ISCAP - 2º Semestre
Firmino Silva e Vidal de Carvalho
Agenda
 Projecto vs Gestão de Projectos
 Áreas de estudo
 Ciclo de vida de um Projecto
 Representação Gráfica de um Pr...
Gestão de Projectos
Um projecto é um empreendimento não repetitivo (temporário),
planeado (elaborado progressivamente), e ...
Atingir a finalidade a que se propõe,
cumprindo:
 com as especificações de natureza técnica ou legal do
projecto na sua e...
 Tem um objectivo específico
 Tem um princípio e fim identificáveis
 É único
 É um instrumento de mudança
 Acaba por ...
Atributos principais de um Projecto
2/2
 Envolve custos, recursos, tempo e riscos
 Tem um ciclo de vida - Constitui-se n...
Gestão de um Projecto é o processo de planeamento,
execução e controlo de um projecto desde o seu início
até à sua conclus...
Gestão de Projectos
Porquê?
Gestão de Projectos
Porquê?
 Time to market é cada vez mais premente
 Mutação constante dos mercados
 Necessidade de ad...
 Assegurar uma evolução do projecto de forma a alcançar os
resultados pretendidos dentro das limitações de tempo e de
rec...
 Objectivos pouco claros
 Falta de planeamento do projecto
 Requisitos incompletos ou alterados
 Limitado envolvimento...
 Definição clara dos requisitos
 Envolvimento significativo dos utilizadores
 Apoio da gestão de topo
 Planos minucios...
A Gestão de Projectos é uma área tão vasta que alguns dos seus
domínios constituem disciplinas autónomas de estudo:
 Gest...
 Gestão das Comunicações
 Identificação dos stakeholders e das comunicações entre eles
 Estabelecimento da comunicação ...
Essencial para um Controlo Efectivo do andamento do projecto:
• Gestão global da informação do projecto - um projecto
cons...
• Melhor controlo do projecto
• Obtenção de respostas mais rápidas e decisões mais rápidas
• Mais conhecimento
• Melhor re...
Triângulo da Gestão de Projectos
17
requisitos
garantir a qualidade
dos resultados em
todas as etapas
qualidade
garantir c...
1.
Início
3.
Planeamento
5.
Controlo 6.
Conclusão
4.
Implementação
2.
Concepção
Ciclo de vida típico de um Projecto
Ciclo de vida típico de um Projecto
Início
• Definição do projecto, a sua justificação e a sua organização
• Identificação...
Concepção / Especificação
• Definem-se detalhadamente as condições do projecto tais como as
necessidades de informação e q...
Concepção / Especificação
• Definição da Estrutura Organizacional (OBS)
• Início do processo de recrutamento e formação da...
Planeamento
• Depois do projecto definido, será estabelecida a melhor forma
de o executar
• Antevisão da execução do proje...
Planeamento
• Reunir informação necessária
• Agendamento das tarefas
• Atribuição dos recursos
• Identificar marcos import...
Implementação
• Kick-off do projecto (execução das tarefas)
• Implementação do planeamento efectuado
• Integração e coorde...
Controlo
• Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto
(análise de desvios) – Reuniões de acompanhamento/avaliaç...
Controlo
Métodos para monitorização do desempenho de projectos
• EVM - Earned Value Management
• SV - Schedule Variance; C...
27
Um bom método para monitorizar o desempenho de projectos é a técnica de Valor Agregado.
Com EVM (Earned Value Managemen...
28
Conclusão
• Testes e validação de resultados
• Resolução de contenciosos
• Formar os utilizadores finais
• Documentar r...
Início e Concepção
• Identificar necessidades
• Estudo de viabilidade e
de financiamento
(Estudo de mercado)
• Identificar...
%concretizaçãodoprojecto
tempo
100%
0%
Definições do projecto
Logísticas
Selecção de equipas
Aquisição de recursos
técnico...
níveldeactividade
tempo
concepção planeamento implementação conclusão
• Identificar necessidades
• Estudo de viabilidade
•...
valoracrescentado
tempo
concepção planeamento implementação conclusão
consumo
acumulado de
recursos
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custodoprojecto
tempo
margem de
erro
Ciclo de vida de um Projecto
Desvios 1/2
custodoprojecto
tempo tempo
t1 t2
Ciclo de vida de um Projecto
Desvios 2/2
Representação Gráfica de um Projecto
A representação Gráfica de um Projecto é importante para a
simplificação da análise e...
Representação Gráfica de um Projecto
Gráficos de Rede – Gráficos PERT
Gráfico constituído por um conjunto de nodos e setas...
Representação Gráfica de um Projecto
Gráficos de Barros – Gráficos de GANTT
Gráfico constituído por uma coluna com o nome ...
Funções do Gestor de Projecto (1/3)
O Chefe de Projecto comporta-se como um empresário (focado nos
resultados) a quem cabe...
Funções do Gestor de Projecto (2/3)
Planear todos os aspectos do projecto, identificando as actividades
a realizar, os rec...
Funções do Gestor de Projecto (3/3)
• Antecipar e resolver problemas
• Efectuar e acompanhar mudanças e inflexões
• Fixar ...
Riscos associados a Projectos
Os riscos são circunstâncias furtuitas ou imprevistas que
condicionam os três vectores dos p...
Riscos associados a Projectos
Desenvolvimento de WBS
Análise histórica
Técnicas: Brainstorming, SWOT
PERT/CPM
Matriz de Im...
António Vieira © 2005
Probabilidade
Impacto Elevada (1.0) Média (0.5) Baixa (0.1)
Catastrófico (100) 100 50 10
Crítico (80...
Método de análise de Riscos
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• PERT consiste na representação gráfica de uma...
Método de análise de Riscos
CPM (Critical Path Method)
• CPM é um método de determinação do caminho crítico dada uma sequê...
Riscos associados a projectos
• Limitações de pessoal
• Orçamentos e Prazos
Irrealistas
• Contínuas alterações de
requisit...
Framework Scrum
• A Scrum Alliance, entidade global que oferece a certificação no
SCRUM, afirma que “o SCRUM é um simples ...
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 48
Objectivos
• Permitir que equipas multifuncionais de 4 a 10 ...
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SCRUM – Processo de Desenvolvimento
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Características
• Deliverable flexível;
• Cronograma flexíve...
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de Software 50
Fases
 Planeamento
 Sprints
 Revisão
 Encerramento
Frame...
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Planeamento
 Definição do Processo
 Design da arquitetura ...
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 Processo Empírico
 Cada equipa recebe uma parte do
backlog pa...
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Framework Scrum
Revisão
 Apresentação do produto aos
client...
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Encerramento
 Fase iniciada quando todos os aspectos estão ...
Bibliografia
 Roldão, Victor Sequeira. “Gestão de Projectos”, Monitor Janeiro/2005
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  • O GP é figura chave na Missão: “Dirigir a equipa que dispõe para alcançar os objectivos do projecto”A entrada em funções do GP deve ser o mais cedo possível, normalmente na fase de concepção
  • O GP é figura chave na Missão: “Dirigir a equipa que dispõe para alcançar os objectivos do projecto”
  • Comunicação eficaz. Circulação de informações Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”;Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que as alcancem;Motivação. Estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças;Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com as pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo;Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.
  • Conceitos gerais de GP

    1. 1. ISCAP - 2º Semestre Firmino Silva e Vidal de Carvalho
    2. 2. Agenda  Projecto vs Gestão de Projectos  Áreas de estudo  Ciclo de vida de um Projecto  Representação Gráfica de um Projecto  Perfil do Gestor de Projectos  Riscos Associados a Projectos  Framework Scrum
    3. 3. Gestão de Projectos Um projecto é um empreendimento não repetitivo (temporário), planeado (elaborado progressivamente), e realizado de acordo com determinadas especificações técnicas com a finalidade de produzir um produto ou serviço único. Temporário - Significa que cada projecto tem um início e um fim bem definidos. Serviço Único - Significa que o produto ou o serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Elaborado Progressivamente - Significa que é elaborado por fases, ao longo do tempo.
    4. 4. Atingir a finalidade a que se propõe, cumprindo:  com as especificações de natureza técnica ou legal do projecto na sua execução e no seu resultado final: a qualidade do (produto / serviço do) projecto.  com as datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: os prazos do projecto.  os critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final: os custos do projecto. Objectivos de um Projecto
    5. 5.  Tem um objectivo específico  Tem um princípio e fim identificáveis  É único  É um instrumento de mudança  Acaba por trazer resultados  É da responsabilidade de uma pessoa / equipa Atributos principais de um Projecto 1/2
    6. 6. Atributos principais de um Projecto 2/2  Envolve custos, recursos, tempo e riscos  Tem um ciclo de vida - Constitui-se num conjunto de fases  É interdependente  É gerador de conflitos  Emprega larga variedade de meios e competências  É elaborado progressivamente  Cada fase termina com a entrega de um produto de trabalho tangível e verificável.
    7. 7. Gestão de um Projecto é o processo de planeamento, execução e controlo de um projecto desde o seu início até à sua conclusão, para se atingir o objectivo final num certo prazo, com um certo custo e com a qualidade desejada Gestão de Projectos Definição
    8. 8. Gestão de Projectos Porquê?
    9. 9. Gestão de Projectos Porquê?  Time to market é cada vez mais premente  Mutação constante dos mercados  Necessidade de adaptação e acompanhamento das tendências e das melhores práticas  Volubilidade das tecnologias  Competitividade é cada vez maior  Cliente é cada vez mais exigente
    10. 10.  Assegurar uma evolução do projecto de forma a alcançar os resultados pretendidos dentro das limitações de tempo e de recursos.  Identificar os riscos associados e avaliar a probabilidade da sua ocorrência.  Assegurar uma coordenação efectiva da equipa de projecto.  Monitorizar a evolução do projecto através de métricas.  Permitir uma melhor gestão e negociação dos recursos e condições. Dotar a empresa de ferramentas poderosas que melhoram a capacidade que a empresa tem de CONCEBER, PLANEAR, IMPLEMENTAR e CONTROLAR as suas actividades bem como a forma como vai dispor dos seus recursos (humanos e materiais). Gestão de Projectos Objectivos
    11. 11.  Objectivos pouco claros  Falta de planeamento do projecto  Requisitos incompletos ou alterados  Limitado envolvimento dos utilizadores  Falta de apoio da gestão de topo  Falta de suporte técnico  Falta de recursos necessários Gestão de Projectos Razões para o falhanço de projectos
    12. 12.  Definição clara dos requisitos  Envolvimento significativo dos utilizadores  Apoio da gestão de topo  Planos minuciosos e detalhados do projecto  Prazos e metas realistas Gestão de Projectos Razões para o sucesso de projectos
    13. 13. A Gestão de Projectos é uma área tão vasta que alguns dos seus domínios constituem disciplinas autónomas de estudo:  Gestão do tempo  Construção de cronogramas.  Monitorização do progresso do projecto e análise de desvios  Gestão de Custos  Análises custo / benefício.  Monitorização de despesas e análise de desvios  Gestão da Qualidade  Estabelecimento de planos de actividades de qualidade e de controlo de cada fase do projecto.  Gestão de Recursos Humanos  Recrutamento e contratação dos membros da equipa de projecto  Treino, motivação e organização da equipa Gestão de Projectos Áreas e conhecimentos necessários
    14. 14.  Gestão das Comunicações  Identificação dos stakeholders e das comunicações entre eles  Estabelecimento da comunicação na equipa de projecto  Gestão de Riscos  Identificação e análise dos riscos  Elaboração de planos para reduzir esses riscos  Gestão de Aquisições  Desenvolvimento de pedidos de propostas  Avaliação de propostas e redacção de contratos  Monitoração dos fornecedores e prestadores de serviços  Gestão da Informação  ….. Gestão de Projectos Áreas e conhecimentos necessários
    15. 15. Essencial para um Controlo Efectivo do andamento do projecto: • Gestão global da informação do projecto - um projecto constitui uma imensa base de dados • Divulgação de informação • Actas de reuniões; Relatórios de progresso; Relatórios de acompanhamento; Relatório do projecto; Mapas de responsabilidade; Comparativos (desvios) • Software (Aplicações específicas de GP e Aplicações genéricas) • Harvard Total Project Manager / Microsoft Project • Folhas de cálculo; Bases de Dados; Correio electrónico; Gestão documental; Aplicações Web – Intranet e Extranet Gestão de Projectos Áreas de estudo – Gestão da informação
    16. 16. • Melhor controlo do projecto • Obtenção de respostas mais rápidas e decisões mais rápidas • Mais conhecimento • Melhor relacionamento com o cliente • Mais informação • Melhor comunicação • Sinergias com contribuições multidisciplinares • Compatibilizando experiências e competências • Conciliando esforços • Menor tempo de desenvolvimento do produto • Mais capacidade organizativa • Maior optimização de recursos (humanos, tecnológicos e infra- estruturais). Gestão de Projectos Benefícios
    17. 17. Triângulo da Gestão de Projectos 17 requisitos garantir a qualidade dos resultados em todas as etapas qualidade garantir cumprimento do orçamento garantir o cumprimento do calendário tempo custo
    18. 18. 1. Início 3. Planeamento 5. Controlo 6. Conclusão 4. Implementação 2. Concepção Ciclo de vida típico de um Projecto
    19. 19. Ciclo de vida típico de um Projecto Início • Definição do projecto, a sua justificação e a sua organização • Identificação e avaliação dos objectivos • Comparação entre as várias alternativas para a concretização • Execução de estudos de viabilidade • Estimativas dos custos para enquadramento orçamental • Identificação de datas de referência • Estabelece-se a estratégia • Tomada a decisão de avançar por quem de direito
    20. 20. Concepção / Especificação • Definem-se detalhadamente as condições do projecto tais como as necessidades de informação e quais os processos de negócio alvo de intervenção – calendarização do projecto • Elaboração dos requisitos do projecto / identificação de necessidades • Contacto próximo com aqueles que vão usufruir directamente dos resultados do projectos, registando as suas necessidades Ciclo de vida típico de um Projecto
    21. 21. Concepção / Especificação • Definição da Estrutura Organizacional (OBS) • Início do processo de recrutamento e formação da equipa • Definição dos processos e canais de comunicação • Estudos de oportunidade • Definição detalhada dos custos • Estudo do financiamento • Avaliação e análise de risco Ciclo de vida típico de um Projecto
    22. 22. Planeamento • Depois do projecto definido, será estabelecida a melhor forma de o executar • Antevisão da execução do projecto em que a relação entre o trabalho, tempo e recursos seja a mais favorável • As variáveis tempo/custo/qualidade condicionam a estratégia a adoptar nesta fase Estrutura e desmembramento do trabalho (WBS) Decomposição gradual do projecto em unidades de trabalho: Actividades / Funções / Tarefas Ciclo de vida típico de um Projecto
    23. 23. Planeamento • Reunir informação necessária • Agendamento das tarefas • Atribuição dos recursos • Identificar marcos importantes • Definição dos processos de avaliação • Verificação do Plano com os responsáveis Ciclo de vida típico de um Projecto
    24. 24. Implementação • Kick-off do projecto (execução das tarefas) • Implementação do planeamento efectuado • Integração e coordenação das equipas • Concepção dos relatórios de monitorização • Implementação dos canais de comunicação • Verificação do financiamento • Assegurar a qualidade do desenvolvimento do projecto Ciclo de vida típico de um Projecto
    25. 25. Controlo • Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto (análise de desvios) – Reuniões de acompanhamento/avaliação • Revisão e implementação de alterações • Desenvolvimento e aplicação de métricas de avaliação do projecto • Gestão de Conflitos • Tratamento de novos problemas, rectificações e necessidades provocando (eventualmente) o reinício de todo o processo Ciclo de vida típico de um Projecto
    26. 26. Controlo Métodos para monitorização do desempenho de projectos • EVM - Earned Value Management • SV - Schedule Variance; CV –Cost Variance • CPI – Indicador de Custo • SPI – Indicador de Avanço Ciclo de vida típico de um Projecto
    27. 27. 27 Um bom método para monitorizar o desempenho de projectos é a técnica de Valor Agregado. Com EVM (Earned Value Management) podemos saber: - Como o projecto esta e como deveria estar? - Os custos estão adequados ao trabalho realizado? - O projecto será entregue dentro do prazo e custo? - Qual a previsão de desvio de prazo e custo? Ciclo de vida típico de um Projecto Controlo EVM – Gestão do Valor Agregado AC = 60 PV = 40 EV = 30 SV = EV – PV = -10 CV = EV – AC = -30 CPI = EV/AC = 0,5 SPI = EV/PC = 0,75 EUROS t
    28. 28. 28 Conclusão • Testes e validação de resultados • Resolução de contenciosos • Formar os utilizadores finais • Documentar resultados • Transferir responsabilidades para o cliente • Libertar recursos e designar novas tarefas para a equipa de projecto • Aceitar e fechar o projecto Ciclo de vida típico de um Projecto
    29. 29. Início e Concepção • Identificar necessidades • Estudo de viabilidade e de financiamento (Estudo de mercado) • Identificar alternativas • Análise das condições legais para realização • Submeter propostas • Estudo das condições de exploração • Obter aprovação para avançar Planeamento • Conduzir estudos • Avaliação de risco • Seleccionar equipamento / Selecção de tecnologias • Reconfirmar cálculos • Desenvolver orçamento, calendarização • Planeamento da implementação e dos principais eventos • Processo de recrutamento e formação • Obter aprovação para a implementação Implementação e Controlo • Definir a organização do projecto / Constituição da equipa de projecto • Definir especificações finais • Contratar equipamento • Subcontratar • Assegurar a Qualidade • Verificar o desempenho • Introduzir alterações • Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto Conclusão • Libertar recursos • Formação • Documentar resultados • Transferir responsabilidades para o cliente • Designar novas tarefas para a equipa de projecto Actividades Ciclo de vida típico de um Projecto
    30. 30. %concretizaçãodoprojecto tempo 100% 0% Definições do projecto Logísticas Selecção de equipas Aquisição de recursos técnicos (…) Execução do projecto Acompanhamento conforme planeamento Desbloqueio de conflitos (…) Consolidação do projecto Afinação de detalhes de conclusão Documentação e relatórios (…) Ciclo de vida de um Projecto Concretização
    31. 31. níveldeactividade tempo concepção planeamento implementação conclusão • Identificar necessidades • Estudo de viabilidade • Identificar alternativas • Submeter propostas • Obter aprovação para avançar. • Desenvolver • Conduzir estudos • Seleccionar equipamentos • Reconfirmar cálculos • Desenvolver orçamento, calendarização • Obter aprovação para a implementação. • Definir a organização • Definir as especificações finais • Rever o design • Contratar equipamento • Subcontratar • Assegurar a qualidade • Verificar o desempenho • Introduzir alterações. • Libertar recursos • Formação utilizadores finais • Documentar resultados • Transferir responsabilidades • Designar novas tarefas para a equipa de projecto. Ciclo de vida de um Projecto Actividade
    32. 32. valoracrescentado tempo concepção planeamento implementação conclusão consumo acumulado de recursos possibilidade de influenciar o projecto Ciclo de vida de um Projecto Valor Acrescentado
    33. 33. custodoprojecto tempo margem de erro Ciclo de vida de um Projecto Desvios 1/2
    34. 34. custodoprojecto tempo tempo t1 t2 Ciclo de vida de um Projecto Desvios 2/2
    35. 35. Representação Gráfica de um Projecto A representação Gráfica de um Projecto é importante para a simplificação da análise e interpretação da sua informação. • Gráficos de Rede – Gráficos PERT Indicados para realçar as relações entre tarefas • Gráficos de Barras – Gráficos de GANTT Permitem uma melhor percepção do desenvolvimento das tarefas em relação ao tempo Os gráficos de Rede e de Barras são complementares e constituem duas ferramentas essenciais na Gestão de Projectos
    36. 36. Representação Gráfica de um Projecto Gráficos de Rede – Gráficos PERT Gráfico constituído por um conjunto de nodos e setas que representam respectivamente, as tarefas e as relações existentes entre elas
    37. 37. Representação Gráfica de um Projecto Gráficos de Barros – Gráficos de GANTT Gráfico constituído por uma coluna com o nome das tarefas e uma tabela cujo topo representa uma escala de tempo, e onde são apresentadas barras com o tamanho proporcional à duração das tarefas
    38. 38. Funções do Gestor de Projecto (1/3) O Chefe de Projecto comporta-se como um empresário (focado nos resultados) a quem cabe, em estreita ligação com a administração da empresa e com o cliente, definir inicialmente: • Os objectivos do projecto • A interacção do projecto com a empresa • A forma de organização do projecto • O tipo de recursos a utilizar • A metodologia de trabalho • O tipo de informação de que necessita.
    39. 39. Funções do Gestor de Projecto (2/3) Planear todos os aspectos do projecto, identificando as actividades a realizar, os recursos a pôr em jogo, os prazos e os custos previstos: • Planear o que fazer e quando fazer • Recrutar a equipa e organizá-la • Analisar as interfaces do projecto e as suas condicionantes • Orçamentar o projecto • Negociar contratos com as partes envolvidas • Executar o projecto.
    40. 40. Funções do Gestor de Projecto (3/3) • Antecipar e resolver problemas • Efectuar e acompanhar mudanças e inflexões • Fixar prioridades e tomar decisões • Definir claramente as responsabilidades • Dinamizar a comunicação interna • Resolver situações de conflito • Controlar o avanço do projecto • Rever continuamente o projecto e adoptar medidas correctivas • Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipa.
    41. 41. Riscos associados a Projectos Os riscos são circunstâncias furtuitas ou imprevistas que condicionam os três vectores dos projectos: tempo, custo e qualidade A condução de um projecto implica correr riscos de vária ordem que a incerteza e complexidade tendem a ampliar e que uma boa gestão tende a reduzir. Ao Gestor de Projectos deve exigir-se que tome medidas que minimizem o impacto desses riscos e que diminuem a probabilidade deles ocorrerem
    42. 42. Riscos associados a Projectos Desenvolvimento de WBS Análise histórica Técnicas: Brainstorming, SWOT PERT/CPM Matriz de Impactos Árvores de decisão Estabelecer diferentes estratégias Testes Pontos (Marcos) de avaliação EVM Identificação de Riscos Análise de Riscos e seus Impactos Estabelecer Planos de resposta Controlo de Riscos
    43. 43. António Vieira © 2005 Probabilidade Impacto Elevada (1.0) Média (0.5) Baixa (0.1) Catastrófico (100) 100 50 10 Crítico (80) 80 40 8 Marginal (30) 30 15 3 Negligenciável (10) 10 5 1 Legenda: estratégia de redução e plano de contingência estratégia de redução Matrizdeimpactos Exposição ao risco (ER) = Probabilidade (Ri) * Impacto (Ri Cada risco pode ser decomposto numa causa e num efeito. A causa tem uma probabilidade e o efeito tem uma dimensão ou impacto Riscos associados a Projectos
    44. 44. Método de análise de Riscos PERT (Program Evaluation and Review Technique) • PERT consiste na representação gráfica de uma rede de tarefas cujo encadeamento permite alcançar os objectivos de um projecto. • Utiliza dados históricos da execução das tarefas para estimar probabilidades da duração das mesmas. O cálculo da duração das tarefas é feito a partir da média ponderada de 3 durações possíveis (optimista, mais provável e pessimista). • A estimação correcta da duração das tarefas é um factor de minimização de riscos.
    45. 45. Método de análise de Riscos CPM (Critical Path Method) • CPM é um método de determinação do caminho crítico dada uma sequência de actividades, isto é, identifica quais actividades de uma sequência que não podem sofrer alteração de duração sem que isso se reflicta na duração total de um projecto. • Identificar as tarefas do caminho crítico e analisar as consequências que o atraso dessas tarefas tem nas tarefas dependentes, é um procedimento da gestão de riscos.
    46. 46. Riscos associados a projectos • Limitações de pessoal • Orçamentos e Prazos Irrealistas • Contínuas alterações de requisitos • Limitações/falhas em tarefas desempenhadas por terceiros • Funcionalidades desnecessárias (Gold Plating) Factores de risco • Contratar pessoas com facilidade de integração em equipa; atribuir as funções de acordo com as competências • Estimativas detalhadas de custos e tempo; integrar especialistas afim de obter valores rigorosos; • Desenvolvimento incremental (transferir as alterações para versões posteriores); colocar barreiras elevadas às alterações. • Benchmarking; verificação de referências; taxa de adjudicação de contratos • Depuração de requisitos; prototipagem; análise custos benefícios Técnicas de Gestão de Risco
    47. 47. Framework Scrum • A Scrum Alliance, entidade global que oferece a certificação no SCRUM, afirma que “o SCRUM é um simples framework iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto ou gestão de qualquer trabalho” • O processo SCRUM foi aplicado, pela primeira vez em 1993, por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, e foi documentado no livro: Agile Software Development with Scrum, por Ken Schwaber e Mike Beedle • SCRUM é “uma metodologia ágil para o planeamento, desenvolvimento e gestão de projectos de software“ .
    48. 48. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 48 Objectivos • Permitir que equipas multifuncionais de 4 a 10 elementos entreguem regularmente (em menos de 30 dias) incrementos de um produto de trabalho ou serviço. • Garantir maior flexibilidade e capacidade para tratamento de sistemas complexos e simples. • Produzir um sistema susceptível a requisitos iniciais e adicionais durante o projeto. Framework Scrum
    49. 49. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 49 Características • Deliverable flexível; • Cronograma flexível; • Equipas de desenvolvimento pequenas e multidisciplinares; • Revisões frequentes; • Permite inúmeras mudanças no decorrer do projeto; • Foco no controlo e na gestão: minimiza riscos e maximiza qualidade; • Colaboração. Framework Scrum
    50. 50. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 50 Fases  Planeamento  Sprints  Revisão  Encerramento Framework Scrum
    51. 51. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 51 Planeamento  Definição do Processo  Design da arquitetura do sistema  Estimativas de datas e custos  Criação do backlog Participação de clientes e outros departamentos Levantamento dos requisitos e atribuição de prioridades  Definição de equipas e seus líderes  Definição e priorização de pacotes a serem desenvolvidos Framework Scrum
    52. 52. SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 52 Sprint  Processo Empírico  Cada equipa recebe uma parte do backlog para desenvolvimento (backlog não sofrerá modificações durante o Sprint)  Duração de 1 a 4 semanas Framework Scrum  É uma iteração que segue um ciclo PDCA e entrega um incremento ao resultado final.  Reuniões diárias (cerca de 15 minutos de duração) geridas pelo líder de cada equipa
    53. 53. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 53 Framework Scrum Revisão  Apresentação do produto aos clientes e/ou directores de marketing (sugestões de mudanças são incorporadas no backlog).  Deve respeitar a data de entrega  Produto pode até ser lançado no mercado
    54. 54. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 54 Encerramento  Fase iniciada quando todos os aspectos estão num nível satisfatório (tempo, competitividade, requisitos, qualidade, custo)  Atividades:  Testes de integração e testes de sistema  Documentação do utilizador  Preparação de material para formação  Preparação de material de marketing Framework Scrum
    55. 55. Bibliografia  Roldão, Victor Sequeira. “Gestão de Projectos”, Monitor Janeiro/2005  Araújo, Jorge; Henriques, Mário. “Dirigir equipas, melhorar competências”, Team Works, edições. Março/2005  Brand, Jaime Pereña. “Direcção e Gestão de Projectos”, Lidel Junho/1998  Rui Feio “Gestão de Projectos com Microsoft Project 2007”, Editora FCA  António Miguel “Gestão Moderna de Projectos – Melhores técnicas e práticas” 5ªEdição, FCA.  PMI/PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide – 2008 Edition) Referências  Project Management Institute: www.pmi.org  PMI Portugal: www.pmi-portugal.org  International Project Management Association: www.ipma.ch  Comunidade Portuguesa de utilizadores da framework Scrum:Scrumpt.com

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