Gestão de Serviços de Negócio - O ERP da TI - Muito Além dos Três Mosqueteiros, por Rui Natal
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    Gestão de Serviços de Negócio - O ERP da TI - Muito Além dos Três Mosqueteiros, por Rui Natal Gestão de Serviços de Negócio - O ERP da TI - Muito Além dos Três Mosqueteiros, por Rui Natal Document Transcript

    • Gestão de Serviços do Negócio – O ERP da TI Muito Além dos Três Mosqueteiros Rui Natal Consultor da CSC BRASIL 11 de Agosto de 2011 Depois de alguns anos com suas atenções voltadas apenas para as disciplinas mais tradicionais da bibliotecaITIL – Gerenciamento de Incidentes, de Problemas e de Mudanças – as empresas e organizações se dão conta de que várias outras áreas também são de suma importância e merecem delas uma atenção toda especial.“Os Três Mosqueteiros” é um romance de autoria do participação cada vez mais representativa e ativafrancês Alexandre Dumas lançado em 1844. Podemos deste novo cenário no ambiente operacional dasachar estranho que na ilustração ao lado em verdade empresas.aparecem 4 personagens em primeiro plano. Noentanto, a justificativa é simples, pois o romance conta Estas novas facilidades e recursos acabaram por influia história de um jovem, DArtagnan, que decidiu ir e alterar a postura adotada pelos usuários e clientespara Paris na tentativa de se tornar membro do corpo que, diante agora dos novos cenários com seusde elite dos guardas do rei. Lá chegando, conhece aplicativos online cada vez mais expostos, mostraram-três mosqueteiros chamados: Athos, Porthos e se mais sensíveis a este novo modelo. E as até entãoAramis. Juntos, eles acabaram envolvidos em pequenas interrupções ou degradações na qualidadediversas situações e grandes aventuras a serviço do dos serviços prestados, na resolução de problemas, erei da França, Luís XIII, e principalmente, da rainha, nas iniciativas e ações para corrigir as distorções e oAna dÁustria. Em verdade, o título seria outro: "Athos, mau funcionamento dos componentes em geral daPorthos e Aramis", mas Alexandre Dumas resolveu infraestrutura de TI passaram a se fazer sentir e aalterá-lo para “Os Três Mosqueteiros”, na certeza de incomodar cada vez mais.que este absurdo (quatro e não três) contribuiria parao sucesso do livro. O mercado começou a se dar conta de que a gestão deste ambiente distribuído, heterogêneo e por demaisInício de tudo – Olhando para dentro complexo era um grande ponto de exposição eCom o surgimento das primeiras iniciativas de tornava-se um imperativo então e motivo degerenciamento de sistemas ainda nas décadas de 70 preocupação a necessidade de rastrear os eventose 80 para os mainframes, a leitura feita e a ocorridos, corrigi-los e isolar suas causas eabordagem dada por muitos fornecedores a esta repercussões.questão normalmente se voltava para ajustes, “tuning”de sistemas, estudos de capacidade e melhorias de E os primeiros fornecedores vieram então comperformance. Afinal, era isso que tanto atormentava soluções pontuais isoladas, que acarretaram emas empresas na busca de realizar mais com o mesmo muitas sobreposições por um lado, e em lacunas, e oaparato instalado. E, como o cenário online começava que se viu foi a formação de pequenos silos oua despertar e a dar os primeiros passos de sua “castelinhos” com decisões isoladas para suastrajetória, o grau de exigência imposto pelos que questões localizadas, com pouca ou nenhumalançavam mão de seus recursos e facilidades ainda integração entre eles e seus diferentes atores devidoera muito acanhado, até por conta do às grandes dificuldades de comunicação entredesconhecimento em torno de sua capacidade e da ferramentas ou soluções isoladas e heterogêneas. Econfiabilidade oferecida pela infraestrutura de as empresas padeceram com esta abordagem nemcomunicações. um pouco ampla e abrangente.Mudança de foco – Usuários e Clientes Diante deste cenário e de seus muitos obstáculosA década de 90 foi marcada por alguns alguns fornecedores passaram a oferecer umaacontecimentos pontuais para o cenário das plataforma ou “framework” que trazia o benefício daorganizações de TI. Com o avanço da tecnologia de integração nativa entre seus módulos, e, entre eles osprocessamento de dados e das facilidades de mais usuais eram o Gerenciamento de Incidentes, decomunicação – hoje chamado de TIC, observou-se Problemas, de Mudanças e por vezes deuma trajetória de crescimento muito acentuada dos Configuração e de Níveis de Serviço. A este conjuntomicrocomputadores, dos sistemas distribuídos e da ou suíte de produtos o mercado convencionou chamar
    • de IT Service Management – ITSM (Gerenciamento o foco e foram além dos 3(4) mosqueteiros. E nãodos Serviços de TI). podemos deixar de mencionar vários esforços de empresas e organizações que costuraram em casaMas... por que os 3 Mosqueteiros? suas soluções. Mas a complexidade dos cenáriosFizemos uma associação de idéias entre os primeiros tornou seus usuários e clientes mais exigentes emovimentos e iniciativas em Gestão dos Serviços de intolerantes em relação ao tempo e a forma de reaçãoTI (ITSM = IT Service Management) por parte das da TI. Definitivamente estávamos diante de umempresas e de diversos fornecedores com os três cobertor curto para o frio que assolava os cenáriosmosqueteiros. As primeiras soluções que surgiram no operacionaismercado direcionavam o foco para no máximo ou tãosomente três áreas (nossos Três Mosqueteiros) do Integrações, Sinergia, Intercomunicaçãoamplo e sofisticado cenário de Gerenciamento da A Gestão de Serviços do Negócio é a resposta dadaInfraestrutura de TI, a saber: Gestão de Incidentes, a esta questão por alguns fabricantes e fornecedores.Gestão de Problemas e Gestão de Mudanças. E, se Eles entenderam que apenas através de umadiscordarem alegando que em verdade eram 4 e não plataforma ampla e unificada seria possível otimizarapenas 3 os mosqueteiros, podemos então os custos de TI, com total transparência, agregandoacrescentar em nossa lista a Gestão de Configuração, valor ao negócio, controlando os riscos, eou, quem sabe, a Gestão de Nível de Serviço. assegurando a qualidade dos serviços sendo entregues e disponibilizados. Isto é, apenas atravésDados estatísticos apontam que a maioria das de uma plataforma (framework) é possível simplificar,empresas que implementaram as “melhores” práticas padronizar e automatizar os processos de TI, de mododo ITIL para a gestão da infraestrutura de TI acabou que todos os serviços do negócio por todo o seu ciclose limitando a estas 3(4) disciplinas. E até mesmo de vida possam ser gerenciados de forma eficiente,quando estendemos o horizonte para a automação de independente do cenário em questão, seja eleprocessos ITIL através de ferramentas, estas também distribuído, mainframe, virtual, e até mesmo baseadoteriam sido as áreas preferenciais. Por falar em na computação em nuvem. A plataforma de Gestão deautomação, um aspecto que muito poucos se dão Serviços do Negócio é crucial para prover asconta quando adotam ferramentas para agilizar os integrações e a sinergia esperada pelos usuários,processos ITIL é a dificuldade crescente das além da intercomunicação necessária que dá ointegrações entre os diferentes módulos. E esta respaldo a esta sinergia. Definitivamente, não estádificuldade cresce de forma ainda mais explosiva mais em discussão a questão da TI alinhada com o(exponencial) à medida que mais e mais processos negócio, mas de que forma abordar este tema comoprecisam ser automatizados e que a necessidade de uma unidade e com eficiência.comunicação entre eles aumenta para prover asinergia esperada e trazer os resultados e benefícios De volta aos 3(4) Mosqueteirostão alardeados e almejados. Da mesma forma com que os 3(4) dignos membros do corpo de elite dos guardas tinham a missão deGestão de TI – Primeiros movimentos guardar e de resolver conflitos, as disciplinas doDesde o início do ITIL e de seus movimentos, já ITIL implementadas pela grande maioria as empresasdistante mais de duas décadas, as ações e iniciativas também tem muito neste sentido. Na medida em quepor parte da maioria dos fornecedores no sentido de elas não consigam evitar os incidentes e problemasuma Gestão da Infraestrutura de TI eram isoladas, antecipando-se a eles e agindo de forma proativa,localizadas, específicas, e acabavam por colocar o espera-se que ao menos introduzam processosfoco em apenas um ou dois mosqueteiros harmônicos, sincronizados e integrados que agilizem(disciplinas), talvez os mais importantes sob sua ótica. sua identificação, diagnóstico, correção e a posterior restauração das atividades operacionais com oE muitos holofotes se voltavam para o Help Desk (na mínimo de transtornos para os usuários.ocasião). Outros fornecedores abriram um pouco maisNo entanto a gestão da infra-estrutura de TI ou o infraestrutura de TI ou até um gerenciamento dosgerenciamento dos serviços do negócio não se serviços do negócio torna-se ainda maior se noslimitam apenas a estas 3 ou 4 ou 5 disciplinas ou voltarmos para a versão 3 da biblioteca ITIL.conjuntos de melhores práticas. Se colocarmos o foconos dois livros famosos do ITIL ainda em sua versão Deixando os 3(4) mosqueteiros de lado por um tempo,2, percebemos que praticamente as melhores práticas e de volta ao cenário operacional de TI, quandocontidas no livro vermelho – Service Support – não imaginamos a Gestão de Serviços do Negócio e seusreceberam das empresas e organizações pouca ou propósitos, vamos mais alem e engrossamos asnenhuma atenção. E o distanciamento de uma fileiras deste corpo de elite em termos de membros ousolução que efetivamente implemente os conjuntos de atores. De volta às páginas já amareladas do aindamelhores práticas para uma efetiva gestão da famoso ITIL V.2, se nos voltarmos para as empresas
    • que implementaram algumas de suas melhorespráticas e que até automatizaram diversos de seus Solução ?processos, vamos nos deparar com uma grande Fruto deste “apertar os cintos”, as organizações de TImaioria que colocou o foco tão somente nas viram-se diante da necessidade de rever sua forma dedisciplinas contidas no “Service Support”, não se atuar e de incorporar diversos processos. Como tal,importando (ainda) com as disciplinas de “Service passaram a pensar, planejar, medir, avaliar e observarDelivery”. Esta decisão é bastante racional na medida cada novo passo, cada nova iniciativa. E diversosem que os problemas ou ruídos mais imediatos novos processos passaram a fazer parte de seuefetivamente vinham da área operacional e do suporte cotidiano: controles, custos, gastos, demandas,provido por ela. recursos, conformidades, orçamento, gestão de ativos, de fornecedores, de contratos, etc.Se imaginarmos então a totalidade de disciplinascobertas pelos dois livros famosos do ITIL V.2, não O Fruto desta nova abordagem, as plataformas deestamos de todo errados se afirmarmos que estas ponta devem prover meios de definir um fluxo que emempresas estavam apenas à cerca de 50% de todo o toda a sua dimensão assegure às organizações de TIcenário vislumbrado até então pela biblioteca do ITIL. a plena capacidade de suportar, distribuir, monitorar eNeste momento o grande diferencial entre as governar os serviços (do negócio) das empresas eplataformas poderá ser um conjunto mais completo organizações seguindo no compromisso cada vezsendo coberto, ou seja, mais disciplinas dos dois livros mais rígido de um padrão de integração entre asdo ITIL V.2 sendo contempladas. partes.A evolução da Gestão de Serviços do Negócio A Gestão de Serviços do Negócio não para por aí...Com a chegada da versão 3 do ITIL, a abordagem da Em função do papel que os executivos de negócioGestão de Serviços de TI ganhou mais refinamento, esperam das organizações de TI, diversas iniciativasprecisão e abrangência; afinal ela trazia cerca de 26 passaram a ser disparadas visando fazer a TI ser vistaconjuntos de melhores práticas e imediatamente mais e mais como uma unidade que efetivamentemuitas empresas e organizações começavam a se dar agrega valor para o negócio, otimizando custos comconta de áreas não contempladas anteriormente. E, total transparência, controlando riscos, e assegurandonesta hora uma plataforma ampla, unificada e um aprimoramento cada vez mais significativo dapadronizada seguramente passaria a levar vantagem qualidade dos serviços prestados.para a expansão e adequação a este novo (maior)conjunto de disciplinas, muito mais extenso do que os Afinal, o foco em processos e apenas em umasmeros 10 conjuntos do ITIL V.2. E a forma com que as poucas disciplinas operacionais já ficou para trás, bemdisciplinas foram agrupadas e distribuídas ao longo de longe no horizonte; e de forma galopante começamosseu 5 livros passou a dar foco em Serviços e em seu a nos deparar com muitas cobranças por parte dosciclo de vida. executivos no sentido de uma postura mais de administrar o Negócio TI – ou algo como umMudança de foco da TI – O “Negócio TI” Gerenciamento do Negócio de TI.As pressões do mercado no sentido de uma TI maisestruturada, melhor administrada e efetivamente Mais Guardas no Corpo de Elite do Reialinhada e aderente aos objetivos do negócio, E, aos poucos, muitas empresas e organizaçõessuportando cada vez mais os serviços do negócio começaram a se dar conta de tantas outras áreas e deditaram uma nova postura das organizações de TI. tantas outras funcionalidades cujos papéis são de vitalContribuindo de forma significativa para isso os importância em seu cotidiano, e cujas ausências, atéorçamentos começaram a ser impactados em seu então, deixavam lacunas bastante prejudiciais ecrescimento costumeiro, passando a sofrer até surgiam como um grande obstáculo para os tãomesmo uma sensível desaceleração e em alguns cantados e falados benefícios e a tal da sinergia.casos apresentando uma tendência de queda nomédio prazo.Passamos então a enumerar apenas algumas delas (Service Desk). E podemos bem imaginar o volumeacrescentando um pequeno comentário ou descritivo que isso representava para os processos esobre sua participação ou utilidade. profissionais alocados neste setor. A partir da versão 3 do ITIL o acompanhamento e cumprimento destasAs Solicitações mereceram um foco especial, solicitações ganharam atenção toda especial nadiferente e isolado dos incidentes e eventos em geral medida em que foram disponibilizadas melhoresjá que pelo entendimento dos profissionais autores da práticas específicas para seu tratamento ebiblioteca ITIL em sua versão 2, todos juntos – acompanhamento por usuários e clientes;solicitações, consultas, incidentes e problemas –acabavam afunilando para a Central de Serviços
    • E alguns fornecedores ousaram ainda mais ao criar que pode(m) ser impactado(s) por este componenteum Portal com facilidades de Auto-serviço para os objeto de mudança ou alteração;usuários. Diferentemente dos incidentes e problemascom suas características específicas, as solicitações Os Ativos de TI, que durante o reinado do ITIL V.2com seus desdobramentos bem mais simples, não haviam merecido a atenção devida, finalmentelimitados e padronizados acabavam por contribuir começam a dar frutos. Em muitas organizações, opara uma sobrecarga significativa nos recursos e nos volume de ativos de TI é bastante grande; afinalprofissionais da Central de Serviços, impactando de estamos falando de todos os diferentes tipos demaneira direta nos tempos transcorridos para que as hardware, de software, e de componentes de TI emquestões mais nobres e mais críticas fossem tratadas; geral. Existem dados estatísticos que apontam que a participação dos gastos com ativos de TI podeFinalmente diversas empresas usuárias se deram ultrapassar os 50% dos gastos totais de TI. Portanto,conta da importância de um Comitê de Aprovações seu controle e administração passam a ter umapara as mudanças. Estatisticamente, as mudanças ou importância singular quando falamos de redução defalhas em sua avaliação, em seu planejamento, na custos da TI e quando começamos a querer olhar a TIsua execução ou na identificação das áreas por ela como um negócio;impactadas e até mesmo em sua aprovação, chegama responder por cerca de 70 a 80% dos problemas, A abordagem cada vez com mais requintes deinterrupções e degradações. E em muitas negócio dada à TI fez brilhar a Gestão de Demandasoportunidades a decisão quanto ao melhor momento e de Recursos. E muitas empresas sede execução das mudanças não levava em surpreenderam ao passar a dispor de meios de avaliarconsideração um aspecto primordial: os eventos as demandas e projetos em contrapartida àsrelacionados ao negócio em si. E o que se observava solicitações ou necessidades de recursos. De formaeram transtornos no negócio provocados por estas quase que inacreditável foi possível contabilizar casosmudanças mal planejadas. Com a introdução do de empresas que passaram de muitas dezenas deComitê, seus membros possuem todo o ferramental projetos “ativos” para menos de 10 projetospara avaliar as mudanças planejadas para um período efetivamente alinhados com as estratégias doespecífico, seus impactos em potencial, e a criticidade negócio, e perceberam a forma pouco racional comdos eventos de negócio que possam estar ocorrendo que recursos técnicos e intelectuais valiosos eramno mesmo período; dispostos por projetos sem nenhuma expressão;A importância das equipes de suporte das Finalmente a Gestão de Fornecedores estáorganizações de TI disporem de uma Base de merecendo por parte das empresas uma atenção todaConhecimento é muito valiosa, mas somente mais especial. Em função da quantidade e diversidade derecentemente muitas empresas despertaram para a ativos de TI de uma empresa ou organização,aceleração e o impulso que esta facilidade podemos imaginar a quantidade de fornecedores queproporciona – um grande facilitador – junto às tarefas gravitam ao redor do cenário de TI. Mas,de identificar os incidentes e problemas e de buscar diferentemente do que se possa imaginar, até entãoas soluções de contorno ou a causa raiz. Existem as empresas não exerciam sobre eles um controle edados estatísticos que apontam que a quantidade de uma administração rígida, ou profissional. A idéia daincidentes que acabam se transformando em introdução de mecanismos de subsídio à gestão deproblemas pode sofrer uma redução de até 30% com fornecedores é que com eles as empresas possam tera utilização de uma base de conhecimentos pelos uma idéia precisa de cada um deles relativamente aosusuários e agentes da Central de Serviços (Service bens e serviços providos por eles, condições deDesk) nos moldes de um mecanismo na base do auto- fornecimento, desempenho, fidelidade, perfisserviço; característicos; práticas utilizadas e que a partir deste acervo de informações elas possam definir osOs Modelos de Serviço aos poucos vão se firmando fornecedores com os quais interessa seguir mantendocomo um componente chave para uma avaliação relações comerciais e aqueles que devem serprecisa dos impactos e das áreas afetadas, além de descartados;.subsidiar e administrar com alto grau de precisão assolicitações de mudanças. Afinal, as mudanças são E os Custos dos Serviços da TI chegaram à ordemfeitas usualmente em componentes de hardware e/ou do dia. Afinal se as empresas cobram e esperam da TIde software; e estes participam através de um uma postura de negócio, nada mais justo do que a TIrelacionamento mais ou menos complexo e intrincado trabalhar com o máximo de transparência,de um ou mais Modelos de Serviço. É de suma demonstrando seus custos e os custos de seusimportância que os profissionais responsáveis em serviços. E o que muitas empresas e organizaçõesplanejar e aprovar as mudanças tenham acesso a um passaram a observar foi que os departamentosesquema que aponte de forma clara o(s) serviço(s) usuários e as áreas de negócio passaram a avaliar
    • melhor a real necessidade dos serviços sendo Apenas a título de exemplo, uma reclamação pode sersolicitados; algo que até então era solicitado sem inserida no sistema através de uma ferramenta denenhuma avaliação prévia; Requisição de Solicitações, que por sua vez poderá disparar a abertura de um incidente, que depois deA Orquestração de atividades, processos e umas tantas operações poderá resultar no registro depessoas. Imediatamente após os documentos da um problema, que por sua vez, depois de todos osbiblioteca ITIL em sua versão 2 terem sido procedimentos usuais em busca da famosa causa raizdisponibilizados discorrendo sobre as muitas poderá desembocar finalmente numa requisição dedisciplinas, suas melhores práticas e seus processos, mudanças. Este exemplo apenas foi utilizado parasurgiram por parte de diversos fornecedores soluções ilustrar que muito das operações do cotidiano acabam(módulos ou ferramentas) que automatizavam estes envolvendo e encadeando mais de um processo, maisprocessos. Isso trouxe para as empresas e de uma atividade, mais de um profissional com osorganizações um grande impulso e revolução em mais distintos papéis e responsabilidades. E maistermos de agilidade, ganhos de produtividade, recentemente, um novo grande passo foi dado nareduções de custo, aumento no nível de satisfação área de Gestão dos Serviços do Negócio com asdos usuários e clientes, aumento na disponibilidade soluções que começaram a surgir de diversosdos serviços do negócio, etc. Se pararmos para fornecedores em termos de uma ferramenta capaz deobservar e refletir um pouco vamos nos encontrar orquestrar a execução e participação de cada umdiante da seguinte situação: existem atualmente destes componentes ou agentes na sequência e nodiversas ferramentas que automatizam processos momento mais apropriado para o sucesso dasegundo as melhores práticas da biblioteca ITIL. Por operação como um todo. E a esta solução houve umaoutro lado, sabemos que muitos destes processos não unanimidade ao ser batizada de forma bastantese bastam de forma isolada, não são suficientes. apropriada de Orquestração.