagens de segurança que focalizam os resultados.Entretanto, quando os empregados levam em consideração nas práticas do trabalhoque contribuem para a segurança da organização, incluindo comportamentos emrelação a si mesmo e aos outros, os processos de segurança são melhorados, o quevai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimentosão baseados em critérios que os empregados sentem que eles mesmos controlamcomportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podemreduzir os acidentes entre os seus colegas.
  42. 42. 422.1.5 O peso dos gestores no Sistema de GestãoCom a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorrência,diminuindo as margens de lucro nos negócios e valorizando a competitividade dasempresas, principalmente quanto aos preços baseados em custos baixos, a ordemdo jogo será a reputação. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seusucesso é determinado pela qualidade das relações que estabelece com clientes,fornecedores, funcionários e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).Daí a oportunidade ímpar para a ferramenta de SGI, com ênfase em SST, serutilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho eintegração de equipes, além da cultura comportamental contra as perdas, podendoabranger também a preservação ambiental e a responsabilidade social.Conforme análise de Hammer (2004), para que uma organização possa produzircom qualidade garantida, é necessário que tenha um Sistema de Qualidadecontrolando os processos. O princípio básico dos sistemas de qualidade é aeliminação dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorramque é o mesmo princípio da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, ea melhoria contínua da qualidade estão intimamente relacionados configurando osdois lados de uma mesma moeda. Esforços na melhoria continua da qualidade,minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou serviços. Da mesma forma,esforços na gestão de SST visam a minimizar a freqüência e a severidade dosacidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos.
  43. 43. 43Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão emSegurança do Trabalho propiciou progressos significativos no ambienteorganizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focandopesquisa a otimização do sistema sociotécnico que inclui a abordagem do sistemade trabalho relacionando-os a três focos: atividades individuais, processos detrabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursose a comunicação entre eles para redução dos acidentes empresa de logística decombustíveis.Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes são os responsáveis pela promoção detodas as atividades na sua área de gestão. Eles são os únicos responsáveis pelaqualidade de resultados, inclusive os de segurança e que os profissionais desegurança devem ser facilitadores do processo. Não devem executar a segurançanas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questões de segurança.Também descreve Quelhas (2003) que o princípio básico de um sistema de gestãobaseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parâmetrosde avaliação que incorporem não só os aspectos operacionais, mas também, apolítica, o gerenciamento e o comprometimento da alta administração com oprocesso e mudança e melhoria continua das condições de segurança, saúde etrabalho. Este aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes,estas melhoras exigem além do comprometimento, altos investimentos quenecessitam de planejamento no curto, médio e longo prazo para a sua execução.
  44. 44. 44Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro doprocesso produtivo são responsáveis no mesmo nível de importância, principalmenteos gerentes e supervisores. A administração deve identificar os riscos e orientar ostrabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro daorganização, mesmo porque, não são todas as empresas que são obrigadas pelalegislação a possuir em seus quadros um profissional de segurança.Melo (2001) em sua tese descreve que as questões culturais podem inúmeras vezestransformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as mudançasrequeridas quando da implementação do SGSSO. É importante conhecer as atitudesdos indivíduos, principalmente daqueles responsáveis pela tomada de decisõesdentro de uma organização, qualquer que ela seja.Detectar e analisar estes fatores é trabalhar na sua prevenção e contribuir naidentificação de formas de ação para o aprimoramento da gestão das empresasconstrutoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia culturalexistente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma eapresenta como vantagem principal, a formulação de planos de mudança.2.1.6 A norma OHSAS 18000A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas quevisavam a realização de auditorias e a certificação de programas de gestão desegurança, saúde e meio ambiente, está norma adveio da norma britânica BS 8800que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma
  45. 45. 45referencia normativa para implementação de um sistema de gestão de segurança,saúde e meio ambiente. Os princípios da OHSAS estão alinhados com os conceitose diretrizes das normas série ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e série ISO 14000(Gestão Ambiental).A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nasCompanhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor aquestão das perdas (danos ao patrimônio, lesões em pessoas, danos ao meioambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a década de 70com algumas organizações utilizando-a até os nossos dias, inclusive no Brasilconforme observa De Cicco (1996).Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT não sabem o quefazer. O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois váriosprofissionais atuam somente quando as emergências acontecem nãodesenvolvendo tarefas que previnam as perdas.Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande número de profissionaispreocupa-se em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que issoocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão deSSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercussão que essesresultados impactam nas partes interessadas.Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementação do sistema degestão que inicia com a Política de Segurança, o planejamento, implementação eoperação, verificação e ações corretivas e analise critica pela alta administração são
  46. 46. 46itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 paraum bom funcionamento da Segurança numa companhia.Campos (2004) ainda propõem os seguintes itens para a implementação e odesenvolvimento da gestão; primeiro entende que a política de segurança comosendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as ações,garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direção do ponto devista estratégico.O planejamento é a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo umaetapa crítica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos,identificação de perigos e danos, definição de objetivos e metas e projetos serãodefinidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurançadevemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como umatarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau deimportância. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, aavaliação dos riscos de cada atividade merece destaque, pois irão direcionar osobjetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade serão relacionados seusrespectivos perigos e possíveis danos à saúde dos trabalhadores.Quanto à preparação e atendimento as emergências como sendo uma extensão dafase do planejamento, pois após a identificação dos cenários de emergência comoincêndios e explosões em algumas atividades do processo e deve ser definidosprocedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com oobjetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a saúde dostrabalhadores. O resultado do não cumprimento de procedimentos, falhas deequipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situações emergenciais que terá seu
  47. 47. 47impacto reduzido devido à efetividade das ações tomadas pelas equipes deemergência que começa no planejamento dessas ações.A empresa deverá designar um representante da administração que independentede outra responsabilidade tenha autoridade e responsabilidade definida paraassegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e mantidos e lembraque é importante que a responsabilidade da saúde e segurança em cada atividade éde cada um que a executa, sendo o representante da alta direção um veículo entre aalta direção e os colaboradores para facilitar o entendimento de normas eprocedimentos de segurança, assim como promover a melhoria continua do sistemae julga a segurança como dever de todos e responsabilidade de cada um.A responsabilidade, autoridade e interação de todo o pessoal que administra,desempenha e verifica atividades que influenciam na segurança e higiene dotrabalho deverão ser definidas, para alcançar com eficiência desejada, os objetivosdo SSO. Para isso, devem ser definidas as medidas de controle das interfaces ecoordenação entre diferentes atividades, possibilitando iniciar ações para eliminar,minimizar e prevenir a ocorrência de não conformidade à segurança e higiene dotrabalho, identificando e registrando qualquer não conformidade para que se possarecomendar e providenciar soluções através de canais designados. Em seguidadeve se verificar a implementação de medidas que visem solucionar as nãoconformidades do SSO, estabelecendo controle até que a deficiência tenha sidocorrigida. Isso requer treinamento dos colaboradores em todos os níveis, paraaumentar a conscientização sobre as questões de SSO e possibilitar o alcance dealtos níveis de desempenho. O treinamento é uma etapa fundamental naimplementação do SSO, pois é a maneira pela quais as pessoas aprendem a utilizaros procedimentos e ferramentas na prática, sendo a eficácia dessas ações reflexo
  48. 48. 48da eficiência do aprendizado e do comprometimento de cada um com a saúde esegurança.A conscientização pode aumentar com o treinamento, o que o torna mais importantee vital para o SSO. Porém, não basta ter um treinamento eficiente para garantir aeficácia nas ações, pois o aprendizado é um processo continuo e será melhoradocom a pratica do dia a dia. Para isso, é necessário que se tenha um meio decomunicação eficaz que possibilite que todos tirem dúvidas em relação aosprocedimentos e práticas do SSO.Esse é um dos motivos que cria a necessidade de se ter uma documentaçãoorganizada, padronizada, controlada e disponível a todos para facilitar a prática.O meio de comunicação é um fator chave de sucesso para o aprendizado. Muitasorganizações optam por meios eletrônicos, negligenciando às vezes parte de suamão de obra, que muitas vezes não tem acesso a esses meios ou não tem certograu de instrução para usá-los.Campos (2004) lembrando que todo esforço da comunicação deve ser feito para oreceptor da mensagem, devemos falar na linguagem de cada cliente da informaçãopara que a informação fique clara e chegue ao seu destino.Na maioria das organizações as atividades que tem riscos significativos estão nopessoal de operação e não pode-se deixar que o meio de comunicação seja umfator gerador de desvios no processo como acidentes.A empresa deverá identificar seus requisitos internos de verificação, prover recursosadequados e designar o pessoal treinado as atividades de verificação do SSO. Averificação deverá incluir inspeção ensaio e monitoramento de processos, produtos e
  49. 49. 49serviços, projetos, produção, instalação e assistência técnica: análises críticas deprojetos e auditoria do sistema de segurança e saúde ocupacional observa Campos(2004).O sistema de segurança e higiene do trabalho adotado para atender os requisitosdas normas OHSAS 18001 deve ser analisado criticamente em intervalosadequados pela administração da empresa, a fim de assegurar sua continuaadequação e eficácia. Essa análise crítica inclui o resultado de auditorias internas dasegurança e higiene do trabalho executadas por pessoas com responsabilidadedireta sobre o sistema.2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por NormasCom a proliferação dos estudos sobre os sistemas de gestão de segurança e saúdeocupacional nos anos noventa, Redinger et all (2002) da universidade de Michigannos Estados Unidos, desenvolveu uma ferramenta estimativa para avaliar odesempenho e a eficácia dos sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacionalutilizados pelas empresas publicas e privadas em todo mundo que denominou deUniversal Instrument Assessment (UIA) Occupational Health Safety ManagementSystem (OHSMS) – Instrumento Universal de Avaliação do Sistema de Gestão deSegurança e Saúde Ocupacional.No desenvolvimento desta ferramenta foram revisados 13 modelos de sistema degestão para definir o modelo universal, quatro destes modelos foram selecionados
  50. 50. 50como base para construção da ferramenta. Estes modelos são: 1) O OccupationalSafety and Health Administration’s Voluntary Protection Programs (VPP) Programade Proteção Voluntária de Administração de Segurança e Saúde Ocupacional; 2)British Standards Institute’s BS 8800:1996, Instituto de Padronização Britâniconorma BS 8800 de 1996; 3) The American Industrial Hygiene Association’s – AIHA -Associação de Higienistas Industriais e 4) The Internacional Organization forStandardization’s (ISO), E.M.S Environmental Management System ISO14001:1996– Organização Internacional de Padronização - Sistema de Gestão Ambiental.No Instrumento Universal de Avaliação proposto por Redinger (2002) para medir aperformance dos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacionaisimplementado nas empresas similarmente a Campos (2004), abordam itens como:comitês de segurança alocação de recursos pela gerencia, metas e objetivos,treinamentos, analise de acidentes, procedimentos de segurança entre outros.Este aspecto da avaliação dos resultados dos sistemas de gestão citados tambémpor Hammer, Godini e Reis e Redinger ressalta a necessidade das empresasajustarem os processos de medição nos seus sistemas de segurança e saúdeocupacionais.
  51. 51. 513 O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE3.1 O HISTÓRICO DA ETEA ETE surgiu em 1969 da idéia de um engenheiro de eletrônica a recém formado doInstituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), que trocou a Universidade Federal doPará para estabelecer uma empresa que visava atender as demandas emergentesde serviços em infra-estrutura de energia e telecomunicações que se faziamnecessárias no final da década de 60 no estado do Pará.A empresa, batizada de ETE - Engenharia de Telecomunicações e Eletricidadeiniciou suas atividades projetando e construindo para o Ministério da Aeronáutica osistema de energia emergencial do Aeroporto Internacional Val de Cans, na cidadede Belém.Daniel Mendes, outro engenheiro de eletrônica do ITA, tinha deixado de serpesquisador dos laboratórios da Philips em São Paulo em 1968, a convite de RuiSerruya, para compor o quadro de professores da recém inaugurada cadeira deengenharia de eletrônica da Universidade Federal do Pará, no mesmo ano. Suaentrada na Companhia de Telefones do Município de Belém (COTEMBEL), em1969, para o departamento de engenharia objetivava inicialmente um complementoas atividades acadêmicas. Está oportunidade, porém lhe permitiu o
  52. 52. 52acompanhamento de todo o plano de expansão do sistema de telefonia dacompanhia, planejado para o início da década de 70.O plano consistia na renovação e expansão da capacidade do sistema fixocomutado para 15.000 terminais, o que na época triplicaria o número de terminais dacapital paraense.Como se tratava de uma empresa municipal o tramite de contratação de serviços deterceiros eram muito complicados e envolviam, inevitavelmente, vontade políticapara serem realizados. Para simplificar este problema, a realização do plano deexpansão foi assumida pela área de engenharia da companhia, então chefiada porDaniel Mendes, e em meados de 1969 a primeira fase do projeto, que consistia nainfra-estrutura de galeria subterrânea para a posterior colocação dos cabostelefônicos, começou a ser construída.Para este empreendimento, foi necessária a implementação de uma pequena fábricade dutos de cerâmica, tecnologia utilizada na época e a paralisação de diversas ruasdo centro de Belém.Esta empreitada teve muita repercussão em toda a região norte, onde Belém sedestacava como a cidade mais desenvolvida e de maior relevância. Foi então que oprincipal executivo da EMBRATEL na região se interessou em descobrir quem eramos responsáveis a frente de tal projeto para lhes propor um outro desafio.Fundada em 1965 com o objetivo de interligar todas as distâncias do Brasil e domundo através da construção e operação das telecomunicações interestaduais e
  53. 53. 53internacionais, a EMBRATEL no final da década de 60 tinha um grande plano deexpansão da sua rede. Sua interconexão era baseada em uma rede formada porenormes torres de transmissão de microondas dispostas a um raio de 100 km entresi.A etapa a ser cumprida pela empresa em meados de 1969 consistia na ligação datorre da EMBRATEL na cidade de Belém com o edifício da central telefônica daCOTEMBEL, o que permitiria aos assinantes locais realizarem ligações interurbanasatravés do que ficou posteriormente conhecido como DDD (discagem direta adistância).O serviço em si era razoavelmente simples. Consistia na construção de umacanalização subterrânea e o posterior lançamento do cabo tronco entre as duascentrais. Porém, os prazos para a realização dos serviços eram curtos, e sendo aCOTEMBEL uma empresa do município, a opção de realizar o serviço através deuma empresa independente das burocracias governamentais parecia mais eficiente.Foi então que o executivo da Embratel, Coronel Carijó sugeriu a Daniel Mendes quesaísse da COTEMBEL, constituísse uma empresa e participasse da concorrênciados serviços. A sugestão foi aceita com algumas modificações. Com a possibilidadeda contratação do serviço pela EMBRATEL, Rui Serruya convidou-o para sociedadena ETE em 1969, e juntos, eles participaram da concorrência pública, que foi ganhapor outra empresa.Com o desligamento da COTEMBEL e o ingresso na ETE, Daniel Mendes inicioujunto com Rui Serruya uma sociedade que em 2000 seria conhecida como uma das
  54. 54. 54maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicaçõesno Brasil ficando apenas atrás da Odebrecht e da Andrade Gutierrez.No Pará, o efeito da política da Telebrás, permitiu o surgimento da Telepará,resultado da fusão entre a Companhia de Telefones do Município de Belém -COTEMBEL com a Companhia de Telecomunicações do Pará – COTELPA, em1972.As modificações no cenário das telecomunicações ocorridas no Brasil em 1972permitiram que a ETE tivesse um rápido crescimento do volume de contratações edistribuição de negócios no país.Em 1973 a ETE ganhou as concorrências para a ampliação das plantas de telefoniadas recém inauguradas TELEPISA no Piauí, TELESC em Santa Catarina, TEBASABahia e a TELEST no Espírito Santo.Ainda em 1973 ganhou o contrato junto a CTB, e com isso deu início às atividadesde sua filial no Rio de Janeiro, aonde vêm trabalhando ininterruptamente desde estaépoca. O contrato de Boa Vista e Caracaraí foi assinado pela TELERON no antigoterritório de Roraima, no início de 1974.Em 1974 a TELEPARÁ e a TELPA da Paraíba contrataram a ETE para ampliação de75.000 terminais, estava dobrando a sua capacidade de atendimento.Em 1975 foi a vez da TELELASA em Alagoas dobrar a sua planta, contratando aampliação de 50.000 terminais, e em 1976 a ETE tem a sua primeira oportunidade
  55. 55. 55internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliação telefônica de 33cidades na Nigéria, incluindo a capital Lagos.3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE3.2.1 Atividades desenvolvidasA empresa tem atividades em prestação de serviços no setor de telecomunicaçãoilustradas na figura 4 e 5, atendendo clientes como Brasil Telecom, Telemar (atualOi), Telefônica e Embratel nos serviços de:1) Projetos de implantação de rede de telefonia;2) Manutenção e operação de rede externa de telefonia fixa;3) Implantação de estações remotas via antenas de satélites denominadas estaçãoGateways que possibilita transmissão de voz e dados via satélite em locais onde arede física não chega como exemplo citamos a Aldeia Indígena Kaxariri no municípiode Acrelândia/AC figura 3;Quanto às atividades no setor de Energia Elétrica, ilustrado no figura 5, atendeclientes como Rede CELPA, CEMAR, CEB, Light, Petrobras e Companhia Vale doRio Doce nos serviços de:1) Implantação de rede de alta, media e baixa tensões;2) Implantação e efientização de iluminação rede publica;
  56. 56. 563) Recapacitação de linhas de transmissão;4) Construção de subestaçõesFigura 03 – Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF.Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.AFigura 04 – Almoxarifado e centro de operações.Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.AFigura 05 – Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade.Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A
  57. 57. 573.2.2 Quadro FuncionalNo período de 2001 a 2006 em que foram analisados os indices reativos das taxasde frequencia e gravidade para este estudo aconteceu grande rotatividade noquadro funcional das filiais nos estados de atuação da empresa inclusive comencerramento completo de atividades em algumas filiais e inicio e abertura de novasfiliais e operações em outros estados. Esta movimentação na força de trabalho quepodemos caracterizar como turnover global da empresa ocorreu devido o ganho e aperda de contratos no mesmo cliente ou clientes diferentes conforme verifica-se natabela 01. Tabela 01 - Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006.: Estados 2001 2002 2003 2004 2005 2006 DF 550 550 550 550 700 50 GO 600 600 600 700 0 0 MA 0 0 0 0 200 300 MS 165 165 165 300 700 0 MT 400 400 400 700 700 0 PA 250 450 450 700 700 0 RJ 650 650 700 700 1600 400 RS 1000 1200 1300 1600 1500 3200 SC 0 500 500 500 500 100 TOTAL 3615 4515 4665 5750 6600 4050 Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
  58. 58. 58Geller (1994) escreve que a cultura e não as normas ou regulamentos devemdirecionar o procedimento de segurança, ressaltando que um processo desegurança é conseguido para e pelas pessoas que ele protege, não para sesubmeter a regulamentos.Essa grande flutuação dos empregados consiste em mais um obstaculo para criaçãode uma cultura organizacional principalmente para segurança bem como oalinhamento do estagio das ferramentas de gestão.3.2.3 Localização das AtividadesEm 2006 a ETE empregava aproximadamente 4.050 funcionários e desenvolviaatividades nos estados do Maranhão, Distrito Federal, Santa Catarina e Rio Janeirono setor de eletricidade e no estado do Rio Grande do Sul no setor detelecomunicação conforme observado na figura 06.
  59. 59. 59 Matriz Filial Figura 06 – Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006. Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.3.2.4 Distribuição da força de trabalhoA distribuição dos funcionários de Telecomunicações e Eletricidade da ETE em2006.
  60. 60. 60 Distribuição de Funcionários MA PA 8% DF 8% 2% RJ 6% SC 2% RS 74% Figura 07 – Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006 Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.3.2.4 OrganogramaNa figura 8 verifica-se que o organograma é matricial e bem simplificado com poucosniveis de comando, esse modelo facilita o transito de comunicação entre asgerencias de contrato e as gerencias de segurança e qualidade.Um aspecto relevante é que as gerencias de segurança e qualidade estãovinculadas diretamente a superintendência na matriz e o SESMT ligado diretamentea gerencia de contrato nas filiais, propiciando um melhor transito nos diversos
  61. 61. 61departamentos e demonstrando para toda a organização a importância destessetores no direcionamento das ações da empresa. Diretor Superintendente Matriz RJ Gerente de Segurança Matriz RJ Diretor de Telecomunicação Diretor de Energia Matriz RJ Matriz RJ Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato Filial RS Filial RJ Filial MT Filial PA Filial MA SESMT SESMT Filial RJ Coordenador de Operação Coordenador de Operação Administração Coordenador de Operação Administração Zona Norte Zona Sul RH/Financeira RH/Financeira Frota/Jurídico Frota/JurídicoFigura 08 – Organograma da Estrutura Organizacional ETEFonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.Para um entendimento melhor do sistema detalharemos o setor de coordenação deoperações
  62. 62. 62 Coordenador de Operação Zona Sul Encarregado 1 Encarregado 2 Encarregado 3 Encarregado n Copacabana Botafogo Ipanema/Leblom Funcionário 1 Funcionário 1 Funcionário 1 Instalador Reparador de IRLA IRLA Linhas e Aparelhos (IRLA) Funcionário 2 Fincionário 2 Funcionário 2 IRLA IRLA IRLA Funcionário 3 Funcionário 3 Funcionário 3 IRLA IRLA IRLA Funcionário n Funcionário n IRLA IRLA IRLAFigura 09 – Organograma da Estrutura Organizacional de OperaçãoFonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.3.2.5 Receita BrutaO faturamento da empresa ao longo dos anos de 2001 a 2006 tem variado devido àmaior demanda por telecomunicação e conseqüente ampliação na rede física detelefonia principalmente entre 1999 e 2001 quando aconteceu o plano de expansão.A partir de 2002 aconteceu uma estabilização na implantação e rede de telefonia fixae um maior procura de telefonia móvel com ampliação na rede de telefonia celularonde a ETE não atua.A partir de 2004 ocorreu maior empenho da empresa para contratos na área deenergia o que manteve o faturamento estabilizado e apresentando um novo

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