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NEGÓCIOS SEM ERP WAREHOUSE MANAGEMENT LOGISTICS ACCOUNTS PAYABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TREASURY PAYROLL SALES PROCUREMEN...
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Movimentos de Automação Muitas Oportunidades
1º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI Incidente Problema Evento ?
2º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI Incidente Problema Evento ? Configuração Mudança...
3º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Incidente Problema Evento ? Configuração Mudança CMDB SLA ? ? ? ? Isso...
 
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O ERP da TI Muito Além dos 3 Mosqueteiros <ul><li>Redução no custo de suporte em 15%  </li></ul><ul><li>Redução dos chamad...
PERGUNTAS? Rui Natal [email_address] Proibida cópia ou divulgação sem  permissão escrita do CMG Brasil
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O ERP da TI: Tratando a TI como negócio por Rui Natal

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  • Objetivo: Demonstrar que o ERP endereçou muitos destes desafios simplificando, padronizando, e integrando os processos de negócio utilizando um modelo de dados comum com uma definição compartilhada de cliente, material, produto, etc. Pontos chave:  Em resposta a estes desafios, o ERP foi dotado para prover consistência em torno dos dados e dos processos.  Como resultado, os negócios foram capazes de escalonar melhor, ao mesmo tempo em que reduziam custos através de uma operação mais eficiente.  Assim como vimos estes tipos de melhoria nos negócios através do papel de uma plataforma comum, acreditamos que o mesmo pode acontecer com a organização de TI em si. Sample Presentation: O que certa vez foi um negócio altamente calcado em tarefas manuais, foi convetido em um sistema único integrado de ERP. This enabled business to scale better, respond more quickly, meet commitments more consistently, improve asset utilization, and provide greater transparency across operations. For example, by having a consistent definition of a customer across departments, business activities such as sales order processing and accounts receivable could become more streamlined and efficient. By having codified workflows that are built into these systems, mundane work that people were doing has been replaced with automation, and more people can focus on activities that really return value to the organization. A BMC tem liderado o esforço e a incumbência de trazer uma abordagem similar para o gerenciamento de TI (mas incorporando as lições aprendidas a partir dos ERP’s ao longo de sua trajetória – uma abordagem modular, incremental com valor comprovado em cada passo).
  • Objetivo: Explicar como víamos a situação antes dos processos de negócio Ponto Chave:  A discussão de certa forma sobre este desafio já vimos antes lá pelos idos de 80 e 90 quando falávamos de negócios e de processos de negócio  Devemos pensar como eram os negócios antes dos sitemas de ERP.  Tínhamos processos manuais que frequentemente eram reunidos baseados em formulários em papel ou em relacionamentos pessoais.  Havia muito pouco compartilhamento de informações comuns sobre clientes, finanças, matéria prima, etc e era muito difícil para os negócios escalar, responder rapidamente, cumprir consistentemente os compromissos, utilizar efetivamente os ativos, e prover visibilidade por todas as operações.
  • Objetivo: Demonstrar que o ERP endereçou muitos destes desafios simplificando, padronizando, e integrando os processos de negócio utilizando um modelo de dados comum com uma definição compartilhada de cliente, material, produto, etc. Pontos chave:  Em resposta a estes desafios, o ERP foi dotado para prover consistência em torno dos dados e dos processos.  Como resultado, os negócios foram capazes de escalonar melhor, ao mesmo tempo em que reduziam custos através de uma operação mais eficiente.  Assim como vimos estes tipos de melhoria nos negócios através do papel de uma plataforma comum, acreditamos que o mesmo pode acontecer com a organização de TI em si. Sample Presentation: O que certa vez foi um negócio altamente calcado em tarefas manuais, foi convetido em um sistema único integrado de ERP. This enabled business to scale better, respond more quickly, meet commitments more consistently, improve asset utilization, and provide greater transparency across operations. For example, by having a consistent definition of a customer across departments, business activities such as sales order processing and accounts receivable could become more streamlined and efficient. By having codified workflows that are built into these systems, mundane work that people were doing has been replaced with automation, and more people can focus on activities that really return value to the organization. A BMC tem liderado o esforço e a incumbência de trazer uma abordagem similar para o gerenciamento de TI (mas incorporando as lições aprendidas a partir dos ERP’s ao longo de sua trajetória – uma abordagem modular, incremental com valor comprovado em cada passo).
  • Localização e geografia definidas Centralização Cenário bastante homogêneo Grande participação de processamento batch Schedule de operação e produção Iniciativas isoladas e específicas de on-line
  • Localização e geografia definidas Centralização Cenário bastante homogêneo Grande participação de processamento batch Schedule de operação e produção Iniciativas isoladas e específicas de on-line
  • Novos Jargões (Buzzwords) Gerenciamento (de Serviços) de Sistemas GESIS CFIA Governança de TI ITIL COBIT SOX BSM ITSM
  • Objetivo: Demonstrar que o ERP endereçou muitos destes desafios simplificando, padronizando, e integrando os processos de negócio utilizando um modelo de dados comum com uma definição compartilhada de cliente, material, produto, etc. Pontos chave:  Em resposta a estes desafios, o ERP foi dotado para prover consistência em torno dos dados e dos processos.  Como resultado, os negócios foram capazes de escalonar melhor, ao mesmo tempo em que reduziam custos através de uma operação mais eficiente.  Assim como vimos estes tipos de melhoria nos negócios através do papel de uma plataforma comum, acreditamos que o mesmo pode acontecer com a organização de TI em si. Sample Presentation: O que certa vez foi um negócio altamente calcado em tarefas manuais, foi convetido em um sistema único integrado de ERP. This enabled business to scale better, respond more quickly, meet commitments more consistently, improve asset utilization, and provide greater transparency across operations. For example, by having a consistent definition of a customer across departments, business activities such as sales order processing and accounts receivable could become more streamlined and efficient. By having codified workflows that are built into these systems, mundane work that people were doing has been replaced with automation, and more people can focus on activities that really return value to the organization. A BMC tem liderado o esforço e a incumbência de trazer uma abordagem similar para o gerenciamento de TI (mas incorporando as lições aprendidas a partir dos ERP’s ao longo de sua trajetória – uma abordagem modular, incremental com valor comprovado em cada passo).
  •  temos aqui algumas razões que justificam com sobras o por que do surgimento deste movimento que resultou no ITIL
  •  temos aqui algumas razões que justificam com sobras o por que do surgimento deste movimento que resultou no ITIL
  • Slide objective: Show that BSM solves these challenges by simplifying, standardizing, automating, and integrating IT processes and functions using a common data model with a shared definition of services, assets and IT configurations… Key Points: -- Just as ERP provided a platform for effective business planning and operations, BSM provides a platform for effective IT planning and operations -- BSM offers a common and consistent way for information to be shared across IT functions and departments -- BSM also simplifies, standardizes, and automates IT processes through out-of-the-box best practice templates and integrated workflow -- BMC learned from early ERP implementations, and built a platform that avoids the traditional challenges of ERP adoption Sample presentation: Just as ERP provided a platform for effect to business planning and operations, BSM provides a platform for effective IT planning and operations. The notion of a platform provides two fundamental benefits. First, the platform provides a consistent way of sharing information. Just as businesses needed to standardize around terms such as &amp;quot;customer&amp;quot;, IT organizations need to standardize around consistent terms, such as &amp;quot;services&amp;quot;, &amp;quot;resources&amp;quot;, and so on. A platform approach also standardizes the communications and workflow between functions through APIs and a shared data model. With a platform-based approach, the output of one function becomes the input to another (for example, the output of request management is an input to change management). Second, this platform provides the ability to quickly adopt best practices and automate workflow. Historically, IT organizations have worked in silos, which is great for building and maintaining areas of functional expertise, but inefficient when multiple IT departments are required to work together. By delivering out-of-the-box best practice templates for IT processes and automating many mundane, repetitive, and error prone tasks, IT organizations can focus time and effort on better meeting business expecations and requirements. In making this analogy to ERP, it&apos;s important to note that BMC has learned from the 20 years of ERP implementations have happened globally. Two key ways in which BSM has differentiated itself from traditional ERP. First, implementation does not have to be an &amp;quot;all or none&amp;quot; issue. We strongly believe in a stepwise implementation path, where return on investment can be demonstrated at each step along the way. Second, the architecture for BSM is not a single-monolithic architecture. Rather, it combines key attributes of composite applications, such as rapid implementation, ability to work standalone, and rapid integration with other components (e.g. SOA-based APIs and federation vs. centralization of your most critical IT information.)
  • Objetivo: Demonstrar que o ERP endereçou muitos destes desafios simplificando, padronizando, e integrando os processos de negócio utilizando um modelo de dados comum com uma definição compartilhada de cliente, material, produto, etc. Pontos chave:  Em resposta a estes desafios, o ERP foi dotado para prover consistência em torno dos dados e dos processos.  Como resultado, os negócios foram capazes de escalonar melhor, ao mesmo tempo em que reduziam custos através de uma operação mais eficiente.  Assim como vimos estes tipos de melhoria nos negócios através do papel de uma plataforma comum, acreditamos que o mesmo pode acontecer com a organização de TI em si. Sample Presentation: O que certa vez foi um negócio altamente calcado em tarefas manuais, foi convetido em um sistema único integrado de ERP. This enabled business to scale better, respond more quickly, meet commitments more consistently, improve asset utilization, and provide greater transparency across operations. For example, by having a consistent definition of a customer across departments, business activities such as sales order processing and accounts receivable could become more streamlined and efficient. By having codified workflows that are built into these systems, mundane work that people were doing has been replaced with automation, and more people can focus on activities that really return value to the organization. A BMC tem liderado o esforço e a incumbência de trazer uma abordagem similar para o gerenciamento de TI (mas incorporando as lições aprendidas a partir dos ERP’s ao longo de sua trajetória – uma abordagem modular, incremental com valor comprovado em cada passo).
  • Objetivo: Demonstrar que o ERP endereçou muitos destes desafios simplificando, padronizando, e integrando os processos de negócio utilizando um modelo de dados comum com uma definição compartilhada de cliente, material, produto, etc. Pontos chave:  Em resposta a estes desafios, o ERP foi dotado para prover consistência em torno dos dados e dos processos.  Como resultado, os negócios foram capazes de escalonar melhor, ao mesmo tempo em que reduziam custos através de uma operação mais eficiente.  Assim como vimos estes tipos de melhoria nos negócios através do papel de uma plataforma comum, acreditamos que o mesmo pode acontecer com a organização de TI em si. Sample Presentation: O que certa vez foi um negócio altamente calcado em tarefas manuais, foi convetido em um sistema único integrado de ERP. This enabled business to scale better, respond more quickly, meet commitments more consistently, improve asset utilization, and provide greater transparency across operations. For example, by having a consistent definition of a customer across departments, business activities such as sales order processing and accounts receivable could become more streamlined and efficient. By having codified workflows that are built into these systems, mundane work that people were doing has been replaced with automation, and more people can focus on activities that really return value to the organization. A BMC tem liderado o esforço e a incumbência de trazer uma abordagem similar para o gerenciamento de TI (mas incorporando as lições aprendidas a partir dos ERP’s ao longo de sua trajetória – uma abordagem modular, incremental com valor comprovado em cada passo).
  • Transcript of "O ERP da TI: Tratando a TI como negócio por Rui Natal"

    1. 2. Negócios TI Atual Movimentos 2º Ato TI anos 70/80 Processo 1º Ato TI & Negócios ERP da TI
    2. 3. NEGÓCIOS SEM ERP WAREHOUSE MANAGEMENT LOGISTICS ACCOUNTS PAYABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TREASURY PAYROLL SALES PROCUREMENT PRODUCTION PLANNING GENERAL LEDGER HR QUALITY MANAGEMENT MARKETING COLLECTIONS
    3. 4. NEGÓCIOS COM ERP ERP WAREHOUSE MANAGEMENT LOGISTICS HR QUALITY MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT COLLECTIONS MARKETING TREASURY ACCOUNTS PAYABLE PAYROLL PROCUREMENT PRODUCTION PLANNING GENERAL LEDGER SALES
    4. 5. TI Tradicional Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI
    5. 8. <ul><li>SINAL DE ALERTA: </li></ul>PROCESSOS  GESIS MAINFRAMES Melhores Práticas em Service Support & Service Delivery Publicações do ITIL - UK FINAL DOS ANOS 80 E DÉCADA DE 90 Michael Hammer – BPR
    6. 9. Primeiros movimentos <ul><li>FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO ESPECÍFICAS E/OU ESPECIALIZADAS </li></ul><ul><li>FERRAMENTAS DE PERFORMANCE E DE CAPACIDADE </li></ul><ul><li>ISOLAMENTO  ILHAS, FEUDOS, SILOS FUNCIONAIS E DE DADOS </li></ul><ul><li>SOBREPOSIÇÃO DE FUNÇÕES, MAS LACUNAS EM CERTAS ÁREAS </li></ul>OVERHEAD SINERGIA
    7. 10. Negócio & Infra de TI Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI
    8. 11. Transações & Serviços Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI Problema, Interrupção, Degradação ?
    9. 12. Movimentos de Automação Muitas Oportunidades
    10. 13. 1º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI Incidente Problema Evento ?
    11. 14. 2º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI Incidente Problema Evento ? Configuração Mudança CMDB SLA ?
    12. 15. 3º Movimento Negócio Clientes Serviços e Transações Incidente Problema Evento ? Configuração Mudança CMDB SLA ? ? ? ? Isso basta ? Infra-estrutura de TI Operação Capacidade Disponibilidade
    13. 17. De volta à SINERGIA? <ul><li>Mais funcionalidades </li></ul><ul><li>Refinamento das automações </li></ul><ul><li>Automações mais abrangentes </li></ul><ul><li>Agilidade </li></ul><ul><li>Integrações </li></ul><ul><li>Redução de Intervenções manuais </li></ul>
    14. 18. MAIS MOSQUETEIROS Calendário de Negócios Gestão de Solicitações Custo dos Serviços Auto-serviço Comitê de Aprovação Ativos de TI Fornecedores Base de Conhecimento Gestão de Demandas e de Recursos Orquestração de Processos, Atividades e Pessoas Modelos de Serviço
    15. 19. MAIS MOSQUETEIROS Calendário de Negócios Gestão de Solicitações Custo dos Serviços Auto-serviço Comitê de Aprovação Ativos de TI Gestão de Fornecedores Base de Conhecimento Gestão de Demandas e de Recursos Orquestração de Processos, Atividades e Pessoas Modelos de Serviço
    16. 20. TI vista como um Negócio Negócio Clientes Serviços e Transações Infra-estrutura de TI
    17. 21. TI INOVADORA – GESTÃO DO NEGÓCIO TI ERP da TI SERVICE COST MANGEMENT EVENT AND IMPACT MANAGEMENT CAPACITY MANAGEMENT INCIDENT MANAGEMENT SERVICE REQUEST MANAGEMENT DATA MANAGEMENT SERVICE LEVEL MANAGEMENT ASSET MANAGEMENT GOVERNANCE AND COMPLIANCE MANAGEMENT DASHBOARDS DEMAND & RESOURCE MANAGEMENT ENTERPRISE SCHEDULING PERFORMANCE & AVAILABILITY MANAGEMENT CHANGE & RELEASE MANAGEMENT
    18. 22. O ERP da TI Muito Além dos 3 Mosqueteiros <ul><li>Redução no custo de suporte em 15% </li></ul><ul><li>Redução dos chamados de 15 a 40% pelo auto-serviço </li></ul><ul><li>Incidentes reduzidos em 25% através de Portal de ajuda </li></ul><ul><li>Aumento na produtividade dos ativos em 50% </li></ul><ul><li>Reduziu gerenciamento dos fornecedores em 50% </li></ul><ul><li>Tempo de parada caiu 60% </li></ul><ul><li>Tempo médio de entrega dos serviços caiu 90% </li></ul><ul><li>Produtividade do staff 300 a 400% </li></ul><ul><li>Tempo de execução do processo de mudança caiu 90% </li></ul><ul><li>Redução dos eventos > 50% </li></ul><ul><li>Redução no staff de suporte administrativo de 83,3% </li></ul><ul><li>Rapidez e precisão dos custos e dos rateios em >50% </li></ul><ul><li>Projetos ativos passaram de > 300 para 7 estratégicos (negócio) </li></ul><ul><li>Gestão de fornecedores gerou economia > $300K em 3 meses </li></ul><ul><li>Economia de $3M Euros em 90 dias consolidando fornecedores </li></ul><ul><li>Esforço manual reduzido em 94% </li></ul>
    19. 23. PERGUNTAS? Rui Natal [email_address] Proibida cópia ou divulgação sem permissão escrita do CMG Brasil
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