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Marketing e Comunicação
 

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Manual sobre a comunicação e Marketing resulta da experiencia pessoal do autor sobre o exercício diário de marketing e comunicação. O livro contém estudos de casos e exemplos da actualidade do ...

Manual sobre a comunicação e Marketing resulta da experiencia pessoal do autor sobre o exercício diário de marketing e comunicação. O livro contém estudos de casos e exemplos da actualidade do marketing prático. Este manual é dirigido a estudantes, docentes, executivos e pessoas interessadas pelo marketing e comunicação.

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    Marketing e Comunicação Marketing e Comunicação Document Transcript

    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueÍndiceIntrodução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------41. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------62. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8 2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------153. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21 A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21 A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22 A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23 A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33 A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40 Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48 Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55 C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55 C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55 Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62 Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74 D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74 D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74 D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75 Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79 1
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84 4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84 4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89 4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88 4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88 4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89 4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89 4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89 4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89 4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90 Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92 5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98 5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98 Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101 5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104 6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112 6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112 6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115 6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116 6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118 Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121 Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126 7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131 7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132 Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136 8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143 8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146 8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147 8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148 8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151 2
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique 8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151 8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152 8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154 Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155 Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------1599. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166 10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166 estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------18210. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190 10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190 10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193 Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------20011. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205 11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206 11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210 Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------21612. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221 12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222 12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224 12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224 12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------22513. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227 13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228 13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230 13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231 13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233 14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234 13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236 13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238 3
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueCOMUNICAÇÃO E MARKETINGIntroduçãoAs evoluções constantes do marketing associado a comunicação revelam que existe umacrescente importância da diversificação da oferta de meios para a relevância da comunicação dosprodutos e serviços da empresa/organização.Como divulgar, de modo estratégico e eficiente os produtos e serviços das organizações? Asestratégias, as mudanças vertiginosas, e a concorrência entre as empresas na disponibilizaçãodos seus produtos e bens têm sido estudadas com muita intensidade e é motivo de discussõesacadémicas mais sérias entre os executivos das empresas, os académicos e profissionais decomunicação e marketing.O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaze bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar contado enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias eferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.A comunicação efectiva difunde ideais e amplia o alcance a formadores de opinião. O grandevolume de informações que circulam actualmente, pelos mais diversos meios, exigirá dosauditores de marketing explorar ideias boas e diferenciadas para sensibilizar a opinião pública,pois a divulgação planeada estrategicamente permite acelerar a competitividade. Assim sendo, acomunicação e marketing não pode ser encarada como um acessório organizacional.A presente sebenta de apontamento foi compilado com o intuito de sistematizar a dimensãoteórica da disciplina de Comunicação e Marketing leccionada na Universidade São Tomás deMoçambique, no curso de Contabilidade e Auditoria, por outro lado oferece uma gama de estudosde casos e exercícios práticos que permite aos auditores ganharem competências e habilidadesde planificar e controlar as acções de auditoria em marketing, bem como recomendar a execuçãodos trabalhos resultantes de auditoria . A sebenta apresenta excertos de textos teóricos sobre os 4
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem dereserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados.O caderno foi elaborado de acordo com o programa temático da disciplina de Comunicação eMarketing, onde muitas ideias tratadas foram matérias já publicadas pelos gurus do Marketing,onde se destacam exemplos e experiências vividas ao longo da história evolutiva do Marketing.Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos comoComposto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria demarketing, etc.Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua parapercepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing eo seu papel estratégico e operativo nas organizações.Celestino Vaz Tomas, Junho de 2007 5
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueCOMUNICAÇÃO E MARKETING1. Evolução do Conceito de Marketing • Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005). • Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). • Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). • Marketing são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986). • Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis). • Marketing é o conjunto de estratégias e acções que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). • Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma 6
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamentoa longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam. Omarketing teve origem para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bensde consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas demarketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.T 2. História do marketing TT 2.1. Origens TApesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria génese docomércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos dosaber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a novarealidade, oriunda da Revolução Industria l que causou uma transformação de um mercado de T U UTvendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável daeconomia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente delogística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquerpoder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então, reagindo T Tao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidarcom seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. P.T. Barnum , autor T Tde `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheiode truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz comque até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores daépoca são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveuAdvertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. 7
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lendae facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.T 2.2. Precursores TNos anos 40, Robert Bartels , da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a T Tteoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, comexcepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade deT William J. Reilly sobre as Leis de gravitação das lojas. A questão crucial era se as teorias de T T Tmercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que T Tnunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam estaextremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam aadmitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é T Tcolocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.T 2.3. Filosofias de Administração de Marketing TNa maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto noorganograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados emuitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aospoucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outrasdirecções de produção, financeira e de recursos humanos.Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redordo mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado:orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evoluçãodo marketing as seguintes filosofias para sua administração. • 1. Orientação para Produção : A grande questão, para as empresas, era produzir e não TU UT vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. 8
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • 2. Orientação para Produto : Considera que os consumidores preferem os produtos de TU UT melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente. • 3. Orientação para Vendas : A orientação para venda significa que o propósito da TU UT empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus clientes. • 4. Orientação para o Cliente : A função principal da empresa não é mais produzir e TU UT vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. • 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal : TU UT TU UT Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade. • 6. Orientação para o Marketing Holístico : Nesta abordagem a empresa deve tentar TU UT compreender e administrar toda a compĺexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa.Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais.Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns numcaos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal eprofissional. 9
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 1950 T Peter DruckerOs primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda queimplicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratavapropriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que citaesta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados nomercado.T Década de 1960 T Theodore LevittA primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intituladoo pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard BusinessReview intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou aimportância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. Ovender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo apóseste período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc. 10
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas edados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos eviu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficouespalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, Philip Kotler , lança a T Tprimeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar econsolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing. Philip Kotler 11
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 1970TNos anos 70 destacou-se o facto de surgirem departamentos e directorias de marketing em todasas grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade desobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises.De facto, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente aser adoptada em outros sectores da actividade humana. O governo, organizações civis, entidadesreligiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as assuas realidades e necessidades.T Década de 1980T Tom PeterEm 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dosgurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido detodos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos guruslevou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo deprofissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou aser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando maisrestrita a uma directoria ou departamento.O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor dainvestigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autoresque logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, 12
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueJay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen 1 que TP PT ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens originais.T Década de 1990 T Bob StoneAssim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forteimpacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuiçãoe formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços deatendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão derelacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internetchegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, domarketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketingdirecto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização emmassa.Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. Asatisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participaçãodas organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagemcompetitiva.1TP PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo 13
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 2000 T A virada do milénio assistiu a segmentação da televisão a cabo, apopularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmentevia Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta décadasurgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poderde informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidoresinteragiam com as empresas e entre si. Os media espontâneo, conseguida por esforços deAssessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço dapublicidade tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, aconceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do buzzmarketinge do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também sãoconsequências deste facto. 14
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Globalstar . TU UT Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar Um anúncio surpreendente No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia: Cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço de classe mundial para nossos clientes. Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda estamos na activa, normalmente. Saindo de órbita Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de 15
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquequalquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, umafabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cincobilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôdefalir tão drasticamente, de maneira tão rápida?Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir umarede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. Aempresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eramresponsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemasde transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviçode telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões deassinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviçode telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinhamtelefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos paísesdesenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinhamcobertura para celular.A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium nodesenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. Apesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quandoviajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar forade contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciara família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinhamocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seudesejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se pareciacom um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivoteria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios eadaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena 16
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nadabloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. AIridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes decelular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefonepara todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política dedeterminação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por umaparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudoua posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um altopreço para ser a primeira a ter o novo telefone.Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eramresponsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, adata de lançamento planejada, Setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso.Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o maisrápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares parauma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistasdiziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Umanúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possaacompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Empoucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresatransmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada pararespondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresaadmitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto eaos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos 17
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueoperacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado deemergência — marchava para a falência e buscava a reorganizaçãoA Globalstar pode se dar bem?Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. AGlobalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas paraconstruir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção àfalência.A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 eplaneava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidoresda Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto aIridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procuraoferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuemtelefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios maispopulosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer tercomo alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicaçãoinstantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússiaconstituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e asempreiteiras constituem mercados importantes.A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite eo da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possuiacessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. Aempresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custandoaproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — oscelulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, aGlobalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção. 18
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiquePara construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema paraempresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas seassociam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa àsnecessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez decompetir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço detelefonia para novas áreas.A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradoresdeparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. EmSetembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, noKazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cemmilhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez queeram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 deOutubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejavaoperar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatrosatélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviçocomercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem nolugar.Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cemagências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir osinvestidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar serealmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar respondera esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estarconectadas. 19
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueQuestões1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso daGlobalstar?2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefonapor satélite?3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afectaram a demanda por serviços detelefonia?Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas àsegmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será maisbem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outrasfontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, WallStreet Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fearsof being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com ewww.iridium.com. 20
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT 3. Composto de Marketing ou Marketing-Mix TO composto do marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic T TMarketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devemestar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:A)- Politica do produto A.1. Conceito de Produto Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ouserviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem.Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design , da embalagem do produto, do T Tpeso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para ocliente seu Produto deve ser a melhor solução.Produto: Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais oupercebidos com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos deconsumidores.Em marketing , Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um T Tdesejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacotecompleto de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão seadquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes decabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush, 21
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueetc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) oumesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)Segundo Kotler e Armstrong , produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado T T T Tpara atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demaisfactores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e adistribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seumercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aquiestudados.Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em queestágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, sãoapenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de ProdutoO consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará emconsideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais demarketing.T A.2. Classificação de Produtos TA gestão de produtos envolve o desenvolvimento de estratégias e tácticas que aumentaram a T Tdemanda do produto (chamada de demanda primária) em relação ao Ciclo de Vida do Produto . T TUma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica eatribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis: • 1) taxa de reposição - qual a frequência que o produto é recomprado. • 2) margem bruta - quanto lucro é obtido de cada produto (preço médio de venda menos custo unitário médio). • 3) ajuste de objectivo do comprador - qual a flexibilidade dos hábitos de consumo dos compradores em relação à esse produto. 22
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios ao usuário. • 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão para comprar o produto.A.3. Ciclo de vida de um produtoO modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de umproduto (ou de uma indústria).Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de T T T Tuma empresa em conjunto com a matriz BCG , o que não é considerado adequado dentro da T Tteoria de marketing.O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamentepreocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual):quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS?Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendasde produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir emdesenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscaradquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria. 23
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUm fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial paraqualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo eestável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG ), um produto líder que tem uma grande T Tparticipação de mercado em mercados maduros.Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras sãorevitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado. T T T TPor vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por estemotivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornambastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo devida e a duração média de cada estágio.Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais demarketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças,produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:T Introdução ( Lançamento) TO produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focadovisando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lentodas vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, ondegrandes despesas de lançamento são necessárias. • Estratégias para a fase de introdução do produto : U U o desnatamento rápido o desnatamento lento o penetração rápida o penetração lenta 24
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Crescimento TNeste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercadoapresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendascrescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentaçãoe as repetições de compra do consumidor. • Estratégias para a fase de crescimento : U U o melhoria da qualidade e adição de novas características o acrescentar novos modelos e produtos de flanco o entrar em novos segmentos de mercado o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto o reduzir preços para atrair novos consumidores TMaturidadeÉ o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioriados consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam adeixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas seestabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas demarketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suascompras. • Estratégias para a fase de maturidade: o modificação do mercado expansão dos consumidores expansão da taxa de consumo o modificação do produto melhoria da qualidade melhoria de características melhoria de estilo (design) 25
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique o modificação do composto de marketing T T preço distribuição publicidade promoção de vendas venda pessoal marketing directo serviçosDeclínioPeríodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por umacompetição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outrosfatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novoproduto/serviço e seu próprio ciclo de vida. • Estratégias para a fase de declínio: o identificação dos produtos fracos manter modificar abandonar o manter o nível de investimento o aumentar o investimento o reduzir o investimento retrair selectivamente recuperar ao máximo desacelerar rapidamente 26
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA.4. Desenvolvimento de Novos ProdutosGerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características doproduto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativade mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado;descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos emactivos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares jáexistentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação destarecomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem doproduto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito.O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo quetem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade.Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país,levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuáriosdirectamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionáriofechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos.Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoriasendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dosconsumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através deum questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento deHábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma maiscompleta e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provávelpreço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peçaatraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa.As seguintes informações são obtidas: níveis de conhecimento de produtos/serviços semelhantese respectivas marcas; hábitos e atitudes quanto a uso, isto é, frequência, ocasiões, pessoas queusam, finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como usam, etc. 27
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueQuanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra equanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto,opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra.O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado"Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraentefeita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio paraser publicado nos media impressos.O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo váriassugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos daamostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sidoaplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado nãopelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação.Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dosresultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste deConceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior;reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito parafuturas observações.Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuara primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada maisefectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada.A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dadapelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva decompra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novosredutossolicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação pararealização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo. 28
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptaçõesprecárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não sevai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade.Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar arealização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultadosfavoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas osprotótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Sóentão será realizado o Teste de Produto.Em se tratando de um produto industrial será construído um protótipo da máquina ou doequipamento em questão no próprio parque do fabricante e serão convidados engenheiros daspotenciais empresas clientes para virem assistir a uma demonstração, eventualmente operarem oequipamento e responderem a um questionário estruturado, de avaliação, sobre o desempenho domesmo.No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciaisclientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste sedá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento,de forma a se realizar todo ajuste necessário à suaplena execução.O Teste de Produto propriamente dito, aplica-se a produtos de consumo e é uma forma deavaliar o seu desempenho em condições reais de uso.Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entreguesembalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades eocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possaexperimentar e realmente avaliar o desempenho do produto. 29
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueSão ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniõessobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação dofabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise.Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma novavisita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestõespara melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorizaçãodo produto; finalidade para que foi usado o produto.O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, otipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito.É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação -utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação,ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar edepois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria deperguntas onde as duas amostras são comparadas.Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feitaem sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se asinformações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" .Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se asperguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervaloentre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superiorao de dupla comparação.Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores conseguem distinguirpequenas diferenças de formulação, sabor, perfume, cor, formato, etc.. 30
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueNesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamentediferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostradiferente.De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar oproduto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuraspesquisas.O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiadopela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto.Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente,ou de um lançamento nacional.Teste de Mercado - é a comercialização do novo produto em uma área fechada, restrita erepresentativa do mercado nacional com todo o apoio de distribuição e comunicação que eledeverá ter quando efectivamente comercializado no país.O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a embalagem e a campanha decomunicação, escolhe a cidade a ser utilizada como teste e prepara o treinamento da força devendas que atende a área onde o produto será testado. As cidades que poderão ser usadascomo áreas-teste devem ter: • Representatividade qualitativa; • Representatividade quantitativa (potencial nunca inferior a 1% do nacional e não superior a 10%); Meios de comunicação próprios; • Autoconfinamento; • Recursos de mensuração; • Participação dos canais de distribuição de acordo com a média nacional. 31
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAntes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece osobjectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa deconversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado.Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à últimaetapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito.Fase de LançamentoO Gerente de Novos Produtos deverá colocar o produto/serviço no mercado com todas asadaptações/aperfeiçoamentos que foram indicados no teste de mercado.A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento emuma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipealcançar melhores resultados.Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e umpress-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensaacreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar paraclientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto.Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que hajaum bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa.O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercadoquando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos.Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um Gerente de Produto e o Gerentede Novos Produtos reinicia um novo processo de lançamento de produto. 32
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso LifeSourceNutrition . T TLifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassouMMM! Alimentos inteligentesComo você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados quefizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quandopreparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzirriscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtosdenominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de1997.O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbellpercebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial decrescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa edesenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suasvendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eramguiados por dois objetivos: permanecer com o clientes e focar as grandes oportunidades.Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidenteDavid W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentaçãoclinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguíneae teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercadopara ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e eraterapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo dealimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições 33
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueconvenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vastagama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoasque corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 porcento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outrasdoenças.A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluíaespecialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía tambémrepresentantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhoucom o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtosIQ.Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha deprodutos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã comtorradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares comomassa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeiçõesIQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham deconcordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, oprograma de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Osconsumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outroshábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhossobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usarcartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS paraentregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição diretaporque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41refeições. 34
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e umnúmero 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Osanúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como altapressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterolbaixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seusrepresentantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamentecomo fazem as indústrias farmacêuticas.À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, umaconsumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Elaconseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a metade vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidospouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feitapara esse projecto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamostodos esperando um estouro dos nutricêuticos mas, até agora, não têm aparecido muitasoportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claroque haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muitoprometedor.”Caindo na sopaExactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, umaempresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendorefeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa deconsultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em darconsultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de darconsultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias 35
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepara atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor dealimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dosjovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais dehomens e mulheres maduros”.A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em LosAngeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária emque nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos queatendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American HeartAssociation, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos dedoenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa tambémoferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar nodesenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir umconselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta esaúde.Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de riscopara diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinharpara si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenascerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabeaos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-seuma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentostotalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejamentregues em domicílio.Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneonas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria 36
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquede vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta paraevitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperaturados alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas daMeals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, obacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta maisatraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para ocliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outrolado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucosfinos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito oumais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento dapopulação, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta erelações públicas. Há também um site, www.lifesourcenutrition.com , por meio do qual os T Tconsumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde enutrição.Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que estaposicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seuprograma de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource:“Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dosindivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problemadeles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimentovoluntário.” 37
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUm sucesso ou outro fracasso?A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir umataxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela estácautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejavaexpandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, elaplaneja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso daCampbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor dealimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.Questões1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a IntelligentQuisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você achaque a IQ fracassou?2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seusprodutos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são asdiferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento denovos produtos e os da Campbell?3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la aser bem-sucedida nesse mercado?Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; RickDesloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26; 38
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueVanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve forfoods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an agingAmerica, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Vejatambém o site www.lifesourcenutrition.com. 39
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA.3. As estratégias para algumas classes de produtosProdutos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing.Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, decompra por impulso e de emergência.Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhumritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factorestratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercadotêm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interferena decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, oimportante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando acada momento que os mesmos sejam adquiridos.Produtos de Emergência - São adquiridos só em grandes necessidades. Nesse caso,independente do preço, a compra do produto realiza-se.Produtos de Compra Comparada Homogéneos - Representam aqueles dos quais o consumidornão encontra muita diversidade, como certos tipos de televisores, refrigerantes, carros, dentreoutros. Nessa situação, procuram o melhor preço.Produtos de Compra Comparada Heterogéneos - São considerados diferentes pelosconsumidores, sendo assim, ao adquiri-los, buscam nos mesmos um preço compatível com aqualidade que apresentam. Alguns exemplos são vestuário, móveis, sapatos, dentre outros. Nessecaso, a qualidade e o estilo serão os pontos fortes a serem considerados quando da decisão dacompra. O preço e a marca têm pouca expressividade.Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dosconsumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketingé a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmentenão procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor 40
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquena venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própriaclassificação. [3] P PDe acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para umapequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas. a) Produto Inicial/Mercado Inicial - Faz parte da fase pioneira de um determinado produto. Três estratégias podem ser usadas nesse caso para o crescimento do negócio: convencer os clientes actuais a usarem mais o produto; encontrar novos clientes no mesmo mercado; os produtos podem ser usados por clientes actuais para outros fins. b) Produto Inicial/Mercado Novo - Significa incrementar o produto já existente na busca de um novo mercado como alvo. c) Produto Modificado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto pode passar por três estágios: ser substituído, sair de maneira gradual ou ser retirado do mix do produto. d) Produto Modificado/Mercado Novo - Quando o produto modificado é usado para alcançar um novo mercado. e) Produto Novo Relacionado/Mercado Inicial - Enquadra-se perfeitamente quando a empresa é detentora de uma clientela satisfeita. Representam produtos modificados, mas que guardam forte semelhança com os produtos actuais. f) Produto Novo Relacionado/Mercado Novo - Essa estratégia é adequada principalmente quando há preocupação de que o novo produto possa reduzir as vendas do produto existente em um mercado corrente. g) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto novo é diferente dos produtos que já existem. Essa estratégia é usada por pequenas empresas, principalmente, quando o novo produto encaixa-se nos moldes de distribuição e vendas que já existem na empresa. h) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Novo - Representa uma estratégia de alto risco, uma vez que se trata de introduzir um produto não conhecido em um mercado também não conhecido. [4]P PO ciclo de vida do produto representa um importantíssimo elemento para a determinação deestratégias das empresas. Pode-se, porém, acrescentar aos mesmos, outros fatores também 41
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueimportantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem,garantias. 42
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de casoSwatchmobile: É a hora certa para carros pequenos?Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm emcomum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a perguntafosse o início de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35a 50 dólares, com peças de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, aocontrário, orgulha-se de fabricar os “carros mais bem projetados e construídos do mundo” —máquinas de grande complexidade, projetadas por engenheiros que não medem esforços nemdinheiro e tampouco fazem concessões.Um casamento inverossímilBom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics andWatchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por horacom um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. Aidéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes noprojecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na microtecnologia e na produção automatizada.Na pranchetaO conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetasque trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberamum carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com omodismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia decombustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seriapossível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso seconcretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três 43
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, epesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depoisdo sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seunome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Nesteínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 porcausa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedespercebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seuscarros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatrolugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolverconceitos de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carrosconvencionais devido às preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam darinício a projectos de carros menores que causassem menos poluição. Muitas delas estavampensando em carros eléctricos.Carros micro compactosSwatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC)para desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso,inicialmente era proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento.Desde então, a Mercedes passou a comprar a participação de Hayek e agora é a únicaproprietária. A sede da empresa fica em Biel e nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centrotecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carroe seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCCproduzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos ecasais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa 44
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquequer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidadescongestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes dosedan Mercedes-Benz.Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico porfalta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar umalinha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos comose faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos demontagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha demontagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horase meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresaoferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se apósum mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis poroutros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno porfora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança umavelocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica docarro leva menos de duas horas.A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Osrevendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer deuma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmenteprecisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento eseguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de umahora.A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem naEuropa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Emboraela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outrosempreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojasseparadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, oJapão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia nãoinformou quando começará esta segunda fase. 45
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs revendedores que queiram distribuir o Smart Car, como ele agora é chamado, terão de investircerca de 5 milhões de dólares para abrir um “Smart Centre”. Dessa quantia, cerca de 2 milhõescorrespondem ao terreno. A MCC prefere que os revendedores construam suas revendas emterrenos próximos aos shopping centers de áreas suburbanas. Essas lojas serão torres de vidronas quais os revendedores poderão empilhar os carros de cores berrantes na vertical e queresultarão em marcos visíveis na paisagem e armazenagem conveniente. O revendedor terá umterritório exclusivo com capacidade para gerar mil unidades de venda por ano. A expectativa decrescimento das vendas era de 1 300 unidades por ano até 2001. Com a expectativa de vendasde mil unidades no primeiro ano, o revendedor precisaria inicialmente de 15 funcionários.O contrato de franquia é muito parecido com os de franquia de fast-food quanto às restriçõesseveras no projeto do showroom e no serviço de atendimento ao cliente. Os revendedores quenão cumprem as condições do contrato estão sujeitos a perder rapidamente a sua franquia. Ocontrato exige que o revendedor pague à MCC taxas de 72 dólares por cada carro novo e 36 porcarro usado destinadas às campanhas de marketing. Terão de pagar também 42 mil dólares comosuporte à pesquisa de marketing.Os revendedores terão também de montar centrais de informação sobre os carros em duas outraslocalidades diferentes. Uma delas será obrigatoriamente dentro de um aeroporto ou estaçãoferroviária, e a segunda, dentro de um shopping center.Para promover o eventual lançamento do carro na França, a MCC iniciou uma campanha de‘conscientização nas ruas’ em outubro de 1997, com equipes de promoção distribuindo cartõesonde se lia apenas “Reduza ao máximo”, sem mencionar o nome do carro. Anúncios anterioresapenas mostravam o carro rodando em ambientes urbanos.A MCC prevê que, em cinco anos, o revendedor típico terá vendido aproximadamente 18,1milhões de dólares com lucro bruto de 15 por cento sobre as vendas e retorno líquido de 725 mildólares, correspondentes a quatro ou cinco por cento sobre as vendasO Smart Car alçará vôo?Nem é preciso dizer que há uma grande quantidade de céticos que não acreditam que um carrominúsculo, de dois lugares, com quase nenhum espaço para bagagem triunfará no mercadoaltamente competitivo dos automóveis. Contudo, outros fabricantes também estão visando ao 46
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemercado dos minicarros. A Ford acredita que os carros minúsculos eventualmente responderãopor um terço do mercado. Ela tem uma fábrica em Valência, na Espanha, que já está produzindo200 mil modelos Ka por ano e planeja aumentar sua capacidade produtiva. Volkswagen, GM,BMW e Rover, todas estão desenvolvendo modelos de minicarros. Estas empresas estãoseguindo o exemplo da Renault, que lancou o Twingo, seu modelo de minicarro, em 1993, e estávendendo 230 mil unidades por ano, cerca de dois por cento do mercado de carros da EuropaOcidental.Caberá aos consumidores determinar se há mercado para esses carros pequenos ou se, comoaconteceu na década de 50 com o Edsel, da Ford, o Smart Car acabará nos museus como umexemplo de como os fabricantes de carro entenderam erroneamente o mercado mais uma vez.Questões1. Qual produto núcleo a MCC está oferecendo com o Smart Car? Quais são as partes real eampliada do produto?2. Em que classificação de produto de consumo se insere o Smart Car? Quais são as implicaçõesdessa classificação para a estratégia de marketing da MCC?3. Que decisões individuais de produto e de linha a MCC tomou no caso do Smart Car? Por quetomou essas decisões?4. Quais recomendações de marketing você daria à MCC?5. Quais recomendações você daria à MCC caso ela decida entrar no mercado dos EstadosUnidos?Fontes: Thomas A. Sancton, “A Car, a Watch? Swatchmobile!”, Time, 28 mar. 1994, p. 56;“Smaller cars, bigger profits? European cars”, The Economist, 9 nov. 1996, p. 82; Luca Ciferri,“Smart to get first dealers this spring”, Automotive News, 11 mar. 1996, p. 20; Stefan Schlott, “GetSmart”, Automotive Industries, ago. 1997, p. 75; e Haig Simonian, “Mercedes-Benz may play itSmart: luxury carmaker hints at developing tiny two-seater into a ‘second brand’”, Financial Times,edição de Londres, 6 out. 1997, p. 1; “Smart Car builds street awareness”, Euromarketing Via E-mail, 17 out. 1997. 47
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueB)- Politica de DistribuiçãoEstratégias de Praça (Distribuição)Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais oproduto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias deatendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saberexactamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que serácoberta logisticamente. Para o seu cliente sua Praça deve ser a mais conveniente.Toda empresa precisa ter à sua disposição um canal eficiente de distribuição. Entretanto, osadministradores de empresas têm sempre em mente os seguintes questionamentos. São oscanais de distribuição realmente necessários? Quais as pequenas empresas que necessitamdeles? A partir do momento que os intermediários podem desempenhar as funções de marketingmelhor do que os produtores ou usuários, essa já é uma justificativa que favorece o uso de canais.Longenecker e outros justifica a necessidade de intermediários da seguinte forma:O pequeno produtor pode desempenhar funções de distribuição se o mercado geográfico forextremamente pequeno, se as necessidades dos clientes forem altamente especializadas e se osníveis de risco forem baixos. Caso contrário, os intermediários podem ser um meio mais eficientede desempenhar actividades de distribuição. P PPode-se perceber também a importância do uso de intermediários através de suas quatroprincipais funções, quais sejam: fraccionar, seleccionar sortimentos, fornecer informações etransferir riscos. Fraccionar significa dizer que grandes quantidades de produtos estarãodisponíveis no curto-prazo em pequenas quantidades, permitindo assim uma rápidacomercialização do mesmo; selecção de sortimentos implica reunir produtos homogéneos a partir 48
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquede linhas heterogéneas; podem também ser fornecidas diversas informações importantes aoprodutor, principalmente sobre o tamanho do mercado e sobre o preço; finalmente temos atransferência de riscos: quando do uso de intermediários, a pequena empresa tem duas opções:dividir ou transferir todos os riscos envolvidos na negociação. Nesse caso, é necessário que amesma use negociantes intermediários, uma vez que possuem direitos sobre os bens quedistribuem.Quando da escolha de um canal de distribuição, três itens importantes precisam ser bemdefinidos, são eles : os custos envolvidos, a cobertura e o controle sobre os produtos.Quanto aos custos é importante que o pequeno empresário tenha em mente que nem sempre oscanais directos têm custos menores e sempre devem visualizar os custos de distribuição comocentros de lucros, ou seja, como investimentos; a cobertura diz respeito à área geográfica queuma determinada empresa espera atingir num determinado momento. Para isso, utiliza canaisindirectos, entretanto, é importante que esteja atenta à melhor maneira de atingir essa maior áreageográfica com os menores custos.Desde que o dono da empresa esteja interessado num controle maior dos seus produtos, deveoptar por um canal directo, uma vez que utilizando-se de canais indirectos, a distribuição dosprodutos pode sofrer alguma modificação substancial quando de sua comercialização porterceiros. Dessa forma, a empresa precisa estar atenta para distribuidores que lhe garantam apoiono sentido de comercializarem seus produtos a sua maneira. Quando da distribuição física, o donode pequena empresa também precisa planejar o meio de transporte que irá fazer a distribuição doproduto, como será o armazenamento, o manuseio dos mesmos e fundamentalmente ascondições de entrega, ou seja, quem irá pagar os custos de frete? Quem irá seleccionar astransportadoras? Quem irá arcar com o risco de danos em trânsito? Enfim, quando da distribuiçãodos produtos, o dono de pequena empresa precisa estar atento tanto para as actividades dedistribuição física ou logística como para os canais de distribuição, sempre com o intuito de que oproduto chegue às mãos dos consumidores com os menores custos e no menor espaço de tempo,primando sempre pela melhor qualidade. 49
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Icon Acoustics . T TIcon Acoustics: ignorando a tradiçãoO sonhoComo a maioria dos empreendedores, Dave Fokos é um grande sonhador. Ele imagina clientestelefonando ansiosamente para a Icon Acoustics em Billerica, no Estado norte-americano deMassachusetts, para pedir um de seus mais recentes modelos de alto-falantes (montados emcaixas acústicas) feitos sob encomenda. Ele constata o crescimento das vendas, a entrada dodinheiro, e o esforço de centenas de felizes trabalhadores para fabricar produtos da mais altaqualidade que encantarão os clientes da Icon.Como a maioria dos empreendedores, Dave levou muito tempo para desenvolver o seu sonho.Quando estudava engenharia elétrica em Cornell, Dave descobriu que tinha grande interessepela engenharia de áudio. Depois de se formar, ele arranjou um emprego como engenheiro dealto-falantes na Conrad-Johnson, um fabricante de equipamentos de áudio dirigidos aomercado de alto poder aquisitivo. Em quatro anos, Dave já tinha projetado 13 modelosdiferentes de alto-falantes e decidiu fundar sua própria empresa.Ele identificou um nicho de mercado que achava que os outros fabricantes tinham desprezado.O nicho era constituído por ‘audiomaníacos’ — pessoas que adoravam ouvir música e sabiamapreciar caixas de som de primeira linha. Esses clientes de alto poder aquisitivo, refinados, têmverdadeira obsessão por seus aparelhos estéreo. “Eles deixariam de comer para comprar umnovo conjunto de caixas acústicas”, observa Dave.Mas ele enfrentava um grande problema — como distribuir os produtos Icon. Tinha aprendido,pela sua experiência na Conrad-Johnson, que a maioria dos fabricantes distribui seus produtosprincipalmente por intermédio dos revendedores de aparelhos de som. Dave não tinha uma 50
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueopinião muito boa a respeito da maioria desses revendedores. Achava que eles muitas vezesfaziam jogo duro com os fabricantes, forçando-os a aceitar margens mais estreitas. Além disso,os revendedores se concentravam apenas em um punhado de fabricantes bem conhecidos queproduziam modelos para o mercado de massa. Isso impedia o acesso ao mercado deempresas que oferecessem produtos mais personalizados. E Dave percebia algo que talvezfosse ainda mais preocupante: os revendedores estabelecidos na praça nem sempre vendiam oque era melhor para os clientes, mas sim o que quer que tivessem em estoque no mês emquestão.Dave sonhava em oferecer alto-falantes estéreo de alta qualidade directamente aosaudiomaníacos. Ignorando a rede de revendedores estabelecida e dirigindo-se directamenteaos clientes, Dave poderia evitar os markups dos revendedores e oferecer produtos e serviçosde alta qualidade a preços razoáveis.O planoAos 28 anos de idade, Dave decidiu transformar seus sonhos em realidade. Alguns clientes queconheciam o trabalho de Dave se entusiasmaram com o sonho dele e investiram 189 mildólares na Icon. Com esse dinheiro, mais 10 mil dólares do seu próprio bolso, Dave fundou aIcon em instalações alugadas, dentro de um parque industrial.O mercado. Aproximadamente 335 fabricantes de alto-falantes estéreo e caixas de somcompetiam por um mercado de 3 bilhões de dólares anuais em componentes de áudio nosEstados Unidos. Cerca de cem desses fabricantes vendiam para os segmentos médio e baixodo mercado, responsáveis por 90 por cento do volume do mercado em unidades e por cerca de50 por cento em valor. Além de concorrer entre si, os fabricantes também competem comempresas japonesas que oferecem produtos a preços acessíveis. Os restantes 235 fabricantescompetem pelos restantes 10 por cento do volume do mercado em unidades e 50 por cento emvalor — o mercado de alto poder aquisitivo — onde Dave esperava encontrar clientes.A estratégia de marketing da Icon. Para atender o segmento dos audiomaníacos, Dave ofereceapenas caixas de som com alto-falantes da mais alta qualidade. Desenvolveu dois modelos: o 51
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueLumen e o Parsec. O Lumen tem aproximadamente 45cm de altura, pesa 12 kg e é projetadopara ser montado em painéis de som. O modelo Parsec, caixa de som de chão, temaproximadamente um metro de altura e pesa 43 quilos. Ambos os modelos são montados emgabinetes personalizados feitos em carvalho natural ou negro e em nogueira americana. Davepode construir e despachar dois pares de caixas de som Lumen ou um par do modelo Parsecpor dia, trabalhando sozinho. Para montar um estoque adequado de peças, ele teve de gastar50 mil dólares do seu capital na compra desses dispendiosos componentes.Dave atribuiu o preço de 795 e 1 795 dólares para o par de alto-falantes Lumen e Parsec,respectivamente. O preço lhe dá uma margem de 50 por cento de lucro bruto. Ele acredita queos revendedores tradicionais venderiam caixas de som semelhantes por duas vezes esse preçono varejo. Os clientes podem ligar de graça para a Icon por meio de uma linha 0800 eencomendar caixas de som ou pedir conselhos ao próprio Dave. A Icon paga o frete de entregae o de retorno via Federal Express — um frete de ida-e-volta para um par de Parsecs custa 486dólares.Dave oferece o pagamento do frete de retorno porque parte da sua estratégia promocional éum período de experiência grátis de 30 dias. Em seus anúncios, Dave chama isso de “43 200minutos de audição sem pressão”. O período de experiência permite que os clientes ouçam osalto-falantes nos ambientes em que realmente vão ser usados. No showroom de umrevendedor, os clientes são obrigados a ouvir em um ambiente artificial e muitas vezes sentem-se pressionados a decidir rapidamente.Dave acredita que o cliente de alto poder aquisitivo típico pode comprar caixas acústicas porrazões ‘não racionais’: querem produto de qualidade e que produza bom som, mas tambémquerem imagem. Assim, Dave tenta criar uma imagem exclusiva por meio do aspecto externodas suas caixas de som e todo o marketing da empresa tenta refletir essa mesma imagem.Gastou mais de 40 mil dólares em papelaria, cartões, brochuras e expositores exclusivos edistintivos. Projetou também uma etiqueta laminada que ele coloca logo acima da tomada deentrada de cada caixa. A etiqueta diz: “Este alto-falante foi fabricado a mão por [nome do 52
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquetécnico que montou o alto-falante escrito a mão]. Fabricado nos Estados Unidos da América porIcon Acoustics Inc., Billerica, Mass”.Para fazer sua divulgação, Dave se concentra em resenhas de produtos e revistas comerciais eem feiras comerciais do setor como a High End Hi-Fi, em Nova York. Os atendentes da feiracoletam votos para escolher “O Melhor Som da Feira”. Na votação, os alto-falantes Parsec daIcon conseguiram o 15º lugar entre 200 marcas. Entre as dez melhores marcas, a menos caraera um par de 2 400 dólares e seis sistemas tinham preço entre 8 mil e 18 mil dólares. Umcolunista da revista Stereophile avaliou as caixas de som da Icon e observou: “O som global émuito forte e dinâmico, com graves particularmente potentes.. A qualidade dos componentes eda construção parece ser de primeira qualidade. Definitivamente, deve-se ficar de olho nessaempresa”.Dave fez planos de investir em um anúncio diferenciado, em quatro cores, na Stereo Review, arevista especializada nesse tipo de produto com maior circulação (600 mil exemplares) nosEstados Unidos. Espera também outra crítica favorável na revista Stereophile.A realidadeVestindo jeans e um agasalho com capuz, Dave faz uma pausa no meio da montagem de umacaixa de papelão para transporte, puxa uma cadeira e se apóia na parede de blocos deconcreto de sua área de fabricação. Refletindo sobre suas experiências durante seu primeiroano no negócio, Dave percebe que aprendeu bastante ao transpor todos os obstáculos que umempreendedor típico enfrenta. Teve alguns problemas de qualidade com seu primeirofornecedor de caixas. Em seguida, sofreu a falta de um componente importante depois de umconflito com um segundo fornecedor. Apesar do seu desejo de evitar endividamento, foiobrigado a fazer um empréstimo de 50 mil dólares com um banco. Os preços das caixas e dealguns componentes subiram e a devolução dos produtos foi mais alta do que esperava (19 porcento nos últimos seis meses). Esses aumentos de preço e de custo pressionaram suasmargens, forçando-o a aumentar seus preços (em relação aos citados anteriormente). Apesardos aumentos, suas margens continuaram abaixo dos 50 por cento previstos. 53
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAinda assim, Dave está feliz com seu progresso. O aumento de preços aparentemente nãoafetou a demanda. Os poucos anúncios e a propaganda boca a boca parecem estarfuncionando. Dave recebe cerca de cinco telefonemas por dia, sendo que um em cada sete setransforma em venda. Ele também está sentindo o peso das longas horas de trabalho e dabaixa remuneração. Não consegue retirar um alto salário para si — apenas 9 500 dólares nofim da década de 1990.Dave pega sua mais recente projeção financeira de cima de uma bancada de trabalho (veja oQuadro 1). Ele acredita que nesse ano atingirá o ponto de equilíbrio — e então, tudo correrábem. Dave recoloca as projeções sobre a mesa e começa a pensar nos seus planos de lançarduas novas caixas de som muito interessantes — a Micron (2 495 dólares o par) e a Millennium(7 995 o par). Fica imaginando também se há um mercado de exportação para suas caixas.Será que deve usar a mesma estratégia de marketing direto para os mercados estrangeiros oudeverá considerar a utilização de revendedores? O sonho continua.Questões1. Que função desempenham os tradicionais vendedores de aparelhos de som ?2. Por que Dave Fokos decidiu estabelecer um canal direto? Que objetivos e limitaçõesinfluenciaram em sua decisão?3. De que serviços os clientes de Dave necessitam?4. Que problemas Dave enfrentará como resultado de suas decisões de canal? Que mudançasvocê recomendaria na estratégia de distribuição de Dave, se é que há alguma? A estratégia deDave funcionará em mercados estrangeiros?5. Que outras mudanças você recomendaria na estratégia de marketing de Dave?Fonte: adaptado de “Sound strategy”, Inc. maio 1991, p. 45–56. Uso permitido por © GoldhirshGroup. Inc. Dave Fokos também forneceu informações. 54
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueC)- Politica de preçoDo inglês price. Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos efinanciamentos, tendo em vista o impacto não apenas económico, mas também psicológico deuma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passa-lás aosvendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço serácompetitivo diante da concorrência. Para o cliente seu Preço deve oferecer o melhor custo ebenefício. C.1. Fixação do preçoEstratégias de PreçosEm economia e negócios, o preço é o valor monetário expresso numericamente associado a umamercadoria, serviço ou património. O conceito de preço é central para a macroeconomia, onde éuma das variáveis mais importantes na teoria de a locação de recursos (também chamada deteoria dos preços).Em Marketing preço é uma das quatro variáveis no Composto Mercadológico, que os T Tmercadólogos usam para desenvolver um plano de marketing. Segundo Jay Conrad Levinson T T14% dos consumidores decidem suas compras baseando-se exclusivamente no preço. Computa-se no preço, não apenas o valor monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor temque sacrificar ao adquirir um bem.O verdadeiro preço de alguma coisa é o trabalho e a dificuldade para adquirí-la. Por isso osmercadólogos incluem em suas considerações os custos indirectos, custos de manutenção, a 55
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquenecessidade de recompra, e mesmo a energia física, o tempo e o custo emocional de se adquiriruma oferta.C.2 Estratégias de Preço • Diminuição dos custos indirectos • Valorização da oferta • Penetração de Mercado • Desnatação 2 TP PT • Liderança de Preços • Preços promocionais • Descontos • Concessões • Financiamentos • Preço segmentado • Diversidade na forma de pagamento • Preços dinâmicos • Negociação • Prazos flexíveis Outra DefiniçãoO preço de venda é o valor que deverá cobrir o custo directo da mercadoria/produto/serviço, asdespesas variáveis, como impostos, comissões, etc., as despesas fixas proporcionais, ou seja,aluguer, água, luz, telefone, salários, horas-extras, etc., e ainda, sobrar um lucro líquidoadequado.O preço implica razões tanto para os consumidores quanto para os vendedores. Ao comprar umdeterminado produto, espera-se que o mesmo possa satisfazer desejos e necessidades. Dessaforma, torna-se mais conveniente pagar um pouco mais por um determinado produto, quandodesde já se sabe que tal produto consegue actuar melhor do que outro de marca diferente. De2TP PTdesnatação é a fixação do preço de um produto e depois esse é sistematicamente reduzido com o passar do tempo 56
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueacordo com o valor que os compradores estão dispostos a pagar por determinados produtos, oscompradores sabem com maior precisão que receita terão num determinado prazo, ao venderemuma determinada marca em detrimento de outras.Além das razões dos compradores e dos vendedores, existem outras partes também interessadasnos preços que são praticados no mercado, seja pela indústria, pelo comércio ou no setor deserviços, tais como: atacadistas, distribuidores, varejistas, concorrência, governo.Semenik & Bamossy, mostram como esses vários públicos interferem nas decisões de preços.Atacadistas, distribuidores, retalhistas ou seja, os membros do comércio, cada qual tem suasrazões para ditar seus preços. Cada uma dessas categorias presta serviços aos clientes efabricantes, o que implica custos. Dessa forma, quando da determinação dos preços levam emconta todos os custos envolvidos nessas negociações e primam por um preço adequado quepossa cobrir tais custos. Portanto, o comércio só estará disposto a comprar de um determinadofabricante se os seus preços garantirem uma certa margem de lucro na qual possam cobrir todosos seus custos. P PTodo administrador precisa tomar conhecimento do preço praticado pela concorrência. Muitosclientes, antes de comprarem determinado produto, pesquisam o preço do concorrente paraverificarem se está de acordo com o preço da empresa na qual esperam adquirir determinadoproduto. Se essa condição não for realmente verificada, a solução é adquirir o produto doconcorrente. Outro factor a ser considerado em relação à concorrência diz respeito à sua reaçãoquando ocorrem modificações em preços, seja aumentando ou diminuindo.Os autores supracitados fazem os seguintes questionamentos: Quando uma empresa aumentaseu preço, qual será a reação dos concorrentes? Seguem a concorrência ou deixam os preçossem nenhuma modificação? Se a empresa decide baixar seu preço, como a concorrência iráreagir? Seguirá a mesma, praticará um preço ainda mais baixo, ou simplesmente não daránenhuma importância ao fato?A resposta para essas indagações varia de empresa para empresa. Se a empresa estiverorientada para o mercado, certamente estará atenta a tudo o que a concorrência está fazendo, 57
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquenão só como está praticando o preço, como também como está gerir os outros elementos do mix de marketing. Dessa forma, toda empresa precisa estar sempre planejando, em todas as suas áreas, estando sempre alerta para o que ocorre no seu ambiente externo, tomando todas as medidas sabíveis quando da reação da concorrência em qualquer setor e sempre pronta para reagir pro-activamente. P POutro factor citado pelos autores que interfere na determinação dos preços é a actuação do governo. É um factor que varia de país para país. No nosso caso, por muito tempo, a Comissão Interministerial de Preços controlou os preços de forma rígida. Actualmente, os membros do comércio, a concorrência, os clientes e as próprias particularidades de cada empresa oferecem subsídios para a política de preços de cada organização. [3] P P Considerando-se a qualidade e o preço do produto, Marcos Cobra, tomando por base Philip Kotler, apresenta algumas estratégias de preços. São elas: Estratégia Premium - Para produtos de alta qualidade. Nesse caso, pode-se praticar um preço alto, visando atingir a faixa alta do mercado. Estratégia de Penetração - Para produtos de alta qualidade. Pratica-se um preço médio tentando obter uma rápida penetração de mercado. Estratégia de Superbarganh 3 a - Produto de alta qualidade a preço baixo. Terá uma rápida TP PT introdução no mercado. Estratégia de Preço Alto - Produto de qualidade média e preço alto. É uma estratégia que valoriza o produto, visando lucratividade a curto prazo. Estratégia de Qualidade Média ou Comum - Preço compatível com a qualidade do produto, objectivando uma participação aceitável do mercado.3TPBarganha ou berganha é o acto de trocar, de forma fraudulenta ou não um objecto por outro. Do italiano barganare, PT TU UTa palavra também pode ter a mesma acepção de permuta, alborque e baldroca. Em alguns casos, a barganha ésimples componente psicológico em que através de pressão emocional consegue-se que uma determinada atitude TU UTseja tomada ou uma vantagem seja conseguida (cfr http://pt.wikipedia.org/wiki/Barganha) TU UT 58
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstratégia de Barganha - Produto de qualidade média a um preço baixo. Uma das explicaçõespode ser um acordo entre distribuidores e consumidores.Estratégia de “Bater E Correr” - Preço alto com qualidade baixa. Tem-se uma vantagem inicial ehá uma retirada rápida do mercado.Estratégia de Artigos De Qualidade Inferior - Preço médio para um produto de baixa qualidade.Pode-se com essa estratégia buscar tirar vantagem de marca. O referido autor ilustra essasituação com o seguinte exemplo: “artigos de confecção com defeitos de fábrica vendidos apreços médios como sendo de boa qualidade”.Estratégia de Preços Baixos - Preço baixo e baixa qualidade. Procura-se vender com estaestratégia simplesmente quantidade. [4] P PFeita as considerações sobre as estratégias, quando se leva em consideração a qualidade doproduto, seguem as estratégias que podem ser utilizadas quando se pratica descontos, comotambém as relativas às condições de pagamento.Quanto às estratégias para descontos, Philip Kotler elenca algumas situações que enquadram-sena abordagem que se delineia nessa pesquisa.Desconto de Caixa - Trata-se de uma diminuição no preço para quem paga à vista. Bastantecomum em várias indústrias. Apresenta algumas vantagens, dentre elas: suprir a empresa decapital de giro, evitar débitos que possam trazer problemas para a empresa em outra ocasião.Descontos Sobre Volume - Ocorrem em situações em que se prefere comprar em grandesquantidades. Recomenda-se não haja nenhuma discriminação entre os diversos tipos de clientes.Apresenta a vantagem de que o cliente possa comprar o maior volume possível numa mesmaempresa, sem maiores esforços, ou seja, sem precisar deslocar-se para outras empresas.Descontos Funcionais ou Desconto Comercial - Praticados pelo fabricante aos varejistas eatacadistas quando estes realizam determinadas funções, como: vendas, armazenagem deprodutos e informações de mercado. Quando se considera um mesmo canal de distribuição, odesconto deve ser igual para seus vários membros. 59
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueDescontos de Baixa Estação - Representam uma diminuição no preço para aqueles quecompram um determinado produto fora de época. Apresenta a vantagem de promover à empresacerta regularidade na produção durante todo o ano. Muito utilizado por hotéis, motéis e empresasaéreas. [5] P PQuanto à administração do crédito em pequenas empresas, Longenecker e outros [6] mostram os P Pbenefícios do crédito tanto para compradores como para vendedores: os tipos de crédito, adecisão de vender a crédito, fatores que afetam a decisão de crédito, dentre outros pertinentes àactividade de crédito. Seguem alguns comentários sobre alguns desses itens, que se enquadrammais nos objetivos dessa pesquisa, baseando-se na visão dessa obra.Dentre os benefícios do crédito para compradores, os autores supracitados consideram osseguintes: permitir que os clientes satisfaçam seus desejos e necessidades, sem terem qualquerpreocupação presente com o pagamento; qualidade do serviço, seja no atendimento, seja na trocade algum item; registros importantes para compras futuras. Já para os vendedores, os principaisbenefícios são: relacionamento mais próximo entre os clientes; os picos e as quedas de venda sãoamenizados já que a compra pode ser feita o mês todo.Quanto aos tipos de crédito, existem duas abordagens, o crédito ao consumidor e o créditocomercial. O primeiro é praticado pelos comerciantes a consumidores que compram para usopessoal ou familiar. O segundo tipo é concedido por empresas não-financeiras (fabricantes ouatacadistas) a clientes que são empresas. Existem algumas diferenças entre essas duasabordagens. Essas diferenças dizem respeito aos tipos de instrumentos de crédito usados porcada um, às fontes para financiar valores a receber, às condições de venda e à disponibilidade degarantia de crédito, que é concedida apenas para crédito comercial.Considerando-se o crédito ao consumidor, existem três tipos principais: conta de cobrança emaberto, conta a prazo e conta de crédito rotativo. No primeiro tipo, o cliente através da aquisiçãode um produto ou serviço, no ato da compra, só efectua o pagamento quando o mesmo éfacturado. O pagamento, nesse tipo de crédito, de preferência, é feito no final do mês, sendopermitido, porém, um prazo mais longo. Não há necessidade de entrada. No segundo tipo,normalmente exige-se entrada, com o saldo a ser pago em tempo especificado. O terceiro tipo 60
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquetrata-se de uma modalidade de crédito no qual o comprador, através de um limite determinado,realiza tantas compras quanto queira. Os cartões de crédito usam essa modalidade de crédito.As condições de venda para o crédito comercial irão depender do tipo de produto vendido e dasparticularidades do vendedor e do comprador. Quanto maior a quantidade a ser comprada e maisalto o limite de crédito do comprador, melhores serão as condições de vendas, podendo-seconsiderar cada cliente em particular.Outro factor importante a ser considerado em relação ao crédito, diz respeito à própria decisãoque o administrador de empresa deverá tomar quanto ao uso ou não do mesmo. Considera-seque, para aqueles que vendem a crédito, os benefícios em relação aos que vendem à vista serãosempre maiores.Quanto aos fatores que afetam a decisão de crédito, pode-se considerar: o tipo de negócio, apolítica de crédito dos concorrentes, o nível de renda dos clientes e a disponibilidade de capital degiro adequado. Se o tipo de negócio for o varejo de bens duráveis, o crédito é mais flexível do quepara quem vende produtos perecíveis. Quanto mais arrojada for a política de crédito de nossosconcorrentes, menores serão as oportunidades de sucesso daqueles que não se posicionarem,considerando o que o concorrente está fazendo nesse caso. O crédito também precisa estar emsintonia com o nível de renda dos seus clientes. Finalmente, a empresa necessita considerar ocapital de giro ideal para as actividades normais da empresa. As vendas a crédito aumentam ocapital de giro, sendo, portanto, um dos benefícios que pesa quando a empresa precisa decidir seutiliza ou não o crédito na gestão de seu negócio. [9] P P 61
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso1 PeoplePC . T TPeople PC: O almoço é de graça?O que está acontecendo?Os economistas nos dizem que o almoço nunca é de graça. Bom, talvez. Mas o certo é que,aparentemente, muitos fabricantes de computadores pessoais e empresas da Internet estãorealmente querendo oferecer um almoço de graça. A edição do Wall Street Journal de 22 deDezembro de 1999 tinha um anúncio de página inteira com as palavras “Descontos de 100%” emletras maiúsculas, no centro da página. O anúncio da Juno Online Services prosseguia informandoque “a partir de agora, a Juno oferece acesso total grátis à Internet. Tenha tudo, desde acessográtis à Web até discagem premium e serviços de banda larga”.Mas, talvez, nem todos terão tudo. Como uma empresa pode fornecer gratuitamente um serviçopelo qual milhões de pessoas pagam cerca de $20 por mês? O que está acontecendo? Como aJuno e outras empresas podem fazer essas ofertas? E o que dizer da Engreetings Network Inc.?Em 1998, quando essa empresa da Internet começou a oferecer cartões de aniversário por e-mailao preço de 0,50 dólar a 2,50 dólares cada, apenas 30 mil pessoas se associaram ao serviço.Então, a empresa resolveu abandonar sua estratégia de determinação de preços e oferecer oscartões de graça. Em meados de 1999, ela já havia registrado sete milhões de usuários. O diretor-presidente da Engreetings admite que “cobrar pelos cartões foi uma idéia mesquinha. Oferecê-losde graça é realmente uma grande idéia”.Oferecer coisas de graçaSerá que essa é alguma forma de cibersuicídio? Poderíamos argumentar que quando umaempresa oferece cartões de aniversário eletrônicos de graça na verdade não é muito o queoferece. Mas como explicar a oferta da Free-PC? O preço dos computadores pessoais já estava 62
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquedespencando. Na realidade, computadores ao preço de mil dólares já eram responsáveis pelamaioria das vendas — e alguns custavam apenas 500 dólares. E então apareceu a Free-PC. Emfevereiro de 1999, a empresa anunciou que daria dez mil computadores pessoais. Tudo que osinteressados tinham que fazer era se registrar no site www.freepc.com e dar informações T Tdemográficas detalhadas sobre si e sobre suas famílias, incluindo nome, endereço, sexo, idade,endereço de e-mail, estado civil, marcas e modelos dos carros da família e informações sobreestilo de vida baseadas em uma lista de 26 categorias.A empresa informou que faria uma revisão dos registros que recebesse e deixava subentendidoque os selecionaria para criar um pool de usuários atraentes para anunciantes. A empresatambém anunciou que planejava cobrar 10 mil dólares de cada anunciante de um grupo de 200por um período de 90 dias durante o qual a Free-PC enviaria seus anúncios aos dez mil sortudoscontemplados com um PC. A Free-PC garantiu aos anunciantes um milhão de impressões depublicidade durante o período. Argumentou que forneceria alvos reais utilizando os 60 tipos dedados demográficos que conseguiu, juntamente com dados de resposta para cada variável. Alémdisso, as anunciantes poderiam divulgar fortes campanhas na mídia e testar diferentesmensagens para avaliar quais delas obtinham as melhores respostas.Quando a Free-PC abriu seu site, 1,2 milhão de pessoas se registraram para concorrer aos dezmil PCs grátis. Os candidatos selecionados pela empresa receberam um PC ComapqPresariocompleto, habilitado para Internet, com software pré-instalado e acesso ilimitado à Internet,inclusive serviços de e-mail e de apoio técnico.Os consumidores tinham de concordar em se ligar à Internet durante dez horas por mês, nomínimo. Se não cumprissem essa condição, a Free-PC solicitaria que devolvessem seus PCs.Sempre que os agraciados navegavam pela Internet, aparecia do lado direito e na parte de baixodas telas dos monitores, uma barra que ocupava cerca de 40 por cento do total da tela,apresentando anúncios e outras mensagens de marketing. A empresa declarou que a rede Free-PC era a primeira rede de marketing pessoal dirigido que funcionava com a permissão dosconsumidores. O site da Free-PC explicava que, por possuir tantas informações, “vocês nosajudarão a garantir que os anúncios e serviços que aparecem na pequena moldura ao redor datela são relevantes para vocês. E, da mesma maneira que vocês não gostam de perder tempocom anúncios sem sentido, os anunciantes não querem desperdiçar dinheiro apresentandoanúncios a pessoas que não estão interessadas em seus produtos”. 63
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEmbarcando no trem da alegriaMais de uma dúzia de empresas embarcou rapidamente no trem da alegria gratuito da Free-PC,adicionando alguns ingredientes. A Enchilada ( www.enchilada.com ) ofereceu um acesso à T TInternet juntamente com o computador para oferecer seu ‘serviço completo’ por 399 dólares. Aoferta incluía o computador e três anos de acesso grátis à Internet. Contudo, era preciso pagar umextra por um monitor, garantia e apoio técnico continuado.A InterSquid (www.intersquid.com) ofereceu um PC e acesso à Internet por 29,95 dólares mensaiscom contrato de três anos. Os assinantes podiam pagar a prazo com cheque e juros ou pagar umtotal de 900 dólares à vista. A MyFreePC.com ( www.myfreepc.com ) ofereceu um computador T Tsimples e acesso à Internet por 26,79 dólares mensais. Contudo, era preciso comprometer-se ausar o serviço por 19 meses e pagar à vista para evitar o pagamento a prazo, com juros.PeoplePCNo fim de 1999, Nicholas Grouf, um MBA de Harvard de 31 anos, lançou a PeoplePC e adicionouo ingrediente mais moderno. A empresa oferecia um computador de marca conhecida, comoCompaq ou Toshiba, com monitor e serviços de Internet providos pela UUNet da MCI Worldcom.Além do computador e do acesso à Internet, os assinantes da PeoplePC dispunham de apoiotécnico 24 horas por dia e até serviços de manutenção em domicílio quando necessário. É a únicaempresa que oferece esse tipo de serviço. Cobra 24,95 dólares mensais durante três anos. Apósesse período, a PeoplePC lhe dará um computador novo caso você queira renovar o contrato. Aempresa planejou conseguir 400 mil assinantes na primeira onda.O plano da PeoplePC é diferente do plano da Free-PC. O programa da PeoplePC requer apenasuma quantidade mínima de informações pessoais como parte do processo de registro. Emsegundo lugar, a PeoplePC não usará um modelo de negócio apoiado por anúncios. Ou seja, nãosolicitará que os compradores devotem uma parte do espaço das suas telas a anúncios nemcondicionará sua oferta à presença on-line durante um determinado número de horas por mês. Aocontrário, a PeoplePC se vê como um modelo baseado em participantes registrados, modelo quelhe permitirá usar o poder de compra dos próprios participantes para lhes conseguir bons negóciosem produtos e serviços. De certo modo, a empresa serve como um clube de compras pelaInternet. Ganhará dinheiro com as comissões pagas pelo fornecedor do produto ou serviço 64
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquesempre que um membro da PeoplePC comprar alguma coisa. Por exemplo: na home page daPeoplePC, um associado pode clicar um botão chamado “Ofertas Especiais para os Membros daPeoplePC”. As ofertas incluem 5 por cento de desconto na wine.com, 10 por cento nachipshot.com, 15 por cento na Ashford.com e um bônus de 100 dólares com a assinatura daE*Trade.No caso da E*Trade, por exemplo, a PeoplePC ganhará entre 50 e 100 dólares para cadaparticipante que se registrar no site daquela empresa. É muito menos do que a média de 400dólares que a maioria dos comerciantes on-line tem de gastar para conquistar um novo cliente.Além disso, a empresa permite que cada varejista virtual decida quanto pagará à PeoplePC.Embora aparentemente isso possa incentivar os varejistas virtuais a levar vantagem sobre aempresa, Nicholas Grouf argumenta que quanto mais o comerciante pagar, mais a PeoplePCtrabalhará para ele. “Toda empresa sabe quanto lhe custa a aquisição de um cliente. Se o preçode aquisição for 100 dólares e nós conseguirmos ganhar dez por cento dessa quantia para fazeresse mesmo trabalho, ainda assim é um negócio lucrativo.” A PeoplePC também faz um contratode três anos com seus clientes, repassa-o para um banco e recebe o dinheiro rapidamente.Para atrair participantes, a PeoplePC desencadeou uma campanha promocional multimídia de 40milhões de dólares no final de 1999, começando com spots durante o terceiro intervalo da WorldSeries. Anúncios adicionais na televisão, jornais e on-line veiculados após aqueles spots, tinham oseguinte título: “É para o povo”. Em novembro de 1999, a empresa informou que a quantidade detelefonemas recebidos era quatro vezes maior do que a prevista, e que havia aumentado onúmero de atendentes de 100 para 500.Grátis para todosUm observador notou: “São muitas as vezes em que empresas do tipo ‘grátis para todos’aparecem e estragam um setor para todas as outras. Mas é um fato da Internet: As pessoasesperam receber muitas coisas grátis. E se você não as der, alguma outra estreante dará”. Asempresas da Internet se apressam para conseguir registrar grande número de pessoas e ganhardinheiro vendendo anúncios ou recebendo comissões de comerciantes on-line. Ficamosimaginando o que mais os consumidores esperam que seja grátis. Além disso, será que háreceitas suficientes advindas de publicidade ou de comissões indiretas para sustentar todos essessites? Com o MP3.com oferecendo música grátis, o e-Fax.com dando serviço grátis de fax e o 65
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueJuno.com oferecendoacesso grátis à Internet, provavelmente muito em breve descobriremosquanto realmente custa um almoço grátis.Questões1. Que fatores internos e externos afetam as decisões de preço do e-comércio?2. Que objetivos de marketing e abordagens de determinação de preços a PeoplePC e a Free-PCestão seguindo?3. Qual é a natureza dos custos de uma empresa como a PeoplePC? Quais custos são fixos equais são variáveis? Quais são as implicações dessa estrutura de custo?4. De que modo empresas como a PeoplePC faz ofertas que aparentemente são grátis ou quasegrátis? Quais são os custos reais para o consumidor?5. Que recomendações de marketing você daria à PeoplePC?Fonte: “PeoplePC energizes personal computer shopping this holiday season”, PR Newswire, 14dez. 1999, p. 1460; Nikhil Hutheesing, “Matchmaker”, Forbes, 15 nov. 1999, pg. 222; “PeoplePC tounveil investors’ backing totaling $65 million”, Wall Street Journal, 1 nov. 1999, p. B13; Tobi Elkin,“Newcomer peoplePC rolls $40 mil campaign: online discounts and ecard offer form backbone oftrouble-free PC-buying pitch”, Advertising Age, 11 out. 1999, p. 85; Cade Metz, “Nearly free PCs”,PC Magazine, 1 set. 1999, p. 177; George Anders, “Eager to boost traffic, more Internet firms giveaway services”, Wall Street Journal, 28 jul. 1999, p. A1; e Makoto Ushida, “Cyberslice: free-PCwave hits Japanese shore”, Asahi Shimbun/Asahi Evening News, 26 jul. 1999, p. ASAH6396762.Veja também www.FreePC.com , www.peoplepc.com e home.peoplepc.com . T T T T T T 66
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso2Circuit City: Vendendo carros como quem vende aparelhos estéreoUm tormento!Comprar um carro usado. É só mencionar o assunto e qualquer um que já tenha passado por essaexperiência provavelmente se sentirá incomodado e imediatamente começará a contar uma tristehistória sobre a última vez em que comprou um carro usado. Na realidade, o que vem à mente detodos quando pensam em excesso de marketing é o vendedor de carros usados.Então por que a Circuit City, uma empresa muito bem-sucedida no ramo de aparelhos estéreo,televisores, rádios para carros e outros artigos eletrônicos, de repente começou a tentar vendercarros usados? Por que, quanto todos os consultores de gerenciamento aconselham que asempresas ‘atenham-se aos seus negócios’, um varejista de eletrônicos se aventuraria a vendercarros usados?O mercado de carros usadosA resposta é simples: o preço dos carros novos. Durante os últimos dez anos, o preço médio deum carro novo subiu 70 por cento, chegando a 19 500 dólares. As características de segurança ede controle de poluição impostas pelo governo comandaram a alta dos preços. Nesse mesmoperíodo, contudo, a renda de uma família mediana e o índice geral de preços cresceram apenas40 por cento. Do ponto de vista de alguns consumidores, hoje os carros novos custam o mesmoque suas casas! Entretanto, eles entendem que a qualidade do carro novo melhorou e que oautomóvel usado médio vendido nos pátios dos vendedores especializados tem apenas três anose meio. Dessa maneira, raciocinam, podem conseguir um carro usado de confiança, comquilometragem baixa, e economizar de 5 a 10 mil dólares. Além disso, levantamentos demonstramque o valor que os consumidores dão aos carros novos como símbolo de status tem declinadoconstantemente e que o status do carro usado aumentou. 67
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAlém do crescimento da demanda para carros usados, a oferta também aumentou. Para incentivaros consumidores a comprar automóveis novos, muitos fabricantes e revendedores abriram mão deprogramas de leasing que permitem que os consumidores usem carros novos e os devolvam apósdois ou três anos. Os revendedores, então, revendem os carros usados. Além disso, ocrescimento do negócio de aluguer de carros resultou no crescimento da oferta devido àrenovação periódica das frotas das locadoras.E mais, embora anteriormente fosse difícil conseguir financiamento para carros usados, bancos efinanciadoras estão oferecendo financiamento para carros usados com taxas de juros apenasligeiramente mais altas do que as cobradas para carros novos. Enquanto anteriormente osfinanciadores julgavam que o risco de crédito para compradores de carros usados era mais alto,atualmente são os compradores de carros novos que apresentam uma taxa mais alta deinadimplência.Por fim, os revendedores podem conseguir um lucro líquido mais alto na venda de carros usados.Um recente levantamento indicou que a venda de um carro usado produzia um lucro médio de 265dólares em contraposição a um lucro de 130 para um carro novo.Ligada aos novos temposA despeito das mudanças na demanda e na oferta, o processo de venda e compra de carrosusados não mudou muito. Como a maioria dos consumidores não compra carros com freqüência,eles quase sempre ficam em desvantagem diante dos vendedores de carros usados. Osconsumidores têm de negociar o preço do automóvel usado e também o preço que o vendedor vaipagar por qualquer troca que esteja envolvida no negócio. E se preocupam por não saberem seestão pagando muito e recebendo pouco. Ficam apreensivos com a possível qualidade do carro.O resultado desse processo são clientes atormentados, preocupados e insatisfeitos.A Circuit City acredita que pode mudar esse quadro aplicando os princípios do varejo de aparelhoseletrônicos à venda de carros usados. Em 1993, a empresa fundou a CarMax, a Superloja doAutomóvel (Auto Superstore) para pôr em prática a sua proposta. Abriu sua primeira loja CarMaxem Richmond, Virgínia, e uma segunda em Raleigh, Carolina do Norte, em 1994. 68
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUma estratégia simplesA estratégia da CarMax é descomplicada. Por exemplo: a empresa localizou sua loja de Raleighnos arredores da cidade, onde conseguiu comprar um terreno de grandes dimensões perto deuma importante rodovia. No espaço de 133 mil metros quadrados, a CarMax expõe até 500carros, uma seleção muito maior do que a existente em qualquer pátio de carros usados. A lojatípica atende a área de mercado situada dentro de um raio de 40 a 65 quilômetros,aproximadamente.Os clientes entram em um atraente salão de exposição semelhante ao das revendedoras decarros novos. Caso tragam seus filhos junto, há uma área destinada a eles, com atendentes,brinquedos e videogames. Um vendedor em camisa pólo azul e calças cáqui recebe os clientes eos acompanha até um quiosque com computador. O vendedor pergunta que tipo de carro o clienteestá procurando. Usando uma tela de computador de toque, ele acessa uma lista completa comtodos os carros e caminhões em estoque que atendam os critérios do cliente. Por exemplo: se eleestá interessado em veículos utilitários de modelos recentes com preços entre 12 mil e 17 mildólares, o computador rapidamente apresenta cada um dos carros em estoque por marca emodelo. A tela mostra um foto em cores do veículo; uma lista de suas características, como traçãonas quatro rodas; e especificações detalhadas, como tipo do motor e quilometragem por litro.A tela também apresenta o preço da CarMax para o veículo, baseado no preço médio de venda novarejo publicado pela NADA, o “Livrinho Azul” (Blue Book) dos vendedores de carro. A empresaanuncia que seu preço é de 500 a 1 000 dólares mais baixo do que o preço médio no varejoapresentado na tabela do livro. O cliente pode imprimir uma cópia das informações incluindo a fotoe a localização do veículo no pátio da CarMax .Ele então fica livre para examinar o veículo no localindicado na tela. Além disso, todos os veículos semelhantes, como outros utilitário, estãolocalizados na mesma área, e não espalhados aleatoriamente pelo pátio. A CarMax pagacomissões a seus vendedores sobre o número de carros que vendem, e não sobre o lucro decada venda. Assim, o vendedor não fica tentado a induzir o cliente a examinar carros mais caros.Antes de colocar em seu pátio os carros que compra, os mecânicos da CarMax fazem umarevisão de 110 pontos e uma limpeza completa do veículo, incluindo o motor. Os empregadoscolocam pneus novos ou fazem outros consertos necessários. Nenhum carro que está no pátiotem mais de cinco anos. A CarMax oferece uma garantia de cinco dias para a devolução do 69
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquedinheiro e uma garantia total de 30 dias. Por um custo adicional, oferece também garantias maislongas, de até três anos.Se o cliente decidir comprar o veículo, não há discussão sobre o preço. O preço estabelecido pelaCarMax é o seu preço de venda. Não há negociação. Não há taxas inesperadas ou extras, apenasos impostos incidentes sobre a venda, o imposto de propriedade de veículos e encargosassociados. A Circuit City tem sua própria financiadora e o atendente da CarMax pode conseguirfinanciamento para a compra em 20 minutos. A empresa também começou a oferecer operaçõesde leasing para carros usados. Se o cliente quiser vender seu carro atual, a CarMax faz umaoferta com base no valor de tabela do Livro Azul. Cada uma das lojas tem de 8 a 10 avaliadores ecompradores trabalhando em tempo integral. A oferta não depende de o cliente comprar um carro.A CarMax compra o carro do cliente mesmo que ele não queira comprar outro dela. A empresatambém oferece serviços de seguro de automóveis no local. O processo total de venda pode levarmenos de uma hora.A linha de resultadosA Circuit City fundou a CarMax experimentalmente. Muitos revendedores tradicionais de carrosnovos e usados argumentaram que a maioria dos compradores quer negociar e que, na verdade,‘sem pechincha’ os preços não seriam favoráveis aos compradores. Outros argumentaram quesimplesmente não existiam terrenos de 60 mil metros quadrados bem localizados em quantidadesuficiente para montar superlojas de carros usados em grandes áreas urbanas.Mas, até agora, os resultados parecem ser bons. Os clientes informam que apreciam aabordagem de vendas sem pressão e os carros simplesmente voam dos pátios da CarMax . Aempresa abriu sua quinta loja em março de 1996 e anunciou que as vendas de suas primeirasquatro lojas tinham alcançado 304,5 milhões de dólares para o ano que findou em 29 de fevereirode 1996. Essa foi a primeira vez que a Circuit City forneceu informações detalhadas sobre asoperações da CarMax . Muitos observadores se surpreenderam com esses resultados de vendamaiores do que os esperados e com o prejuízo de 7 milhões, menor do que o esperado. Analistasatribuíram o prejuízo às significativas despesas de partida associadas ao estabelecimento de umaempresa revendedora. Estimaram que os custos de abertura de uma superloja alcançariam 10milhões de dólares. No final de 1990, a CarMax havia se expandido para 38 lojas e planejava terde 80 a 90 lojas em 2002. Além disso, a CarMax entrou no ramo de venda de carros novos pormeio da compra de franquias. O Presidente da CarMax, W.Austin Ligon, informou que todas as 70
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquelojas inauguradas havia mais de um ano eram lucrativas, mas que os custos da expansão e daimplementação de sistemas padronizados haviam sido maiores do que os previstos. Para operíodo de nove meses encerrado em novembro de 1999, a CarMax informou vendas de 1,51bilhão de dólares contra 1,09 bilhão em relação ao mesmo período do ano anterior. A empresadivulgou lucro de 2,8 milhões de dólares para o período de nove meses encerrado em novembrode 1999 em comparação com um prejuízo de 13,5 milhões no mesmo período de 1998. Acomposição das vendas da CarMax foi de 80 por cento de carros usados e 20 por cento de carrosnovos para o período terminado em novembro de 1999. Ligon informou também que uma lojaCarMax típica precisa vender de 400 a 600 carros por mês quando está totalmente estabelecida,um processo que leva entre três a quatro anos, aproximadamente. Em comparação, umrevendedor de carros novos típicos teria de vender 700 automóveis em um ano.A experiência da Circuit City atraiu a concorrência. Wayne Huizenga, o fundador da locadora devídeos Blockbuster aventurou-se no negócio dos carros usados inaugurando a AutoNation no finalde 1995 e anunciou planos de chegar a 80 ou 90 superlojas até o ano 2000, partindo de sete noinício de 1997. No final de dezembro de 1999, contudo, a AutoNation chocou o setor ao anunciarque fecharia 23 de suas superlojas de carros usados e converteria as seis remanescentes emfranquias de carros novos. Os responsáveis pela empresa informaram que as superlojas estavamperdendo dinheiro.Diversos revendedores de carros novos, preocupados com a nova tendência, se juntaram paraformar a Driver’s Mart no início de 1996. Em vez de abrir superlojas pertencentes à própriaempresa como fizeram a CarMax e a AutoNation, a Driver’s Mart abriu contratos de franquia eestá procurando revendedores de carros novos muito bem cotados entre os clientes, que queiramfirmar contratos para territórios exclusivos. A Driver’s Mart pretende estar entre os cem maiores domercado dos Estados Unidos até o ano 2000. O revendedor típico terá de investir cerca de 4milhões de dólares em terreno e instalações e 6 milhões em um estoque de 300 a 600 carros. Eleprecisará vender cerca de quatro mil carros por ano a preços médios entre 13 e 15 mil dólares.Observadores do setor estão divididos quanto à possibilidade de a CarMax e seus concorrentesganharem dinheiro com suas superlojas de carros usados. Também estão divididos quanto àpossibilidade de haver número suficiente de clientes que prefiram a experiência de comprar carrosusados sem pechinchar para suportar os planos de expansão agressiva das empresas. Alémdisso, os analistas duvidam que as superlojas realmente possam ser lucrativas tendo apenas um 71
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecentro de lucro — automóveis usados. Talvez seja por isso que a CarMax passou a vender carrosnovos também. Alguns analistas notaram que muitos fabricantes de carros começaram a seguraros preços dos carros novos e a oferecer tantos incentivos que os custos mensais de aquisição deum carro novo poderiam ser menores do que os de um carro usado. Será que a linha deresultados mostrará clientes satisfeitos e superlojas lucrativas, ou será que o setor voltará ao seutradicional modelo operacional — muitos revendedores pequenos com pequena seleção decarros, negociando com compradores em ambientes de alta pressão?Questões1. Que estratégias de mix de produtos os revendedores e fabricantes de automóveis costumamseguir?2. Que estratégias de ajuste de preços os revendedores de carros utilizam?3. De que modo a CarMax está mudando as estratégias de determinação de preços do setor decarros usados? Como vendedores e concorrentes reagiram a essas mudanças?4. Que recomendações de marketing você daria à CarMax?Fontes: Douglas Lavin, “Cars are sold like stereos by Circuit City”, Wall Street Journal, 8 jun. 1994,p. B1; Douglas Lavin, “Stiff showroom prices drive more Americans to purchase used cars”, WallStreet Journal, 1 nov. 1994, p. A1; J. Ward Best, “Maxed out? Circuit City bets used car market isfar from it”, Raleigh News and Observer, 6 nov. 1994, p. F1; Gabriella Stern, “‘Nearly New’ autosfor sale: dealers buff up their marketing of used cars”, Wall Street Journal, 17 fev. 1995, p. B1;Bradford Wernle, “Dealers launch used-car chain”, Automotive News, 12 fev. 1996, p. 1; Gregory J.Gilligan, “Circuit City’s CarMax superstores pass $300 million in yearly sales”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 5 abr. 1996, p. 4050139; Michael Rose, “Trio of used-carsuperstores peels across U.S.”, Business Journal-Portland, 4 abr. 1997, p. 19; David Welsh,“CarMax roars into the Tarrant County, Texas, auto sales arena”, Knight-Ridder/Tribune BusinessNews, 9 dez. 1997, p. 1029B1132; e Terry Box, “Used-car megastores take on look of new-cardealerships”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jun. 1999, p. OKRB9916503C; “Circuit CityStores, Inc. reports third quarter results for the group and the CarMax Group”, PR Newswire, 17dez. 1999, p. 4714. 72
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueD)- Politica de comunicação Do inglês promotion. Inclui a propaganda , publicidade , relações públicas , T T T T T TT assessoria de imprensa , boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de Tpromoção do produto, marca ou empresa . Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais T T T Tagradável e presente. D.1. PublicidadeA Publicidade é uma actividade profissional dedicada à difusão pública de ideias associadas aempresas, produtos ou serviços, especificamente, Publicidade comercial. T TActualmente, Publicidade é um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento queenvolvam esta difusão comercial de produtos, em especial actividades como o planeamento,criação, veiculação e produção de publicitárias, mas estudos mostram uma tabuleta em argilaencontrada por arqueólogos, a qual continha inscrições babilónicas, anunciando a venda de gadoe alimentos, demonstrando que já se utilizava de algum tipo de publicidade na antiguidade. Foi,porém, após a Revolução Francesa (1789), que a publicidade iniciou a trajectória que a levaria até T To seu estágio actual de importância e desenvolvimento. Hoje, todas as actividades humanas sebeneficiam com o uso da publicidade: Profissionais liberais, como médicos, engenheiros, divulgampor meio dela, os seus serviços; os artistas anunciam suas exposições, seus discos, seus livros,etc., a própria ciência vem utilizando os recursos da publicidade, promovendo suas descobertas eseus congressos por meio de cartazes, revistas, jornais, filmes, Internet e outros. D.1.1. Áreas de actuação de uma agência de publicidadeDentro de uma agência de publicidade ocorre uma divisão das tarefas. Como em uma empresa T Tnormal, há departamentos designados para determinadas funções, porém, por se tratar de umaT profissão "criativa" às vezes esses departamentos, ou o modo operacional da empresa, podem Tdiferenciar de empresas de outros segmentos. Os cargos mais comuns que encontramos nas 73
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueagências são: Atendimento, Media, Planeamento, Criação, Finalização, Produção (Produçãográfica e RTVC). • Atendimento: Responsável pela comunicação cliente-agência e agência-cliente. É o profissional de atendimento que apresenta peças e campanhas , planeamentos etc. T T • Media: Elabora o planeamento de media , de modo a atingir melhor cobertura e frequência T T com o mínino de gastos ao público-alvo esperado. T T • Planeamento: O profissional de Planeamento é responsável pela criação do plano de comunicação, estudando o mercado actual, a concorrência, o público consumidor, fatores do macroambientais e microambientais, etc. Tudo isso para traçar com precisão as metas e objetivos do cliente a curto, médio ou longo prazo. • Criação: Este departamento é composto pela dupla de criação, formada pelo director de T arte , que é o responsável pela parte visual das peças publicitárias e pelo redactor , T T T responsável pela criação dos textos (títulos, slogans e outros textos), esta dupla é coordenada pelo Director de Criação . É deste departamento que saem as idéias para os T T T T anúncios. • Produção: Neste departamento, que é dividido em produção gráfica e produção eletrônica (ou RTVC), são feitos todos os contactos (orçamentos, visitas, consultas, etc.) com os fornecedores gráficos e produtoras de vídeo. Média como área da publicidade D.2. Relações públicas (RP)Falar sobre as áreas em que um profissional de RP pode actuar é tarefa não muito simples. Serprofissional de RP é ser um profissional multifuncional, capaz de atender a diferentes campos enecessidades de comunicação.Na faculdade, costuma-se ter uma visão mais focada na actividade de Relações Públicas nasempresas privadas. No entanto, existe campo para a profissão em áreas das mais distintas, comoterceiro sector; empresas públicas; governo; turismo; meio ambiente; saúde; agências; agro 74
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquenegócio; educação; media (jornal, TV, rádio); política; cultura; moda; artes; música; teatro; eclaro... nas empresas privadas também.O importante é saber que o profissional de RP, tem a oferecer para o mercado de trabalho. Sãomuitas as opções...Funções de Relações Públicas?T Assessoria de imagem TT Assessoria de imprensa TT Atenção ao cliente TT Carreira académica TT Comunicação comunitária TT Comunicação eletrônica TT Comunicação interna TT Gestão de crises TT Organização de eventos TT Pesquisa de opinião TT Planeamento estratégico de Comunicação TT Projectos editoriais e gráficos TT Relações governamentais TT Responsabilidade social TAtenção ao ClienteO profissional é responsável pelo atendimento às solicitações e às reclamações dosconsumidores. Deve sempre buscar soluções adequadas para as questões levantadas, a fim demanter a satisfação dos clientes com relação aos produtos e/ou serviços que a empresa oferece. 75
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Ombudsman / ouvidor: TOmbudsman, palavra sueca, em tradução livre significa representante do cidadão. Essa função foicriada em órgãos públicos de países escandinavos com a finalidade de ouvir reclamações dapopulação. Adoptada em outros países, e também por empresas privadas, a função deombudsman passa a ser conhecida como ouvidor. Qual a diferença entre ombudsman e ouvidor?Considera-se ombudsman quem exerce essa função em um veículo de comunicação (jornal,revista, emissora de rádio ou de TV). Enquanto o ouvidor se comunica internamente com aorganização a que pertence, representando os interesses de seus clientes, o ombudsman seexpressa para toda a sociedade, através do próprio veículo.São vários os públicos que se relacionam com uma empresa. Devem ser consideradosfornecedores, distribuidores e clientes, imprensa ou outro órgão que possa afetar a sua imagemno mercado. Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. É aadministração do relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorável da empresapara maior eficiência. Gozando de um bom relacionamento em muitos casos, mesmo que ocorramsituações adversas como relacionamentos, escassez, etc.Segundo Kotler (2000 p.624): Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial ou que possa ter impacto na capacidade de uma empresa para atingir seus objetivos. Relações Públicas envolvem uma variedade de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular.Em uma visão ampliada, Fortes (1999, p.15) define como sendo as Relações Públicas: O processo de gestão das ações administrativas e de comunicação, deliberadas e permanentes, de uma entidade pública ou particular interessada em estabelecer e manter diálogo, entendimento, solidariedade e colaboração com os grupo sociais a ela vinculados direta 76
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique e indirectamente, para firmar o seu conceito público, que irá respaldar, facilitar e dar legitimidade aos seus objetivos socioeconómicos.É facto que com esta nova apresentação do mercado, as Relações Públicas devem entrar emconsonância com o Marketing, posicionando-se nas empresas como uma função de destaque eagregadora de valor.Às vezes, publicidade é confundida com marketing, tal é a sua importância. Também deve serconsiderado que, pelas suas características, o Composto Promocional é a parte do marketing quemais aparece, é percebida pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentaspromocionais:Publicidade, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e marketing directo. 77
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMailboxes, Etc.: Tornando as comunicações mais eficazesJeremy Kraus ia realizar o sonho da sua vida. Apareceria num comercial de televisão, na frente demilhões de pessoas, entre Louie, o Lagarto, da Budweiser, e o Wienerbomile de Oscar Meyer noSuper Bowl XXXIII para fazer publicidade de sua marca de sorvetes Jeremy’s MicroBatch IceCreams. Inacreditavelmente, isso não lhe iria custar nenhum centavo. Na verdade, ele aindareceberia 5 mil dólares para promover seu produto. Como podia o dono de uma pequenaempresa, que tinha apenas quatro empregados em tempo integral e cinco em meio período,bancar uma oportunidade de publicidade como esta? A resposta nua e crua é que ele não pode.Mas a Mailboxes, Etc. (MBE) pode, e optou por apresentar a empresa de Jeremy em umsegmento de 15 segundos inserido no seu próprio comercial de 30 segundos no Super Bowl.Por que a MBE desperdiçaria espaço publicitário que custa mais de 1 milhão de dólares porsegundo? Porque está tentando aumentar a credibilidade do seu próprio slogan: “Facilitando osnegócios em todo o mundo”. A MBE está mostrando que seu slogan é mais do que um simplesconjunto de palavras; está fazendo jus às palavras com ações. Dando a um empresário por ano aoportunidade de ganhar muitos pontos com uma aparição no Super Bowl, a MBE realmente facilitaos negócios para aquela pequena empresa. Ao mesmo tempo, prende a atenção de milhões declientes potenciais da MBE com aquilo que os observadores chamam de melhor idéia para apublicidade no Super Bowl.Com mais de 3 700 centrais em 59 países, a MBE é a maior operação de franquia do mundo nosetor de produtos não alimentícios. Além de caixas postais, ela oferece todos os tipos dedespacho (FedEx, UPS, Correios dos Estados Unidos) e outros serviços de escritório como cópiasem cores, suprimentos de escritório, projeto gráfico, impressão de cartões de visita e papelariapersonalizada.Como complemento aos seus pontos comerciais franqueados independentes, a MBErecentemente lançou o MBE Business Express — um superquiosque de serviços de escritório.Oferece acesso a computadores, impressoras a laser, fax, fotocópia, conexão elétrica para laptops 78
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquee conexão de alta velocidade com a Internet por cartão de crédito durante as 24 horas do dia.Atualmente instalada em hotéis, a MBE Business Express habilita as pequenas empresashoteleiras, que não podem bancar suas próprias centrais de serviços completos, a oferecerserviços de escritório aos seus hóspedes. E também é a resposta às preces dos que viajam anegócios e precisam de serviços fora dos horários normais de atendimento dos hotéis. No futuro,vamos encontrar esses superquiosques por toda a parte — em lojas de conveniência, centros deconvenções e supermercados — para oferecer os serviços da MBE a consumidores individuais,além dos empresariais. Por meio de contratos firmados com o Correio dos Estados Unidos, aeBay.com e a Hewlett Packard, que transformaram os quiosques em centrais de reciclagem decartuchos de tinta de impressoras, a MBE ampliou seu mercado incluindo mais serviços paraconsumidores finais bem como para pequenas empresas.Com sua promoção “Veja sua pequena empresa no Super Bowl”, a MBE convida todos os clientesde suas franqueadas a participarem do concurso. O vencedor ganha 5 mil dólares e aparece noSuper Bowl; os segundo e terceiro colocados ganham 2 mil dólares cada. Os participantespotenciais têm de ter menos de 20 empregados e ser fregueses assíduos de uma franquia daMBE. Para participar, simplesmente cumprem duas condições: primeira, têm de contar como oseu negócio demonstra o espírito empreendedor das pequenas empresas norte-americanas;segunda, têm de explicar em 25 palavras ou menos o que gostariam de dizer sobre sua empresaaos 130 milhões de espectadores do Super Bowl.A MBE vem comprando sucessivamente tempo de publicidade no Super Bowl. No primeiro ano,seu anúncio apresentou um depoimento da Wilderness Air, companhia aérea que opera noAlasca. Esse anúncio não sobressaiu muito em meio à saturação de publicidade do Super Bowl,ao contrário do que tem acontecido com os anúncios dos mais recentes ganhadores do concurso.E, segundo Pete Devaris, dono da Wilderness Air, o anúncio nada fez pelos negócios dessacompanhia aérea. No ano seguinte, a MBE lançou o concurso para escolher que empresaanunciaria no Super Bowl. A vencedora foi a Pump Products, que fabrica uma bomba manual paraencher bolas de beisebol. Ao contrário do que aconteceu com o primeiro anúncio da MBE noSuper Bowl, o anúncio da Pump Products revelou-se uma mina de ouro que resultou em dezenasde milhares de dólares em vendas. “Ainda estamos recuperando nosso fôlego”, dizem RobertLange e Chuck Davey, proprietários da Pump Products. 79
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMais de quatro meses antes do Super Bowl, a MBE usa sua campanha publicitária regular paradar partida ao concurso. Os anúncios são veiculados por televisão, noticiários, esportes,programação de TV em horário nobre, mídia impressa e TV a cabo. Os formulários de inscriçãosão distribuídos usando-se um misto de publicidade pelo rádio e em pontos-de-venda em lojas.Comunicados à imprensa pelo site Web da MBE ( www.mbe.com ) dão apoio à campanha. T TOs primeiros dois concursos atraíram considerável atenção da mídia e foram assunto de artigosnas revistas Advertising Age, Nation’s Business, Adweek e Marketing News, o que ajudou a darpublicidade aos concursos e a promover a MBE. A empresa também promoveu os concursosenviando malas diretas a franqueados e a seus clientes assíduos. Como resultado, o concursoconsegue a atenção constante da mídia após a MBE anunciar seus dez finalistas e escolher ovencedor.Os esforços promocionais não terminam com os anúncios do Super Bowl. Por meio dosconcursos, a MBE construiu um banco de dados de clientes da franquia para os quais pode enviarfuturas malas-diretas e ofertas. Somente no primeiro ano da campanha, com uma promoção decusto aproximado de 3 milhões de dólares incluindo o preço do comercial do Super Bowl, a MBErecebeu mais de 3 500 inscrições.Por meio do seu site Web, a MBE consegue coordenar as promoções e o concurso. Osparticipantes podem enviar seus ensaios pela Internet e nela verificar informações atualizadassobre o concurso. Além disso, o site dissemina informações sobre a MBE, atrai novosempregados e facilita a comunicação com clientes, franqueados potenciais e atuais donos defranquias. Para facilitar as comunicações internas, a MBE montou uma sala de bate-papo no seusite da Internet na qual os franqueados podem discutir problemas, compartilhar informações e seajudar mutuamente. A MBE também usa sua extranet para enviar informações aos franqueadosdiretamente da sua sede em São Francisco e publica mensalmente o informativo “Notes andNews”, com artigos relevantes sobre negócios. Também está habilitada a personalizar uma homepage individual para uma loja apresentando os serviços especiais que ela oferece adicionalmenteaos serviços normalmente oferecidos pela MBE.Para atender os executivos que viajam para fora dos Estados Unidos, a MBE mudou-se da MainStreet para a High Street (Reino Unido) já no início de 1996. Começando com pontos comerciaisna Europa — particularmente no sul — ela agora tem escritórios em praticamente todos oscontinentes. No final de 1998, a MBE assinou contratos com a Svenska Tjanstebutiker AB para se 80
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueexpandir para a Escandinávia e com a SK Global Co. para penetrar no mercado sul-coreano. Tudoisso demonstra um comprometimento com a meta da empresa que é facilitar os negócios nomundo inteiro, tanto para empresas locais como para os empresários norte-americanos noexterior.Como a MBE pode agregar essas operações fora dos Estados Unidos ao seu mix de promoção?Seus muitos louvados concursos e anúncios no Super Bowl parecem visar apenas o mercadonorte-americano — todos os participantes estão nesse país. Como o Super Bowl é apresentadoem todo o mundo, os franqueadores de todo o mundo poderiam ser incentivados a participartambém, mas o futebol americano não desperta o mesmo alto envolvimento e nem atrai o mesmogrande número de seguidores fora dos Estado Unidos. Talvez a MBE pudesse patrocinar múltiplosconcursos regionais (um para a Europa, um para a Ásia e assim por diante). Ou talvez haja algumoutro evento mundial em que a MBE poderia anunciar e que atrairia participantes em escalaglobal.Outra questão no caso da MBE é o desgaste. Por quanto tempo os concursos continuarão a atraira atenção e a motivar participantes? Após vários anos, poderia perder sua atratividade mesmonos Estados Unidos. Notavelmente, muitos dos finalistas de 1998 foram os mesmos de 1997. Seisso for verdade, está na hora de a MBE elaborar uma nova campanha nos Estados Unidosabandonando a idéia dos concursos ou continuando com ela apenas fora desse país.Questões1. Quais são os públicos-alvo dos anúncios da MBE no Super Bowl? E dos concursos?2. Qual é a mensagem desses anúncios apresentados no Super Bowl? E dos concursos? E dasoutras promoções associadas, como as peças de mala-direta?3. Que tipos de promoção a MBE usa na sua campanha de comunicações integradas demarketing? Qual é a contribuição de cada tipo?4. Que resposta a MBE deseja dos concursos? E dos anúncios do Super Bowl? 81
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique5. Por que o primeiro anúncio de depoimento da Wilderness Air não resultou em vendasadicionais? Ao contrário, por que o anúncio da Pump Products foi tão bem-sucedido?6. A idéia do concurso desgastou-se nos Estados Unidos? A MBE deveria expandir a idéia doconcurso aos seus mercados fora dos Estados Unidos? Justifique.Fontes: “A Super contest”, Nation’s Business, out. 1997, p 13; Alison Ashton, “Office services togo”, Home Office Computing, maio 1998, p. 24; Alice Cuneo, “Promotion prize: Super Bowl ad”,Advertising Age, 1 set. 1997, p. 29; Emily Fromm, “Super Sunday”, Adweek, 25 jan. 1999, p. 30–31; Bob Garfield, “Bud Lizards electrify Super Bowl ads”, Advertising Age, 26 jan. 1998, p. 1, 53;Ryan Peal, “Mail Boxes, Etc. announces master license agreement for Sweden with founder ofMcDonald’s Sweden and two former CEOs of Volvo”, MBE Press Release; Ryan Peal, “Republic ofKorea master license agreement announced by Mail Boxes, Etc.”, MBE Press Release; SkipWollenberg, “Volvo Trucks, Mail Boxes, Etc. make big bets on lone commercials during SuperBowl”, Marketing News, 5 jan. 1998, p. 25. 82
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique4. O Ambiente de MarketingAnálise do ambiente de marketingPara implantar um Plano de Marketing primeiramente deve ser feita uma Análise Ambiental. Estafase tem como objectivo conhecer o ambiente onde se encontra a organização, mapeando asameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracosda empresa diante das realidades detectadas.Variáveis utilizadas em uma análise do ambiente de marketingEm uma análise é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível deimportância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço emquestão, pois pode variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. Aanálise ambiental é composta de diversas etapas. A Análise Macro ambiente de Marketingenvolve variáveis incontroláveis, como as citadas neste capítulo.4.1. Micro ambiente de MarketingEnvolve variáveis controláveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediáriosde marketing. Segundo Kotler (2000), as principais variáveis a serem consideradas são:FornecedoresOferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Os gerentes demarketing devem observar a disponibilidade do suprimento, devem também monitorar astendências de preço de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos podeforçar a alta dos preços, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa. 83
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueIntermediários de marketingAjudam a empresa a promover, vender e distribuir seus bens para os compradores finais. Entre osintermediários estão: revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços demarketing e intermediários financeiros.Os revendedores: são canais de distribuição – atacadistas ou varejistas que ajudam a empresa aencontrar clientes ou vender para eles.Os operadores logísticos: ajudam a empresa e estocar e transposrtar bens de seus pontos deorigem a seus destinos. Ao trabalhar com essas empresas deve-se considerar fatores comocusto, entrega, rapidez e segurança.As agências de serviços de marketing: são as empresas de pesquisa de mercado, as agênciasde propaganda, as assessorias de imprensa e as empresas de consultoria de marketing, queajudam a empresa a definir os mercados certos e a promover seus produtos.Os intermediários financeiros: são os bancos, as financeiras, as seguradoras e outros negóciosque efetuam transações financeiras ou fazem seguros contra riscos na compra e venda de bens.Muitas empresas e clientes dependem de intermediários financeiros para suas transações.Tipos de mercados dos clientesA empresa precisa estudar detalhadamente o mercado onde se encontram seus clientes. • Mercados consumidores: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal; • Mercados de negócios: compram bens e serviços para processamento posterior ou para utilizá-los em seu processo de produção; 84
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Mercados revendedores: compram bens e serviços para revendê-los com uma margem de lucro. • Mercados governamentais: são constituídos de órgãos do governo que compram bens e serviços para produzir serviços públicos; • Mercados internacionais: são compradores de outros países, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.Cada tipo de mercado possui características especiais que exigem um cuidadoso estudo por partedo vendedor.Os ConcorrentesOs profissionais de marketing devem fazer mais do que simplesmente se adaptar às necessidadesdos consumidores-alvos. Devem ganhar vantagem estratégica posicionando agressivamente suasofertas em relação às de seus concorrentes na mente dos consumidores.Não existe uma estratégia de marketing competitiva ideal para todas as empresas, cada uma deveconsiderar seu tamanho e sua posição no sector, comparando esses dados com os de seusconcorrentes.Empresas pequenas podem desenvolver estratégias que lhes dêem taxas de retorno melhores doque as das grandes empresas.Os PúblicosPúblico consiste em qualquer grupo que tenha um interesse atual ou potencial na organização ouque possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. • Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos, casas de investimentos, acionistas constituem os principais públicos financeiros. 85
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Públicos ligados à mídia: publicam notícias, artigos e deitoriais. Entre eles estão os jornais, as revistas e as estações de rádio e televisão. • Públicos governamentais: a administração deve levar em conta as medidas tomadas pelo governo, os profissionais de marketing devem frequentemente consultar advogados para se informar sobre questões relacionadas à segurança do produto e à propaganda enganosa, entre outras. • Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por associações de consumidores, grupos ambientais e grupos minoritários, entre outros. O departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a se manter em contato com esses grupos. • Públicos locais: incluem associações comunitárias e moradores da região da empresa • Público geral: a empresa precisa se preocupar com a postura do público geral em relação a seus produtos e atividades. A imagem pública de uma empresa afeta suas vendas. • Públicos internos: incluem funcionários, gerentes, voluntários e diretores. Grandes empresas utilizam boletins internos e outros meios para informar e motivar seu público interno. Quando os funcionários se sentem bem na empresa isso é precebido pelo público externo.4.2. Macro ambiente de MarketingO Marketing é afectado por uma gama de variáveis macro ambientais que representam factoresexistentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam asintensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever asmudanças, conhecer a situação actual aumenta as oportunidades de um bom planeamento demarketing. 86
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAlguns factores que devem ser levados em conta:4.2.1. Variáveis Económicas — São considerados aqui os factores económicos que envolvem omercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia podemcomprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização actua ou pretende actuar.4.2.2.Variáveis Demográficas — É importante monitorar a população, pois as pessoasrepresentam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, variações no número decasamentos e de filhos de uma determinada população, ou ainda o tamanho e a taxa decrescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e compostoétnico, níveis educacionais, faixa etária, etc.Demografia 87
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique4.2.3.Variáveis Culturais — Dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado podecomprometer a aceitação de um determinado produto ou serviço. Elas envolvem culturas, subculturas, comportamento, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia, etc. Cultura4.2.4.Variáveis Tecnológicas — Principalmente nos dias actuais, quando a tecnologia evoluiconstantemente e quase que diariamente, este sector deve ser considerado em qualquer análisede ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto setorne obsoleto rapidamente. Tecnologia4.2.5.Variáveis Político-Legais — as mudanças do ambiente político, que ocorremconstantemente, e das Leis, devem ser vistas com grande atenção, pois elas podem inviabilizarum produto, serviço ou empreendimento.4.3. Análise SWOTA análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma T Tvez por ano, durante o planeamento estratégico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais daspalavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) eThreats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.Ameaças e oportunidades — Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externoà organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que estásempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre 88
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueas forças a serem consideradas estão os factores demográficos, económicos, históricos, políticos,sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc.As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dosindicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadasno seu campo de actuação.As ameaças e oportunidades sempre afectam de forma homogénea todas as organizações queconcorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que perceberem as mudanças etiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidadese menor dano das ameaças.Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mastambém a probabilidade desta tendências tornarem— eventos reais. Desnecessário dizer quedeve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitaras ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.Forças e fraquezas — A outra partem da análise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos daorganização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte,devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço,eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica,fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é imensa, deve-seconhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aosobjectivos da organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força semimportância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a organizaçãoraramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os ítens fraquezas importantes e 89
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueforças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e receber T Torçamento.4.4. Análise de PortfolioNão basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégiade marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles quegeram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia,todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", CarlSeweell atesta a conhecida regra 80/20 do mostra que 20% dos principais clientes podem geraraté 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% declientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se soubercomo "dispensar" seus piores clientes.Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do BostonConsulting Group, conhecido como Matriz BCG , foi pioneiro na análise do portfolio de produtos ou T Tunidades de negócios. 90
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de casoA mais nova representante da Avon: Barbie!Tradição em vendas“Ding-dong. É a Avon.” Com essa simples mensagem publicitária, transmitida há 112 anos, a AvonProducts construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhões de dólares ao redor domundo. Fundada em 1886 e incorporada à California Perfume Products em 1916, a Avon formouum exército de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon — 40 milhões aotodo na história da empresa — encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam osprodutos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comissão pelas vendas. Por meiodas vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espaço de supermercados e atenção travadapor seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojasde descontos e supermercados. As vendas diretas também ofereciam praticidade para as clientes,e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua força de vendas de 500 mil membros nosEstados Unidos era constituída de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas quenão queriam um trabalho fora de casa em período integral. Elas desenvolviam listas com nomesde amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes também podiam entrarem contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fácil, e uma boavendedora poderia desenvolver um núcleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avonpagava às vendedoras uma comissão com base em suas vendas, e uma vendedora de sucessopoderia ganhar um bom dinheiro. 91
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueTempos de mudançaEntretanto, durante as décadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para começar, mais mulheresforam trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geralnão havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluíram que precisavamde mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual daforça de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido às altas taxas derotatividade da força de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avonnão conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes — como a Amway, a Mary Kay Cosmeticse a Tupperware — estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendasdiretas em período integral ou parcial. Para completar, além de todos esses fatores, um aumentona mobilidade da população norte-americana significava que tanto as clientes quanto asvendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difícil para a vendedora estabelecer bases declientes estáveis e fiéis.Uma nova estratégiaPara lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foiempossado presidente da empresa. Preston chegou à conclusão de que a Avon precisava reversuas estratégias de marketing. Para começar, ele redefiniu o negócio central da empresa — vendade cosméticos e perfumes — e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortoudrasticamente o preço dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programade remuneração chamado ‘Liderança’. Esse programa permitia que as representantes de vendasganhassem mais de 21 por cento em bônus com base nas vendas das representantes recrutadaspor elas. Essa venda multinível é comum entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, nofinal de 1991, a Avon acabou com o programa, sob o argumento de que não se encaixava com acultura da empresa.Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhões de clientes antigas epotenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da força de vendasfazia com que elas não soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorzepor cento das mulheres norte-americanas eram responsáveis por um terço das vendas da Avon.Outros 64 por cento eram clientes esporádicas. Essas clientes viam a Avon com bons olhos, masnão compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmentereceptivas à Avon, mas que não tinham interesse em ser atendidas por uma representante devendas tradicional da empresa. 92
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAssim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de ‘Avon Select’. Esseprograma consistia de um catálogo e um número de telefone para discagem grátis, que permitia avenda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente média tinha 45 anos e uma rendafamiliar anual inferior a 30 mil dólares. O objetivo da Avon era alcançar clientes mais jovens comuma renda mais alta. Preston achava que, com o catálogo e o número de discagem gratuita, aempresa cortaria a idade média do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para maisde 30 mil dólares. A Avon apoiou o programa lançando uma campanha nacional que trazia oslogan: ‘Avon: a loja mais inteligente da cidade’. Para financiar a campanha, a empresa cortoucomissões e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..Como você deve ter imaginado, todas essas mudanças criaram muitos tumultos na Avon. Em umcurto período de tempo, a operação norte-americana teve três diretores diferentes. Entretanto,Preston jurou dar continuidade às mudanças. Para manter os clientes, “mudamos e continuaremosmudando”, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lançou em 1994 uma campanha de30 milhões de dólares com o seguinte tema: “Just another Avon Lady” (“Mais uma representanteAvon”). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanças na Avon, osconsumidores ainda pensavam no ‘ding-dong’ e nas representantes Avon quando se perguntava aeles o que associavam à empresa.Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade,orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Então, em 1997, a Avonanunciou o que poderia ser a sua mudança mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentariavender seus produtos através de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo emalguns mercados internacionais há anos, essa abordagem consistia numa novidade para omercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente não tinhaminteresse em comprar através de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes devendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participação no novo negócio,fosse por meio de franchising ou de referências das lojas. Ela também anunciou que diminuiria em30 por cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos,buscar a transformação das diversas marcas de produtos cosméticos e de cuidado para a pele emmarcas globais e padronizar seus esforços promocionais, utilizando as mesmas promoções paraseus produtos no mundo todo. 93
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAlcance globalO alcance global da Avon e suas 2,3 milhões de representantes de vendas no mundo todo nãopassaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc.anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantesvendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43milhões de dólares de duas versões de Barbie, além um milhão de dólares de outra versão emapenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: “Nossopoderoso canal de distribuição combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidadeimensa”.Empresas como a Mattel são atraídas para forças de vendas diretas como a da Avon por diversosmotivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma força de vendas direta, nãoprecisam depender dos varejistas. Além disso, em muitos países em desenvolvimento, ser umarepresentante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o quefacilita o recrutamento. Mas há problemas. A rotatividade freqüentemente é alta, e muitasrepresentantes de vendas não são realmente comprometidas com a empresa. Além disso, muitasnão têm treinamento formal em negócios ou as habilidades básicas necessárias paradesempenhar suas funções.Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuição inicialmente ao mercado norte-americano,elas planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de1998. A Mattel lançaria uma ‘Barbie internacional’, mas ela não pareceria oriental. Um testeanterior no Japão havia mostrado à Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padrão norte-americano. A Avon também planejou lançar uma linha de cosméticos e perfumes da Barbie paragarotas nos Estados Unidos e em outros países.No entanto, no início de 1998, o governo chinês acabou com os planos da Avon, proibindo asvendas diretas em todo o país. Os oficiais do governo estariam reagindo a denúncias sobre falsosplanos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com queelas gastassem suas economias com produtos de baixo preço e qualidade inferior. Além disso, osoficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reuniões de vendas parainiciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados. 94
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA proibição gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. Atémesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Além disso, milhares de vendedorasprotestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meadosde junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociação com o governo chinês e reiniciouseus negócios no país. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seusprodutos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego.Apesar dos obstáculos, a Avon e outras empresas estão confiantes em entrar no mercado chinês.A China foi responsável por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, masseu potencial é enorme. Muitos consumidores chineses têm pouco dinheiro, não possuem cartãode crédito, não têm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios dedistribuição mais comuns são o correio, a entrega de porta em porta e a distribuição na rua. Hátambém algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em ações de marketingdireto.No entanto, a população chinesa está se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos dequalidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoçõesagressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que asempresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosméticos, jóias eprodutos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.Os profissionais de marketing direto também estão aprendendo que não devem ver a China comoum único mercado. O estereótipo do 1,3 bilhão de pessoas de baixa renda que vive na zona ruralsimplesmente não é verdadeiro. A China tem a maior população urbana do mundo. Em 2000,profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chinês é constituído por 400milhões de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa.A Avon mostrou sua disposição de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China éapenas o desafio mais recente. 95
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueQuestões1. Quais participantes no microambiente e quais forças no macroambiente da Avon foramimportantes para moldar suas estratégias de marketing?2. Quais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar àmedida que entram em mercados internacionais?3. Analise a estratégia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendações vocêdaria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing nos Estados Unidos?4. Analise a estratégia de marketing da Avon nos mercados internacionais. Quais recomendaçõesvocê daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing no mercado internacional,principalmente na China?Fontes: “Avon gets a green light to restart China business”, WWD, 8 jun. 1998, p. 27; Willaim J.McDonald, “The ban in China: how direct marketing is affected”, Direct Marketing, jun. 1998, p. 16;Tara Parker-Pope, “Avon is calling with new way to make a sale”, Wall Street Journal, 27 out.1997, p. B1; Tara Parker-Pope e Lisa Bannon, “Avon’s new calling: sell Barbie in China”, WallStreet Journal, 1 o maio 1997, p. B1; Yumiko Ono, “Remember the Avon lady? She’s back”, Wall P PStreet Journal, 22 jan. 1995; Suein L. Hwang, “Updating Avon means respecting history withoutrepeating it”, Wall Street Journal, 4 abr. 1994, p. A1. 96
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique5. Estudo de mercado5.1. Importância da informaçãoSistema de informações em marketingPara estruturar e manter em pleno funcionamento Plano de Marketing é fundamental que seestruture um Sistema de Informações. Ele fomentará os responsáveis pelo marketing cominformações para que sejam tomadas decisões baseadas na realidade do mercado. A utilizaçãodo Sistema de Informações em Marketing faz parte de uma actividade constante de Análise deMercado.Segundo Kotler (2000), um Sistema de Informações de Marketing compõe-se de pessoas,equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informaçõesque sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões. Costuma-se dizerque a informação é a matéria-prima do marketing., e um Sistema de Informações de Marketing éum processo contínuo, em que dados e informações são colhidos, processados e armazenadospara ser utilizados nas decisões de marketing das organizações. 97
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAs informações necessárias são desenvolvidas através de Registros Internos da empresa,actividades de Inteligência de Marketing, Pesquisa de Marketing e análise de Sistemas de Apoioàs decisões.Para facilitar o entendimento, serão apresentados a seguir todos os Componentes de um Sistemade Informações em Marketing.Componentes • .Sistema de Registros Internos: são relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de stock, contas a receber, contas a pagar, etc. • . Sistema de Inteligência de Marketing: é um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing. Geralmente buscam inteligência de marketing em livros, jornais e revistas técnicas, conversando com consumidores, fornecedores, distribuidores, funcionários da própria empresa, etc. • . Sistema de Pesquisa de Marketing: é o planeamento, colecta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada pela empresa. É possível citar as Pesquisas Quantitativas de Marketing, que são pesquisas primárias com o objetivo de obter números ou relações numéricas, como o número de pessoas que preferem um produto em detrimento de outro; e as Pesquisas Qualitativas de Marketing, que são pesquisas exploratórias que visam levantar conceitos dos entrevistados com relação a um tema. Embora as Pesquisas Qualitativas de Marketing sejam menos conhecidas, são muito utilizadas no contexto de marketing e publicidade. 98
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs resultados de uma Pesquisa de Marketing sempre figurarão na análise ambiental de umPlano de Marketing. Eles apresentam uma espécie de raio X dos clientes no que diz respeitoaos produtos ou serviços oferecidos por uma empresa. Mas um Sistema de Informações deMarketing é algo que deve funcionar, constantemente, fornecendo informações sobre tudo oque ocorre no Ambiente de Marketing, seja ele interno ou externo.• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing: trata-se de um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e hardware de apoio pelos quais a organização reúne e interpreta informações relevantes da empresa e do ambiente. 99
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso: Enterprise Rent . T TEnterprise Rent-A-Car: avaliando a qualidade dos serviçosKevin Kirkman parou sua BMW azul e brilhante na porta de sua casa, colocou o carro numa posição desaída, abriu o portão de sua garagem e foi verificar sua caixa de correspondência, como fazia todo diaquando chegava em casa. Enquanto remexia numa enorme quantidade de catálogos e ofertas decartão de crédito, ele notou uma carta da Enterprise Rent-A-Car.A batidaEle ficou surpreso com o fato de a Enterprise Rent-A-Car estar escrevendo para ele. Foi então que selembrou: no início do mês, ele havia se envolvido numa batida. Enquanto dirigia para o trabalho numamanhã chuvosa, um carro que não conseguiu parar devido ao facto de o asfalto estar escorregadiobateu em seu carro, que estava parado no sinal vermelho. Por sorte, nem Kevin nem o outro motoristase machucaram, mas ambos os carros tiveram danos consideráveis. Na verdade, Kevin ao menos foicapaz de dirigir seu carro.Kevin usou seu celular para chamar a polícia e, enquanto esperava os policiais, acionou suaseguradora. O agente de seguros disse-lhe que seu seguro incluía o aluguer de um carro enquanto oseu ficava no conserto. Disse também que Kevin teria o carro guinchado até a oficina mais próxima eque lhe daria o telefone do escritório da Enterprise Rent-A-Car, responsável pela área. O agentesalientou que sua empresa recomendava o uso da Enterprise nessas ocasiões e que o seguro de Kevincobriria 17 dólares por dia da taxa de aluguer.Assim que deixou seu carro na oficina e fez os acordos necessários, Kevin telefonou para o escritórioda Enterprise. Em dez minutos, um funcionário da Enterprise chegou à oficina para pegá-lo. Eles 100
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueseguiram para o escritório da Enterprise, onde Kevin preencheu a papelada para alugar um ChevyLumina. Ele dirigiu o carro alugado por 12 dias, até a oficina terminar o trabalho em seu carro.“Não sei por que a Enterprise está escrevendo para mim”, pensou Kevin. “A seguradora pagou os 17dólares diários e eu paguei a taxa extra, porque o Lumina custava um pouco mais do que isso. O quepode ter acontecido?”Rastreando a satisfação do clienteKevin jogou a correspondência no banco do passageiro e entrou na garagem. Já dentro de casa, eleabriu a carta da Enterprise e viu que se tratava de uma pesquisa para determinar o quanto ele tinhaficado satisfeito com a locação do automóvel. A pesquisa vinha com uma carta que o agradecia por terusado a Enterprise e pedia que ele preenchesse a pesquisa para que a empresa pudesse continuarmelhorando seus serviços. A pesquisa tinha apenas uma página e continha 13 perguntas (veja Quadro1).Os executivos da Enterprise acreditam que a empresa se tornou a maior de aluguer de carros dosEstados Unidos (em termos de receita, número de carros em serviço e número de locais de aluguer)graças a seu foco na satisfação do cliente e à sua concentração no serviço de carro reserva. O objetivoda Enterprise é atender clientes como Kevin, que se envolvem em acidentes de trânsito e se vêem derepente sem carro. Enquanto as empresas mais conhecidas — como a Hertz e a Avis — batalharam noimplacável mercado de aeroportos, a Enterprise silenciosamente construiu seus negócios cativandoagentes de seguro e gerentes de oficina, de modo que, quando um de seus clientes precisasse de umcarro reserva, eles recomendassem a Enterprise. Apesar do aluguer desse tipo de carro constituircerca de 80 por cento dos negócios da Enterprise, a empresa também atende o mercado de aluguerpara férias/lazer e o mercado empresarial (alugando carros para empresas que precisam deles por umcurto período).Por toda sua história, a Enterprise seguiu o conselho de seu fundador, Jack Taylor, que acreditava que,se a empresa desse atenção a seus clientes em primeiro lugar e a seus funcionários em segundo, oslucros viriam naturalmente. Assim, a empresa rastreia a satisfação dos clientes cuidadosamente.Cerca de um em cada 20 clientes receberam uma carta igual a de Kevin. As cartas são enviadas paraclientes selecionados aleatoriamente cerca de sete dias depois de concluído um aluguer. Em média, 30por cento dos clientes pesquisados retornam as pesquisas preenchidas em um envelope com selo já 101
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepago. Eles enviam as pesquisas para uma empresa contratada pela Enterprise, que compila osresultados e oferece à empresa relatórios mensais, que os funcionários nas agências podem usar pararever seu desempenho.Melhoramento contínuoA Enterprise utiliza os formulários de pesquisa há anos. Entretanto, seus gerentes preocupam-se e seperguntam se eles poderiam melhorar a pesquisa. A pesquisa deveria conter mais perguntas? Como aempresa poderia melhorar a taxa de resposta? Os questionários por correio constituem a melhormaneira de colectar dados sobre a satisfação dos clientes? Há questões de amostragem ou respostasambíguas no sistema?Kevin olhou pela janela de sua sala sua BMW estacionada na garagem. “É surpreendente”, ele pensou.“Você nunca poderia dizer isso sobre uma batida, mas a oficina fez um óptimo trabalho, e eu estousatisfeito com os serviços da Enterprise também. Acho que devo preencher essa pesquisa para que aempresa saiba disso.”Questões1. Analise a pesquisa de qualidade de serviço da Enterprise. Quais informações a empresa estátentando obter? Quais são seus objectivos de pesquisa?2. Quais decisões a Enterprise tomou acerca da colecta dos dados primários — abordagem depesquisa, métodos de contato, plano de amostragem e instrumentos de pesquisa?3. Além da pesquisa por correio — ou em vez dela —, que outros meios a Enterprise poderia utilizarpara colectar a satisfação do cliente e outras informações sobre seus clientes e concorrentes?4. Quais recomendações você daria a Enterprise acerca de seu processo de pesquisa e sua estratégiade colecta de dados?Fonte: funcionários da Enterprise Rent-A-Car contribuíram para o desenvolvimento deste caso eofereceram apoio. Veja também o caso da Parte 2 (“Enterprise Rent-a-car: vendendo sonhos”) paramais detalhes. 102
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique5.2. Elaboração do projecto de estudo de mercadoUma vez definido um projecto de investigação de mercado, considerados os objectivos que sepretendem alcançar e tendo em conta a amostra preestabelecida, deve reflectir-se sobre qual otipo de informação necessária e sobre a forma de proceder à recolha dos respectivos dados.À partida existem duas possibilidades quanto ao tipo de recolha de informação a efectuar,independentemente de se tratar de uma análise qualitativa ou quantitativa. Essas duaspossibilidades são por vezes utilizadas em conjunto de acordo com as combinações maisadequadas para cada caso específico:Pesquisa administrativaMuita informação, que se pretende obter através de um projecto de investigação de mercado,pode ser conseguida por processos administrativos, sem o encargo e o prazo prolongado dotrabalho de campo. A pesquisa administrativa, é o estudo das informações publicadas edisponíveis podendo incluir visitas a bibliotecas, envio de cartas a solicitar informações etelefonemas a pessoas que possam fornecer dados ou sugerir onde estes podem serencontrados. Implica a revisão das informações publicadas e a recolha do que for relevante para aquestão em estudo.Seguidamente apresentam-se algumas fontes de informação da pesquisa administrativa:Organismos Oficiais – Por exemplo o Instituto Nacional de Estatística que disponibilizapublicações anuais como por exemplo o Censos, evolução de transacções efectuadas a nívelnacional e internacional, análises industriais por sectores, habitação, recenseamento, etc.Agências informativas (Reuters, Lusa,...)- que disponibilizam informações de ordem geral sobrea actualidade. Permite análises de mercado relacionadas com acções da concorrência, tendênciasnacionais e internacionais a nível de economia, etc. 103
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiquePublicações — Existem várias publicações actualmente no mercado nacional disponibilizadas pordiversas empresas especializadas e outros barómetros importantes em variados sectores deactividade.Outra fonte de informação relevante na área da investigação de mercado é são as associaçõesIndustriais disponibilizam variadas publicações relativas aos sectores de actividade associados. Asinformações contidas são valiosas uma vez que permitem conhecer as principais tendências dosector, identificar concorrência relevante, etc. BibliotecaAs bibliotecas são também uma importante fonte de informação a nível de livros sobredeterminados temas, compilações de informação relativas ao passado histórico, etc. Os jornais erevistas são uma fonte de informação extremamente relevante. Dependendo do tipo de análise edos objectivos do trabalho a efectuar, existem vários recursos. O jornal continua a ser um marcoimportante na obtenção de informação relativa a empresas, sectores de actividade, tendências demercado, etc. 104
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique JornaisOs jornais económicos que publicam informações sobre a Bolsa de Valores também fornecem,por vezes, informações extremamente valiosas. Finalmente, as revistas especializadas (emdeterminados segmentos de mercado ou temas) podem dar pistas e identificar oportunidades demercado, constituindo ainda importantes documentos de base para uma investigação eficaz. Aregulamentação legislativa também é uma fonte de informação importante nas mais diversasáreas.O Boletim da República continua a ser o suporte mais utilizado para obtenção de informação.Finalmente a Internet disponibiliza um manancial de informação extremamente valiosorelativamente aos mais diversos temas. Os sites de investigação tais como www.yahoo.com , T TT www.google.com , www.altavista.com , de âmbito internacional permitem uma consulta T T Tmetodológica bastante eficiente.Muitas vezes, a própria empresa é detentora de um elevado conjunto de informações relevantepara a concretização de uma investigação. Informações úteis como a localização dos maioresclientes, a distribuição do volume de vendas pelos clientes e a própria segmentação ou a curva“ABC” são informações de base bastante importantes para auxiliar a determinação da dimensãoda amostra, os métodos de recolha de informação de campo, etc.Muitas vezes, estudos anteriores podem auxiliar o investigador a nível de tipo de questionário aefectuar, e tipos de informação necessários como complemento à informação já recolhida. Porvezes, chama-se pesquisa secundária à pesquisa administrativa, para a distinguir da pesquisaprimária, que corresponde à recolha directa de dados no mercado.O trabalho de campo, Chama-se “trabalho de campo” à recolha directa de informações nomercado. O tipo de informação que se pode obter com este método é diversificado, variando, deacordo com o tipo de informação necessária, os respectivos métodos de recolha. As informações 105
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueobtidas através do trabalho de campo, são recolhidas directamente aos inquiridos (clientes,consumidores finais, etc. ) e podem ser de vários tipos:Comportamentos passadosEstes tipos de dados são importantes e frequentemente utilizados na predição de comportamentosfuturos (Teoria das Probabilidades). Atitudes A recolha e análise deste tipo de dados, permitedescobrir relações entre os comportamentos e as atitudes dos indivíduos.Este tipo de dados pode ser dividido em três componentes: • cognitiva: aquilo em que o inquirido acredita; • afectiva: aquilo que inquiridos sentam sobre determinado assunto; • comportamental: a atitude que na realidade o inquirido tem face a determinado assunto.Características dos inquiridosDescrevem os inquiridos, através de variáveis caracterizadoras do meio onde estão inseridos,numa perspectiva de interesse relativamente ao conteúdo e objectivo da investigação. No que dizrespeito aos métodos de recolha destes dados, encontramos, fundamentalmente, dois grupos —com interacção ou sem interacçãoCom interacção — ComunicaçãoEste método, exige o relacionamento entre um ou vários sujeitos que se submetem à investigaçãoe o entrevistador que o conduz. A recolha de informação, implica a elaboração prévia dequestionários, que serão efectuados aos inquiridos. As questões dos questionários podem serefectuadas de forma verbal ou escrita. Existem várias classificações possíveis para acomunicação com interacção. A primeira centra-se a nível de estrutura, e do tipo de comunicação:Comunicação directa estruturadaÉ a técnica utilizada com maior frequência na área da investigação de mercado em investigaçãoquantitativa. Desenvolvida através de inquéritos (geralmente apoiados em questionários), requerrespostas da parte de todos os inquiridos às mesmas questões, seguindo uma ordenaçãopreviamente determinada. Dadas as suas características, esta técnica implica a preparação 106
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueantecipada das questões necessárias para a elaboração da investigação, com a vantagem depermitir testar previamente o respectivo questionário. Outra vantagem, resulta do facto dasquestões poderem ser efectuadas via telefone, correio ou pessoalmente, consoante os objectivosda investigação. Este método não apresenta dificuldades de implementação e os dados sãorelativamente fáceis de ser processados, analisados e interpretados. As desvantagens sãotambém o facto de existir uma total dependência do inquirido, que poderá fornecer dadoscorrectos ou deturpados, facto que não é passível de ser controlado pelo investigador.Comunicação directa não estruturadaTrata-se de métodos, onde se verifica grande margem de flexibilidade, no que diz respeito aosdados a recolher, pelo que são basicamente qualitativos. Os entrevistados são assim encorajadosa expressar, livremente, as suas opiniões e sentimentos, sobre o assunto em investigação. Nestemétodo de comunicação existem duas técnicas a ser utilizadas: as entrevistas de grupo quepodem ser definidas como uma entrevista na qual interagem uma figura central especializada, omoderador, e um pequeno conjunto de pessoas (6 a 12). Implica a existência de um guião, bemcomo o recurso a meios audiovisuais, para gravação e posterior análise pericial. O número degrupos a utilizar numa investigação, varia de acordo com o respectivo projecto, estando em muitoscasos associado aos diferentes tipos de inquiridos a contactar e ás zonas geográficas abrangidaspela investigação.Esta técnica que teve origem na psiquiatria, nomeadamente na terapia de grupo, tem comovantagem a descoberta de resultados não esperados, dada a grande flexibilidade das vertentes, apartir das quais se pode conduzir a entrevista. A outra técnica utilizada são as entrevistas emprofundidade que podem ser definidas como uma entrevista pessoal, que investigam de umaforma exaustiva, numa única pessoa, sentimentos ou opiniões detalhadas sobre um determinadoassunto, permitindo também avaliar os comportamentos e/ou as reacções pessoais do inquirido.Trata-se de uma técnica semelhante à da reunião de grupo, mas neste caso, apenas com umsujeito de cada vez. A presença estritamente indispensável, dum técnico especializado ementrevistas, de forma a obter resultados proveitosos, é uma das desvantagens deste método, uma 107
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquevez que implica custos elevados. A morosidade do processo, é uma das desvantagens a referir,pelo facto de não existir limite de tempo preestabelecido, para a concretização da entrevista.Comunicação indirecta estruturadaÉ pedido aos inquiridos que memorizem ou que elaborem um relatório sobre elementos factuais,que tenham relevância para o assunto que está a ser estudado. A técnica baseia-se em factos queo indivíduo recorda e que se relacionam com a sua postura perante o problema em investigação.É uma forma indirecta de medir o comportamento e atitude face a um determinado eventoComunicação indirecta não estruturadaEste método é normalmente denominado de Técnica de Projecção e utiliza meios que,indirectamente, investigam opiniões e sentimentos, pressupondo que os inquiridos têmconsciência plena do que pensam e estão dispostos a partilhar as suas opiniões. As técnicas deprojecção, estão concebidas para explorar “os porquês” do tipo de comportamento. Podem serdefinidas como uma forma indirecta de questionário, onde é criado todo um ambiente propício,que encoraja o inquirido a relatar os seus sentimentos, através da abordagem de um tópico deinteresse.Neste método as técnicas mais frequentes são: • Testes de percepção temática que envolvem figuras ou banda desenhada, descrevendo uma situação, relacionada, directa ou indirectamente, com o assunto em investigação. Os desenhos devem ser tão neutros quanto possível, isto é, não devem conter nenhuma pista que possa inconscientemente induzir a um sentimento ou opinião específica. Os inquiridos deverão relatar como imaginam o desenrolar dos acontecimentos relacionados com a (s) figura (s) que lhes são apresentadas. • Os jogos de actuação onde é requerido ao inquirido que, após lhe ser apresentada uma situação, a relacione com alguém que conheça e relate a sua opinião sobre o assunto. Através da descrição do comportamento dessa terceira pessoa, o inquirido vai expressando inconscientemente quais são os seus verdadeiros sentimentos. 108
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • As associações de palavras que consiste na apresentação de palavras, às quais os inquiridos deverão responder de acordo com o seu passado e experiência de vida. A sequência de palavras a ser apresentada, é cuidadosamente escolhida por especialistas, por forma a que as respostas de associação caracterizem o inquirido relativamente ao assunto em investigação.A finalização de frases é ainda outro método de recolha de informação que, apesar de ser muitosemelhante ao anterior; apenas difere, no sentido em que não se pede ao inquirido que respondacom uma palavra mas sim, que complete uma frase. O início da frase a completar, deve serelaborado de forma a que não possibilite nenhuma resposta incorrecta mas, uma gama completade respostas possíveis. Uma vez que esta técnica requer um grande esforço de concentração,normalmente produz melhores resultados do que a associação de palavras. Outra classificaçãopossível é efectuada ao nível do método físico utilizado para recolher a informação EntrevistaEntrevista pessoalEstas entrevistas pessoais podem assumir as mais diversas formas:- Entrevistas de rua- Entrevistas de porta a porta- Entrevistas no local de trabalho dos entrevistados.- Entrevista por telefone- Entrevista por correioHall testesEste tipo de recolha de informação é frequentemente utilizado no teste de produtos de grandeconsumo, normalmente no período precedente ao lançamento de um novo produto, já que permite 109
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueefectuar testes de degustação, avaliação visual de materiais, etc. Este trabalho caracteriza-se porpermitir obter informação de carácter tanto qualitativo como quantitativo, com amostras de umadimensão razoável, e pode ser efectuado individualmente ou em grupo.Reuniões de grupoAs reuniões de grupo são formas de recolha de informação essencialmente relacionadas com ainvestigação qualitativa, já que se baseiam na criação de um espaço onde são trocadas ideiasentre os participantes do grupo que, à partida, têm qualquer assunto em comum. A discussão ébaseada num guião não estruturado ou semi estruturado com o auxílio de métodos audiovisuais etécnicas associativas por forma a facilitar a obtenção da informação necessária. Entrevistas emprofundidadeAs entrevistas em profundidade são também utilizadas essencialmente nas investigaçõesqualitativas ou como estudos exploratórios aos quais se seguem testes quantitativos. Os métodose técnicas utilizadas nesta forma de recolha de informação são semelhantes às reuniões de grupo,mas, neste caso, a entrevista é efectuada individualmente por forma a obter as motivações,valores e associações individuais e não inter-grupais.Sem interacção – ObservaçãoEste método envolve o reconhecimento e registo do comportamento do inquirido, evento ouobjecto em investigação. Neste caso não existe interacção directa entre os elementos da amostrae os condutores da investigação. O quadro seguinte apresenta algumas das vantagens edesvantagens mais importantes da utilização deste método: O método da Observação pode serefectuado por duas vias distintas 110
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique6. Comportamento de compra do consumidor6.0. Comportamento do ConsumidorO estudo do comportamento do consumidor é uma disciplina recente. Os primeiros manuais foramescritos na década de 60. Sua origem intelectual, contudo, é muito mais antiga. Thorstein Veblen,por exemplo, falou sobre exageros de consumo em 1899.Nos primeiros anos do século XX, os escritores começaram a debater de que maneira os anúnciospoderiam utilizar os princípios psicológicos. Na década de 50, ideias oriundas da psicologiafreudiana foram popularizados por pesquisadores de motivação é usadas por anunciantes.Entretanto, apenas com o surgimento do conceito de marketing na mesma data, foi reconhecida anecessidade de estudar o comportamento do consumidor.A Orientação de Marketing compreende “o ponto de vista de que uma industria é um processode satisfação de cliente, e não de produção de mercadorias. Uma industria surge com o cliente esuas necessidades, e não com uma patente, matérias primas ou habilidade de venda”. Oreconhecimento de que uma empresa só pode existir na medida em que satisfazer asnecessidades e vontades do consumidor, mediante a compreensão total de seus parceiros detroca (isto é, seus clientes), torna estudo do consumidor essencial.O comportamento do consumidor é definido como o estudo das unidades compradoras e dosprocessos de troca envolvidos na aquisição, no consumo e na disposição das mercadorias,experiências e ideias. 111
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMemória e aprendizagem cognitivaDesenvolver a compreensão dos factores que influenciam a memória dos consumidores quanto àinformação é essencial para os profissionais de marketing.Apresentar informações de modo que os consumidores possam se lembrar delas e compreende-las é um aspecto que ilustra questões importantes quanto ao papel da memória e doconhecimento no processamento da informação pelo consumidor.Modelo simplificado de memóriaA memória influencia os estágios da percepção: Exposição, atenção e compreensão. Ela permiteque os consumidores se antecipem e se exponham selectivamente aos estímulos que possam vira encontrar. De maneira similar, a memória influencia o processo de atenção, orientando oSistema sensorial a se concentrar, segundo a sua própria escolha, num estimulo especifico. Porfim a compreensão é afectada pelas expectativas e associações que os estímulos encontradosevocam na memória.O modelo de memória de armazenamento múltiplo, que é composto por três tipos diferentes deSistema de armazenamento de memória (sensorial, temporária e permanente).Memória SensorialA percepção de uma visão, um som, um toque, cheiro ou gosto ocorre porque o estimulo activa asfibras nervosas nos órgãos sensoriais de uma pessoa. Os impulsos eléctricos que resultam doestimulo das células nervosas compõem a memória sensorial. Com a duração de apenas doissegundos, a memória sensorial de um estimulo consiste na impressão imediata causada pelosestímulos das células nervosas. Devido ao facto de as fibras nervosas se estimularem por umperíodo muito curto, a informação do estimulo será rapidamente perdida, a menos que sejaprocessada posteriormente.O estimulo das células nervosas é monitorado no estagio da atenção preliminar. Se a informaçãofor relevante para os objectivos da pessoa ou activar um reflexo de orientação, ela seráactivamente monitorada na memória temporária.Memória TemporáriaÉ o local onde a informação é temporariamente armazenada enquanto é processada. Porexemplo, quando um consumidor pensa num comercial de televisão ou tenta resolver umproblema activamente, o processo cognitivo esta ocorrendo na memória temporária. A memória de 112
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquetrabalho, outro termo para se referir à memória temporária, conota a ideia de que os indivíduosprocessam informações activamente nesse estagio da memória.Assim como as imagens contidas na memória sensorial se perdem caso não recebam atenção, omesmo ocorre com as informações contidas na memória temporária. Ha indícios de que, se ainformação existente na memoraria temporária não for repetida, exercita, ela se perdera numprazo de aproximadamente 30 segundos. A repetição ocorre quando uma pessoa repetesilenciosamente para codifica-la na memória permanente. Uma das maneiras de perderinformação ocorre por meio de sua substituição por outra de capacidade limitada da memóriatemporária.Capacidade limitada da memória temporáriaA memória temporária tem uma serie de características importantes. Primeiramente , suacapacidade é limitada. O psicólogo George Miller propôs que, em media, as pessoas têmcapacidade de processar cerca de sete (com variação de mais ou menos duas) “porções” deinformação de uma vez. Cada uma dessas “porções” pode ser definida como um único pedaçosignificativo de informação. Poderia ser uma silaba, uma letra ou uma palavra. O reconhecimentode que as pessoas processam sete “porções” de informação a cada vez foi denominado de Lei deMiller.A sobrecarga de informaçãoA sobrecarga caracteriza-se por ser uma situaçao na qual se recebe mais informação do que sepode processar na memória temporária. Além de ser incapaz de processar todas as informações,os consumidores reagem a sobrecarga com excitação e concentram-se mais em apenas algunsaspectos dos estímulos que recebem. O consumidor pode simplesmente fazer uma escolhaaleatória, não comprar nada ou concentrar-se nas qualidades erradas do produto na hora dedecidir por algo.Memória PermanenteAo contrario das outras memorais, a memória permanente tem como característica umacapacidade ilimitada de armazenar definitivamente a informação. Os sistemas de memóriafuncionam para cada um dos sentidos. Os anunciantes estão especialmente interessados nainformação armazenada, tanto semântica como visualmente. Os conceitos semânticos são ossignificados verbais que são atribuídos a palavras, acontecimentos, objectos e símbolos. Assim amemória permanente armazena os significados das palavras, símbolos e muitas outras coisasjuntamente com as associações existentes entre os vários conceitos semânticos. Ela podetambém armazenar informações de acordo com a sequência em que ocorrem (memóriaepisódica), seu tipo (por exemplo, sentidos de visão, olfacto e tacto) e seu conteúdo afectivo ouemocional. 113
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueSuperioridade relativa da memória visual versos memória verbalUma descoberta importante em relação à memória permanente revelou que as imagens tendem aser mais facilmente lembradas do que seus correlatos verbais, especialmente em circunstanciasde baixo grau de envolvimento. Os pesquisadores descobriram que o material visual e facilmentereconhecido se os objectos a serem lembrados forem percebidos como se estivessem interagindode alguma maneira. Assim para associar um produto a uma personalidade famosa, o anunciantedeve realmente mostrar a personalidade utilizando esse produto em cenas do dia-dia.Aspectos gerais sobre os efeitos do conteúdo verbal e ilustrativo de anúncios sobrememorais 1. De modo geral, o conteúdo ilustrativo é reconhecido com mais facilidade que o conteúdo verbal, especialmente se o material apresentar um conteúdo com poucas imagens; 2. O material verbal é mais bem recordado quando processado em circunstancias de alto grau de envolvimento; 3. Se os consumidores estiverem empenhados no processamento de informação com alto grau de envolvimento, a recordação completa será ainda maior com o fornecimento de informações diferentes sobre o produto por meios verbais e ilustrativos; 4. Palavras e imagens deveriam ser usadas para complementarem-se mutuamente nas campanhas publicitarias.MOTIVAÇÃO DO CONSUMIDOROs estudos sobre a motivação são essenciais para a compreensão da aquisição do consumo eda disposição de mercadorias, serviços e ideias. Em virtude da importância pratica dacompreensão das necessidades e dos desejos do consumidor, as empresas gastam biliões dedólares em pesquisa para entender a maneira por meio da qual podem motivar as pessoas acomprar a ampla variedade de bens de consumo, desde automóveis até vestuário e serviçosmédicos. Ao estudar a face oculta do comportamento do consumidor, os legisladores procuramdeterminar o que motiva as pessoas a consumir drogas que viciam. Por fim, o estudo damotivação ajuda a explicar porque algumas pessoas gostam desportos de alto risco, mesmosabendo que morrem anualmente um em cada 250 desportistas.O que e motivação?Motivação refere-se a um estado alterado de uma pessoa, o qual conduz a um comportamentovoltado a um objectivo. Ela é constituída de várias necessidades, sentimentos e desejos queconduzem as pessoas a esse comportamento.A motivação começa com a presença de um estimulo que impulsiona o reconhecimento de umanecessidade. O estimulo pode partir do próprio consumidor: sentir fome ou buscar um objectivo(por exemplo, o desejo de viajar) são tipos de estímulos internos que podem resulta noreconhecimento da necessidade. Ele pode também vir de fontes externas; por exemplo, umamensagem de uma propaganda ou o comentário de um amigo sobre, um produto. 114
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueSe o estimulo fizer com que a realidade seja divergente da condição desejada, a consequênciaserá o surgimento de uma necessidade. O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando sepercebe uma discrepância entre uma condição real e uma condição desejada.Tipos de necessidadesNecessidades de expressão – refere-se aos desejos que os consumidores tem de atender aosrequisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas a manutenção do conceitoque os consumidores tem de si mesmo. Por exemplo às necessidades de expressão podem sersentidas quando uma roupa fora da moda não consegue atender ao conceito que uma pessoa temde si mesma quanto a estar na moda.Necessidades utilitárias – refere-se aos desejos que os consumidores tem de resolverproblemas básicos, como abastecer o tanque do carro ou ter dinheiro suficiente para pagarcontas.Hierarquia das necessidades de MaslowProcesso de tomada de decisãoAntes de efectuar uma compra, os consumidores passão por um processo de decisão. A tomadade decisão do consumidor consiste no conjunto de processos envolvidos no reconhecimento deproblemas, na busca de soluções, na avaliação de algumas alternativas, na escolha entre opçõese na avaliação dos resultados da escolha.Os consumidores tomam decisões considerando quais opções de marca escolher e quequantidades de produtos comprar. Eles tomam decisões a fim de alcançar objectivos, o que incluifazer a melhor escolha entre duas acções, reduzir o esforço da tomada de decisão, minimizaremoções negativas e maximizar a capacidade de justificar a decisão.A tomada de decisão é um processo construtivo, ou seja, os consumidores tomam decisõescontinuamente e o processo empregado é o influenciado pela dificuldade do problema, peloconhecimento, pelas características do consumidor e pelas características da situação. Éessencial para cada gerente identificar o tipo de processo de decisão empregado por ummercado-alvo, porque isso influenciará cada uma das áreas de aplicações gerenciais.Estágios da tomada de decisão1. Reconhecimento do problemaOcorre quando se desenvolve uma discrepância entre a condição real e a desejada. Para além deser considerado um nível critico, reconhece-se a existência de um problema que impulsiona oconsumidor a agir. 115
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueNo estágio do reconhecimento do problema, os consumidores percebem que existe umanecessidade. Se for forte o suficiente, a necessidade poderá motivar a pessoa a entrar nosegundo estágio (busca de informação);2. A busca de informaçãoA busca de informação é definida como o conjunto das acções tomadas para identificar e obterinformações que resolvam o problema de um consumidor.Depois de identificada a existência de um problema, os consumidores iniciam um processo debusca para obter informações sobre produtos que possam eliminar esse problema. A busca deinformação pode ser completa ou limitada, dependendo do nível de envolvimento do consumidor;3. Avaliação das alternativasOs consumidores avaliam as alternativas que são identificadas para resolver o problema, ou seja,compara as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema queiniciou o processo de decisão. Quando as opções são comparadas, os consumidores formamcrenças, atitudes e intenções a respeito das alternativas consideradas;4. EscolhaDiz respeito a decidir qual acção escolher (por exemplo, que marca escolher, gastar ou poupar, dequal loja comprar). A maneira como os consumidores fazem a escolha é fortemente influenciadopor seu processo de decisão. O processo de escolha difere em função de os consumidoresusarem uma abordagem de alto envolvimento ou de baixo envolvimento. De modo semelhante, seo consumidor estiver a usar uma orientação experimental, o processo de escolha sofreraalterações (quando ocorre a influencia comportamental, considera-se que o consumidor não estafazendo nenhum tipo de escolha consciente, mental);5. Avaliação pós compraOs clientes consomen e utilizam o que foi adquirido. Além disso, eles avaliam os resultados dessecomportamento e jogam fora as sobras que resultaram da compra.Satisfação pós-compraDurante e depois do consumo e da utilização de um produto ou serviço, os consumidoresdesenvolvem sentimentos de satisfação ou de insatisfação.A satisfação do consumidor é a atitude referente a um produto ou serviço após a sua compra euso. É um julgamento de avaliação pós-escolha que resulta de uma seleção de compra especificae da experiência de usa-la ou consumi-la.Partindo de uma perspectiva gerencial, manter ou intensificar a satisfação do cliente é essencial.Os pesquisadores descobriram que clientes satisfeitos influenciam positivamente os fluxos de 116
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecaixa futuros. Assim, os programas de aumento de satisfação do cliente devem ser tratados comoinvestimentos.Fidelidade à marcaA fidelidade a uma marca ou produto esta intimamente ligada à satisfação do consumidor e ao seucomportamento de reclamação.Fidelidade à marca é o grau em que um consumidor mantém uma atitude positiva em relação àmarca estabelece um compromisso com ela e pretende continuar comprando-a no futuro. Afidelidade à marca é directamente influenciada pela satisfação ou insatisfação com a mesma,acumulada ao longo do tempo, bem como pelas percepções da qualidade do produto. Devido aofacto de ser entre quatro a seis vezes mais barato manter clientes antigos do que gerar novosclientes, os gestores devem dar prioridade máxima à criação de estratégias que constróem emantém a fidelidade a marca.INFLUENCIAS SITUACIONAISO ambiente do consumidor é composto de factores que existem independentemente dosconsumidores individuais ou empresariais e que influenciam o processo de troca.No nível mais amplo da analise estão os ambientes económico, cultural e transcultural. Elesinfluenciam os ambientes subculturais e os normativos, os quais influenciam os processos degrupo e de família. Por sua vez os processos de grupo e de família afectam as influenciassituacionais, bem como os processos do consumidor individual e a empresa.Na mais restrita das perspectivas dentro do ambiente do consumidor estão as influenciassituacionais. Estas afectam a unidade de compra, a empresa e o próprio processo de troca. Narealidade, uma troca de marketing pode ser definida como o resultado da interação entre aunidade de compra, empresa e situação, num tempo e lugar específicos. Essa importanteinteracção é chamada de Tríade do marketing. Todos os outros factores identificados, desde oprocesso do consumidor individual até as influencias do ambiente, unem-se para influenciar asituação, a unidade de compra e a empresa.Introdução às influencias do consumidorAs situações do consumidor consistem nos factores temporários do ambiente que formam ocontexto dentro do qual ocorre a actividade do consumidor. Assim, a situação do consumidor écomposta pelos seguintes factores que: 1) Envolvem o tempo e o lugar nos quais ocorre a actividade do consumidor; 2) Explicam os motivos pelo qual a acção ocorre; 3) Influenciam o comportamento do consumidor.As situações do consumidor são episódios de prazo relativamente curto e devem ser destinguidasdos factores do ambiente cujo prazo e mais longo (como os efeitos da cultura), bem como dos 117
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquefactores pessoais que têm uma característica mais duradoura, como a personalidade de umindivíduo.Tipos de situações do consumidor 1) Ambiente físico – Os aspectos físicos e espaciais do ambiente que envolvem uma actividade de consumo; 2) Ambiente social – os efeitos que outras pessoas provocam sobre o consumidor durante uma actividade de consumo; 3) Tempo – Os efeitos da presença ou ausência do tempo nas actividades de consumo; 4) Definição de tarefa – As razoes que geram a necessidade de os consumidores comprarem ou consumirem um produto ou serviço; 5) Estados antecedentes – os estados psicológicos e de espirito temporários que um consumidor traz para uma actividade de consumo;PROCESSOS DE GRUPO, PARES E DIFUSÃOUm grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo eque compartilham uma necessidade ou um objectivo comum. De modo geral , o próprio gruposerve como um meio para alcançar um objectivo. Os consumidores pertencem a inúmeros grupose cada um deles possui certo impacto sobre o comportamento de compra.Os grupos influenciam o consumo de duas maneiras gerais. Primeiramente, podem influenciar ascompras feitas pelos consumidores individuais. Um membro de uma fraternidade pode compraruma jaqueta que simboliza essa fraternidade. Em segundo lugar, os membros do grupo às vezesprecisam tomar decisões juntos.O estudo dos processos do grupo também é relevante para a tomada de decisão dentro dasempresas. O centro de compras de empresa geralmente é composta de diversos indivíduos quetomam decisões de compra em conjunto. Alem disso, os funcionários geralmente formam grupospara decidir onde fazer festas, em qual restaurante ir para comemorar algo e qual estacão deradio ouvir como musica de fundo.Tipos de grupos1. Grupo de referência – grupo cujos valores, atitudes ou crenças por uma pessoa como guia de comportamentos;2. Grupo de aspiração – grupo ao qual a pessoa gostaria de pertencer. Se for impossível participar do grupo, ele se tornará um grupo simbólico para a pessoa;3. Grupo de dissociação – grupo ao qual a pessoa não se quer associar; 118
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique4. Grupo primário – grupo do qual a pessoa faz parte e no qual ela interage activamente. Os grupos primários se caracterizam pela intimidade entre os seus membros e pela falta de limites para a discussão de vários assuntos;5. Grupo formal – grupo cuja organização é estrutura são definidas por escrito. Exemplos disso são os sindicatos trabalhistas, as universidades e grupos estudantis;6. Grupo informal - grupo que não tem estrutura organizacional por escrito. Grupos informais geralmente são baseados no factor social, como um grupo de amigos que se encontram com frequência para praticarem um desporto, jogar cartas ou fazer festas.TROCA ENTRE PARESA Troca entre pares acontece quando dois indivíduos transferem recursos entre si. Existem doistipos essenciais de troca entre pares, a saber:1. Comunicações verbais (ou boca a boca) – refere-se a uma troca de comentários, pensamentos ou ideias entre dois ou mais consumidores, sendo que nenhum deles representa uma fonte de marketing. As comunicações verbais têm um impacto extremamente forte no comportamento de compra do consumidor2. Encontro de serviços – é uma interacção pessoal que ocorre entre um consumidor e uma empresa. Ele pode acontecer em “contextos exclusivos de prestação de serviços”, como fazer um exame médico, descontar um cheque ou pedir uma refeição num restaurante. Além disso, encontros de serviços também ocorrem em “contextos mistos de prestação de serviços” (durante o encontro de serviços ocorrer um acto de consumo).PROCESSOS DE DIFUSÃOO termo difusão refere-se a ideia de que a substancia até mesmo as ideias podem-se espalhargradativamente num meio e alcançar um estado de equilíbrio. Num ambiente de comportamentode consumidor, difusão refere-se ao processo por meio do qual ideias, produtos e serviçosinovadores se tornam populares entre a população consumidora.Dois tipos diferentes de processo de difusão interessam aos profissionais de marketing:1. O primeiro é constituído pela difusão da informação e pelos modelos alternativos de transmissão de informação A teoria de gotejamento defende que nas novas tendências, a maior parte da comunicação ocorre entre pessoas da mesma classe social e numa cultura de comunicação de massa algumas informações, como por exemplo sobre a moda, são transmitidas quase instantaneamente. È como se a transmissão da informação fosse como uma “enchente”, e não como um “gotejamento”. 119
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique Um dos problemas da teoria de gotejamento é que, na verdade, ocorre relativamente pouca comunicação entre as classes sociais.2. O segundo tipo de processo diz respeito à difusão de inovações. Este processo identifica os factores que influenciam o modo como produtos inovadores são adoptados pelos consumidores.Elementos do processo de difusão1. Sistema social – a difusão ocorre dentro de um Sistema ou mercado social, no qual os produtos são difundidos , está intimamente relacionados a análise do impacto dos processos culturais e subculturais sobre os consumidores;2. A difusão depende de decisões de adopção individual de milhares ou até mesmo de milhões de consumidores – o processo de adopção individual é sinónimo de tomada de decisão do consumidor individual, discutido anteriormente (as decisões individuais são influenciadas por três factores - )3. Características da inovação – abordagem que destingue as características de inovação de produtos e serviços refere-se aos aspectos tecnológicos da inovação em oposição aos aspectos simbólicos – Uma inovação simbólica comunica um significado social diferente do que fazia antes devido à aquisição de novos atributos intangíveis. Uma inovação tecnológica resulta numa mudança das características do produto ou serviço por meio da introdução de uma mudança tecnológica;4. Características dos inovadores – um dos desafios importantes enfrentados pelos profissionais de marketing que lidam com produtos inovadores é a identificar as características de pessoas que compram o produto logo que ele é lançado. Pessoas inovadoras tendem a possuir alta renda, níveis superiores de escolaridade, maior mobilidade social, maior liderança de opinião quanto à categoria de produto e atitudes mais favoráveis em relação ao risco;5. Processo de influencia pessoal – capacidade de fornecer informação para outras categorias de pessoas (líder de opinião – é a pessoa que influencia outras quanto a informação específica transmitida por um meio de comunicação de massa; Controlador – é um indivíduo capaz de decidir se outros integrantes do grupo receberão informação; Seguidores – são aqueles que são influenciados pelo líder de opinião ou pela informação que o controlador lhes fornece6. Natureza do processo de difusão – resulta da influência dos cinco elementos anteriores 120
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueFactores que afectam a rapidez da adopção da inovaçãoa) Características do produto – Os mesmos factores que influenciam o provável sucesso de uma inovação também influenciam a rapidez com a qual ela é adoptada. O produto será adoptado mais rapidamente à medida que satisfizer uma necessidade, for compatível, tiver uma vantagem relativa, for menos complexo, tiver aspectos positivos e puder ser facilmente experimentado;b) Características do mercado-alvo – Produtos dirigidos a diferentes grupos exibirão padrões diferentes de adopção;c) Amplitude do esforço de marketing – As empresas podem influenciar a curva de crescimento de um produto por meio da qualidade e da amplitude do esforço de marketing.6.1. Acto de consumoOs aspectos envolvidos no acto de consumo são muitos e cada vez mais importantes, até mesmopara o conhecimento das empresas. Sabemos que em cada um de nós existe um consumidor eque em cada pessoa que conhecemos também existe o ato de consumo, ou seja, um produtoactual de nosso tempo, o tempo em que as pessoas consomem demasiadamente, isto nãodeixando de analisar e levar em conta as classificações sociais, como serão destacadas mais àfrente no decorrer do presente trabalho.Segundo Karsaklian (2000), percebe-se, porém, que, formalmente ou não, a preocupação com oconsumo, a constatação e o facto de existir em cada um de nós um consumidor têm geradopolémica com relação a como lidar com os seus comportamentos. Comportamentos estes quesão acompanhados de vários factores, muitas vezes determinantes para o consumo.Mas o que é ser consumidor?“Ser consumidor é ser humano. Ser consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver”(KARSAKLIAN, 2000, p.11). Já em uma outra visão, Cobra (1997) destaca que “Cada consumidorreage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso ocorre porque cada um possuiu uma caixapreta diferente" (p. 59). 121
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEntão, se os consumidores, ou seja, as pessoas são diferentes umas das outras e necessitam dealimentar-se, vestir-se e até mesmo se divertirem, são as suas diferenças que vão determinarseus actos de compra e seus comportamentos em relação às outras no mercado de consumo.“Mais do que nunca, compreender o consumidor é reconhecida como uma necessidade vital nãoapenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orientada para omercado” (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004, p. 3). Podemos verificar, desta forma, que osfatores relacionados ao comportamento do consumo giram em torno das ações dosconsumidores, tornando-se, assim, essenciais à busca de sua compreensão.O campo do comportamento do consumidor surgiu logo em seus primórdios, como um campo deestudo, nas décadas de 60, mais precisamente em 1968, através da influência de escritores comoEngel, Blackweel e Miniard (2000, apud BLACKW, KATONA, FERBERA, HOWARD e ENGEL),que visavam identificar as variáveis que rodeiam o consumidor. Para Karsaklian (2000), por maisque se busque conhecer o consumidor, é difícil saber quais comportamentos ele vai ter emrelação a fatos que venham ocorrer durante a sua vida.Já em outra visão, Kother e Armstrong (1993) destacam, porém, que são muitos os fatores quepodem influenciar a tomada de decisão e comportamentos do consumidor, entre os quais:a) Motivações: Os consumidores podem ser influenciados por necessidades, que são divididasem fisiológicas (fome, sede, desconforto) e psicológicas (reconhecimento, auto-estima,relacionamento), mas muitas vezes estas necessidades não serão forte o bastante para motivara pessoa a agir num dado momento, ou seja, a pessoa às vezes necessita de um motivo maiorpara buscar sua satisfação.b) Personalidade: É a personalidade de cada pessoa que vai determinar o seu comportamentono ato da compra, pois se refere a características psicológicas que conduzem uma respostarelativamente consistente no ambiente onde a pessoa está inserida. Destaca, ainda, o autor, que 122
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueo conhecimento da personalidade pode ser muito útil para analisar o comportamento doconsumidor quanto a uma marca ou um produto.c) Percepções: Considerada como “processo pelo qual as pessoas seleccionam, organizam einterpretam informações para formar uma imagem significativa do mundo” (KOTHER eARMSTRONG, 1993, p.89). Desta forma, a pessoa fica pronta para agir, influenciada por suapercepção, que vai determinar sua decisão de compra.Através dessas influências, os consumidores aprendem e diferenciam factores sobre escolhasque vão fazer durante as suas tomadas de decisões, tornando, assim, seu comportamento umpouco mais previsível a quem deseja estudar os seus comportamentos. Para Castro (2004), osfactores situacionais também têm grande poder de influenciar o acto da compra. Para ele, umambiente agradável e confortável em determinados casos pode determinar a compra, pois emmuitos casos os consumidores decidem já nas prateleiras ou gôndolas dos pontos de venda.Um outro factor que também leva em consideração os factores situacionais é a comunicação,pois o estudo de diferentes tipos de media por parte das empresas, com estratégiasdireccionadas, leva a um efeito significativo no comportamento da compra. Os consumidoresainda são influenciados por outras variáveis muito importantes em seus comportamentos no atoda compra, que são:• As classes Sociais.• As variáveis Sociais.• Variáveis Económicas.• Variáveis Culturais.6.2 As classes sociaisA classe social é considerada uma das variáveis que interfere no acto de consumo, e que nãopode ser deixada de lado ao procurar estudar a forma de cada consumidor agir diante dedeterminadas escolhas. Para Kother, As classes sociais são divisões relativamente homogénease permanecentes numa sociedade, ordenadas com respeito a cada um e cujos membroscompartilham dos mesmos valores, estilos de vida, interesses e comportamento (1996, p. 107). 123
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueDesta forma, podemos verificar que não é apenas o factor renda que determina a classe social.Castro (2004) relata que “a classe social pode ser definida como um critério de ordenação dasociedade, utilizando indicadores como poder aquisitivo, escolaridade e ocupação”(p. 39).Os autores Kother e Amstrong (1993) também definem como essenciais na classificação de umaclasse social os factores: renda, ocupação, educação, riqueza e outras variáveis. Para osautores, estes factores é que vão determinar preferências por determinados produtos ecomportamentos dentro das classes sociais. Desta forma, “Cada classe social apresentapreferências distintas por produtos e marcas em relação a vestuário, imóveis, lazer e automóveis”(KOTHER e AMSTRONG, 1993, p.83).As classes sociais se tornam determinantes para o mercado, pois o comportamento dentro delaspode determinar o poder de decisão de compra de todo o grupo. Segundo Engel, Blackwell eMiniard (2000), não devemos equiparar classe social e renda, pois não é apenas a renda quedetermina a classe social, muito embora haja uma correlação entre renda e outras variáveis.Verifica-se, porém, que o fato das distinções entre as classes sociais se diferirem, muitas vezes éo que a pessoa faz (em relação a trabalho) que vai determinar a sua classe social. Os autoresdestacam, por exemplo, o caso de um garimpeiro, que pode ganhar mais do que um professorassistente. Entretanto, seria atribuída ao professor uma classe social mais alta que a dogarimpeiro.Para Kother (1996), as classes sociais podem ser medidas da seguinte forma, de acordo comuma pesquisa norte-americana: baseada em discussão sobre classe social em J.F. Engel, D.T.Kollat e R. D. Blackwell, Consumer Behavior, 2. ed., cap. 56.3. Etapas do processo de compraO consumidor percorre por várias etapas até fazer escolhas sobre produtos e serviços para oconsumo. O comportamento do consumidor no momento da compra é influenciado por 124
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueimportantes processos decisórios que, segundo Castro (2004), não podem deixar de serinvestigados.O autor destaca, assim, cinco estágios pelos quais os consumidores passam quando estãofazendo uma operação de compra: • • Reconhecimento do problema: É quando o consumidor percebe que existe uma necessidade a ser suprida que está lhe tirando o seu estado de equilíbrio, ainda que transitoriamente, e lhe causando desconforto. • • Busca de Informações: Aquela que o consumidor recorre quando se quer saber de algum produto ou serviço. Pode-se recorrer à memória, para saber se já houve experiências anteriores ou então a fontes pessoais (amigos, parentes) e fontes públicas (Instituições ligadas a consumidores, revistas especializadas, etc.). • • Avaliação de alternativas: Este estágio é o que vai buscar informações e esclarecer problemas aos consumidores, porque: sugere critérios para orientar a compra, cria nomes de marca que podem atender aos critérios buscados pelo consumidor e desenvolve percepções de valor. • • Decisão de Compra: Depois de feita a busca de informação e avaliar as alternativas, a pessoa já está pronta a efectuar a compra. Deve-se levar em consideração três etapas importantes de decisão nesta fase, como: de quem comprar, como comprar e como pagar. • Comportamento pós-compra, uso: É quando o comprador vai comparar o desempenho do produto ou serviço com expectativas anteriores, e se vai ficar satisfeito ou não quanto ao produto ou serviço. E ainda destacando um sexto factor de extrema importância além dos cincos citados por Castro (2004), este citado por Blackwell (2004), 125
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Factor do Potencial de desinvestimento: Factor este em que os consumidores desinvestem (sic) em empresas que possuem problemas ambientais ou sociais, envolvendo a empresa e seus produtos. Ressalta ainda o autor que “Isso é mais e mais importante” (BLACKWELL, 2003, p.54).Podemos observar que estas etapas são de grande importância nas decisões de compra, porémCastro (2004) relata que, muitas vezes, os consumidores podem pular algumas dessas etapas eirem directamente a outra, principalmente quando fazem uma compra por impulso.6.4. Os Tipos de consumidores, segundo os comportamentos frente aos seus direitos nomercadoSabemos que no mercado de consumo podemos encontrar vários tipos de consumidores e devariados comportamentos. Temos nesse mercado aqueles consumidores que acham que tudoestá bom, ou mais ou menos, e de outro lado encontramos aqueles consumidores exigentes, quelevam em conta todos os factores que podem lhes prejudicar diante do acto de consumo.Desta forma, Gama (2002) destaca cinco grupos de consumidores e como se comportam frenteaos seus direitos no mercado. • Alienados: Para o autor, estes são as maiores partes dos consumidores, a grande massa da população, aqueles que aceitam tudo o que acontece nas relações de consumo, e geralmente acreditam que tudo que acontece é por sorte ou azar do destino e até envolvem os deuses em seus problemas, deixando de se aperceberem as obrigações dos fornecedores. Estes consumidores são considerados como “burros mansos” no mercado. E ainda, segundo o autor, é a maioria esmagadora de consumidores e a parte mais pobre da população. 126
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Tolerantes: Estes são os grupos dos consumidores que têm conhecimento de seus direitos no mercado de consumo, mas se desvalorizam perante as dificuldades, e acham que não adianta reclamar. Então se conformam com as desconsiderações e até as lesões que sofrem no mercado de consumo. • Responsáveis Pacíficos: Neste grupo, encontram-se aqueles consumidores que têm conhecimento de seus direitos, mas que, por motivos de relações familiares, sentimentais ou sociais e até mesmo por falta de tempo, não vão atrás de seus direitos. Fazem parte, também, neste grupo, os consumidores que acham que fazer reclamações é perda de tempo e de dinheiro. • Responsáveis exigentes: Grupo dos consumidores que têm plena noção de seus direitos e procuram fazer prevalecê-los, sem criar atrito com seus fornecedores. São aqueles que querem ser respeitados, reclamam, e não aceitam qualquer desculpa, pois têm consciência de seus direitos. • Renitentes: São os consumidores que buscam a valorização da dignidade de pessoa humana no mercado de consumo. Têm consciência de seus direitos e reagem contra os danos que sofrem, e ainda dão real valor ao seu dinheiro. Segundo o autor, um só consumidor renitente, extravasando ódio, pode destruir a imagem de uma empresa ou de um produto, através da media.Podemos verificar que são vários os tipos de consumidores no mercado de consumo, mas,muitos ainda não têm consciência do que é realmente ser um consumidor, ou seja, nãoreconhecem os seus direitos e se deixam ser considerados apenas como clientes, usuários,fregueses, etc.Gama (2002) relata ainda que existe um outro tipo de consumidor, o vivaldino, que é aquele quese aproveita de situações em abuso ou ausência de direito; é um como outro qualquer que abusadas leis dos consumidores para tirar vantagem pessoal, dizendo que, depois de tanto ser vítimade abuso, quando pode, abusa também. Mas as leis de protecção aos consumidores não 127
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueprotegem os canalhas, e as suas bases são o respeito, a moderação, a reciprocidade e aequidade._____________REFERÊNCIASCOBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Abordagem Brasileira. 4. ed., São Paulo: Atlas 1997.ENGEL, James F.; BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul. W. Comportamento doConsumidor. 8. ed., Rio de Janeiro: JC, 2000.KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas. 2000.KOTHER, Philip. Marketing. 1.ed., São Paulo: Atlas, 1996.KOTHER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5. ed., Rio de Janeiro:Prentice, 1993.STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Eduard. Administração. 5. ed., Rio de janeiro: JC, 1999.VIEIRA, Valter A. Consumerismo: Uma revisão nas áreas de influencia do comportamento doconsumidor. In. Trabalho Académico do Curso de Administração de Empresas e ComércioExterior da Universidade Paranaense (UNIPAR) Campus Francisco Beltrão-Pr. 2004. 128
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Aibo . T TAibo: procurando um animal de estimação?Vendem-se: filhotes de cachorro. Não é necessário levá-lo para passear, não suja ostapetes, não estraga os móveis nem os chinelos, não come. Pode ser desligado ecolocado num armário toda vez que você sair de férias. Para mais informações:www.world.sony.com/robot/get/meet/html.Da terra do encantamento com os robôs vem a última novidade entre essas máquinas —um cachorrinho chamado Aibo, um robô que proporciona divertimento. Esse não é umanimal ou uma máquina comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez elesignifique robô de inteligência artificial. Talvez ele se refira ao foco de uma câmera daAibo, que faz dela o ‘olho de animal’. Ou talvez esse seja simplesmente o nome de umjaponês companheiro ou camarada.O que você pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem comobrinquedo favorito uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrás dessa bolinha, pega-a com aboca e a traz como qualquer cachorro de verdade faria. Se você o elogia, ele abana orabo, seus olhos acendem uma luz verde e ele toca uma música alegre. O Aibo não éidêntico a um cachorro de verdade, mas não há como negar que responde visivelmenteao amor e à afeição dedicados a ele.Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando você elogiaum determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir essecomportamento. Quando censurado, muitas vezes fica triste e toca uma música tambémtriste. Outras vezes, ele responde à censura ficando agitado e tocando uma música 129
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquetempestuosa, enquanto seus olhos ficam vermelhos. Apesar de as respostas do Aiboserem diferentes das dos cachorros de verdade, ele demonstra as mesmas emoções.Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar pulando ao seu redor.Além de nervosismo, tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfação (seus olhosficam verdes e ele toca uma música alegre), surpresa (seus olhos acendem, eleestremece e toca uma música que sugere surpresa), descontentamento (seus olhos ficamvermelhos e ele se afasta) e medo (quando se depara com um obstáculo que o impede deseguir em frente, ele toca uma música que sugere medo).Comandos de voz como ‘senta’ ou ‘rola’ não funcionam com o Aibo porque o cachorrinhonão possui mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, você o comanda por meio deum controlador de som. O Aibo responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seucontrolador de som contém combinações de comandos presentes em tons perfeitos. Se oAibo está de mau humor, ele simplesmente lhe ignora. Em contrapartida, quando está debom humor, faz mil gracinhas. Como muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenasquando quer.Quando é hora de parar de brincar, você aperta um determinado botão e o Aibo vaidormir. Quando não está ativo, ele fica em uma estação, que serve como um carregadorde bateria. O cachorrinho robótico vem com duas baterias de lítio, de modo que uma podeser carregada enquanto a outra está em uso. Uma bateria dura cerca de 1,5 hora.Há três cores de Aibo (cinza, preto metálico e prateado). Além disso, ele possuimicrofones estéreos nos ouvidos, é capaz de reconhecer cores e formas e emite umagrande variedade de sons. Um sensor em sua cabeça pode distinguir um elogio de umacensura. Você pode escolher entre o Aibo to Performance Mode, que faz gracinhas, e oGame Mode, do qual pode controlar seus movimentos. Fazendo o Aibo correr e chutar,você pode até mesmo jogar futebol com ele.Pronto para comprar um Aibo? Você não conseguirá encontrá-lo em qualquer loja. Ele évendido somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu 130
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepreço é um pouco salgado — 250 mil ienes ou 2 500 dólares. Alguém está disposto acomprar um Aibo por um preço desse? Em junho de 1999, a Sony ofereceu três mil Aibosno Japão e dois mil nos Estados Unidos, e eles foram vendidos em 20 minutos. Emnovembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil, mais de 130 mil pedidoschegaram à empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperado, a Sony sorteouAibos no Japão, Estados Unidos e Europa.Uma das principais características do Aibo é sua arquitetura aberta. Com base nasexperiências com o videogame PlayStation, a Sony decidiu não desenvolver tudo sozinha.Assim, ela convidou outros desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Issoresultou em um rápido desenvolvimento de programas que permitem a você ensinargracinhas e movimentos para o cachorrinho.O que você pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro dançante que cantamúsicas do Elvis como You ain’t nothing but a hound dog. Ou de um cachorro querealmente odeia gatos? O Aibo pode ser programado para reconhecer gatos e reagir aeles com firmeza. Na verdade, duas empresas criaram gatos computadorizados, de modoque logo poderemos ter boas lutas entre gatos e cachorros, mas sem sangue, feridas econtas no veterinário.Para testar a reação dos consumidores a essas criaturinhas antes de colocá-las à venda,a Sony demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reação geral foi: “Ele é tão bonitinho!” Umentusiasmado consumidor comentou: “Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seriaperfeito. Sou solteiro e não tenho tempo para um dedicar a um cachorro de verdade.”Outro disse: “Essa é coisa mais legal que já vi em minha vida.” Inúmeros jornalistas,bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se divertiram muito com o cãozinho —mesmo não conseguindo fazer muita coisa.Embora o Aibo não busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladrões, essepequeno cãozinho é uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar 131
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueum novo sector de robôs que proporcionem divertimento — sector que a administração daSony acredita ser maior do que o de computador pessoal.Esses robôs dão início a uma nova era de criaturas digitais. É certo que há pessoasfanáticas por essas máquinas que já se reúnem anualmente para o Robocup — a Copado Mundo dos robôs (www.robocup.org) — e robôs que lutam sumô e participam decompetições no Japão. Mas esses têm apelo apenas entre consumidores com interessesespecíficos e muitas vezes limitados. Os novos robôs do estilo do Aibo, que proporcionamdivertimento, têm um apelo mais amplo. E o que é mais importante: eles podem deixar aspessoas mais confortáveis com a ideia de interagir com máquinas parecidas comhumanos. Acontecendo isso, os robôs podem se tornar enfermeiras, empregadasdomésticas e guarda-costas. Eles podem até mesmo se tornar colegas que andam econversam connosco. Há muito mais do que um R2D2 — o robô de Guerra nas Estrelas— em tudo isso. Além disso, na década de 1980, quando Guerra nas Estrelas era popular,o R2D2 e seus companheiros pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros animaisde estimação robôs parecem estar nos levando para o mundo de Guerra nas Estrelasmuito mais rapidamente do que pensávamos.Para aqueles que não podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lançou o Wee Bot, queestá disponível em versão adulto ou criança e também em família. O Wee Bot possuiolhos grandes, brilhantes e expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre dearrotos, pios, roncos, arrulhos, risadas, latidos, gargalhadas, ronrons e gemidos. O quedispara essas reações? O carinho e outros sentimentos que você lhe dispensa. Elesexpressam felicidade quando acariciados, mau humor quando com sono e impaciênciaquando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de um ‘tradutor’ sem fiosilencioso que converte os desejos do dono numa linguagem que o cãozinhocompreende. As crianças, chamadas de PeeWee Bots, tem sua própria rotina erespondem a mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais próximo. Elas gostamde exercícios e de tirar cochilos; também comem emitindo sons como se estivessemengolindo e comendo de verdade. Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida,quando não estão felizes, é necessário ‘modos especiais’ para mantê-los na linha. 132
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs Wee Bots não se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles éarredondado, e há dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhosverdes, e o Ziggle, que tem o corpo laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles nãocustam muito caro. Um Wee Bot adulto custa 39,95 dólares, um PeeWee Bot, 29,95, euma família (um adulto e duas crianças) sai por 99 dólares. Basta entrar em contato coma Sharper Image para obter um animal de estimação da nova era.Questões1. De que modo fatores pessoais poderiam afetar a compra de um Aibo? E de um WeeBot?2. Quais fatores culturais e sociais poderiam afetar a decisão de se comprar um Aibo ouum Wee Bot?3. De que maneira os grupos de referência afetam o interesse do consumidor em robôs deestimação ou robôs em geral?4. Quais necessidades um indivíduo que compra um robô de estimação provavelmenteestá satisfazendo?5. Na sua opinião, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De quemaneira essa escolha pode afetar o processo de decisão de compra do consumidor? Paravocê, essa decisão foi inteligente?6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afetar a taxa de difusão do Aibo?Na criação desse novo setor, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rápida a difusãodos robôs voltados para o entretenimento?Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, “Man’s best friends: and no scooper needed”, BusinessWeek, 20 jul. 1998, p. 53; Irene Kunii, “This cute little pet is a robot”, Business Week, 24maio 1999, p. 56–57; Peter Landers, “At last, a dog that barks, wags its tail, and never hasto go out”, Wall Street Journal, 12 maio 1999, p. B1; Ginny Parker, “In Japan, robots arenot just for factories anymore”, Greensboro News and Record, 2 nov. 1999, p. B6–B7;“Robots”, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78; Richard Shaffer, “Can’t anyone make adecent robot?”, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120–121; “Sony launches special edition ‘Aibo’entertainment robot”, press release da Sony, 26 out. 1999; “Sony’s Aibo robot dogs draw 133
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique130,000 orders in Japan alone”, AsiaPulse News, 15 nov. 1999, p. 100; e catálogo daSharper Image, 1999.Estudo de caso Biofoam . T T Biofoam: muito mais do que material para embalagem!Assim como os diamantes, os materiais de poliestireno são eternos, e cada vez mais seu acúmulocresce a uma taxa de no mínimo 22,5 milhões de quilos por ano. Desde seu lançamento em 1970,eles se tornaram um dos mais populares materiais para embalagem. Os materiais de poliestirenosão leves, baratos e resistentes. Além disso, amoldam-se a qualquer forma, protegem muito bem,são resistentes ao transporte e não deixam resíduos de poeira nos bens que protegem. Elestambém são indestrutíveis. Na verdade, esse é problema. Quase todos os materiais depoliestireno utilizados para embalagem desde 1 970 ainda estão entre nós — sendo carregadospelo vento ou ocupando espaço em aterros. Pior ainda: eles estarão entre nós por mais 500 anos!São maravilhosos, mas não exatamente saudáveis para o ambiente.Uma pequena empresa situada em Phoenix, no Arizona — a Biofoam —, acredita que encontrou asolução para esse problema. Ela vende um material feito de grãos de sorgo (uma planta tambémconhecida como milho-zaburro) ‘curiosamente’ chamado de Biofoam. Para fabricar esse materialde sorgo, a empresa extrai o valor nutricional dos grãos, comprime os grãos em pequenasbolinhas e as transporta para uma espécie de ‘pipoqueira gigante’. Esse processo cria um produtoque parece um salgadinho de queijo tostado — o que não causa nenhuma surpresa, tendo emvista que os inventores tentavam fazer um petisco. Na verdade, como ninguém queria comeresses salgadinhos, os inventores tiveram que encontrar outros usos para eles. De acordo com EdAlfke, diretor-presidente da Biofoam, o material para embalagem de sorgo é tão bom quantoqualquer outro e custa o mesmo preço. Além disso, ele não possui carga eletrostática, de modoque não gruda no náilon ou em outras fibras sintéticas (como em seu carpete ou em suas roupas). 134
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMelhor ainda: eles são “absoluta e assustadoramente naturais”, afirma Tom Schmiegel, umveterano do setor de plásticos.Para se livrar do material de sorgo da Biofoam, você pode: (a) colocá-lo em sua lata de lixo, (b)atirá-lo no seu jardim, (c) misturá-lo ao seu adubo, (d) colocá-lo na tigela do seu gato ou cachorro,(e) temperá-lo com salsa e servi-lo na próxima festa que você der ou (f) simplesmente mandá-loralo abaixo. O plástico Biofoam dissolve na água e possui algum valor nutricional — um valor bempequeno, é verdade. Alfke comprou ações da empresa devido à sua postura politicamente corretano que diz respeito ao ambiente. Ele está convencido de que as ‘empresas verdes’ lucrarão com oclima mundial de hostilidade cada vez maior em relação às empresa poluidoras. “O fim estáchegando para as empresas que não são amigas do ambiente”, garante eleInicialmente, a Biofoam dirigiu-se a varejistas que queriam passar uma mensagem politicamentecorreta em relação ao ambiente. Para isso, contou com a ajuda de um panfleto que explicava asvantagens de seu produto. Ela se voltou também para os grandes usuários dos materiais paraembalagem Styrofoam, como a QVC e a Home Shopping Network, que consomem de 10 a 20caminhões cheios desse material por dia. Na época, a Biofoam fechou contrato com duas grandesempresas — a Fuller Brush Company e a MicroAge, uma revendedora de computadores.Eventualmente a Biofoam teria que expandir seus negócios, ir além das empresas sensíveis aoambiente para atingir um mercado mais amplo. Para convencer usuários potenciais a usar osplásticos da Biofoam, Alfke teve uma idéia: ser ecologicamente correto sem ter que pagar mais ousacrificar suas vantagens. Ele estava disposto a colocar suas máquinas nas instalações do clientepara produzir seu material para embalagem — isso possibilitaria à Biofoam produzir em diversoslocais dos Estados Unidos sem precisar pagar aluguer. Alfke pensou inclusive em oferecer umfuncionário seu para operar as máquinas. Embora essa estratégia pareça esquisita, ela tem sidousada por empresas como a Haloid (hoje Xerox), para vender copiadoras, e a Tetra Pak, paravender caixas de suco e leite.Esse acordo apresentava benefícios tanto para o cliente como para a Biofoam. Os usuáriosreceberiam o produto imediatamente, com segurança e no prazo exato; além disso, teriam serviçono local à sua disposição e uma garantia de preço de cinco anos, sem o envolvimento deintermediários. Com a empresa no local, os usuários não precisariam sair da empresa para 135
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueembalar o produto e evitariam o gasto com estocagem de materiais. Custos de produção maisbaixos tornariam o preço do material da Biofoam competitivos em relação ao material depoliestireno. Para a companhia, o acordo forneceria uma rede de instalações de produção isentade aluguer e um relacionamento bastante estreito com cada cliente. Como a ‘empresa-hospedeira’consumiria em torno de apenas um terço da produção, a Biofoam venderia o excedente paraempresas menores situadas na região da hospedeira.Entretanto, esse acordo de produção também possuía algumas desvantagens. Do ponto de vistada empresa-hospedeira, um dos grandes problemas seria o espaço — o maquinário ocuparia 140metros quadrados, espaço que poderia ser usado para produzir alguma outra coisa. Além disso,parte do material produzido nesses 140 metros quadrados iria para outras empresas, o quebeneficiaria a Biofoam, mas não representaria nenhuma vantagem para a empresa-hospedeira.Outro ponto importante: a empresa-hospedeira manteria uma pessoa que não faz parte do seuquadro de funcionários em suas dependências. O maquinário para fazer o material também éincômodo. Ele consiste de três máquinas — uma extrusora, um tambor de resfriamento e umpulverizador — ligados por tubos e esteiras de transporte. As máquinas fazem bastante barulho, oque tornaria impossível conversar próximo a elas. O processo exala um cheiro bastantesemelhante ao sentido no interior de um estábulo velho, e as máquinas produzem calor — umgrande problema. Portanto, numa análise mais detalhada, o acordo proposto por Alfke não é tãobom assim. Sem esse acordo, entretanto, os custos da Biofoam aumentariam consideravelmente.Se tiver que transportar o material para os usuários, a Biofoam terá que aumentar os preços nomínimo em 10 por cento, possivelmente em 18.O setor de material para embalagem de poliestireno é uma colcha de retalhos densa efragmentada da qual fazem parte diversas empresas, como petroquímicas, produtores químicos edistribuidores regionais — as quais sofreriam com o sucesso da Biofoam. O setor é muito maiscompetitivo do que Alfke previa. Até o momento, a Biofoam tem uma participação de mercadomicroscópica. As vendas da empresa em 1995 totalizaram 2,5 milhões de dólares — o que não émuito para um setor com vendas potenciais de 150 a 500 milhões de dólares por ano. No entanto,esses 2,5 milhões de dólares representam um crescimento de cinco vezes eom relação ao anoanterior, antes de Alfke entrar em cena. Alfke projeta crescimento de até 80 milhões de dólarespara os próximos anos, com um rendimento bruto de 30 por cento de lucro. Essa projeção inclui avenda de outros produtos além do material para embalagem de sorgo. Alfke planeja começar a 136
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquetrabalhar com materiais para embalagem injetáveis e mais espessos. Outras aplicaçõespromissoras para seu material de sorgo têm sido sugeridas, como utilizá-lo para absorverderramamentos de óleo ou na medicina, mas Alfke não quer nem falar sobre isso. Segundo ele,por enquanto “o importante é tentarmos manter o foco”.Alfke conseguirá atingir suas ambiciosas metas? Muitos analistas do setor dizem que não. Deacordo com esses analistas, hoje as questões ambientais não têm o mesmo impacto que tinhamantigamente. “Nós nos preocupávamos com isso há três anos”, disse um agente de compras deNova Jersey. Até mesmo os representantes de vendas da Biofoam na Costa Leste acham que omercado está menos preocupado com o ambiente. Outros, entretanto, são mais otimistas. Porexemplo: embora concorde que a discussão sobre responsabilidade ambiental, no que diz respeitoa embalagens, esteja batida, Nancy Pfund, parceira do Hambrecht and Quist’s EnvironmentalTechnology Fund, acredita que muitas empresas ainda estão interessadas em ser politicamentecorretas em relação ao ambiente. De acordo com ela, as empresas têm “estabelecido váriosprocedimentos ambientais internos sem fazer muito barulho a respeito. Além disso, pessoas maisjovens, que aprenderam na escola a importância de se preservar o ambiente, estão entrando nomercado consumidor. Essa é uma tendência muito forte”. Esses consumidores exigirãoembalagens mais ambientalmente responsáveis.As empresas que utilizam o Biofoam estão satisfeitas com ele? Bem, algumas, sim; outras, não. AMicroAge Computer, por exemplo, está satisfeita. De acordo com Mark Iaquinto, gerente derecursos da MicroAge, sua empresa procurou uma alternativa aos materiais de poliestireno. Paraele, agora que a organização encontrou o Biofoam, essa procura chegou ao fim. Já NorbertSchneider, presidente da Fuller Brush Company, está preocupado com o fato de o produtoesfarelar em caixas com vassoura de piaçava. Segundo Alfke, a Biofoam está trabalhando emuma solução. No entanto, se a empresa de Alfke não encontrar essa solução logo, a Fuller Brushpode mudar de fornecedor de material para embalagem.Outras empresas, como a Enviromold e a American Excelsior, entraram no mercado com ummaterial biodegradável e solúvel em água. Feito de um termoplástico que tem como base a féculado milho, esse material pode ser dissolvido depois de utilizado. Ele é usado para encher asembalagens ou se moldar a um determinado formato. Além disso, ele se compara aos tradicionaismateriais para embalagem no que se refere a custo e desempenho. 137
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAssim, com um setor extremamente competitivo, novos concorrentes e uma fraca preocupaçãoambiental, a Biofoam percorrerá um caminho difícil. No entanto, nada disso detém o entusiasmode Alfke. Fundador da Rent-A-Wreck, Alfke já era multimilionário antes dos 40 anos. Depois devender sua parte na Rent-A-Wreck, ele procurava outra empresa para investir e acabou colocandomilhões do seu próprio dinheiro na Biofoam. “Eu vi muitos negócios, mas nunca, nunca, um tãobom quanto esse”, garante ele. Uma vez que Alfke é um homem de negócios experiente, não hádúvidas de ele viu muitos negócios. Ele realmente acredita nesse... Será que Alfke está certo?Questões1. Resuma a atual estratégia de marketing da Biofoam. Quais elementos do mix de marketing aempresa deveria focalizar?2. Qual a natureza da demanda no setor de material embalagem? Quais fatores moldam essademanda?3. Se você fosse um comprador de materiais para embalagem, aceitaria a proposta da Biofoam decolocar máquinas em sua instalação? Se não, como a Biofoam poderia convencê-lo a aceitá-la?4. Quais fatores ambientais e organizacionais são mais propensos a afetar o setor de materialpara embalagem? Como esses fatores afectariam a Biofoam?5. Alfke está certo? A Biofoam é um bom negócio? Você compraria ações da empresa? Por quê?Fonte: “The last trends in... Protective packaging”, Modern Materials Handling, out. 1996, p. P8–P12; “What the experts say”, Inc., out. 1996, p. 54–55; Robert D. Leaversuch, “Watersoluble foamsoffer cost-effective protection”, Modern Plastics, abr. 1997, p. 32–35, e David Whitford, “The snackfood that’s packing America”, Inc., out. 1996, p. 51–55. 138
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique7. Segmentação de mercado Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenosgrupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa oconjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem aresponder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing . Isto é, tendem a ter T Tsentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para umdeterminado produto.Segmentação efectivaPara que o processo segmentação de um mercado seja justificável o segmento identificado deveter algumas características, a saber: a) DiferenciávelO segmento deve ter uma reacção diferente (considerando os outros segmentos ou a totalidadedo mercado) as acções de marketing de uma empresa. Por exemplo: tem que olhar para umaT publicidade de forma diferente, para que assim, se possa direccionar a fala especificamente para To segmento. b) MensurávelO segmento deve ter o seu tamanho ou potencial identificado, ou seja deve-se ter uma noção dequantas pessoas estão nesse segmento para que não ocorra um esforço inadequado ao tamanhodo segmento. Por exemplo: é possível mensurar a quantidade de mulheres de Belo Horizonte. 139
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique c) AcessívelA empresa deve ter condições de oferecer o que este segmento realmente busca. Por exemplo:se uma empresa identifica que um segmento deseja produtos mais baratos deve ter condições deoferecê-los a este mercado. d) SubstancialO segmento deve ter um tamanho que justifique os investimentos da empresa para atendê-lo. Porexemplo: se uma empresa identificou que um segmento deseja produtos mais baratos, mas paraoferecer isso ao mercado precisa modernizar a sua manufactura, precisa verificar se esteinvestimento será compensado pelos ganhos que terá com este segmento. d) AccionávelA empresa deve conseguir (convencer) que a sua proposta de valor para o segmento seja aceita(comprada) por ele. Por exemplo: Uma empresa reconhece que um segmento deseja um produtocom desempenho superior, mas se ela não conseguir fazer com que este segmento reconheça oseu produto como de desempenho superior não terá sucesso no seu esforço para atender osegmento.7.1. Critérios de segmentação do mercadoÉ interessante considerar que as pessoas são diferentes e pensam diferentemente no que dizrespeito a sua forma de comprar e aos produtos e serviços que costumam adquirir.Ao mesmo tempo percebe-se também que é possível, em muitos momentos, agrupar essesconsumidores. Por exemplo, as mulheres são completamente diferentes dos homens quandocompram roupas. Enquanto os homens costumam observar e comprar o que lhes parece maisbonito, as mulheres preferem provar e tocar nos produtos.Nesse sentido, chamamos de Segmento de Mercado a uma parte do mercado comcaracterísticas semelhantes entre si. Dois grupos amplos de variáveis são usados para 140
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquesegmentar mercados consumidores. Geralmente são analisadas as características e ocomportamento do consumidor. As características dos consumidores apresentam algumasVariáveis para Segmentação de Mercados Consumidores:Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como países, estados,regiões, cidades ou bairros.Demográfica: ocorre quando o mercado é dividido em grupos baseados em variáveisdemográficas, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação,formação educacional, religião, raça, geração, nacionalidade ou classe social;. Psicográfica: ocorre quando os compradores são divididos em grupos diferentes, baseados emestilo de vida e/ou personalidade.Marketing é muito mais do que uma ferramenta de promoção e vendas; é uma filosofia centradano cliente. O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variáveis paraSegmentação de Mercados Consumidores: • .Ocasiões: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasiões em que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto (por exemplo, quando viajam em férias); • . Benefícios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes benefícios que buscam em um produto (por exemplo, se viajam com a família ou viajam a negócios); • . Status de usuário: os usuários podem ser segmentados em grupos de não-usuários, ex-usuários, usuários potenciais, novos usuários e usuários regulares de um bem (por exemplo, doadores de sangue); • . Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, médios ou grandes usuários de um bem; 141
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • . Status de lealdade: pode-se segmentar o mercado por padrões de lealdade do consumidores (como aqueles leais à marca Coca-Cola ou McDonald.s).Uma empresa deve procurar identificar maneiras específicas de diferenciar seus produtos paraobter vantagens competitivas. A diferenciação desenvolve um conjunto de característicassignificativas para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente.Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem.. • Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são as características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan .Moveis de qualidade.); • . Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilização da Internet • para compra de veículo). • . Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis características: competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação (por exemplo, os funcionários do McDonald.s são bastante corteses); • . Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferenciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a distribuição dos produtos da Avon); 142
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder diferentemente à imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos: símbolo, media audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.Quanto ao posicionamento, cada empresa desejará desenvolver diferenças que atrairão maisfortemente seu mercado-alvo. Ela irá desenvolver uma estratégia de posicionamento focada, aoferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes.Chamamos isto simplesmente de posicionamento, e o definimos da seguinte forma: é o acto deDesenvolver consumidores-alvo. 143
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de casoO Eclipse da RJR: emergindo das cinzas do PremierEm busca de um cigarro melhorEm 1988, a R. J. Reynolds (RJR) concluiu um programa que durou dez anos e exigiu uminvestimento de 300 milhões de dólares lançando o cigarro Premier em muitos mercadosde teste. A Reynolds e outras empresas de cigarro há tempos sonhavam com um cigarromelhor para satisfazer os fumantes sem comprometer sua saúde ou irritar as pessoas àsua volta. O objetivo da RJR com o Premier era atingir fumantes sofisticados, urbanos,com alto nível de instrução e mais velhos (com mais de 25 anos). Esses fumantes tinhamobsessão por fumar, mas procuravam uma alternativa ou tentavam parar.O Premier era um produto muito complexo para fabricar e usar. Ele consistia em umapequena cápsula de alumínio que continha gotas de glicerina impregnadas com essênciade tabaco. A cápsula era envolta em tabaco. Na extremidade do cigarro, havia umapontinha de carvão que o fumante tinha que acender e aquecer de maneira apropriadadurante o processo de acender o cigarro. O ar que entrava pelo cigarro era aquecido àmedida que passava pelo carvão. Ele então passava pela cápsula de alumínio, onde faziaas gotas de glicerina se vaporizar e carregar a essência de tabaco pelo filtro do cigarropara o fumante. Como apenas a pontinha de carvão pegava fogo durante o processo, oPremier não queimava, como faz um cigarro tradicional. Além disso, como o tabaco nãopegava fogo, o cigarro não emitia nenhum ‘sinal de fumaça’. Como o Premier era umanovidade, os maços continham um pequeno ‘manual de instruções’ que descrevia ocigarro e explicava como acendê-lo de maneira apropriada. 144
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueDevido à complexidade e ao custo de desenvolvimento do Premier, ele custava de 25 a30 centavos de dólar a mais por maço (cerca de 25 por cento a mais) em relação aosoutros cigarros da RJR. A empresa lançou a marca em Phoenix e Tucson, no Arizona, eem St. Louis, em Missouri, para testar sua estratégia de marketing. Ela distribuiu seu novocigarro por meio dos canais de distribuição de cigarro normais.Para promover o Premier, a RJR lançou uma campanha cara. Ao contrário da maioria dosanúncios de cigarro, os anúncios do Premier continham números e ‘apenas a verdade’.Eles usaram o slogan “A fumaça que limpa” e encorajaram os fumantes a experimentar oPremier por uma semana. Para estimular a experiência, as promoções de vendaofereciam dois ou mais maços pelo preço de um.Entretanto, apesar de todo tempo e dinheiro que a RJR colocou no desenvolvimento e nolançamento do Premier, os fumantes não compraram o novo cigarro. Eles não aprovaramo gosto e a dificuldade que tinham para acender e fumar o Premier. Em vez de persistir nocigarro por uma semana, para se acostumar com seu gosto, os fumantes decidiram ircontra a marca. Cinco meses após o lançamento do Premier, seguindo as reclamações deconsumidores que diziam que ele cheirava alface e tênis queimados, a RJR acabou com ocigarro.Se na primeira tentativa não der certo...Apesar do dispendioso fracasso do Premier, a RJR continuou a perseguir seu sonho. Noscinco anos seguintes, ela gastou cerca de 200 milhões de dólares adicionais em pesquisae desenvolvimento para produzir um cigarro sem fumaça melhor. Durante esses cincoanos, os fumantes passaram a se sentir cada vez mais criminosos, à medida que afumaça indireta se tornava uma questão importante e mais lugares baniam o fumo. Nofinal de 1994, a empresa anunciou seu plano de lançar em 1995 o Eclipse, uma novaversão do Premier.De acordo com a RJR, o Eclipse tinha como alvo fumantes com mais de 35 anos e eraligeiramente inclinado para as mulheres. Os fumantes-alvo eram “pessoas que gostavam 145
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquede fumar mas não gostavam do cheiro do cigarro” e pessoas que não queriam expor seusamigos e parentes ao fumo indireto. No entanto, a Reynolds não via o Eclipse como umproduto de nicho. Ela afirmava que o cigarro poderia capturar 2 por cento dos 46 milhõesde fumantes dos Estados Unidos. A principal marca da RJR, a Camel, tinha apenas 5 porcento de participação de mercado. E a Virginia Slims, uma forte marca da Philip Morris,contava com 2,4 por cento.A Reynolds testou seu novo cigarro por mais de um ano, envolvendo 12 mil fumantes de20 estados em sua pesquisa. A empresa afirmou que o Eclipse havia se saído bem comos fumantes e com seus amigos e familiares não-fumantes. Disse ainda que 80 por centodas pessoas de ambos os grupos garantiram que o novo produto era uma inovação.Embora muitos fumantes que testaram o cigarro tenham achado que seu gosto não eratão bom quanto o dos cigarros normais, eles garantiram que isso constituía umacompensação razoável, uma vez que ele soltava menos fumaça indireta — cerca de 90por cento menos que os cigarros comuns.Como o Premier, o Eclipse também possui uma pontinha de carvão, mas essa pontinha éenvolvida em um material isolante feito de fibra de vidro. Quando o consumidor acende ocarvão, ele aquece a cerca de 900ºC, uma temperatura muito similar à de abrasamentodos cigarros normais. No entanto, o material isolante segura o abrasamento, de modo quesomente o ar quente escapa à medida que o fumante traga o cigarro. O ar quente passapelo tabaco processado que contém mais de 50 por cento de glicerina. Essa glicerinavaporiza em temperaturas abaixo das de abrasamento do tabaco. Ao contrário doPremier, não há cápsula de alumínio.A glicerina aquecida produz um vapor semelhante à fumaça que carrega a essência dotabaco e a nicotina. Esse processo é parecido com o da água ao coar um café em umacafeteira: a água carrega a essência do café, mas deixa para trás o café em si. O vaporentão passa por meio de um filtro-padrão para a boca do fumante. Como o Premier, oEclipse não queima. O gosto do tabaco simplesmente flui, uma vez que o ar quente tenhafeito seu trabalho. O fumante traga e solta a fumaça. No entanto, uma vez solta, a fumaça 146
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquerapidamente desaparece, assim como a respiração fumegante de uma pessoa em umamanhã fria. A empresa afirmava que qualquer um que passasse por uma sala na qual aspessoas estivessem fumando Eclipse sentiria somente um leve aroma.Como o Premier, o Eclipse não queima o tabaco; por isso, ele produz pouco ‘sinal defumaça’. A fumaça dos cigarros normais é constituída de cerca de 75 por cento dealcatrão e partículas relacionadas e 25 por cento de água, glicerina e nicotina. A fumaçado Eclipse é constituída de cerca de 85 por cento de água, glicerina e nicotina e 15 porcento de alcatrão. Alguns observadores, entretanto, apontaram para o fato de que outroscigarros ultralight disponíveis no mercado possuíam níveis de nicotina e alcatrãoigualmente baixos.Em meados de 1996, a RJR anunciou que o Eclipse entraria em sua fase final de teste emChattanooga, no Tennessee, uma cidade de porte médio onde, segundo a empresa, osfumantes estavam sendo pressionados devido à fumaça indireta. A Reynolds enviou porcorreio uma fita de vídeo com duração de 15 minutos para os fumantes de Chattanooga.Nessa fita, uma mulher fumante dizia que a fumaça indireta estava afetando seucasamento com um não-fumante, manchando suas paredes e cortinas e impregnando emsuas roupas. A mulher em seguida enumerava as vantagens do Eclipse.A Reynolds deu um pacote de Eclipse aos fumantes que concordaram em participar deseu teste e dos grupos de descoberta, constituídos de 50 a 100 pessoas, onde osrepresentantes da RJR explicaram e demonstraram o produto. Um representante notouque fazer os consumidores experimentarem o produto era muito importante. Como oEclipse não era um produto tradicional, ele exigia uma abordagem não tradicional.Devido aos custos mais altos de produção, o Eclipse custava cerca de dez cents a maispor maço em relação às marcas premium. A RJR gastou cerca de 110 mil dólares commídia mensurada em Chattanooga. Os primeiros anúncios do Eclipse mostravam umachaleira fumegante com os dizeres: “Imagine um cigarro que emite um aroma como esse”.Depois, os anúncios continham frases como “A fumaça desaparece. Sua namorada, não”. 147
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEm 1997, a Reynolds partiu para um segundo teste de mercado em Lincoln, Nebraska.Um anúncio no jornal da cidade mostrava um fumante meio distante em uma mesa comamigos e as frases: “A fumaça desaparece. O gosto, não” e “Menos fumaça indireta. Maisprazer direto”. Anúncios encorajavam os consumidores a “Apreciar fumar sem sentir ocheiro da fumaça”, “Fumar em sua cama, não em sua varanda” e “Sentir o cheiro de suacolônia, não de seu cigarro”.Diferentemente do mercado de Chattanooga, a RJR limitou sua distribuição para cerca demetade dos fornecedores de tabaco em Lincoln. Isso porque ela percebeu que o produtorequeria explicações. Em Chattanooga, a RJR notou que experiência sem apoio levava osfumantes ao desapontamento. Ela também deixou de lado as fitas de vídeo, por perceberque os fumantes não queriam assisti-las, e adicionou instruções nos maços. Paracompletar, a RJR alterou o preço do Eclipse, nivelando-o com o de outras marcaspremium.Resultados frustrantesNo final de 1998, a RJR anunciou que estava revendo sua estratégia de marketing para oEclipse, admitindo que ele não havia atendido às expectativas e tinha se tornado umgrande desafio de marketing. Embora alguns fumantes gostassem do sabor do Eclipse edo fato de ele não deixar a casa e o carro cheirando cigarro, outros criticavam seu gosto ereclamavam da dificuldade de acendê-lo. Como observou um distribuidor de cigarros:“Eles eram a novidade do momento. E muitas pessoas os experimentaram. Mas agora anovidade acabou”.De acordo com um representante da RJR: “É um cigarro diferente. Os fumantes percebemseus atributos, mas o comparam aos cigarros normais. Eles precisam pensar nele comouma experiência diferente. Na minha opinião, estabelecemos as expectativas erradas”. Noentanto, o representante acrescentou que a empresa ainda estava empenhada noEclipse: “Nós, de modo algum, estamos abandonado o Eclipse. Investimos muito nele”. 148
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueNo final de 1999, a Reynolds ainda não havia anunciado uma decisão quanto ao futuro doEclipse. No entanto, ela tinha testado o cigarro no mercado internacional. A RJR testou amarca na Alemanha com o nome Hi-Q. Também licenciou a tecnologia para empresas decigarro no Japão e na Suécia que estavam interessadas em cigarros com menos fumaça.No Japão, receberam o nome de Airs, e na Suécia, de Inside.Ao que parece, a Japan Tabacco (JT, a licenciada japonesa) tem mais confiança noproduto do que muitas pessoas nos Estados Unidos. Em meados de 1999, a JT adquiriuas operações internacionais da RJR, inclusive sua instalação de produção na Alemanha ea marca Hi-Q. O site Web da JT mostra uma ilustração do cigarro. Culturalmente, ojaponês se destaca por ser educado e atencioso com as pessoas. Um observador notouque talvez o novo cigarro japonês seja realmente um ‘cigarro atencioso’.Questões1. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Premier. Quais problemas desegmentação, identificação e posicionamento você vê?2. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Eclipse. Quais problemas desegmentação, identificação e posicionamento você vê?3. Compare a estratégia de marketing da empresa para os dois cigarros. Que mudançasvocê faria na estratégia de marketing do Eclipse?4. A RJR deveria lançar o Eclipse? Que recomendações de marketing você daria para aempresa se ela decidisse lançar o cigarro?5. Na sua opinião, o Eclipse poderia dar certo nos mercados estrangeiros? Justifique suaresposta.Fontes: Melanie Wells, “Low-smoke cigarette lacks sales spark”, USA Today, 13 out.1998, p. 5B; Melanie Wells, “RJR takes smokeless test”, USA Today, 27 out. 1997, p. 1B; 149
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueJudam Pollack, “RJR expands test of low-smoke Eclipse”, Advertising Age, 25 ago. 1997,p. 1; Associated Press, “Smokeless cigarettes not catching on with consumers”, MarketingNews TM, 4 ago. 1997, p. 21; John Schwartz, “New cigarette clears the smoke, but theheat is still on”, Washington Post, 27 maio 1996, p. A03; Michelle Williams, “RJR marketssmokeless cigarette in Chattanooga”, Associated Press, 30 abr. 1996; Richard Tomkins,“Tobacco’s holy grail: a look at the lure of the smokeless cigarette”, Financial Times, 2 dez.1994, p. 12; Stuart Elliot, “R.J. Reynolds Tobacco renews its hope that where there’s lowsmoke, there’s marketing fire”, New York Times, 29 nov. 1994; Philip J. Hilts, “Little smoke,little tar, but full dose of nicotine”, New York Times, 27 nov. 1994, p. 1; e Chris Burritt,“Don’t hold your breath… Low-smoke cigarette still doesn’t taste right, Reynolds says”,Atlanta Journal and Constitution, 28 nov. 1994. 150
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique8. Estratégias de Promoção Dizem respeito à maneira como a empresa deverá comportar-se no sentidode melhor comunicar-se com os seus clientes, tanto internos como externos. De várias formas asempresas podem promover essa comunicação. Como mencionado anteriormente, as formasfreqüentemente usuais são a propaganda, a venda pessoal, a promoção de vendas. Outrasformas são o Merchandising, as relações públicas e a publicidade. É importante que a utilizaçãodas mesmas, de forma isolada ou combinada, esteja em sintonia com a estratégia básica demarketing, ou seja, com os objetivos de marketing da empresa.Veja como Marcos Cobra posiciona-se a respeito de algumas estratégias de comunicação quandosão considerados os objetivos de propaganda. Segundo o autor, nesse caso, existem as seguintesestratégias: estratégia de identificação de marca, estratégia de identificação com o consumidor,estratégia de benefícios do produto e estratégia de posicionamento do produto.Vejam-se as considerações sobre cada uma dessas estratégias na visão do autor supracitado.Estratégia de Identificação De Marca - São estratégias que apresentam os seguintes benefícios:esclarecem necessidades latentes do consumidor, ampliam o conhecimento da marca,aperfeiçoam a sua imagem, melhoram a imagem da empresa e ampliam a preferência pela marca.Para cada um desses benefícios, atitudes adequadas precisam ser tomadas para que os mesmossejam mantidos pelos consumidores no momento em que a empresa espera atingir umdeterminado objetivo. Considerando que a empresa esteja interessada em ampliar oconhecimento da marca, entre outras atitudes, a mesma deverá: fazer com que o maior númeropossível de pessoas conheçam a marca, tornar o tempo de duração da marca o mais longopossível, reforçar a qualidade daquilo que no momento espera-se de que o consumidor tomeconsciência.Estratégia de Identificação Com o Consumidor - Representam estratégias voltadas para oconsumidor. Nesse caso, é imprescindível que sejam feitas pesquisas, no sentido de captar, da 151
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemelhor maneira, as expectativas dos consumidores. A partir daí, é possível ter-se uma idéia maispróxima daquilo que os mesmos esperam de um produto ou serviço.Estratégias de Benefícios Do Produto - Dizem respeito àquelas estratégias que procuram mostrarbenefícios inesperados para os clientes. No entanto, esses benefícios nem sempre são facilmenteidentificáveis pelo consumidor. É necessário, assim, uma combinação adequada para evidenciaros benefícios mais importantes de um determinado produto ou serviço. Esses benefícios podemestar na embalagem, no preço, na qualidade, no atendimento. Enfim, cada empresa posiciona-seem relação aos benefícios ou benefício que irá utilizar para atrair novos clientes e manter osatuais.Estratégia de Posicionamento do Produto - Significa projetá-lo na mente do consumidor emrelação aos concorrentes. Necessita, porém, de uma comunicação bastante eficaz no sentido defazer com que o produto seja sempre lembrado na mente do consumidor. Quando se desejaposicionar um determinado produto no mercado, ou seja, torná-lo aceitável na mente doconsumidor, é necessário fazer um esforço de comunicação compatível com tais objetivos. Implicauma completa integração dos elementos do mix de Marketing com a própria estratégia geral demarketing. P PQuanto aos métodos utilizados para a determinação do orçamento da propaganda, tomando porbase Marcos Cobra, podem ser adoptadas as seguintes estratégias: tradicionalmente, o métodopara o orçamento publicitário pode basear-se na maximização do lucro e na minimização do custo.Esse método está preocupado apenas com os aspectos económicos; no método de alocaçãoarbitrária o orçamento é decidido com base em aspectos subjectivos, ou seja, o factor emocionalprevalece em relação ao racional, o que pode levar em alguns momentos a dotar-se umorçamento maior ou menor do que o realmente necessário. É muito usado por pequenas e médiasempresas. O método de percentagem sobre vendas utiliza-se de uma técnica simples na qualpode ser calculada a proporção das vendas que devem ser geradas pela propaganda, tomandopor base uma percentagem sobre as vendas.O autor em pauta ilustra esse método com o seguinte exemplo: “.se o valor percentual sobrevendas é de 1% sobre uma previsão de vendas de 4.000.000,00 ao ano, a verba de promoção 152
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueserá de 4.000.000,00 x 0,01, ou seja, de 40.000,00”. Esse método apresenta algumas limitações.Teoricamente não apresenta uma fundamentação sólida, uma vez que as vendas não sãoderivadas somente de propaganda. Não é flexível em relação às mudanças de mercado oumesmo para corrigir imperfeições geradas pelas vendas. No caso do método do retorno sobreinvestimento a propaganda é considerada como investimento e, no método de paridadecomparativa, além de se comparar o investimento médio por ramo de negócios, também leva-seem consideração os gastos do concorrente mais direto para decidir sobre a verba que deverá sergasta em propaganda. [3] P PEm relação à venda pessoal e à promoção de vendas serão vistos alguns posicionamentosestratégicos na visão de Longenecker e outros.É muito importante que o vendedor conheça bem o produto, em especial, suas vantagens edesvantagens. Dessa maneira, estará preparado para qualquer reação negativa ao produto porparte do cliente. Outro ponto diz respeito à apresentação de vendas, que deverá pautar-se semprena busca incessante de novos clientes. Isso é o que os autores supracitados chamam deprospecção. A prospecção realiza-se tanto através de referências pessoais como através dereferências impessoais. Outra estratégia importante a ser considerada em relação às vendaspessoais relaciona-se ao custo. Existem vários caminhos para chegar-se ao mesmo resultado devendas.É importante que o dono de empresa decida racionalmente qual a estratégia que deverá serseguida pelo vendedor para maximizar lucro. Também deve ser dada atenção à recompensa dosvendedores. Podem ser de dois tipos: não - financeiras e financeiras. Uma das recompensas não -financeiras mais utilizadas é o reconhecimento público do êxito alcançado por um determinadovendedor. A recompensa financeira é a parte mais difícil de lidar. A remuneração pode ser feitaatravés de comissão ou salário, sendo que a remuneração através de comissão é bastante aceitapelas pequenas empresas, uma vez que é um plano que está em sintonia com a produtividade.Utilizando-se de um plano de comissão, o empregado estará sempre disposto a vender algumacoisa, uma vez que sem venda não há comissão. Os vendedores também podem ter um saláriofixo. Esse plano traz a vantagem de dar, ao menos, segurança de receberem o salário, com 153
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquevendas ou sem vendas. Os autores em pauta recomendam para a pequena empresa as duasformas de remuneração de maneira combinada, sendo que o salário represente a maior parte,principalmente para os novos vendedores. Ao passo que o vendedor ganha experiência, o saláriodeverá ter uma menor participação na remuneração em relação à comissão. P PQuanto às técnicas de promoção de vendas, o dono de empresa precisa decidir quando deve ounão usá-las. Ele pode usar tais ferramentas quando quiser fortalecer os canais intermediários quecomercializem seu produto; os atacadistas podem usá-la para incentivar os varejistas a fazeremcompras antecipadas, conseqüentemente os varejistas também incentivam os consumidores finaisa irem mais cedo às lojas.Existem várias ferramentas promocionais. Entretanto, tomando por base os autores acima, osmesmos preferem abordar apenas os brindes, a publicidade e as feiras comerciais, que sãoferramentas bastante apropriadas para a pequena empresa. Os brindes trazem sempre o nome daempresa, têm característica durável e podem ser usados com os seguintes objetivos: promoverdirectamente um produto ou fortalecer a imagem da empresa. A publicidade tem papel importantepara a pequena empresa, podendo ser usada tanto para promover produtos como para melhorar aimagem da empresa. É importante que os varejistas se utilizem sempre da publicidade e queestejam em permanente troca de informações com quem detém a notícia.8.1. Força de vendasEm meio às diversas transformações que criam impacto nas empresas , a tecnologia está criaralguns novos desafios . o livre fluxo de informações na Internet bem como o estabelecimento denovas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais actividades de mercadocomo a administração de vendas assuma importância cada vez maior.O marketing tem como objectivo gerar no consumidor a propensão ao consumo analisando asameaças e oportunidades do macroambiente e tem sua concretização efectivada através dasactividades de venda que irão operacionalizar suas decisões e dar retorno obtendo informaçõesdo mercado . É através do plano de vendas que planejamos ,direccionamos e controlamos asactividades de vendas de uma organização. Para organizar de forma pró-activa seus esforços de 154
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquevenda a atingir suas metas de venda, os gerentes ou vice-presidente de marketing e vendasdevem levar em consideração a ciência da elaboração de cenários como abaixo recomendamos : 1. Identifique as incertezas (económicas ,sociais ,demográficas , políticas); 2. Determine os factores que podem ocorrer para mudar a demanda do sector ? (tecnologias em desenvolvimento , agressividade dos novos players ,etc.); 3. Determine pressuposto a cada factor causal ; 4. Trabalhe com pressuposições : Pessimista / optimista / realista ; 5. Analise como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição ; 6. Estabeleça o curso para se beneficiar mais de cada situação ;8.2. Previsão dos resultados de cada cenário .Para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos , as empresas devem organizar asforças de vendas e definir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautadosdentro da realidade e características dos mercados-alvos em que actuam e na posição almejadadentro dos mesmos. A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande partedas organizações é a da preocupação com o volume de vendas gerado, cabendo aodepartamento de marketing a tarefa de apurar a estratégia e rentabilidade .Entretanto ,uma outravisão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada vez mais globalizado ecompetitivo.É a visão focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Hoje os fornecedores de bens eserviços estão vendo o conteúdo informativo de suas ofertas como maior fonte de valor agregadoe factor determinante de margens de lucro mais elevadas. Dessa forma cabe à força de vendaanalisar os dados de venda , medir o tamanho do mercado , orientar os planos de marketing.Neste contexto não podemos desconsiderar o papel da venda pessoal que funciona como um elode ligação entre a empresa e o cliente .A venda pessoal é o elemento interpessoal do compostode promoção .Todo o sistema funciona em torno do conceito de vendas de solução , onde o valoragregado está na percepção dos clientes e na sua utilização.Os vendedores devem estudar os clientes para conhecer melhor suas necessidades , customizara oferta fazendo constantes alterações em seu mix de merchandising , e acima de tudo empregar 155
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueos argumentos adequados à efectivação da venda . É comum no ambiente de vendasencontrarmos dificuldade dos quadros de vendedores/ consultores em entenderem a diferençaconceptual sobre benefícios e vantagens , sendo a primeira alguma característica que meuproduto tem e está ligada a necessidade do cliente ;e o segundo , aquilo que meu produto tem e oconcorrente não lembrando que uma vantagem pode ser copiada rapidamente pelos nossosconcorrentes (por exemplo. preço ,prazo de entrega e pagamento ,etc. ).É importante considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipas de vendapessoal , pois na verdade quando estamos vendendo um produto , a imagem da empresa éimediatamente associada a seu desempenho e comportamento . Vale notar , que igualmente , aescolha da natureza da abordagem de venda a saber – estímulo /resposta ; análise denecessidades e soluções de problemas são fundamentais para o êxito dos planos de venda hajavista que o custo médio por visita até o fechamento de uma venda é alto e relevante nas margense resultados esperados.Por fim ,é de se ressaltar que as empresas estabelecem diferentes objetivos de venda para suasforças de venda , algumas destinando maior tempo à base de clientes atuais , outras para novosprodutos , e há ainda modelos de funções diferentes tais como assistência a clientes insatisfeitose orientação de produtos .8.3. Como organizar a Força de VendasO volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas osvendedores eram considerados até há pouco tempos, os “parentes pobres" do marketing. Na suaorganização isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma eestruturar um departamento imparável.Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes:usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam. 156
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidadesespecíficas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamentena reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim.Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz maisdinheiro do que os outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saibanegociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vailucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.De que depende a organização da força de vendasA estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos seguintes factores: Dimensão da empresa: Produto ou serviço a comercializar Especificidades Grau tecnológico Clientes: Dispersão geográfica dos actuais clientes Clientes-alvoModelos de organização da equipa de vendasÉ com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintesformas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:Especialização geográficaDistribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes.Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa. Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e conseguem gerir melhor as deslocações. 157
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na mesma zona pode causar saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles.Especialização por produtosCada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de produtos da empresa. Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem conhecimentos técnicos muito específicos, só tem a ganhar com esta organização da equipa de vendas. Os clientes têm que ser bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância sobre o que está a vender. Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo, ou toda a área coberta pela empresa; pode causar saturação nos clientes que recebem a visita de vários vendedores da mesma firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os vendedores e uma boa coordenação no escalonamento das visitas.Especialização por tipo de clienteNo caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue a abordagens diferentes porparte do departamento, é benéfico que os vendedores se especializem nos ramos de cada umdeles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes superfícies e outras sóao retalho. Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às necessidades de cada tipo de cliente, esta é uma boa opção. Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais complicado.Sistema mistosSe a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela distribuição complexapor zona/produto, zona/cliente ou zona/produto/cliente. 158
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique A organização não é tudo Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de cada um deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada. T Bibliografia TGoodworth, Clive; Técnicas de Gestão de Pessoal, Editorial Presença, 1999Machuret, Jean-Jacques & Deloche, Dominique & Damart, J.; Comerciator - Teorias e práticas da Vida da Qualidadenos Sistemas de Vendas; D. Quixote, 2000 9.4. Promoção de Vendas Consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projectada para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos e serviços específicos pelo consumidor ou pelo comércio. Caracteriza-se por ações de estímulo à compra; utiliza a promessa e a oferta de benefícios adicionais, que representam uma vantagem para o público visado. É uma estratégia de efeito rápido que deve ter curta ou média duração. Algumas promoções ainda podem ser utilizadas para alcançar efeitos de médio prazo, fortalecendo a imagem do produto e auxiliando no aumento da participação de mercado. A promoção de vendas pode valer-se da propaganda e da publicidade para alcançar maior volume de público e, conseqüentemente, melhores resultados de venda. Principais ferramentas de promoção de vendas: amostras; cupões; brindes; experimentação gratuita, displays e demonstrações no ponto-de-venda, prémios (concursos, sorteios) e outros. Os objetivos da promoção de vendas variam de acordo com o mercado-alvo. 159
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique9.5. Planeamento de uma promoção de vendasUm bom planeamento e o acompanhamento dos resultados durante a acção promocional é degrande importância, mas por onde começamos?O primeiro passo é a determinação dos alvos a serem atingidos através da promoção. Estesalvos podem ser estabelecidos em relação ao público, produtos, volumes, região geográficaabrangida (bairro, cidade, região) etc. Por exemplo, a promoção poderá ser feita para incentivar avenda de determinado tipo de produto, ou ser direccionada para determinado perfil de clientes ouregião.O objetivo principal da promoção de vendas é aumentar o nível de facturamento da empresa.Mas isto não quer dizer que não possa atender a outras necessidades do negócio, comoactualizar/ampliar o cadastro de clientes, pesquisar aspectos importantes sobre o consumo dosprodutos, demonstrar como usá-los, testar lançamentos etc.Desta forma, uma boa promoção une alvos primários, como facturamento e participação demercado, com alvos secundários, ampliando as bases de dados sobre os consumidores, fixandoa marca e desenvolvendo um bom relacionamento empresa-cliente etc.Definidos os alvos, o passo seguinte é analisar qual é o tipo de promoção mais adequada paraaquele público, região e canal de distribuição. As técnicas promocionais são bastante variadas edependem apenas da criatividade do empresário em criar novas alternativas. As mais usadassão: descontos ou prazos especiais, vale brindes, sorteios, jogos etc. O que muda de umatécnica para outra são sempre os benefícios de motivação e a forma do cliente conquistá-lo.Uma vez escolhida a técnica, deve-se criar a mecânica da promoção, ou seja, o que o clienteprecisa fazer para conquistar o benefício adicional. Ela deve ser a mais clara e simples possível.Descontos 160
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs descontos têm se demonstrado muito eficientes como promoção de vendas, mas é precisoque se tome cuidado. A promoção de descontos nunca deve ser muito extensa ou frequente paraque não venha a cair em descrédito.Associe suas promoções a actividades culturais, tais como teatro, cinema, música, shows etc.Ofereça descontos ou ingressos gratuitos. Apoie a realização deste tipo de evento.Toda promoção deve ser comunicada ao público-alvo. Para isso, estabeleça as formas decomunicação, ou então contrate empresas que possuam experiência na criação e veiculação decampanhas para o perfil do seu público e de seu mercado, utilizando os diversos meios decomunicação disponíveis, desde os tradicionais até os alternativos, como por exemplo, adistribuição de panfletos ou uso de carros de som (nas cidades onde este tipo de divulgação épermitido).Observe que o mais importante meio de comunicação da Promoção de Vendas é a própria loja,portanto se tiver pouca disponibilidade para investir concentre os gastos na comunicação internae na fachada do estabelecimento. Neste caso não deixe de colocar cartazes, faixas, banners edisplays. Se a técnica escolhida for um sorteio, coloque bem à vista o prémio e a urna onde osparticipantes devem colocar os cupões.Antes do lançamento da promoção, não se esqueça de criar uma forma de controlar eacompanhar os resultados. Estas informações serão valiosas para a tomada de decisões nofuturo.9.6. Promoção passo-a-passo • • análise da situação atual (facturamento, preços, concorrência, conjunturas);determinação dos alvos; • • escolha da técnica promocional; • • definição do período de realização, canais de distribuição, área • geográfica; • • elaboração da mecânica; 161
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • Verificação da viabilidade jurídica; • Alocação de recursos económicos, financeiros, humanos e logísticos; • Desenvolvimento da forma de comunicação (peças, materiais, meios etc.); treinamento das equipes internas e externas; • Determinação dos instrumentos de medição e dos parâmetros de avaliação; • Lançamento.9.7. InvestimentosA regra “quanto maior o investimento melhor é o retorno” não é tão verdadeira quando se tratade promoção de vendas. Muitas promoções caríssimas não obtiveramsucesso, devido à sua complexidade ou à falta de adequação com a cultura local. Por outro lado,a simplicidade e a perfeita sintonia com as motivações comuns dopúblico sempre estão presentes nas promoções vencedoras.Problemas mais frequentes nas promoções • mecânica complicada; • muitas exigências para participação; • comunicação falha: mensagem, meios de comunicação ou frequência insuficiente; • benefício pouco atractivo; • falta de sintonia com as motivações do público-alvo; • duração muito longa; • descontos pequenos demais; • sorteios pouco confiáveis; • uso de fórmulas já saturadas; • pouca ou nenhuma inovação ou criatividade. Embora a criatividade e o pioneirismo sejam difíceis de dimensionar, são factores que afectam diretamente os resultados das acções promocionais. 162
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de casoProcter & Gamble : Talquinho para evitar assadurasA guerra das fraldasDesde quando a Procter & Gamble (P&G) lançou com sucesso sua primeira fralda descartável há 35anos, essa empresa e a Kimberley-Clark (K-C) têm lutado bravamente pela parte desse mercado deaproximadamente 4 bilhões de dólares. Com nomes de marca como Pampers,Luv e Huggies, a P&G ea K-C têm utilizado estratégias de valor agregado argumentando que suas fraldas são maisabsorventes, se ajustam ou evitam vazamentos melhor do que as outras marcas. Embora a P&G tenhadesenvolvido fraldas inovadoras como a Extra Absorbent Daytime, Improved Newborn ou QuiltedPampers, ficou atrás da K-C no segmento de preços superelevados. As fraldas Huggies Supreme daK-C dominaram esse segmento. Como resultado, esta empresa conseguiu domínio total de mercado.Uma leva de concorrentes menores, liderada pela Drypers, seguiu estratégias de determinação depreço competitivos para visar os consumidores mais sensíveis a preços.Em 1997, no entanto, mesmo as empresas que estavam utilizando a estratégia de preço competitivoofereciam características de ajuste, capacidade de absorção e controle de vazamento semelhantesaos produtos da P&G e da K-C. Além disso, o mercado de fraldas descartáveis se estabilizou devido àconcorrência de preços e ao crescimento populacional de apenas 1 por cento ao ano. A preocupaçãodo público com o impacto ambiental produzido pelas fraldas e por outros produtos descartáveistambém desacelerou o crescimento do mercado. Porém, alguns estudos que utilizaram uma técnicachamada ‘avaliação do ciclo de vida’ concluíram que, embora as fraldas descartáveis gerassem quatrovezes mais resíduos sólidos recicláveis, utilizavam apenas metade da energia elétrica e um quarto daquantidade de água e causavam metade da poluição do ar. Dados esses fatores, a disputa pelaparticipação de mercado se intensificou. 163
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUma nova frente de batalhaE foi então que a Drypers abriu uma nova frente de batalha na guerra das fraldas. Lançou diversasvariedades de fraldas que utilizavam Aloe vera para suavizar a pele do bebê e bicarbonato de sódiopara controlar o odor. A inovação da Drypers lançou o cuidado com a pele como uma característicaindispensável das fraldas descartáveis. A P&G confirmou que a Drypers tinha razão quando, apenastrês meses mais tarde, lançou as fraldas Pamper Gentle Touch.A P&G anunciou a Gentle Touch com grande alarde, utilizando comerciais de televisão e anúncios emrevistas que informavam ao consumidor que os forros de suas fraldas continham uma combinaçãopatenteada de três ingredientes suavizantes da pele que distribuíam uma loção não gordurosa sobre apele do bebê. A loção protegeria os bebês contra a umidade e manteria seus respectivos bumbuns‘suaves, macios e bem limpinhos’.Liderando os seguidoresEmbora a Drypers tenha se antecipado à P&G no caso do tratamento da pele, a empresa já estavatrabalhando no conceito. De fato, em 1996, ela havia lançado as fraldas ‘arejadas’, que permitiam aentrada de ar e mantinham seca a pele do bebê. Em seguida, reagindo à manobra da Drypers, elalançou a Gentle Touch. Além disso, a empresa vinha trabalhando há vários anos no conceito de umnovo produto. No início de 1999, ela já tinha realizado seis testes clínicos com 800 bebês e gastoquatro anos no desenvolvimento de um novo produto que protegia a pele da criança contra assaduras,a que deu o nome de Pampers Rash Guard. Para fazer declarações de cunho clínico, a P&G teve deseguir as diretrizes da Food and Drug Administration.A pesquisa realizada pela empresa descobriu que aproximadamente dois terços de todos os bebêsapresentavam mensalmente algum tipo de assadura provocada pelas fraldas. Isso significava que elessofriam de assaduras mais freqüentemente do que ficavam resfriados. Um terço dos pais achava queseus filhos sofriam de assaduras freqüentemente. Além disso, os pesquisadores da P&G descobriramque as assaduras eram mais do que um sintoma clínico. Embora muitos fatores que podiam causarassaduras estivessem fora do controle dos pais, como o nascimento dos dentinhos, as mudanças nadieta alimentar ou o uso de antibióticos, mesmo assim eles sentiam-se culpados quando as assadurasapareciam. Muitas vezes ficavam deprimidos e se culpavam. Dessa maneira, a experiência das 164
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueassaduras era penosa tanto para os pais quanto para os bebês. Antes dessas revelações, a P&Gacreditava que a principal preocupação dos pais era a prevenção do vazamento.As assaduras são causadas parcialmente por elementos que penetram na pele causando irritação. Onível do pH de uma fralda úmida e suja aumenta e ativa enzimas que atacam a pele. O processo podecausar desde pequena irritação até feridas doloridas que precisam de cuidados médicos. Utilizandosua pesquisa, a P&G patenteou um processo que transfere para a pele do bebê um protetorhipoalergênico (petrolato) e um condicionador (estearato) a partir da última camada do forro da fralda eda área das pernas a cada troca de fraldas. Tiras que ficam dentro do forro e na área ao redor daspernas contêm os ingredientes e desviam a urina do bebê para a parte mais interna da fralda. O calordo corpo e os movimentos de bebê provocam uma transferência contínua que mantém a pele sadia eprotegida da umidade e dos elementos irritantes que podem causar as assaduras. Mesmo que o bebêjá tenha assaduras, o protetor presente nas fraldas pode ajudar a curar a irritação da pele. A empresadeclara que suas fraldas são melhores do que cremes e loções para a pele que podem entupir a fraldae afetar sua proteção contra vazamento. Além disso, os pais só começam a usar cremes e loçõesdepois que a pele está assada.Mas toda essa proteção não sai barato. Um pacote gigante das fraldas Rash Guard com 36 unidadescusta 13,25 dólares, cerca de 0,37 centavo de dólar por fralda. Comparando esse preço com os cercade 0,24 centavo de dólar que custa a fralda básica da P&G — verifica-se que a diferença são pesados50 por cento. A fralda Pamper Premium custa cerca de 0,30 por unidade.A P&G pretende lançar as fraldas Rash Guard em todas as drogarias e lojas que vendem alimentos ecomerciantes de massa. O interessante é que nos primórdios das fraldas descartáveis os varejistasnão sabiam exatamente onde colocá-las dentro das lojas. Os consumidores freqüentemente asencontravam na seção de conveniências, no corredor de produtos alimentícios, na seção de produtosde papel ou até na de medicamentos.Batom LineMesmo que esses avançados benefícios prometidos pelas fraldas pareçam muito bons, algumas mãessão céticas. Declaram que o segredo da prevenção das assaduras é trocar a fralda freqüentemente.Uma outra mãe diz que simplesmente usaria amido de milho ou outros ungüentos em vez de gastartanto dinheiro com fraldas. “Sou muito racional nesse tipo de assunto”, ela diz. “É apenas uma fraldasuja de cocô. Não se trata da escola do bebê.” 165
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueInstruir o consumidor sobre os benefícios da Rash Guard e superar o ceticismo e a resistência aopreço serão grandes desafios para a P&G . Como ela deveria comunicar-se com os consumidoresnesse assunto tão delicado e emocional das assaduras?1. Quais são os públicos-alvo da P&G para as fraldas Rash Guard? Quais deveriam ser seus objetivosde comunicação?2. Que elementos do mix de promoção a P&G deve usar na elaboração de sua estratégia de mix demarketing? Que questões deveriam considerar ao elaborar suas mensagens promocionais?3. Como a P&G pode integrar suas comunicações de marketing no caso da Rash Guard?4. Que recomendações sobre promoção você daria à P&G? Elabore uma estratégia de promoção totalpara a Rash Guard.Fontes: Tara Parker-Pope, “A new front in diaper wars: preventing rash”, Wall Street Journal, 26 fev.1999, p. B1; Laurie Freeman, “Flanking maneuver”, Marketing News, 27 out. 1997, p. 1; DavidWellman, “Baby needs”, Supermarket Business, set. 1997, p. 53; e Mark Duda, “From cradle to grave:measuring products’ environmental impact”, USA Today, 17 maio 1997, p. 54. Veja também o sitewww.pampers.com. 166
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Cars Direct . T TCars Direct.com: Sacudindo a concorrênciaHá não muito tempo, comprar um carro era uma tarefa onerosa. Os consumidores ficavamem desvantagem quando visitavam uma revendedora. Não somente tinham poucasinformações, mas também lhes faltavam habilidades de negociação. Como consumidoresnão compram carros freqüentemente, poucos desenvolvem uma forte capacidade denegociação e a maioria esquece o que aprendeu na vez anterior.Mesmo consumidores que dedicavam tempo e esforços na coleta de informações e eramótimos negociadores descobriam-se enredados em um longo e tedioso processo decompra. Visitavam o pátio da revendedora, pechinchavam com o vendedor e entãodiscutiam com o gerente financeiro sobre as condições de financiamento. O processopodia levar horas e até dias. No final, muitos consumidores estavam exaustos econtinuavam achando que tinham sido passados para trás pelo revendedor, que tinhatodo o poder nas mãos.E então chegou a InternetA Internet permite que as publicações orientadas para o consumidor distribuaminformações com facilidade. Consumer Reports ( www.consumerreports.com ), Consumer’s T TDigest ( www.consumersdigest.com ), AutoSite ( www.autosite.com ), Car and Driver T T T T( www.caranddriver.com ),T T Kelley Blue Book ( www.kbb.com ) T T e Edmund’s( www.edmunds.com ) rapidamente montaram sites Web oferecendo aos consumidoresT Tinformações sobre desempenho, preços e revendedoras. O site Carforums.com( www.carforums.com ) oferecia até mesmo salas de bate-papo dedicadas a modelosT T 167
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueespecíficos de carros, de modo que os consumidores podiam trocar idéias entre si sobreseus carros e os problemas..Embora ajudar os consumidores a conseguir mais informações fosse uma boa coisa,empreendedores do comércio eletrônico de grande visão perceberam que a Internetoferecia uma maneira de começar a mudar o processo de compra de carros em si. AAutobytel ( www.autobytel.com ) foi uma das primeiras empresas a oferecer assistência na T Tcompra de carros. Outras empresas como a CarPoint (carpoint.msn.com), a AutoConnect( www.autoconnect.com ),T T a AutoWeb ( www.autoweb.com ) T T e a AutoVantage( www.autovantage.com ) rapidamente seguiram o mesmo caminho. De fato, analistasT Testimaram que em pouco tempo já havia mais de cem sites Web automobilísticosoferecendo algum tipo de ajuda na compra de automóveis. A Autobytel e serviçossemelhantes firmavam acordos com revendedoras que concordavam em participar epagavam uma comissão pelas indicações. Os sites ajudavam os consumidores aidentificar as revendedoras de sua área que tivessem os carros que estavam procurando.Os serviços ou avisavam a revendedora sobre um consumidor interessado ousimplesmente informavam ao consumidor onde encontrar essa revendedora. Alguns sitespermitiam que os consumidores apresentassem propostas eletrônicas ‘sem barganha’ àsrevendedoras. Entretanto, mesmo utilizando esses serviços, o consumidor ainda tinha deir até a revendedora para concluir a negociação e tomar posse do carro.Entregando carros novos diariamenteE foi somente uma questão de tempo até que um empreendedor ousado desse o passológico seguinte. Resultante do fato de ele próprio ter passado pelo processo de compra decarro, o empreendedor da Internet Bill Gross percebeu que tinha de haver um modomelhor. O sr. Gross havia fundado anteriormente a Idealab!, incubadora de empresasInternet com sede em Pasadena, Califórnia, que já tinha gerado empresas como a eToys,GoTo.com e Free-PC. Gross e outros investidores, inclusive Michael Dell da DellComputer, montaram o site CarsDirect.com ( www.carsdirect.com ). T T 168
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEm vez de apenas servir como um intermediário eletrônico, a CarsDirect fecha as vendase entrega o carro ao comprador. O consumidor que visita o site Web da CarsDirectdepara-se com um processo de seleção do veículo simples, em três estágios.Primeiramente, o site guia os consumidores pelo processo de seleção do veículo. Usandoas informações e diretrizes que o site fornece, eles podem escolher entre um sortimentocompleto de veículos disponíveis nos Estados Unidos. Aqueles que quiserem um veículode especialidade como uma Ferrari ou que não encontrem o veículo que estãoprocurando, podem enviar um e-mail diretamente à empresa. Um consultor de serviçoentrará em contato em 24 horas.Assim que o consumidor escolher um carro, a CarsDirect negocia com as mil e setecentasrevendedoras que fazem parte da sua rede para achar o carro. A CarsDirect tentanegociar para o consumidor um preço que esteja dentro da faixa dos dez por cento maisbaixos para aquele determinado veículo. O considerável poder de compra da CarsDirectpermite que ela obtenha da revendedora um preço mais baixo ainda, o que lhe permiteauferir o lucro correspondente à diferença entre o que paga à revendedora e o que cobrado consumidor. Uma revendedora declarou ter vendido 53 carros à CarsDirect em trêsmeses. Vender para a CarsDirect reduz os custos da revendedora porque esta não temde pagar a comissão que normalmente pagaria ao seu vendedor.Tendo encontrado o carro desejado e estabelecido um preço, a CarsDirect o oferece aoconsumidor. Este pode segurar o preço depositando um sinal de 50 dólares totalmentereembolsável. Pode pagar o carro à vista, usar financiamento próprio por um banco local,por exemplo, ou escolher um pacote de arrendamento ou empréstimo oferecido pelaCarsDirect. O consumidor que optar por utilizar o pacote de financiamento da CarsDirectpreenche um formulário de solicitação on-line.Por fim, o consumidor precisa decidir como quer a entrega. A empresa lhe oferece oopção de buscar o veículo em uma Revendedora Prioritária da CarsDirect. Ou,dependendo de onde mora e do veículo comprado, a CarsDirect o entregará no domicílioou no local de trabalho do comprador. (Em Los Angeles, a carreta que a CarsDirect usa 169
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepara entregar os carros porta o slogan “Entregando carros novos diariamente”). Seja qualfor o tipo de entrega escolhido pelo consumidor ele tem o direito de inspecionar seu carro,pesquisar opções de serviço e fazer perguntas.Assim, a CarsDirect foi a primeira empresa a oferecer ao consumidor a oportunidade decomprar um veículo, financiar sua compra e recebê-lo, sem ter de sair de casa.Isso funciona?Embora a CarsDirect tenha vendido seu primeiro carro em 1998, o lançamento oficialocorreu em maio de 1999. Em agosto de 1999, a receita total de vendas tinhaultrapassado os 100 milhões de dólares e a empresa estava arrecadando receitas diáriasde mais de 1,5 milhão de dólares. A CarsDirect tinha feito uma projeção de vendas totaisacima dos 400 milhões de dólares para o primeiro ano.Embora esses sejam números impressionantes, especialmente para uma empresa daInternet, a média diária de vendas de 1,5 milhão de dólares representa apenas cerca de52 veículos por dia, o que resulta em preço médio de vinte e nove mil dólares por veículo.A CarsDirect fica com somente dois por cento dessa quantia para cobrir suas despesas egerar lucro.A CarsDirect levantou 30 milhões de dólares nas primeiras duas rodadas de busca deinvestidores para dar partida no negócio e espera levantar mais 150 milhões. Como outrosempreendimentos de risco do comércio eletrônico, a empresa continuava no vermelho eos fundadores não esperavam lucros até 2001.Com ou sem lucro, no entanto, a CarsDirect já está sacudindo o setor de compra decarros. A CarPoint.com (site da Microsoft) respondeu juntando forças com a Ford MotorCompany. Juntas estão pensando em desenvolver um site que permitiria que osconsumidores fizessem pedidos de carros diretamente com a fábrica. A Trilogy Softwarede Austin, Texas, está fundando a CarOrder.com, uma empresa que pretende gastar até600 milhões de dólares na compra de revendedoras que não estão indo bem em 170
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemercados menores. A CarOrder.com então usaria essas revendedoras para criar centraisregionais de distribuição, transformando-as em varejistas on-line para atender grandesterritórios. Como faz a CarsDirect, a CarsOrder aceitaria pedidos on-line. No entanto,despacharia os carros para suas próprias revendedoras e os entregaria aos compradoresa partir delas.E ainda outro concorrente, a AutoNation, de Fort Lauderdale, Flórida, está colocando on-line o estoque de suas 270 revendedoras e incentivando outras revendedorasindependentes a vender pelo seu site Web. A Autobytel informou que também estátestando um método de vendas diretas. Até a Ford e a GM lançaram novas unidades quecomprarão as revendedoras e as operarão como lojas de propriedade da fábrica, o quepermite testar a venda pela Internet.Além disso, diversas empresas estão experimentando estratégias de comércio eletrônicopara a compra de carros no mercado externo. A GM está testando estratégias em Taiwanonde já vende 10 por cento de seus veículos via Internet. Planejava começar a fabricarcarros sob encomenda até 2000. A Ford estabeleceu nas Filipinas um sistema decomércio eletrônico sem interrupções que interliga os consumidores, as revendedoras, aFord e seus fornecedores. Enquanto isso, a Autobytel estabeleceu-se também na Europa.Lá, as leis da União Européia permitem que os fabricantes restrinjam as vendas de carrosnovos apenas às revendedoras ligadas a ele. Essas leis causaram preços inflacionadosem muitos mercados, chegando até a 25 por cento mais altos em média do que os preçospraticados nos Estados Unidos. Quando a isenção expirar, a Autobytel espera poderoferecer vendas diretas pela Internet.E no que isso vai dar?E onde vai dar tudo isso? Ninguém sabe ao certo. Um analista de uma das empresasargumenta que “Tudo que a CarsDirect tem são vendedores motivados e uma central deatendimento” que tentam fazer com que as revendedoras vendam por menos do que ocliente da CarsDirect está pagando. Outro analista observa que embora o número decompradores de carros novos que usam a Internet com a intenção de comprar tenha 171
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecrescido de 25 por cento em 1998 a 40 por cento em 1999, o número de pessoas queutilizam a Internet e realmente compram um veículo por meio dela ainda é relativamentepequeno. E mais, a CarsDirect e outros varejistas de carros on-line enfrentam asrestritivas leis estaduais de franquia, algumas das quais baniram as vendas pela Internet.E enfrentam também as ações legais e políticas de cerca de 20 mil revendedorasestabelecidas e os complicados sistemas de pedidos pelos quais os fabricantes deautomóveis exigem que as revendedoras fiquem com carros que não querem para poderreceber também os modelos campeões de vendas.Por fim, a CarsDirect tem provado que alguns consumidores farão uma compra de cincodígitos pela Internet sem ter visto o carro. Entretanto, alguns analistas ainda duvidam:será que há por aí suficientes consumidores como esses para que a CarsDirect se tornelucrativa?Questões:1. Como os clientes e a CarsDirect se beneficiam do marketing on-line?2. Descreva a estratégia de marketing da CarsDirect. Que problemas você vê nessaestratégia?3. Que recomendações de marketing você daria à CarsDirect? Especificamente, como aempresa poderia conseguir que mais pessoas visitem o seu site e comprem carrosusando esse serviço?4. Que vantagens ou desvantagens a CarsDirect e seus concorrentes enfrentam nosmercados externos?5. Quais são as questões éticas que a CarsDirect enfrenta? Como deve tratar essasquestões?Fonte: Home page da CarsDirect.com, www.carsdirect.com ; Edward Harris, “Web car- T Tshopping puts buyers in driver’s seat”, Wall Street Journal, 15 abr. 1999, p. B10; DanielTaub, “Firm proves people are ready to buy cars on the Web”, Los Angeles BusinessJournal, 23 ago. 1999, p. 5; John Couretas, “CarsDirect tops online buying list fromGomez”, Automotive News, 20 set. 1999, p. 10; Fara Warner, “Internet auto retailerCarOrder.com receives funds to acquire dealerships”, Wall Street Journal, 29 set. 1999, p. 172
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueB2; Tim Burt, “Autobytel to push online car sales in Europe”, Financial Times, 8 out. 1999,p. 30; Fara Warner, “New tactics shake up online auto retailing”, Wall Street Journal, 18out. 1999, p. B1; e Fara Warner, “GM tests e-commerce plans in emerging markets”, WallStreet Journal, 25 out. 1999, p. B6. 173
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique10. Estratégias Competitivas: Atrair, Reter e Cultivar Clientes Competição10.1. A evolução do planeamento estratégicoO planeamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em suaconcepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era dainformação e, dessa, para a era do conhecimento.A origem do planeamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis,governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o quefazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seusrecursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostrasde planeamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o PlaneamentoEstratégico com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.Na década de 70, o planeamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícilutilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG eAHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão comoProgramas de Qualidade Total, Administração por Objectivos, Reengenharia, Seis Sigma,Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entreoutros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro 174
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueescrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. Asempresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão damoda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para osucesso de longo prazo.Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria,Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas emadoptarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim,uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002)explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceptual referente a PlaneamentoEstratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentosencantadas com novos modelos de gestao, os quais acabaram falhando um após outro.Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresasprosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de actividade, comum porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisamostrou que o planeamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas maisimportantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce,Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um factor chave para o sucesso dasempresas.Para Kaplan e Norton (2004), o planeamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção.Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma desustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.a) Estratégia de Liderança no Custo TotalA estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados ondemuitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custossustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes eganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço domercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande 175
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepenetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que osconcorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com umaqualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curvade aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com acompetição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissasmicro econômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Emconsequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado eaumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo émuito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmentevigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades dediferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma equando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.b) Estratégia de DiferenciaçãoSempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para seremsatisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagemcompetitiva atractiva. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar osdiferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguiruma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aoscompradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com umaprodução que cria um maior valor do produto para os clientes.Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciaçãoeficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para ocliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelocliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não económica ou tangível. 176
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquec) Estratégia de EnfoqueO principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e dediferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento quepode ser atractivo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoquepode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes deutilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades epreferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtospersonalizados de acordo com suas necessidades e desejos.A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em Diferenciação. OEnfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto aestratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação paraactuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender asegmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema deprodução e distribuição que o atenda de forma personalizada.d) Estratégia de CarteiraAnsoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais:vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor decrescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagemcompetitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seusconcorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e actividades da empresa e aflexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado. 177
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique Componentes do Vector de Crescimento Fonte: Ansoff (1990)A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercadocorrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresacria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimentode mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificaçãocria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vectores de crescimento, existeum forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiênciaenquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nemno mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outrossegmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos dediversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e asnão relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem dadiversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugeremfusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na 178
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquefusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As aliançasestratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.e) Estratégia de DefesaEstratégia de defesaWestwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar aimagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e aconfiabilidade nos prazos de entrega.Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempresujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco deataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacaremoutras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégiasfortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégiasdefensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes:bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos eatender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem 179
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de queexiste uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.f) Estratégia de CrescimentoAs estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtosatuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através dolançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscamaumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aosatuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar avariedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertadae variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integraçõesverticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadaspelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem aaquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado. 180
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueg) Estratégia de AtaqueEstratégia do ataqueNa busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utilizaestratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de umproduto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhumaempresa possui 100% do mercado atual, o que da oportunidade de busca de novos clientes. Asestratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças(distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos sectores industriais. Pode aindaser feito o uso da ferramenta propaganda para efectivar uma estratégia de ataque.Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida pormeio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagemcompetitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe umperíodo de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios, 181
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueonde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual osconcorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989),é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autorargumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataquepassa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacarum líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha umavantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outrasactividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possuaalguma defesa para a provável retaliação do líder.h) Estratégia de estabilidadeConforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar aestratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimentosem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter(19993) é uma estratégia focada em concentrar as actividades da empresa, manter o que ela jápossui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.Outro factor para que a empresa adopte essa alternativa diz respeito ao custo benefício.Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas oportunidadesde serem processadas por práticas monopolistas. Um último factor referente à escolha dessaestratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviçosespecializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pioratendimento ao cliente. 182
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquei) Estratégia redução, desintegração ou desmembramentoA estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas actividades da cadeia de valor deuma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos. SegundoThompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a actividadepuder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos,propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas emseu negócio chave.A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de actividades, tantono nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível daprodução, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho.O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia deactividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). Isso deixa o conceitode desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, seanotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de actividades), quanto em termos de açõesconsequentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução dotamanho da cadeia de actividades).Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz,eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode serdividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais dedistribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio nãolucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.j) Estratégia de Excelência OperacionalEstratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aosclientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com ummínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preçoe facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma 183
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique(1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos eserviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquerorganização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. Aproposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seusclientes, não como a organização gere seus processos internos.l) Estratégia de liderança no produto"Compreendemos que o produto que oferecemos foi feito por Deus e não por nós. Assumimos com gratidão eresponsabilidade a tarefa de levá-lo aos povos de todo o mundo! O Tahitian Noni International Inc. não ésimplesmente um produto e sim uma dádiva. Sua distribuição não é apenas um negócio, mas sim uma missãode levar saúde física e financeira à todos, em qualquer lugar!"j) Estratégia de Lideranca do produtoPara Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto sãoas primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas.Assim, a empresa que adopta a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda 184
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquenenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelosclientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenhasido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto.A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de últimageração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maiorparticipação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundoTreacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de umdesempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.l) Estratégia de soluções completasA estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas avenda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa éintima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que ocliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entregavalor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos enão simplesmente para as transacções. Tais relacionamentos são construídos por meio do graude empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor doque esperam receber.Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente,buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando àempresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.m) Estratégia de aprisionamento (lock-in)Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégiasdestinadas a enfrentar as forças económicas mais complexas que surgem no ambientecompetitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia inter conectada.O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia.Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na 185
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecompetição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores,fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Elescriam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes,são provedores de serviços que realçam direta ou indirectamente a oferta da empresa. Para atrair,satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter oscomplementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação doscomponentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona económica de retornos e expansãocrescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento dosistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisamser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara.n) Estratégia de Segmento Alvo - LucratividadeSegundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificaros clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagemcompetitiva da empresa em seu mercado. Clientes Lucrativo Não Lucrativo Segmento Alvo Retenção Transformação Segmento Não específico Monitoração Eliminação Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade Fonte: Kaplan e Norton (1997)Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se noquadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter atravésde fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, másnão são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as 186
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueempresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ouda negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo daempresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica queos clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo daempresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem sereliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo decliente.O Planeamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos emodelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as organizaçõesbusquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendemcriar valor para seus accionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulaçãoexplícita da mobilização e do alinhamento dos activos tangíveis e intangíveis da organização.Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem dasempresas em possuírem um Planeamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forçascontraditórias como os investimentos em activos intangíveis, para aumentar a receita em longoprazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.Referencia BibliográficaALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planeamento estratégico: 2.ed. São Paulo:Atlas, 2003.ANDREWS, Kenneth R. The concept of Coporate Strategy. 3. ed. McGraw-Hill:Irwin, 1994ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, Henry; QUINN,James Brian. O Processo da Estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.ed.São Paulo: Atlas, 1993. 187
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    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Lowe . T TLowe’s Companies: Lutando contra a Home DepotVamos às comprasJoanne Mills há meses vinha dizendo a seu marido Bud que eles precisavam fazer algumasreformas na sua casa em Greensboro, Carolina do Norte, para transformar a varanda em jardimde inverno. Joanne havia consultado revistas de decoração e recortado artigos que ensinavam aprojetar e construir jardins de inverno. Por fim, Bud concordou com o projeto.O marido se considerava um hábil trabalhador manual. Possuía bastante prática em serviços dotipo ‘faça-você-mesmo’, como consertos hidráulicos, pintura, colocação de papel de parede e atémesmo de revestimento de gesso. Ele percebeu que o projeto de Joanne exigiria toda a suahabilidade. Mas achava que, com algumas boas orientações e um empréstimo especial parareformas residenciais, ele próprio poderia dar conta do projeto.Bud fez uma lista de materiais e preparou-se para ir a uma loja especializada em material deconstrução e reformas para pedir algumas orientações e pesquisar preços. Convidou Joanne paraacompanhá-lo e escolher a cor do revestimento em terracota para o piso. Quando se preparavampara sair, Joanne perguntou: “Por falar nisso, a que loja iremos? Tanto a Lowe’s quanto a HomeDepot estão próximas uma da outra na Wendover Road”.“Eu nem havia pensado nisso. Você tem alguma preferência?”, perguntou Bud.“Na verdade, não. Pelo que sei, parece que as duas têm bons sortimentos e preços. Ambasoferecem bastante orientação. Vamos entrar no carro e ver para onde o acaso nos levará.” 190
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO campo de batalha das reformas residenciaisBud e Joanne são apenas mais um alvo do mercado cada vez mais competitivo de reformasresidenciais do tipo ‘faça-você-mesmo’. Lowe’s, Home Depot, Builder’s Square e outras cadeiasque atendem ao mercado de materiais de construção e reformas residenciais; varejistasindependentes afiliados a grupos atacadistas como Ace Hardware e Tru Value; lojas de ferragens— todas estão tentando atrair os babyboomers adeptos do ‘faça-você-mesmo’ como Bud eJoanne.A associação comercial Home Improvement Research Institute e a empresa de consultoriaManagement Horizons estimam que os mercados de reforma e remodelagem (R&R) formados porproprietários adeptos do ‘faça-você-mesmo’ e por empreiteiras de construção cresceria de 216bilhões de dólares em 1994 a estimados 163 bilhões até 1999, uma taxa composta de crescimentoanual de 4,9 por cento. Somente a parcela ‘faça-você-mesmo’ do mercado cresceria de 70 bilhõespara 113 bilhões de dólares no mesmo período, uma taxa de crescimento de 5,5 por cento. Osanalistas especulam que este mercado é uma prova de recessão porque os consumidores tendema ver as casas em que moram como seu principal patrimônio e, portanto, tentam proteger seuvalor.O típico adepto do ‘faça-você-mesmo’ é do sexo masculino, casado, educação de segundo grauou superior e renda anual de 20 a 40 mil dólares. Entretanto, o Home Improvement ResearchInstitute sugere que há outras maneiras de segmentar o mercado. (veja o Quadro 18.1).Quadro 18.1 Segmentos do mercado de reformas residenciais.Adepto convicto do ‘faça-você-mesmo’ — 15,9%. Tentará fazer qualquer coisa sem ajuda deespecialistas. Poupar dinheiro é importante. Serve como fonte de informações para outros. Grupomais jovem, principalmente masculino. Na maior parte das vezes pede orientações a amigos efamiliares, mas também consulta varejistas. Tende a comprar em uma loja apenas.Adepto moderado do ‘faça-você-mesmo’ como passatempo — 15,6%. Compara preços e consultaanúncios. Procura orientação em revistas e livros, especialmente os especializados em reformas 191
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueresidenciais. Trabalha no quintal ou fora da casa. Metade sexo feminino/metade sexo masculino.Grupo que tem a renda mais baixa. Compra em diversas lojas. É muito sensível a preços.Jardineiro do tipo A — 16,9%. Quer ter o melhor quintal ou jardim. Conveniência é importante, enão o preço. É tipicamente do sexo masculino e mais velho. Depende dos vendedores das lojasde varejo. Muito provavelmente compra apenas em uma loja. É o menos sensível ao preço.Me ajude — 18,1%. Não tem tempo e não gosta de projetos de reformas residenciais. Muitoprovavelmente contratará profissionais para fazer o serviço. O serviço e as orientações dovarejista são importantes. Tipicamente do sexo feminino e mais velha. Provavelmente compra emlojas diferentes, mas é relativamente menos sensível ao preço.Manutenção mínima — 14,7%. Faz o mínimo de reformas. Não se importa com a aparência dasua casa. Depende da orientação de amigos e familiares. É tipicamente jovem, do sexomasculino.Lançador de moda — 19%. Gosta de ter decoração exclusiva, mas não gosta muito do ‘faça-você-mesmo’. Está interessado somente em aumentar o valor da sua casa. Pede auxílio e contrataserviços profissionais. Pede orientação a amigos e familiares. Depende menos de varejistas. Érelativamente sensível ao preço. Tipicamente jovem, do sexo feminino. É o grupo de renda maisalta.Fonte: Home Improvement Research Institute.Home DepotA Home Depot ajudou a estimular o rápido crescimento do mercado do ‘faça-você-mesmo’. Antesda fundação da Home Depot em 1978, quem dominava o mercado de ferragens e materiais deconstrução eram os pequenos depósitos de madeira e material de construção tocados por pai efilho ou alguns distribuidores especializados que vendiam primariamente a empreiteiros deconstrução e a estabelecimentos comerciais. A Home Depot abriu o mercado aos consumidores 192
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemédios, permitindo que comprassem todas as peças e materiais necessários para um projeto dereforma residencial em um única loja.A empresa tornou-se a maior varejista do mundo nesse ramo e uma das 20 maiores varejistas dosEstados Unidos. Em 1997 operava cerca de 530 lojas nos Estados Unidos e 29 no Canadá;anunciou planos de construir sua primeira loja internacional em Santiago, Chile. A empresaplanejava ter 1 100 lojas até 2000. Das 724 lojas operadas pelos seis maiores varejistas demateriais de construção e reformas residenciais nos 50 maiores mercados do Estados Unidos,390 pertencem à cadeia Home Depot, em comparação com as 96 da Builder’s Square, 79 daHechingers, 20 da Eagle, 76 da Lowe’s e 61 da HomeBase. Analistas estimam que as vendas daHome Depot em 1997 totalizariam 24 bilhões de dólares, com uma receita líquida estimada de 1,2bilhão (veja o Quadro 18.2).A loja média da Home Depot tem aproximadamente 9 500 metros quadrados de área internadedicada às vendas e mais 1 800 a 2 600 metros quadrados de espaço externo dedicados àjardinagem, incluindo estufas de plantas ornamentais. A loja típica tem de 40 mil a 50 mil unidadesde estoque, isto é, itens individuais, e oferece serviços de instalação para muitos produtos. Aempresa possui aproximadamente 122 mil funcionários a quem chama de associados e se orgulhado alto nível de serviço que esses associados oferecem. Analistas dão notas altas para aexecução operacional da Home Depot.A Home Depot visa primordialmente aos clientes do tipo ‘faça-você-mesmo’, embora asempreiteiras e outros profissionais que se dedicam às reformas residenciais estejam se tornandoclientes cada vez mais importantes. Para sustentar seu crescimento, a Home Depot planeja visarao que ela chama de segmentos PRO (profissionais). Desse modo, ela pode expandir seumercado definido de cerca de 140 bilhões (‘faça-você-mesmo’ e R&R) para cerca de 360 bilhõescomo resultado da inclusão dos setores de manutenção de imóveis, construção pesada,empreiteiros de construção civil e serviços gerais, comércio e assoalhos. No início de 1997, aHome Depot comprou a Maintenance Warehouse/America Corporation, uma empresa de vendaspor catálogo e mala-direta que visa aos profissionais de reforma e remodelagem. Além disso, estáinstalando áreas separadas para esses profissionais e acrescentando produtos especiais. 193
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAnalistas estimam que os profissionais já são responsáveis por cerca de 30 por cento das vendasda Home Depot. A empresa também está reduzindo o número de unidades de estoque paraconcentrar-se nos itens que vendem mais. Alguns analistas acreditam que a Home Depot nãoquer ser vista como a ‘solução caseira’ que oferece um sortimento completo de bens e serviçosaos proprietários de imóveis residenciais. Em vez disso, quer concentrar-se em produtos parareformas residenciais que atendem tanto os proprietários quanto os profissionaisLowe’sAo contrário da Home Depot , a Lowe’s já está no negócio desde 1946, quando um filho decomerciante fundou a empresa em North Wilkesboro, Carolina do Norte. A empresa cresceuvendendo madeira, ferramentas e ferragens para os empreiteiros do Sul rural. Na década de 1980,porém, ela começou a atender aos consumidores do varejo na tentativa de superar os obstáculoscausados pela oscilação do mercado habitacional. A empresa acrescentou acessórios de luxo ereformou as fachadas de suas lojas para atrair clientes do sexo feminino e afastar-se de seumodelo orientado para as empreiteiras. O diretor-presidente Robert Tillman observa que oshomens querem entrar na loja, comprar o item que precisam por um bom preço e sair. Asmulheres querem uma experiência de compra e uma atmosfera convidativa.A mudança de ênfase da Lowe’s foi razoavelmente bem-sucedida, mas o negócio começou a darcerto somente em 1989. A Lowe’s notou o sucesso do modelo de ‘superloja’ da Home Depot edecidiu experimentar sua própria versão, uma central de 4 180 metros quadrados com dois militens a mais do que suas lojas menores. Naquela época, as lojas da Lowe’s tinham de 750 a 2 300metros quadrados. As vendas aumentaram e a Lowe’s começou a aumentar gradualmente otamanho de suas novas lojas. Em 1995, a menor loja que a Lowe’s abriu tinha 7 900 metrosquadrados; suas lojas maiores, os ‘caixotões’ tinham 10 600 metros quadrados e mais de 40 militens de estoque.Embora os sortimentos de produtos da Lowe’s e da Home Depot sejam semelhantes, a Lowe’svende também máquinas de lavar e de secar roupas, televisores, fornos de microondas,geladeiras e aparelhos de som e de vídeo, ao passo que a maioria das lojas da Home Depot nãovende esses itens. 194
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAo mesmo tempo que desenvolvia lojas maiores, a Lowe’s reduzia seus preços e passava aadotar a estratégia de ‘preços baixos todo dia’. E, do mesmo modo que a Home Depot, ofereciatambém garantia de preços baixos. Um grupo de analistas da Prudential pesquisou o valor de umacesta de produtos em uma loja da Lowe’s e em uma da Home Depot em Greensboro e descobriuque o preço total da última era de 2 006,54 dólares contra 2 005,89 dólares da primeira. Muitosanalistas atribuem o sucesso da Lowe’s à sua capacidade de dominar os pequenos mercadosrurais.Durante o ano de 1995, 60 por cento das actividades das lojas novas da Lowe’s transcorriam emseus mercados existentes. Em 1996, no entanto, a empresa mudou de estratégia e anunciou que80 por cento de sua expansão seria em novos mercados, especialmente em cidades importantescomo Atlanta (a sede da Home Depot). A Lowe’s pretendia abrir mais de 60 lojas por ano,passando do total de 460 lojas existentes no final de 1997 para cerca de 800 até 2001. APrudential Securities estima que as vendas da Lowe’s em 1997 ultrapassarão os 10 bilhões dedólares e produzirão uma renda líquida de 350 milhões de dólares. A Lowe’s temaproximadamente 60 200 funcionários.Tillman observa que metade das vendas do setor ‘faça-você-mesmo’ acontecem nas cidadesprincipais e a Lowe’s opera em apenas uma delas. E, mais importante, grande parte da suaexpansão será para mercados que já são atendidos pela Home Depot. Ao final de 1997, cerca de119 lojas da Home Depot (19 por cento) estavam concorrendo diretamente com 106 lojas daLowe’s (24 por cento). Tillman especula que até 2002 todos os mercados com 50 mil residênciasterão uma loja da Lowe’s e uma loja da Home Depot. Analistas estimam que o mercado dosEstados Unidos suportaria duas mil lojas ‘superlojas’; no final de 2002, a Lowe’s e a Home Depotjuntas, deverão alcançar esse total.A Lowe’s continua a considerar os segmentos do ‘faça-você-mesmo’ e das empreiteiras deconstrução como seus mercados-alvo, embora as vendas a empreiteiras, incluindo as construtorasde casas novas e empreiteiras de reforma e remodelagem respondam por menos de 20 por centode suas vendas que eram 35 por cento há apenas cinco anos. A Lowe’s opera 25 ‘pátios paraempreiteiras’ para visar a esse mercado. 195
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueTillman indica que a estratégia competitiva da Lowe’s capitalizará três tendências sociais. Observaque as mulheres têm um papel cada vez maior nas decisões de compra e muitas delas executamo trabalho de reforma propriamente dito. Mesmo assim, ele acrescenta, “a maioria das lojas,pessoal, publicidade e merchandising é dirigida para o público masculino e gerenciada porhomens”. Tillman argumenta também que os baby-boomers desejam menos confusão, queremcomprar em uma loja só e querem alguém em quem possam confiar para ajudá-los em seusprojetos de reformas residenciais. Por fim, observa ele, os consumidores da Geração X nãoperdem tempo comprando e preferem conveniência, confiança e tecnologia.Talvez ele esteja certo, mas o America’s Research Group fez uma pesquisa com 800consumidores sobre as grandes centrais de materiais de reformas residenciais. A empresadescobriu que as principais queixas dos entrevistados eram as longas filas nas caixas, lojas muitograndes e confusas, muito tempo perdido para entrar e sair das lojas e dos estacionamentos, não-conformidade da publicidade de diversos itens e falta de pessoal qualificado.Questões1. Quem são os concorrentes da Lowe’s e da Home Depot e que estratégias eles estãoempregando?2. Quais das estratégias competitivas de Porter e Treacy e Wieserma a Lowe’s e a Home Depotestão seguindo?3. Que posição competitiva a Home Depot ocupa no mercado do ‘faça-você-mesmo’? E queposição ocupa a Lowe’s?4. Qual é o problema central do marketing da Lowe’s?5. Que recomendações de estratégia competitiva você faria à Lowe’s?Fonte: Nicole Harris, “Home Depot: beyond do-it-yourselfers”, Business Week, 30 jun. 1997;James M. Cory, “Mass retail or class retail”, Home Improvement Market, jul. 1997, p. 10; KenClark, “Survival of the biggest: Lowe’s CEO: giants rule the roost in home improvement retailing”,HFN The Weekly Newspaper for the Home, 18 ago. 1997, p. 1; W. Hood, “Lowe’s Companies —company report”, Prudential Securities, 20 ago. 1997; A. Rubinson, “Home Depot — companyreport”, Paine Webber, Inc., 25 ago. 1997; Chris Roush, “Home Depot is top home improvement 196
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueretailer, but Lowe’s hopes to gain”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 26 ago. 1997, p.826B0953. Adaptado de Lew G. Brown e Jerredith Shearin, “Lowe’s Companies”, publicado pelaBryan School of Business and Economics, Universidade da Carolina do Norte, em Greensboro,jun. 1995. 197
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique11. Mercado Global11.1. Contexto Mundial e EstratégiaA globalização é um fenómeno que existe desde o século XV com a ênfase nas navegações,resultando em descobrimentos espalhados pelo mundo (Ferrer, 1999). Parece ter-se solidificadoe se tornado mais visível nas últimas décadas do século XX, devendo ser cada vez mais forte noséculo XXI, o que torna impossível o retrocesso à economia local.A internacionalização não é um fato novo. Ela perpassa os séculos. A inovação do processorefere-se à interdependência entre os mercados criada pela globalização. Os mercados, cada vezmais, não podem ser considerados como separados e diferentes, mas como um todo (Lambin,1998).A globalização da actividade económica está conduzindo mais organizações para o mercado,aumentando a competição, gerando um volume maior de negócios e, ao mesmo tempo,espalhando a produção pelo mundo. Contudo, as economias não são formatadas somente pelaspolíticas globais, mas, também, constituem fatores de peso aspectos nacionais e regionais. 198
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAs modificações das organizações, resultantes do fenômeno globalização, não se referemapenas a uma posição reativa. Não se pode ter uma visão meramente contingencial doprocesso, onde as organizações procuram formas de adaptações ao contexto ambiental que ascerca, a fim de alcançar os resultados desejados. As organizações empresariais influenciaram oprocesso global. Através do seu poder tecnológico, poder de lobby, através de aquisições,fusões e formação de alianças estratégicas, as organizações têm condições de influenciar aslegislações dos países ou buscar favorecer o ambiente aos seus interesses (DiMaggio & Powell,1996; Meyer & Rowan, 1992).Nenhum estudo de estratégias nas empresas pode relevar o papel da globalização. Hoje, todosos mercados estão interconectados e as organizações precisam ter como pano de fundo estasituação. A análise contextual e a organizacional do ambiente global conduzem à percepção danecessidade do pensar estratégico, do desenvolvimento da capacidade de contínua análiseestratégica. Para Motta (1998), a aplicação da noção de estratégia na área administrativa deu-se com a evolução do mundo, com a velocidade das mudanças sociais, econômicas e políticas.A organização exerce um constante papel de interação com o meio no qual está inserida,influenciando-o e sendo alvo de sua mutabilidade, o que a leva direcionar e redirecionar açõespara o alcance dos seus objetivos.No centro das forças ambientais está a competitividade mundial, intensificada com o processode globalização dos mercados, sendo um elemento decisivo para o alcance dos resultadosorganizacionais. Henderson (1989) concorda com esta concepção, afirmando que oentendimento da estratégia utilizada por uma organização requer a compreensão do ambientecompetitivo em que ela se encontra. Percebe-se a estreita relação entre competição eestratégia, que conduz à definição do processo estratégico como um processo de administraçãoda vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um elemento perceptível pelos clientescomo algo de valor superior à concorrência e que não consiga ser, por ela, facilmente copiado(Henderson, 1989; Porter, 1992; Day, 1994; Hamel & Prahalad, 1995; Aaker, 2001).A questão está concentrada na busca por atingir os objetivos da organização. A perspectivaestratégica carrega a força do pensar a organização como um todo e a sua inserção no 199
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueambiente hiper-competitivo, não apenas reagindo ou se defendendo, mas tendo iniciativas eliderando ações em sua indústria . As atividades operacionais de cada setor são o resultadodesse pensar macro. Elas são a conseqüência de um processo estratégico consolidado.Há diversas abordagens quanto ao conceito de estratégia. Alguns visualizam-na como umplano, um caminho para o futuro; outros a definem como um padrão, o comportamento daempresa durante a sua existência; outros, ainda, vêem-na como uma posição, localizandoprodutos em determinados mercados; outros caracterizam-na como uma perspectiva, a visãode como a organização conduz o seu negócio; e, por fim, é também apresentada como umtruque, uma ação específica para burlar a concorrência (Mintzberg et al., 2000).No entanto, existem pontos em comum entre autores que escrevem sobre estratégia. Afirmamque a estratégia é utilizada para gerir as alterações ambientais; é complexa, pois o ambientetambém é complexo e mutável; afeta a organização como um todo; inclui as ações decididas eo processo para implementá-las; ocorre nos diferentes níveis da organização: corporativa e nasunidades de negócios; e, na sua formulação, envolve a necessidade de detalhada análise(Mintzberg et al., 2000).A condução estratégica da organização é um fator primordial, cuja efetivação tem grandeimpacto nos resultados empresariais (Day, 1992). A consciência do gerenciamento estratégicopermite benefícios como: (1) um guia para toda a organização no sentido de lhe oferecer umcaminho que esclareça para onde estão indo e o que almejam alcançar; (2) pré-dispõe osadministradores a focalizar as mudanças ambientais, oportunidades e possíveis ameaças; (3)possibilita uma melhor avaliação de novas possibilidades de investimentos; (4) auxilia naunificação das decisões estratégicas concebidas nos vários setores da organização; (5) criauma postura gerencial pró-ativa (Thompson & Strickland, 1998).Mintzberg et al. (2000), complementam esses benefícios, salientando que a estratégia fixa adireção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência. Tais vantagens somenteserão atingidas se, dentre as tendências existentes entre as áreas e as gerências, não forlevado excessivamente a sério o ponto de vista de cada um. Para resolver essa questão do 200
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique perigo do olhar parcial e viesado na formulação da estratégia, Mintzberg et al. (2000) apontam a necessidade de conhecer a visão de estratégia nas várias escolas do pensamento administrativo: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizagem, poder, cultural, ambiental e configuração. Para tal, é necessário, primeiro, um conhecimento profundo das abordagens propostas e, em segundo lugar, deixar de lado as tendências pessoais oriundas da área a que se está vinculado. Realmente é um ardoroso trabalho, que deve almejar o desenvolvimento de uma perspectiva global, a qual não será obtida com a exploração individual, com a “(...) soma linear das observações independentes” (Mintzberg et al., 2000, p.256), e tampouco com respostas incontestáveis. Assim, a alternativa é procurar questionar os posicionamentos, mesmo sem atingir um denominador comum, a fim de realizar reflexões que conduzam a formulações mais conscientes. A fórmula única para a eficácia da formulação estratégica não é o melhor caminho, mesmo sendo, muitas vezes, em algumas áreas do pensamento administrativo, difícil de aceitar atuar em terrenos onde o específico e o geral precisam conviver, sem premiar concepções estabelecidas como verdade dentro de determinado setor de atuação.11.2. Marketing e Estratégia A área de marketing está inserida nessa seara de contraposições. A sua maior contribuição neste contexto globalizado e altamente competitivo é o seu foco estratégico. Marketing tem muito a colaborar para com o desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta está vinculada às alterações ambientais e o marketing desenvolve atividades relacionadas a consumidores, canais e concorrentes, os quais estão inseridos nesta esfera. Este perfil do marketing, continuamente interligado às questões internas e externas, é ideal para auxiliar a organização na análise e no cruzamento das competências do negócio com as oportunidades existentes, a fim de explorá-las, e com as possíveis ameaças, para neutralizá-las (Day, 1992). 201
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique A visão estratégica é primordial para competir com sucesso, atendendo os consumidores e atingindo os objetivos organizacionais. Ela corresponde à necessidade de pensar a organização como um todo, vinculando sempre sua inserção em um ambiente ágil, onde as ameaças e as oportunidades que surgem interferem no seu percurso atual e futuro. Com a globalização os mercados se ampliaram para produtos e serviços. Contudo, ela estimulou um aumento bastante grande da concorrência. O ponto crucial é o que fazer para levar o consumidor escolher uma dentre várias ofertas. O marketing, visto como processo de entrega de valor para o cliente, vem responder a esta dificuldade. Dessa forma, o processo estratégico de marketing configura-se no desenrolar desta questão, pois o valor não está somente no objeto da transação, mas nas atividades e nas pessoas envolvidas antes, durante e depois da sua efetivação. O marketing necessita priorizar o seu enfoque sistêmico. Na sua visão funcional, desenvolvia atividades de pesquisa de mercado e monitoramento de produto, preço, promoção e distribuição. Com a abordagem processual, passa a desdobrar-se em atividades de negociação, resolução de conflitos, gerenciamento de relacionamentos, comunicação interna, administrando interfaces, construindo equipes, interpretando informações e realizando julgamentos estratégicos (Webster, 1997). O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo. Esse precisa assim ocorrer, porque as ações, isoladamente, não têm condições de atingir os fins almejados. Somente o conjunto das etapas levará ao gerenciamento estratégico da organização (Thompson & Strickland, 1998).Assim, a proposição feita aqui é a atenção ao processo de formação da estratégia de marketing,ou seja, conhecer como as estratégias de marketing realmente são realizadas. Para tal, propõem-se dois modelos, cujos autores desenvolveram e testaram variáveis que possibilitam a formulaçãoe implementação da estratégia de marketing. 202
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO primeiro construtor proposto é o modelo de Formação da Estratégia de Marketing (MSM –Marketing Strategy Making), desenvolvido e testado por Menon, Bharadwaj, Adidam & Edison(1999). Ele caracteriza a formação da estratégia de marketing com a relação entre três grupos de Telementos: antecedentes (centralização, formalização e cultura inovadora), processo (análisesituacional, abrangência, ênfase nos activos e competências de marketing, integração entrefunções, qualidade da comunicação, comprometimento com o consenso da estratégia ecomprometimento com os recursos da estratégia) e os resultados (criatividade da estratégia,aprendizagem organizacional e desempenho de mercado). Ressalta-se que o grande diferencialdeste modelo para outros da área é a sua preocupação com os elementos organizacionais,desenvolvendo uma visão sistémica e não contemplando somente a área de marketing, além davisão macro ambiental.Para Menon et al. (1999, p.21), este modelo é definido como “um complexo conjunto deactividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução dos planos de marketing”. Obinómio formulação-execução é apresentado conjuntamente, pois, segundo tais autores, sua cisãopode prejudicar os resultados aos quais o sistema se propõe.Os elementos que fazem parte do processo de formação da estratégia de marketing, segundoMenon et al. (1999), correspondem à análise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidadesorganizacionais; à sistemática identificação e avaliação profunda das múltiplas alternativas paraescolher a estratégia; à ênfase nos activos e competências de marketing, que são os recursos ehabilidades para a entrega de valor superior ao mercado; à integração entre as funções, quepreconiza a inter-relação dos setores e níveis das organizações, com o desenvolvimento degrupos de trabalho multidisciplinares; à natureza da comunicação, formal e informal, durante oprocesso de formulação da estratégia; à existência de recursos humanos, materiais e temporaisadequados e comprometidos com o processo; ao comprometimento consensual da equipe emrelação à estratégia escolhida.Surgem, assim, para a operacionalização desse modelo, algumas questões relacionadas aoambiente organizacional que possibilitam a reflexão sobre os elementos estratégicos, no que serefere ao processo de formação da estratégia de marketing e a sua colaboração para o processo 203
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestratégico organizacional. Como se dá o processo decisório? Há muitas regras e procedimentos?Quais são as características da cultura organizacional? O que se pode dizer quanto à forma comoé conduzida a análise do ambiente externo? São consideradas, para tanto, as forças e fraquezasda organização, bem com as ameaças e oportunidades ambientais? São geradas váriasalternativas para a formulação de estratégias? Essas escolhas são flexíveis às contingências quepodem ocorrer? Qual a ênfase dada aos activos e às competências de marketing, analisando:preço, produtos, serviços, imagem de marca, canais de distribuição, mercados-alvo, promoção ecomunicação, inovação das técnicas de marketing? Que influência tem a integração entre asfunções organizacionais no processo estudado? Como ocorre essa integração? Qual é aavaliação das habilidades da equipe? Qual a necessidade demonstrada nas questões relativas àcomunicação interna? Há um comprometimento, seriedade e consenso em relação à estratégia etambém com os recursos da estratégia? Estes últimos, foram alocados correctamente? Houveaprendizagem e criatividade com essa estratégia? A estratégia trouxe resultados para aorganização? Como eles foram medidos? (Menon et al., 1999)Uma segunda proposta é apresentada por Noble & Mokwa (1999) e refere-se à existência de ummodelo integrado dos fatores que influenciam o sucesso do processo de implementação. Premiama perspectiva intra organizacional do processo estratégico, focando seu trabalho nas percepções,papéis e ações dos gerentes de nível intermediário na implementação das estratégias demarketing.Para Noble & Mokwa (1999), a implementação da estratégia de marketing se dá através dautilização de quatro grupos de variáveis: fatores relacionados à natureza da estratégia que estásendo implementada (visão da estratégia; importância percebida da estratégia; escopo daestratégia; liderança efectiva; suporte da alta administração; compromisso de todos naorganização); aspectos do papel dos gerentes na implementação (envolvimento, autonomia esignificado do papel do gerente); dimensões de compromisso (compromisso organizacional,compromisso com a estratégia, compromisso do papel do gerente); performance da organizaçãoresultante da implementação (sucesso da implementação e papel da performance). 204
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEsses elementos levam a organização a refletir sobre o seu processo de implementação. Certasquestões podem guiar essa reflexão: A estratégia está adequada com a visão estratégica daorganização? A estratégia irá influenciar o futuro da organização? A estratégia é resultado doesforço conjunto de todos na organização? Existe uma liderança efetiva na organização queguiará a implementação? A alta administração está oferecendo grande apoio à estratégia?Existe o comprometimento e o suporte de todos na organização para o sucesso daimplementação? Há o trabalho conjunto entre superiores e subordinados durante todo oprocesso? É dada autonomia aos gerentes para a implementação? Cada indivíduo sente queexerce um papel importante na implementação? Existe um compromisso pessoal para com aorganização? Existe uma crença pessoal na estratégia que está sendo implementada? Há umcompromisso pessoal no sucesso da estratégia? A implementação da estratégia pode serconsiderada um sucesso? Cada gerente dedica todos os seus esforços para a implementaçãoda estratégia? (Noble & Mokwa, 1999)Os dois modelos apresentados são complementares: o primeiro, além de abordar ao mesmotempo a formulação e a implementação da estratégia de marketing, trata as questõesorganizacionais como um todo, focando as competências da instituição e os fatores externosque a influenciam. O segundo, por sua vez, concentra-se na implementação, apresentando,mais detalhadamente, os aspectos do indivíduo que atua neste processo, suas percepções,papéis e ações. Ambos, utilizados conjuntamente, servem como suporte para que a organizaçãopossa refletir sobre a formulação e a implementação da estratégia de marketing, especialmentepara verificar quanto esforço ela está despendendo na área estratégica.O conjunto das indagações apresentadas pelos dois construtos premia a necessidade deesclarecer detalhadamente como as estratégias de marketing são construídas. Ferramentas,atividades, técnicas e processos existentes precisam ser melhor estudados, abordando não sóas questões mercadológicas, mas a organização como um todo, especialmente os participantesdo processo.Sendo assim, a partir desses dois modelos, pode-se refletir sobre a construção e implementaçãoda estratégia de marketing em uma instituição educacional. Dentre os elementos citados, deve-se considerar: a centralização do poder na tomada de decisão; a formalização dos 205
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique procedimentos organizacionais; a cultura organizacional; a existência de um líder que conduza os trabalhos; o apoio da alta direção e a demonstração de que a estratégia é importante para o futuro da instituição; a influência do ambiente externo da instituição; a análise de várias possibilidades para a definição de uma estratégia; a integração, comunicação e comprometimento entre as pessoas que formam os grupos da instituição; a criatividade e o aprendizado desenvolvido no processo. Cada vez mais o marketing demonstra, por seu imbricamento externo e interno, ter um papel decisivo no contexto estratégico organizacional.Referências BibliográficasAAKER, David. (2001). Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman.COLOMBO, Sonia Simões (org.). (2004). Gestão educacional, uma nova visão. Porto Alegre: Bookman.DAY, George S. (1992). Marketing’s contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy of Marketing Science, v.20, n.4, Fall, p.323-329._____________. (1994). The capabilities of market driven organizations. Journal of Marketing, v.58, October, p.37-52.DiMAGGIO, Paul J. & POWELL, Walter W. (1996). “Introduction”. In: SELZNICK, P. Institutionalism “old” and “new”. Administration Science Quarterly. June, p.270-277.FERRER, Aldo. (1999). América Latina y la Globalización. In: CEPAL cincuenta anõs, reflexiones sobre América Latina y el Caribe. Revista de la CEPAL – número extraordinario, Octubre. In: T http://www.eclad.org/publicaciones/SecretariaEjecutiva/ 7/lcg2037/ferrer.htm . Consulta: T 27/05/01.HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus.HENDERSON, Bruce D. (1989).The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov.-Dec.KOTLER, Philip. (1998). Administração de marketing. São Paulo: Atlas.LAMBIN, Jean-Jacques.( 1998). Le marketing stratégique – du marketing à l’orientation- marché. Paris:Ediscience-internacional. 206
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMENON, Anil; BHARADWAJ, Sundar G.; ADIDAM, Phani Tej & EDISON, Steven W. (1999). Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test. Journal of Marketing, v.63, April, p.18-40.MEYER, J.W. & ROWAN, B.(1992). Institutionalized organizations: formal structures as myth and ceremony. In: MEYER, J.W. & SCOTT, W.R. Organizational environments: ritual and rationality. London: Sage Publications.MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. (2000). Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman.MOTTA, Paulo Roberto.(1998).Gestão contemporânea:a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record.NOBLE, Charles H. & MOKWA, Michael P. (1999). Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory. Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, October, p.57-73.PORTER, Michael E. (1992).Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus.THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND, A. J. (1998). Strategic management – concepts and cases. Mc Graw-Hill.WEBSTER, Frederick E. Jr.. (1997).The future role of marketing in the organization. In:LEHMANN, Donald R. & JOCZ, Katherine E. Reflexions on the futures of marketing – practice and education. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, p.39-66. 207
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Wal MART T TWal-Mart: o maior Supermercado do mundoEm 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart nacidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, mais parecendo umdepósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até suprimentos automotivos eeletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram pouca esperança aoinexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavamsucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede seexpandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul.Na metade da década de 1980, a Wal-Mart tinha explodido no cenário do varejo nacional.Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhões de dólares em2001 e a Wal-Mart transformou-se na maior empresa do mundo — com faturamentosuperior ao da Sears, da Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, aWal-Mart vende, anualmente, uma de cada quatro latas de óleo para motor, um de cadacinco desodorantes e um de cada quatro assentos para vasos sanitários. Vende umrelógio Timex a cada 7,4 segundos e uma boneca Barbie a cada 2 segundos.O fenomenal crescimento da Wal-Mart não está emitindo nenhum sinal de desaceleração.Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas áreas emcrescimento. Por exemplo: atualmente a empresa já está bem estabelecida em cidadesmaiores e está se expandindo rapidamente nos mercados internacionais. Apenas algunsanos após ter entrado no negócio de secos e molhados com seus supercentros — e, maisrecentemente ainda, com seus armazéns menores chamados Neighborhood Stores(Armazéns da Vizinhança) — a Wal-Mart é, agora, o segundo maior varejista de secos e 208
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquemolhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigantedo varejo já vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia nadistribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitosespecialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart dominará o mercadoda Internet do mesmo modo que domina agora os mercados físicos. “No final dospróximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal-Mart será a número1 nos mercados físicos e virtuais”.Esse desempenho brilhante trouxe belas recompensas a seus investidores. Uminvestimento inicial de 1 650 dólares em ações da Wal-Mart feito em 1970 valeria mais de5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos que estão por trás desse sucessoespetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e cuida deles, trata seus funcionários comosócios e mantém rédeas curtas nos custos.Ouvindo os clientes e cuidando delesA Wal-Mart se posicionou muito fortemente em um mercado-alvo bem escolhido.Inicialmente, Sam Walton concentrou-se nos consumidores das pequenas cidades norte-americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu uma forte posição como varejista depreços baixos todo dia, bem antes de essa forma de varejo se tornar popular. Cresceurapidamente levando os preços mais baixos às cidades pequenas ignoradas pelas lojasde desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma.A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: “Oevangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se como um agente dosclientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”. Dessamaneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo da Wal-Mart,por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas, falando pessoalmentecom os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal-Mart forneceo que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente 209
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueselecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual presidente da Wal-Mart: “Somosobcecados pela entrega de valor aos clientes”.Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da Wal-Mart. Aempresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartazonde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem à vista na entrada de cadaloja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na Wal-Mart, nossa meta é: Você ésempre o próximo da fila!”. Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’sempre dispostos a ajudar ou apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extraspara manter as filas curtas.Tratando os funcionários como sóciosA Wal-Mart acredita que, afinal de contas, são os funcionários da empresa que realmentea fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se importa com eles. A Wal-Mart foi a primeira empresa a chamar seus funcionários de ‘associados’, uma práticaagora muito imitada por seus concorrentes. Os associados trabalham como sócios,envolvem-se profundamente nas operações e compartilham as recompensas pelo bomdesempenho.Todos na Wal-Mart [são] associados — desde [o diretor-presidente]... até a operadora decaixa chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flórida. ‘Nós’,‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os chefes de departamento da Wal-Mart,associados operacionais que supervisionam um ou mais dos trinta e poucosdepartamentos que vão desde material esportivo até equipamentos eletrônicos, conhecemnúmeros que muitas empresas não mostram nem aos gerentes gerais: custos, despesasde frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem de lucro para cada loja, ese esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra.O conceito de parceria está profundamente enraizado na cultura corporativa da Wal-Mart.A preocupação da empresa com seus empregados se traduz em funcionários muitosatisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior satisfação dos clientes. 210
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueRédea curta nos custosA Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode cobrarpreços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que ofereçamelhores serviços. Os preços mais baixos e os melhores serviços da Wal-Mart atraemmais compradores, produzem mais vendas, tornam a empresa mais eficiente e permiteque ela baixe os preços ainda mais.Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administração superior e datecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispõe deum sistema de comunicação por computadores que provocaria inveja no Departamento deDefesa e que dá acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro às informaçõesoperacionais e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição totalmenteautomatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as lojaseficientemente. A Wal-Mart também gasta menos que seus concorrentes em publicidade— apenas 0,5 por cento das vendas, em comparação com os 2,5 por cento da Kmart e3,8 por cento da Sears. Como a Wal-Mart tem o que os clientes querem a preços que elespodem pagar, sua reputação se espalhou rapidamente por propaganda boca a boca. E,até agora, não precisou de mais publicidade.Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom método de ‘serduro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa como trataseus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que conseguepreços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritóriode compras da Wal-Mart:Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim que vocêchega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro ladoda mesa e se preparar para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muitofocadas e utilizam seu poder de compra com mais força do que qualquer outro compradordos Estados Unidos”, diz o vice-presidente de uma importante empresa vendedora. 211
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique“Todos os rituais normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazercom que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os casos, quequem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos, e se você não estivertotalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê-la sobre umabandeja.”Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser tão grande eainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal-Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Osgerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela opere, a política anunciadada Wal-Mart é cuidar de seus clientes ‘“uma loja de cada vez”, diz um alto executivo:“Continuaremos bem enquanto não perdermos a receptividade dos clientes”.Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001,p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; eAlice Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1,27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the grocery business”,Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, “Understanding Wal-Mart”,Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal-Mart flex itscybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e Heidi Dawley,“Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132. 212
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique12. Marketing e Sociedade: Responsabilidade Social e Ética do MarketingA responsabilidade social vem sendo amplamente discutida e propagada pelas empresas,entidades, meios de comunicação, enfim, pela sociedade. Neste intuito, as empresas, através daspráticas sociais, ampliam as formas de relacionamento com seus stakeholders, buscando retornoinstitucional. Este artigo, que é parte do meu projeto de dissertação de mestrado, pretende discutira importância da responsabilidade social como estratégia competitiva para as empresas, nosentido de fortalecer sua imagem institucional. Aborda definições e conceitos sobreresponsabilidade social, imagem empresarial e a teoria dos stakeholders. Este trabalho serácomplementado posteriormente com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso.Vivemos em um novo contexto económico, político, cultural e social amplamente globalizado,voltado para o mercado, para a competitividade, onde o Estado perdeu tamanho e força,necessitando assim da ajuda de toda a sociedade. Segundo Neto e Froes (2001) a soluçãoencontrada em meio a tudo isso foi a de criar uma nova lógica e racionalidade social, a qual “surgenão para substituir a lógica económica globalizante, mas para atenuar seus efeitos e diminuir seusriscos sistémicos” (p.06).Com isso surge também uma nova filosofia, um novo modo de conceber as relações entre osfactores de produção, surgindo também uma nova concepção de empresa e de seu papel nasociedade, já que hoje não é mais possível pensar somente nas questões económicas efinanceiras, mas também, e principalmente, nos problemas sociais que são muitos e que 213
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepreocupam o governo, a iniciativa privada, as organizações não-governamentais (ONGs) e asociedade como um todo.Neste contexto, visualiza-se uma mobilização do mundo empresarial, no sentido de desenvolveracções voltadas ao campo social, vistas como fundamentais no actual universo corporativo. Asempresas percebem que a sociedade exige e precisa de acções sociais que venham ao encontrode suas necessidades, e elas não podem ficar alheias a esse processo.Assim, a temática “responsabilidade social” passa a ser amplamente debatida e propagada nomeio empresarial, tornando-se uma estratégia competitiva entre as empresas que actuam em umambiente cada vez mais complexo e turbulento, onde a qualidade dos produtos e os preços maisatraentes não se configuram mais como diferenciais, mas sim como exigências. Dessa forma, aresponsabilidade social é uma estratégia importante para as empresas que buscam um retornoinstitucional a partir das suas práticas sociais.12.1. Responsabilidade social: um conceito em construçãoNas últimas décadas, os estudos sobre responsabilidade social partem de uma visão económicaclássica (geração de lucro) - defendida por Milton Friedman(1970) - chegando ao conceito deempresa socialmente responsável (visão atual e estratégica).Na visão económica clássica, tão amplamente divulgada por Milton Friedman - Prémio Nobel deEconomia -1976, a única responsabilidade social da empresa é a de gerar lucros e riqueza paraseus accionistas, tendo, portanto, como responsabilidade o desempenho económico. Para o autor,uma empresa que não apresenta lucro é socialmente irresponsável. Ele baseia-se no direito depropriedade, o qual preconiza que os administradores não têm outro direito que não seja o deaumentar o valor do accionista.Conforme Friedman (1970) existe apenas uma responsabilidade social da actividade de negócios– utilizar seus recursos e engajar-se em actividades destinadas a aumentar seus lucros, tantoquanto possível, dentro das regras do jogo, em busca de um mercado livre e competitivo semfraudes. Porém, esses conceitos apontados por Friedman vêm perdendo força na medida em que 214
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueas práticas de responsabilidade social avançam e tornam-se estratégias importantes para o atualcontexto das organizações.Percebe-se que os conceitos e definições de responsabilidade social evoluem juntamente com asempresas, no sentido de corresponder às mudanças ocorridas no ambiente empresarial. Essastendências históricas da responsabilidade social podem ser ilustradas a partir da perspectivaapontada por Ashley (2002). As empresas que quiseram crescer, ter lucratividade e sucesso nos seus negócios, precisamincorporar em seu processo de gestão novas práticas de relação com seus diferentes públicos(stakeholders). E, segundo Grajew (2000), essa postura caracteriza a responsabilidade social, queé um conceito em construção no mundo dos negócios. As definições e conceitos de responsabilidade social são complexos, dinâmicos e variados.Segundo Borger (2001), eles podem estar associados à idéia de responsabilidade legal; ou podemsignificar um comportamento socialmente responsável no sentido ético; ou ainda podem transmitira idéia de contribuição social voluntária e associação a uma causa específica. Srour (1998, p.294) diz que “a responsabilidade social deve ser entendida como orientação paraos outros, fruto dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olharpara o futuro...A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadaniaorganizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de direitos sociais no âmbitoexterno”. A responsabilidade social “é o objetivo social da empresa somado a sua actuação económica. Éa inserção da organização na sociedade como agente social e não somente económico é ser umaempresa cidadã que se preocupa com a qualidade de vida do homem na sua totalidade”(Oliveira,2002, p.205) Na visão de Kisil (2002) o conceito de responsabilidade social compreende que as organizaçõeshoje têm que fazer mais do que a lei determina. Elas perceberam que podem diferenciar-se eserem mais valorizadas se cumprirem com seu papel social. 215
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique Nesta mesma perspectiva, o Relatório Sectorial do BNDES (2000, p.4) sobre empresas,responsabilidade corporativa e investimento social aborda que o conceito de responsabilidadesocial “expressa compromissos que vão além daqueles já compulsórios para as empresas, taiscomo o cumprimento das obrigações trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, deusos do solo e outros. Expressa, assim, a adopção e a difusão de valores, condutas eprocedimentos que induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento dos processosempresariais, para que também resultem em preservação e melhoria da qualidade de vida dassociedades, do ponto de vista ético, social e ambiental” Para Grajew (2000) não existe nenhum conceito novo quando se fala em responsabilidadesocial, mas existe sim um novo olhar, uma nova maneira de compreender questões que envolvemas relações humanas e empresariaisCarroll apud Borger (2001, p.15), coloca que “na literatura, o conceito de responsabilidade social éo mesmo no passado e no presente; o que mudou são as questões enfrentadas pelas empresas eas práticas de responsabilidade social, principalmente por que a sociedade mudou e as empresasmudaram, e, conseqüentemente, as relações entre a sociedade e as empresas”.A responsabilidade social, da forma como ela vem sendo gerida, torna-se cada vez maisimportante e imprescindível no contexto organizacional. Conforme os conceitos explicitados pelosdiferentes autores, percebe-se que as ações de responsabilidade social precisam serincorporadas à dinâmica empresarial para que atinjam o sucesso desejado. Grajew (2000)coaduna com essa idéia quando diz que “a responsabilidade social não é uma actividadeseparada do negócio, mas sim a nova forma de gestão empresarial” (p.43).De acordo com Melo e Froes (2001) é importante que a empresa defina sua visão deresponsabilidade social, escolhendo seu foco de actuação (meio ambiente, cidadania, recursoshumanos), sua estratégia de acção (negócios, marketing de relacionamento, marketinginstitucional) e seu papel principal (difusora de valores, promotora da cidadania, formadora denovas consciências...). A partir desses três elementos - foco, estratégia e papel - a empresa definesua visão predominante e visões secundárias de responsabilidade social, passando a estabeleceruma nova relação com seus stakeholders, entendidos como os grupos de interesse que exercem 216
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueinfluência junto às empresas, e interferem diretamente na sua performance, pressionandodiretores, accionistas e principalmente o corpo gerências.Para Berkowitz et al. (2003, p.112), “a responsabilidade social para com o stakeholder seconcentra nas obrigações que uma organização tem para com aqueles que podem afetar arealização de seus objetivos”.As empresas, buscando sua competitividade, crescimento e sucesso precisam incorporar nassuas actividades uma relação mais ética e transparente com os públicos. Todas as suasactividades, seus valores, suas normas, seus produtos e serviços, a relação com o meio ambiente,os investimentos, enfim, dizem respeito à relação que se estabelece entre a empresa e osstakeholdersAs organizações, de modo geral, não são nada mais que um conjunto de indivíduos trabalhandojuntos em busca de objetivos, defendendo determinados valores. Assim, pode-se concluir que ainteracção da empresa com seus públicos é cada vez mais importante no contexto organizacional,exigindo uma postura mais ética e pro-activa nessa relação. Quanto mais uma empresa forresponsável socialmente, maiores serão suas oportunidades de manter e ampliar a sua base derelacionamentos.Para Borger (2001, p.36) o conceito de responsabilidade social “está associado aoreconhecimento de que as decisões e os resultados das actividades das companhias alcançamum universo de agentes sociais muito mais amplo do que o composto por seus sócios eaccionistas”, ou seja, é uma prática que deve envolver os diferentes públicos da organização, nosentido de ampliar os relacionamentos com toda a sociedade.A responsabilidade social corporativa tem como base que a actividade de negócios e a sociedadeestão interligadas. Isso cria certas expectativas na sociedade em relação ao modo como aorganização se comporta e no modo como ela gerência seus negócios. Assim, a responsabilidadesocial passa a ser uma estratégia importante das empresas que buscam um retorno institucional apartir das suas práticas sociais 217
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique12.2. A busca de uma imagem empresarial favorávelO termo “imagem” vem sendo utilizado das mais variadas maneiras pelas organizações, comvários entendimentos sobre o que é, sobre como construí-la e de que forma ela é percebida.Neste artigo, entende-se a imagem como um ativo intangível das organizações que vem sendoamplamente valorizado nos últimos tempos. Os activos tangíveis são de fácil imitação pelosconcorrentes, enquanto que os intangíveis são mais difíceis de ser imitados. Assim, asorganizações têm buscado, através dos benefícios intangíveis, formas para diferenciar-se dosconcorrentesDe acordo com Machado Filho (2002,p.65), “os activos intangíveis fazem parte da estratégiacompetitiva das empresas em um ambiente de mudanças globais. Na medida em que avelocidade das aquisições de activos tangíveis se acelera e o processo de produção se padronizaglobalmente, as empresas que desejam sustentar uma vantagem competitiva distinta(diferenciação), devem proteger, explorar e aprimorar seus activos intangíveis”.Quando as empresas trabalham a sua imagem diante dos públicos, elas buscam conhecer sobre oque ela representa para eles ou como eles a representam, de acordo com seus hábitos, valores,crenças e costumes.A imagem – seja de empresa, de produto, de marca - é desenhada na mente das pessoas combase em atributos desejáveis ou rejeitáveis, pautados em valores, formando assim um conceitofavorável ou desfavorável, imagem positiva, negativa ou neutra da empresa.Para Iasbeck (2003), a imagem da empresa é formada a partir da experiência que o públicovivencia com ela, dos conhecimentos que adquire sobre seu funcionamento, sua história, seudesempenho e suas metas.O processo de interacção das organizações com seus diversos públicos sempre objectiva, emúltimo grau, a simpatia dos públicos (Baldissera,2001). Assim, as ações de responsabilidadesocial realizadas pelas empresas precisam ter objetivos bem definidos e orientados para a sua 218
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestratégia principal, no sentido de criar e/ou manter uma imagem favorável diante das pessoascom as quais a empresa se relaciona, buscando sua simpatia.A imagem empresarial é entendida pela forma como as empresas são percebidas pelosstakeholders. Vaz (1995, p.53) define imagem como “um conjunto de idéias que uma pessoa temou assimila a respeito de um objecto, e que forma na sua consciência um entendimento particularsobre tal objecto, seja ele um fato, uma pessoa ou uma instituição”. A imagem da empresa é umaquestão de atitude, de carácter, de formação e de crença.A construção da imagem corporativa está relacionada à necessidade de legitimação daorganização em relação ao seu ambiente técnico-institucional. Segundo Pfeffer e Salancik apudMendonça e Andrade (2003, p. 42), “a legitimidade é um status conferido à organização quandoos stakeholders endossam e dão suporte a seus objetivos e a suas actividades” .Para melhor entender o que é imagem, torna-se importante diferenciá-la da identidade. Torquato(1991) diz que a identidade é formada por valores, princípios, conceitos e sistemas. É apersonalidade da empresa, ou seja, aquilo que ela realmente é, enquanto que a imagem é aquiloque a empresa deseja projetar, é a sombra da identidade.Quanto mais clara for a identidade da empresa – ou seja, como ela é, qual sua razão de ser, suascrenças, valores – mais coerentes serão seus objetivos, comportamentos e ações. Nessadimensão também, mais facilmente ela atingirá a imagem que buscaTornar compatíveis a visibilidade de uma organização com a sua identidade é um dos grandesdesafios dos empresários hoje. Torquato (1991) entende por visibilidade todo o conjunto demanifestações externas que tornam uma empresa visível e perceptível aos olhos e sentimentos daopinião pública, incluindo-se os stakeholders.Silva (2000, p.180) corrobora com esta afirmativa quando diz que “se a identidade é importante, sea marca expressa essa identidade e agrega valor, se a motivação intrínseca que a marca exercesobre seus colaboradores é fundamental para a competitividade, então a forma pela qual aempresa é percebida pela comunidade em que está inserida passa a ser fundamental nessa redede relações”. 219
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA formação da imagem acontece quando o público apela a inúmeras referências pessoais paraaveriguar se uma determinada idéia merece ou não a sua aceitação e o seu interesse. A partir daí,as referências resultantes da experiência são confrontadas. Para Bueno et al. (2002, p.288) “asidéias consideradas verdadeiras formam as crenças e, com base nelas, associadas à idéia daempresa ou produto, constrói-se a imagem daquele público sobre determinada empresa”. Issoreforça novamente a importância da coerência entre aquilo que a empresa é e a forma como elapretende ser vista pelo stakeholders.O processo de melhoria da imagem acontece de inúmeras maneiras, utilizando-se dos maisvariados instrumentos e ações empresariais, dentre as quais pode-se destacar as que visamamenizar problemas sociais. Para Bueno et al.(2002) a actuação da empresa em questões sociaispode-se dar em quatro esferas: qualidade de vida; capacitação pessoal; convivência pessoal esobrevivência. Voltando sua actuação para uma dessas áreas, a empresa estará associando asua imagem à preocupação com a sociedade, definindo o seu foco estratégico com relação àresponsabilidade social.Quando as ações sociais são bem conduzidas, elas garantem a qualquer empresa uma posiçãode destaque na sociedade onde actua e frente aos stakeholders. “Com uma imagem empresarialfortalecida, sujeita a poucos riscos, pois o consenso existe sobre a necessidade de satisfazer e dedar prioridade às carências sociais, a empresa canaliza a sua busca de competitividade parafatores como preço, qualidade, marca, serviços e tecnologia” (Neto e Froes, 1999, p.97)De acordo com Orchis et al. (2002, p.52)...”a responsabilidade social pode agregar valor à imagemda empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para atingiro público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencialpara a escolha de uma marca”.A busca de um retorno institucional a partir das práticas de responsabilidade social é uma opçãoestratégica das empresas. Para Neto e Froes (2001, p.40), “o exercício da responsabilidade socialé orientada para a melhoria da imagem institucional da empresa, o que se traduz na melhoria dasua reputação. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam osinvestimentos em ações sociais....” 220
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstar atento aos aspectos sociais, políticos, económicos e legais na relação com os stakeholdersé factor fundamental para o posicionamento estratégico das empresas quanto à responsabilidadesocial. De acordo com Ashley (2002, p.40) “a imagem que se tem do conceito de empresaafectará a amplitude de visão e de mudanças quanto à responsabilidade social nos negócios”.Segundo a autora, a base que consolida a imagem a ser desempenhada pela empresa está emseu posicionamento estratégico, referido pelos seus valores, princípios, missão e visão, enfim, emsua estratégia.A percepção dos stakeholders sobre as ações de responsabilidade social realizadas deve estar deacordo com os objetivos organizacionais, procurando manter harmonia e coerência entre aidentidade e a imagem da empresa, sendo que a comunicação tem um papel preponderantenesse processo, já que procura repassar uma imagem de maneira que esta seja um reflexo daprópria realidade da organização. Gracioso (1995) diz que a imagem institucional é uma questãode substância (natureza e comportamento da empresa) mais do que de forma.A comunicação é estratégica para definir uma nova relação com os stakeholders da empresa, jáque é a partir deles que a imagem empresarial se estabelece de forma imperativa. SegundoBueno et al.(2002), no trabalho de suas funções básicas – construção e disseminação de valores -a comunicação torna-se uma forte aliada das empresas socialmente responsáveis, seja por meioda conscientização dos diversos públicos ou pelo desenvolvimento e divulgação de projetos eações que estimulem essa prática.Para Torquato (2002,p.97) “um dos maiores patrimónios da organização é constituído pelo seunome, pela marca de seus produtos e pela imagem que projectam...”. Ao se comunicar com ospúblicos, a empresa está passando a imagem de seu nome, de seus produtos e de seus serviçosA comunicação é um dos componentes essenciais do processo de criação, transmissão ecristalização do universo organizacional, tornando-se fundamental para o sucesso dasorganizações. Para Nassar e Figueiredo (1995), uma boa comunicação é condição primária parauma boa imagem institucional.O reforço da imagem institucional das organizações, a partir de práticas socialmenteresponsáveis, é algo a ser conquistado e trabalhado pelos profissionais de comunicação, de uma 221
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueforma planejada e articulada, fortalecendo os valores e objetivos organizacionais, ou seja, se aempresa deseja ser percebida como socialmente responsável, as metas da área da comunicaçãodeverão perseguir esses objetivos. Considerações finaisFaz-se necessário considerar que, em se tratando de um trabalho em andamento (serácomplementado com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso) - as conclusões a serem feitasreferem-se, principalmente, a relevância do tema no atual ambiente empresarial, o qual vemsendo amplamente comentado e propagado pela iniciativa privada, pelo governo, pela mídia etambém objecto de estudo de muitos pesquisadores, o que reforça a necessidade de seraprofundado, já que é considerado ainda recente no Brasil.Os conceitos de responsabilidade social abordados elucidam o atual ambiente onde asorganizações estão inseridas, ou seja, alta competitividade e busca constante de estratégias quepossam aproximá-las de seus públicos prioritários, definidos aqui como stakeholders. As práticasde responsabilidade social vêm sendo vinculadas às estratégias competitivas das empresas,principalmente no que diz respeito aos ganhos institucionais gerados pelas as açõesdesenvolvidas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASASHLEY, Patrícia Almeida (coordenação). Ética e responsabilidade social nos negócios. SãoPaulo: Saraiva, 2002.BALDISSERA, Rudimar.Simpatia e identificação: um processo de construção de sentidos.Trabalho apresentado no Seminário Internacional de Comunicação da PUC/RS.Set.2001.BERKOWITZ, Eric N. et al. Marketing. Rio de Janeiro:LTC, 2003.BORGER, Fernanda Gabriela. Responsabilidade social: efeitos da atuação social na dinâmicaempresarial.São Paulo:USP, 2001.Tese.Faculdade de Economia, Administração eContabilidade.Universidade de São Paulo, 2001.BUENO, Érika Lacerda. et al. A responsabilidade social e o papel da comunicação.In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades.Vários autores.SãoPaulo: Peirópolis, 2002.BNDES. Empresas, responsabilidade corporativa e investimento social.Rio de Janeiro.relatosetorial nº 2.BNDES.Área de desenvolvimento social. Março,2000. 222
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueFILHO, Cláudio A.P.M. Responsabilidade social corporativa e a criação de valor para asorganizações:um estudo multicasos. São Paulo:USP, 2002.Tese.Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade.Universidade de São Paulo, 2002.FRIEDMAN, Milton.Capitalismo e liberdade.São Paulo: Nova Cultural, 1970.GRACIOSO, Francisco.Propaganda institucional: nova arma estratégica da empresa.SãoPaulo:Atlas, 1995GRAJEW,Oded. Negócios e responsabilidade social. In: O dragão e a borboleta. Sergio Esteves(org).São Paulo: Axis Mundi, 2000.IASBECK, Luiz C. A. Imagem empresarial:o lugar do cliente. Disponível em:http://www.geocities.com. Acesso em março de 2003.KISIL, Marcos.Assinar o cheque é só o começo da ação social.Revista Expressão, ano 12, nº 119,2002. p.8-14. MENDONÇA, J.Ricardo; ANDRADE, Jackeline A.Gerenciamento de impressões: em busca delegitimidade organizacional.Revista de Administração de Empresas. nº1. v.43, jan/fev/mar de2003.NASSAR, P; FIGUEIREDO,R.O que é comunicação empresarial.São Paulo: Brasiliense, 1995.NETO, F. M; FROES, C.. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2001. ___________.Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do terceirosetor.Rio de Janeiro:Qualitymark,1999.OLIVEIRA, Fábio.R.M. Relações Públicas e a comunicação na empresa cidadã.In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades.Vários autores.SãoPaulo: Peirópolis, 2002.ORCHIS,M; YUNG,M.;MORALES,S.Impactos da responsabilidade social nos objetivos eestratégias empresariais.In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição dasuniversidades.Vários autores.São Paulo: Peirópolis, 2002.SILVA,Ricardo.Inteligência empresarial e o papel das redes. In:O dragão e a borboleta. SergioEsteves (org).São Paulo: Axis Mundi, 2000SROUR, Robert Henry.Poder, cultura e ética nas organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1998.TORQUATO, Gaudêncio.Cultura, poder, comunicação e imagem:fundamentos da novaempresa.São Paulo:Pioneira, 1991. 223
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso: Armas de fogoArmas de fogo: controlar, proibir ou torná-las mais seguras?O tiroteio que matou 12 estudantes e uma professora na Escola Secundária Columbine, emLittleton, Colorado, chocou a nação e atraiu a atenção sobre as questões das armas e dasegurança nas escolas, especificamente a questão do controle das armas de fogo. Paisindignados e cidadãos preocupados perguntaram: “Como esses adolescentes conseguiram asarmas que usaram naquela chacina? O que pode ser feito para evitar mais matanças nasescolas?” No outono seguinte, escolas de todo o país instalaram dispositivos de segurança comocâmeras de vigilância, programas de cartões de identificação de estudantes, detectores de metais,inspeções feitas pela polícia ou por delegados e até mesmo o uso obrigatório de malas escolaresde plástico transparente.A controvérsia das ‘armas de fogo na escola’ é apenas a mais recente escaramuça da longaguerra entre os que são a favor e os que são contra o controle de armas de fogo. De um lado, aAssociação Nacional do Rifle (National Rifle Association — NRA), os atiradores amadores(caçadores, praticantes de tiro ao alvo e de tiro com rifle) e os fabricantes de armas de fogoalegam que o controle viola o direito constitucional que garante aos cidadãos a posse de armas. Ocontrole, afirmam, simplesmente resultaria em um grande mercado negro de armas. Promovem oslogan: “Quando as armas forem consideradas fora da lei, somente os foras-da-lei portarãoarmas”. Do outro lado, uma população cada vez mais assustada e furiosa exige que algo seja feitopara controlar a venda de armas de fogo.O maior ataque sobre a produção e a comercialização de armas de fogo tem sido feito por meiodo sistema judicial. Com o passar dos anos, foram aprovadas diversas leis que regulamentam afabricação e a venda dessas armas. Em 1968, em um esforço para impedir a importação depistolas pequenas e baratas que costumavam apresentar defeitos, os legisladores aprovaram aLei de Controle de Armas de Fogo (Gun Control Act). Essa lei exigia que as armas importadas 224
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueobedecessem a determinadas características de segurança, projeto e testes de qualidade que nãose exigiam para as armas fabricadas nos Estados Unidos. A Federal Crime Bill, de 1994, proibiu afabricação de pentes de balas com mais de 10 cartuchos, exceto para as armas de uso policial.(Pente é a peça em que se encaixam as balas das armas automáticas.) Foi aprovada uma nova leiexigindo a verificação dos antecedentes criminais dos compradores antes da emissão dos portesde arma, o que impediria que elas caíssem nas mãos de criminosos.Medidas legais, entretanto, nem sempre têm o efeito pretendido. Por exemplo: a ameaça deaprovação da lei de verificação de antecedentes aumentou a venda de armas porque as pessoascomeçaram a fazer estoques na expectativa das novas restrições. As limitações do tamanho dospentes causou o curioso efeito de aumentar drasticamente a demanda por armas de fogo de usopolicial usadas cujos pentes continuavam sendo de tamanho grande.Para entender bem por que as restrições legais nem sempre funcionam é preciso examinar omercado de armas de fogo dos Estados Unidos. Um grande segmento de portadores de armas éformado, obviamente, pelos defensores da lei. Como os fabricantes produzem armas cada vezmais sofisticadas e aprimoradas, os departamentos de polícia de todo o país precisam fornecer aseus policiais o que há de melhor e mais moderno no mercado. Mas, quando os departamentos depolícia compram armas novas, o que acontece com as velhas? O ideal seria que elas fossemdestruídas. No entanto, dado o alto custo dos armamentos, muitos departamentos acabam dandoas armas velhas como parte do pagamento das novas — uma estratégia incentivada pelosfabricantes para estimular as vendas de novos produtos e pelos atacadistas para conseguir umestoque de armas de fogo com pentes grandes. Em seguida, os fabricantes vendem as armasusadas aos atacadistas de armas que, por sua vez, as vendem aos revendedores especializados.O resultado é que praticamente qualquer um pode comprar uma arma policial antiga munida deum daqueles pentes maiores. De fato, alguns revendedores comercializam grandes quantidadesde armas antigas de uso policial. Em New Orleans, por exemplo, um comerciante anunciou nojornal local: “Compre uma parte da história de New Orleans. Todas as nossas armas são originaisde serviço, numeradas e marcadas NOPD (New Orleans Police Department).” Como incentivo àcompra, as armas eram vendidas com dois pentes de 15 balas anteriores à proibição. É assim quese tiram as armas das ruas!Na verdade, descobriu-se que a arma usada pelo neonazista Buford O. Furrow Jr. — que feriucinco pessoas quando atacou um centro comunitário judaico nos arredores de Los Angeles e em 225
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueseguida matou um funcionário do serviço de correios de origem filipina — era originária dodepartamento de polícia de Cosmopolis, Washington. Um estudo posterior descobriu que nomínimo 1 100 armas de fogo anteriormente pertencentes à polícia estavam entre as 193.203utilizadas em crimes e investigadas pelo Federal Bureau of Alcohol, Tabacco and Firearms em1998. Esta não é uma estatística muito agradável.Insatisfeitas com os altos custos pagos pelos contribuintes pela manutenção da lei e pelasdespesas médicas e legais associadas aos crimes com armas de fogo, 28 cidades processaramos fabricantes de armas pelo fracasso no controle da venda e da distribuição de seus produtos.Todavia, New Orleans foi uma das cidades a entrar com o processo. Incidentes como os anúnciosconspícuos feitos pelo revendedor de armas dessa mesma cidade e o tiroteio de Buford Furrowcontribuíram para prejudicar as ações judiciais. Quando o assunto do revendedor de armas foicomentado no Today Show, o prefeito de New Orleans tentou justificar a operação de troca dearmamentos afirmando que a Glock, empresa que fabricava as armas, tinha concordado em nãorevendê-las na Louisiana. Levar as armas para fora desse Estado, no entanto, apenas transferiu oproblema de para outro lugar.Uma outra alternativa seria forçar os atacadistas e fabricantes a venderem as armas policiais,entre outras, fora dos Estados Unidos. Mas a maioria dos fabricantes acha que essa não é umasolução viável — os Estados Unidos são seu principal mercado internacional. Dado o seutamanho, riqueza e ausência de proteções tarifárias, é no mercado norte-americano que a maioriados fabricantes de armas espera fazer o grosso de suas vendas. A crise financeira internacionalde 1998 dizimou a venda de armas no mundo inteiro e 29 outros países aprovaram leis decontrole de armamentos muito mais rigorosas do que as dos Estados Unidos. A Grã Bretanha, porexemplo, proibiu a venda de todos os tipos de armas de fogo manuais após um massacre ocorridoem uma escola elementar em 1996.Na década de 1960, empenhada em oferecer aos usuários o maior número de alternativas e osmais baixos preços, a NRA colocou-se contra o controle da importação de armas de fogo. Osfabricantes ficaram em um beco sem saída — dificilmente poderiam lutar pela limitação àsimportações porque isso poderia resultar em medidas mais severas de controle de armas no seupróprio mercado interno. O resultado foi uma mina de ouro para empresas estrangeiras como abrasileira Taurus. No mercado interno do Brasil, as leis de controle de armas são tão severas quea empresa começou a fabricar capacetes para motociclistas, coletes a prova de balas e peças 226
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueautomotivas. Para escapar das leis norte-americanas que limitam a importação de armas de fogocom canos inferiores a 12,7 centímetros, a Taurus envia armas desse tipo para os Estados Unidose então recorre à chamada ‘usinagem’ dos canos, o que qualifica como programa de ‘adaptaçãode armas’ — tudo perfeitamente dentro da lei. Ameaçada pelo espectro de uma proibição total noBrasil, a Taurus construiu fábricas nos Estados Unidos e até mesmo tentou vender seuscapacetes nesse país. Mas após, ter sido obrigada a pagar 100 mil dólares de indenização àfamília de um rapaz que morreu em um acidente de motocicleta usando um capacete de suafabricação, a Taurus decidiu limitar-se às armas. Como diz o presidente da empresa: “As leis deresponsabilidade civil para capacetes nos Estados Unidos são simplesmente malucas”.Outra alternativa aberta aos fabricantes é a produção de armas mais seguras. A própria Taurusdesenvolveu uma arma com trava de segurança. A trava fica atrás do gatilho do revólver e podeser destravada com uma pequena chave. A principal vantagem dessa trava sobre outras é que elanão pode ser perdida, quebrada nem destravada indevidamente. Para seduzir o mercadofeminino, mais consciente em termos de segurança, a Smith & Wesson está desenvolvendo uma‘arma inteligente’ que utiliza tecnologia de microchip para impedir que ninguém, além de seu dono,aperte o gatilho. O custo e a confiabilidade dessas armas, no entanto, foram questionados. ASavage Arms reduziu o peso de suas armas empregando peças plásticas e acrescentoucaracterísticas que reduziram o impacto dos penosos ‘coices’ que ocorrem quando se dispara umaarma. Foi um sucesso entre os clientes mais velhos.Fabricar armas mais seguras pode ser uma estratégia perigosa para os fabricantes. Ao adotá-la,estão reconhecendo que, na realidade, é possível fabricar produtos mais seguros. Os gruposcontrários às armas usam esse fato como cruel evidência em processos judiciais, declarando queos fabricantes sempre estiveram aptos a produzir armas mais seguras, mas simplesmente nuncao fizeram. Segundo Dennis Hennigan, diretor jurídico do Centro de Prevenção contra a ViolênciaArmada (Center to Prevent Handgun Violence) a trava da Taurus “deveria ter sido fabricada hámuito tempo e poderia ter salvo incontáveis vítimas em todo o país”. Outros, como Stephen Teretdo Centro de Pesquisas para a Política das Armas (Center for Gun Policy Research) do HospitalUniversitário Johns Hopkins, argumentam que uma pequena chave e uma trava não são proteçãosuficiente — e que a indústria de armas de fogo deveria fazer mais.A essa altura dos acontecimentos, os fabricantes estão entre a cruz e a espada. Suas vendasdespencaram mais de 20 por cento. A proporção de homens proprietários de armas diminuiu de 227
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique52 por cento na década de 1980 para apenas 38 por cento em 1998. Caçadas e tiro ao alvotambém estão em declínio. Os esforços de marketing para expandir a venda de armas parecemter causado impacto limitado. Por exemplo: falharam os esforços da Smith & Wesson paraconquistar o mercado feminino com a pistola LadySmith. O mesmo aconteceu com o marketingdirigido aos adolescentes por meio dos grupos 4-H e da Câmara Júnior de Comércio. Vendas emdeclínio, aumento do número de processos judiciais, previsão de leis mais duras e aumento dapreocupação com tiroteios em escolas têm abatido as tentativas de salvar o mercado interno feitaspelos fabricantes norte-americanos de armas.Questões:1. Na sua opinião, como o marketing intensificou o problema da venda e da distribuição de armasde fogo?2. Quais são os papéis desempenhados pelos diversos intermediários de marketing? Comopoderiam ser controlados, se é que isso é possível?3. Quais são os prós e os contras das alternativas abertas aos fabricantes de armas discutidasnesse Caso Empresarial: vender armas no exterior, leis de controle de armas mais duras oufabricar armas mais seguras?4. Tome o partido da Smith & Wesson e descreva uma estratégia de marketing para vender seusprodutos. Sugira uma estratégia de alvo e posicionamento e um mix de marketing para dar apoio aessa estratégia. O conceito de marketing de responsabilidade social poderia ser aplicado aomarketing de armas de fogo?5. Tome o partido do Centro de Prevenção contra Violência Armada e descreva uma esatrégia demarketing para atingir os objetivos da organização.Fonte: Paul Barret e Alexei Barrionuevo, “Guns: handgun makes recoil as industry shakes out”,Wall Street Journal, 20 set. 1999, p. B1, B4; Peter Fritsch, “Brazil’s Taurus shows why gun makersare grateful to the U.S.”, Wall Street Journal, 11 ago. 1999, p. A1, A8; Hunter T. George, “Policedebate what to do with old guns”, Greensboro News and Record, 30 ago. 1999, p. A1, A6;Vanessa O’Connell, “Cities suing gun firms have a weak spot: they’re suppliers, too”, Wall StreetJournal, 6 ago. 1999, p. A1, A8; Vanessa O’Connell, “In the market for guns, the customers aren’tcoming back for more”, Wall Street Journal, 26 out. 1999, p. A1, A10. 228
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique13. MerchandisingMerchandising é a prática de marketing na qual a marca ou a imagem de um produto ou serviçoé utilizada para vender outro, destacando-o da concorrência, isto acontecendo no ponto de venda(PDV).Merchandising é a a[c]ção de promover que usa a comunicação de marketing no ponto de venda eem espaços editoriais na televisão, mídia[media] impressa e outros, para reforçar mensagenspublicitárias feitas anteriormente, ou mesmo em substituição à publicidade, em alguns casos.Ponto-de-venda, ou PDV (do inglês "point of purchase"), como é conhecido no mundo dapublicidade, do marketing e da gestão de empresas, é um local (mostruário) próximo do caixa doestabelecimento onde um produto é exposto de forma permanente (independentemente desazonalidade) ou promocional, isto é, quando são oferecidas vantagens adicionais aosconsumidores na aquisição, por tempo limitado. Trata-se de um segundo local de exposição quevem somar-se ao local primário — denominado ponto permanente ou ponto natural, e que visaaumentar a rotação do produto. O PDV é também utilizado para ambientar o produto dentro deuma loja, destacando-o do restante do local, o que lhe oferece maior visibilidade e possibilidadesde facilitar a aquisição.Antigamente os produtores rurais levavam as suas mercadorias para serem comercializadas nosarmazéns, onde todos os feijões ficavam em embalagens iguais (venda a granel). Algunsprodutores decidiram destacar os seus feijões dos outros inserindo uma inscrição na embalagem eassim diferenciando seus produtos. A partir daí, essa diferenciação foi evoluindo até se separar doproduto em si passando a actuar isoladamente. 229
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique13.1. Conceito de MerchandisingAlguns profissionais interpretam o termo Merchandising como oconjunto de acções de Marketing realizadas com produtos ouserviços que tem como objectivo final a venda de outro produto. Porexemplo, quando é lançado um filme no cinema, o mix deComunicação deste lançamento associado a todos os souvenierscomo camisetas, canecas, máscaras, bonecos, etc., constituem aacção de Merchandising.Existe ainda o Merchandising editorial, as famosas inserções deprodutos ou serviços em programas de TV, chamado em outrospaíses de Tie-in. Esta acção está evoluindo cada vez mais. Emmuitas situações podemos observar quadros inteiros com o roteiro todo desenvolvido com foco noconsumo do produto ou serviço anunciado.O conceito mais difundido e aceito no nosso meio define Merchandising como técnicas, acções ouqualquer material promocional utilizado em pontos-de-venda, que informam o consumidor e dãomais visibilidade a produtos, marcas ou serviços, influenciando na decisão de compra.Não podemos confundir Merchandising com promoção de vendas. O Merchandising está acima dapromoção de vendas e a usa como ferramenta para efectivar sua estratégia. 230
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiquePelo mundoNos Estados Unidos, o Merchandising acompanha todo o ciclo devida do produto, desde sua adequação para PDVs, até o controlede sua performance mercadológica diante dos consumidores.No início deste ano foi realizada em Düsseldorf, Alemanha, aEuroshop 2005, uma feira onde é apresentado o que há de maismoderno em equipamentos e soluções de Merchandising para lojas, promoções de vendas,shopping centers e feiras de negócios.A feira é dividida em 4 setores: EUROCONCEPT - onde são apresentados equipamentos paralojas, tecnologia de iluminação, equipamentos de climatização e tecnologias de construção.EUROSALES - inovadoras soluções de Merchandising visual, promoções de vendas e Marketingde PDV. EUROEXPO - construção de estandes, design e eventos especiais. EUROCIS -tecnologia, Comunicação, informação, tecnologia de segurança, sistemas de checkouts,tecnologias móveis, wireless, RFID.Este último, EuroCIS, pode ser considerado por alguns como o mais interessante de todos ossetores da Euroshop. É impressionante o que existe de equipamento tecnológico para este setor.Entre as novidades, destaca-se o RFID (Rádio Frequency Identification), um sistema onde ummicroship fixado na embalagem do produto torna automático todo o processo logístico, de comprae pagamento do mesmo. Este microship emite um sinal com todas as especificações sobre esteproduto, como data de validade, número do lote, dicas de armazenagem. Este sinal é captado nasaída da fábrica, na entrada da loja e na compra quando o consumidor passa pelo checkout. Opróprio carrinho de compras pode ser equipado com um leitor de RFID que informa o consumidorsobre as características daquele produto e exibe até o valor de suas compras. Estes leitores desinais podem estar programados para exibir propagandas e as mais variadas informações sobre oproduto.Devido a tanta tecnologia, o consumidor pode se sentir invadido. Já pensou se alguém parar naporta de sua casa com um leitor de sinais RFID e descobrir tudo que você tem na geladeira, por 231
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueexemplo? Mas pode ficar tranquilo, essa possibilidade está fora de cogitação. Ao sair do PDV paraa casa do consumidor, o produto é desmagnetizado e não emite mais as ondas deradiofrequência.13.2. A decisão de compraEm média, o consumidor não gasta mais do que 15 segundosobservando um produto exposto. Após esse tempo, se o produtonão o atraiu, ele passa a observar outro. Isto quer dizer que a asdecisões de compra, em sua maioria, são mais emocionais do queracionais, sendo que 80% destas decisões acontecem no ponto-de-venda.Cada produto representa uma classe social ou grupo e oconsumidor que o adquire quer pertencer àquele grupo. Por isso aimportância de se identificar o público correcto para cada produto,seu perfil, desejos e necessidades.Hoje em dia, os pontos-de-venda estão sendo transformados em ambientes que simulam o dia-a-dia do público-alvo. Muitas lojas de artigos masculinos transformam o ambiente de compras emverdadeiros escritórios, porque segundo pesquisas, a maioria dos homens não tem paciência paracompras, desta forma estas lojas tornam essa experiência menos desgastante para seu público.Lojas de moda feminina estão, cada vez mais, seguindo a tendência de espaços diferenciados,que permitem movimentação interna. As clientes têm várias opções de ambientes paraescolherem artigos que ficam posicionados de maneira estratégica pela loja, compondo ambientesclean e valorizando o produto.13.3. Loja dentro da lojaUm conceito interessante, muito utilizado atualmente, é ochamado “Loja dentro da loja”, onde são montados ambientescompletos com a finalidade de vender os produtos ali expostos. 232
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiquePor exemplo: em alguns supermercados, o espaço de exposição de bebidas é bastantediferenciado das outras gôndolas, justamente para criar um ambiente mais próximo da situação deconsumo; lojas de móveis expõem seus produtos em ambientes completos, simulando oscómodos de uma residência.13. 4. Funcionalidade e impacto visualTodas as inovações neste setor têm como objetivo induzir oconsumidor a se identificar com aquele produto exposto.Manequins para lojas de vestuário, por exemplo, são encontradosnas mais variadas formas possíveis, multirraciais, executandoações, praticando esportes, sorrindo, chorando, surreais,texturizados, coloridos, etc.O mobiliário para PDVs também evoluiu bastante, se apresentando em estruturas modulares eflexíveis, produzidas em materiais leves e resistentes, sendo funcionais tanto em ambientesamplos quanto em pequenos espaços.As cores também são extremamente importantes para a sinalização dos produtos no PDV, assimcomo a iluminação. Um ambiente e seu impacto visual mudam completamente quando mudamosa iluminação. Trabalhar luzes coloridas associadas à cromoterapia traz ótimos resultados.100% satisfaçãoEstudos recentes apresentam uma equação equilibrada para oPDV: 20% de emoção, 20% de design e 60% de preço baixo queé igual a 100% de satisfação do consumidor.É fácil observar um PDV e identificá-lo, por exemplo: um ambientede feira livre onde só se vê o produto é 100% preço, um ambienteque desperta o interesse de crianças, convidando-as para brincar é 100% emoção, um balcão deloja de conveniência onde os produtos saltam na mão do consumidor é 100% impulso. Nesteexemplo da loja de conveniência, podemos notar uma enorme mudança: antes os produtos 233
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueficavam fechados em vitrines onde somente o balconista tinha acesso, hoje os produtos estão dolado de fora do balcão, ao alcance do consumidor, inclusive das crianças.O Merchandising eficiente associa todas essas tendências à boa linha de Comunicação, compeças que causam impacto e chamam a atenção do clienteBibliografiaT http://www.revistameioemidia.com.br/revistamm.qps/Ref/RHSR-6PTUAY , consultado 30/05/07 T 234
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueORIGEM E CONCEITO DO FRANCHISING 4 TP PTFranchising traduz expressão inglesa, significando franquia, que deriva, etimologicamente daexpressão francesa franchise.Na Idade Média, a franquia, com contornos diversos, surgiu como direito ou privilégio queassegurava determinadas garantias de liberdade ou autonomia, tanto a pessoas, cidades oumesmo países.Fixa-se o surgimento da franquia comercial após a Segunda Guerra Mundial 1 , ou mais P Pprecisamente, nos idos de 1955, nos Estados Unidos da América (cf. Jean Guyénot 2 , citado por P PNelson Abrão 3 ). P P Contudo, Jorge Lobo 4 esclarece que a origem vitoriosa dessa atividade deu-se com a experiência P P da Singer Sewing Machine norte-americana já nos idos de 1860, sendo que em 1898 e 1899 a General Motors e a Coca Cola seguiram-lhe o exemplo, que veio, entretanto, encontrar sua forma definitiva em 1955, com a criação pelos irmãos Dick e Maurice McDonald da rede de lanchonetes McDonald´s.Foi definida, mais recentemente, por Jorge Frank Geyer 5 no Simpósio Nacional sobre o Leasing, P Porganizado e promovido pelo instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort), como umsistema de distribuição de bens e serviços, mediante o qual o titular de um produto, de um serviçoou de um método, devidamente caracterizado e protegido por marca registrada, concede a outroscomerciantes que com ele se relacionam por ligação contínua, licença e assistência paraexploração do produto no mercado.Na Itália, conforme noticia Roberto Baldi 6 , a Comissão da CEE, com o Regulamento n. 4.087, de P P30/11/88, definiu o franchising nos seguintes termos: Art. 3 º ¾ a) Per franchising si intende un P Pinsieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni comerciali,insegne, modelli di utilità, disegni, diritti d’autore, know how o brevetti da utilizzare per la rivenditadi beni o per la prestazione di servizi ad utilizzatori finali. b) per accordo di franchising si intende unaccordo com il quale un’impresa, l’affiliante, concede ad un’altra, l’affiliato, il diritto di sfruttare unfranchising allo scopo di commercializzare determinati tipi di beni e/o di serviz. Atualmente essa espécie de atividade delegada ou concedida mediante remuneração é adotada em todo o mundo, inclusive na China e na Rússia, havendo milhares de franqueados em todas as atividades, seja comercial, industrial ou de prestação de serviços.Para Fran Martins 7 , a franquia empresarial é um contrato que liga uma pessoa a uma empresa P P P Ppara que esta, mediante condições especiais, conceda à primeira o direito de comercializarmarcas ou produtos de sua propriedade sem que, contudo, estejam ligados por vínculo desubordinação.4TP Franchising é um sistema de distribuição de produtos e/ou serviços, em que os direitos de uso PT da marca e da tecnologia de negócios de uma empresa são cedidos contratualmente a terceiros, mediante determinadas condições e o pagamento de determinadas taxas. 235
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAtravés desse sistema, como mostrou Rubens Requião 8 , a empresa comercial se relaciona com a P Pempresa industrial, de forma a manter, cada uma, a integridade de sua personalidade jurídica.Nesse tipo de negócio ou sistema de comercialização, a empresa produtora, à semelhança do queocorre com o Estado no contrato de concessão de serviço público, descentraliza sua atuação,deferindo a outra empresa estranha, a distribuição e colocação de seus produtos no mercadoconsumidor, de tal forma que a empresa produtora, formando a rede de concessionários, em estiloque lhe garanta eficiência e disciplina, despreocupa-se com o escoamento de sua produção,descentralizando o setor comercial, órgão complementar da atividade produtiva INTRODUÇÃOCom a globalização e a internacionalização dos mercados, as empresas passaram a ter acesso aqualquer lugar do mundo. Em vista disto, elas estão buscando novas formas de expansão paraseus negócios. Para alcançar seus objetivos, as empresas estão utilizando as redes dedistribuição de produtos e serviços.Desta forma, os sistemas de distribuição de produtos e serviços passam a ter uma grandeimportância no mundo dos negócios. Neste estudo, abordaremos o sistema de distribuiçãochamado de franchising.O sistema de franchising consiste em uma estratégia para a distribuição e comercialização deprodutos e serviços e constitui uma das mais promissoras formas de parceria empresarial, ondesão compartilhados as experiências e os riscos entre o franqueador e o franqueado.A partir desta abordagem, buscaremos, no decorrer deste estudo, desenvolver de formaintrodutória o sistema de franchising, transmitir informações básicas relacionadas com a prática dafranquia e, propiciar aos leitores condições básicas para a auto-avaliação da abertura de seupróprio negócio (abertura da franquia).Este trabalho não visa esgotar todos os assuntos referentes ao sistema de franchising, mas sim,possibilitar aos interessados no sistema uma análise consciente sobre os seus princípios básicos. O franchising é “um verdadeiro casamento de interesses, no qual dois parceiros - o franqueadorde um lado e o franqueado do outro - tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhandoharmoniosamente em busca de um único objetivo: o sucesso de ambos”. (CHERTO, M., RIZZO,M. p. 1)O sistema de franchising teve seu auge logo após a Segunda Guerra Mundial. Entretanto,podemos encontrar na Idade Média exemplos que nos coloque diante dos princípios básicos dosistema: “o Rei delegava aos nobres o poder de cobrar impostos, dentro dos limites de seuterritório. Os senhores feudais que obtinham a concessão desse direito recebiam em troca algumtítulo nobiliárquico” (LEITE, R. C. p. 28.) 236
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueDesta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising vem da IdadeMédia, principalmente na França onde existiram as cidades francas: “onde pessoas e bens tinhamlivre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja”(DAHAB, S. p. 13). Esta outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser consideradoscomo um sistema rudimentar de franchising.Em 1850 a Singer busca ampliar sua participação no mercado a nível de varejo, utilizando poucosrecursos. Para isso, a Singer concede uma série de franquias a comerciantes independentes, paraque eles usassem a sua marca e comercializassem os seus produtos. Com a utilização destesistema a Singer ficou conhecida em todo território americano.Em 1898 a General Motors adotou o sistema para expandir sua rede distribuidora e desta formaaumentaram as vendas dos veículos de sua fabricação. A Coca-Cola em 1899, concedeufranquias para o engarrafamento de seus refrigerantes.A grande explosão do sistema somente aconteceu a partir dos anos 50, quando milhares de ex-combatentes, retornaram ao Estados Unidos. Estes com pouca disponibilidade de dinheiro e(quase) nenhuma experiência na direção de empresas, o sistema de franchising se tornou a saídamais adequada para a realização do sonho de abrirem seus próprios negócios, e com a ajuda deum órgão do Governo Federal o Small Business Administration que concedia com uma certafacilidade financiamentos especiais para a abertura de franquias.O fato histórico responsável pelo crescimento do sistema foi o encontro de Ray Kroc (vendedor deequipamentos para preparo de Milk Shake) com os irmãos Richard e Maurice McDonald, numapequena lanchonete chamada McDonald’s em 1954. Kroc ficou entusiasmado ao ver o sistemaoperacional da lanchonete organizada pelos irmãos McDonald e obteve os direitos para aconcessão de franquias da mesma a terceiros. Daqui em diante a rede McDonald’s cresceu e seexpandiu pelo Mundo, sendo hoje considerado o maior franqueador do Mundo.No Brasil, o franchising vai crescendo aos poucos. O sistema possui cerca de 900 empresasfranqueadoras e 27000 franqueados, divididas em 22 ramos de negócios, com um faturamentoanual na faixa de 10 bilhões. Atualmente o Brasil é o 3º maior país franqueador do Mundo.Como exemplos de franqueadoras no Brasil podemos citar a Yázigi em 1960, transferiu a suaparticipação que detinha sobre as escolas da rede. Ao outro sócio que dirigia a escola e que setornou um franqueado. O Boticário começou a utilizar o sistema em 1979 e o seu histórico serádesenvolvido no decorrer deste estudo.Em 1987, foi criada a Associação Brasileira de Franchising (ABF), que tem por objetivo: divulgarem nosso país, o sistema de franchising e as vantagens de sua utilização para todos osenvolvidos, bem como, pretende promover a defesa do sistema junto às autoridades, incentivandoassim o aprimoramento técnico, estabelecendo padrões que ajudam a moralizar o mercado ebuscando garantir o máximo de seriedade e profissionalismo no emprego do sistema em nossopaís.Tipos e formas de franchising 237
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueFranquia de produtoEsse tipo de franquia está voltado à produção e comercialização de bens, que são produzidospelo franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a supervisão do franqueador. Ofranqueado comercializará exclusivamente em seu ponto de venda os produtos daquela marca.Como exemplo típico deste tipo de franquia podemos citar a loja O Boticário, cuja a atividade estáessencialmente baseada na produção e comercialização dos produtos desta marca.Franquia de distribuiçãoNeste tipo de franquia o franqueador não produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa asempresas que o fabricarão. O franqueador possui uma sede, na qual é centralizado todo tipo decompras e assim complementado por diversas centrais de distribuição, devidamente qualitativa eeficiente.Para melhor entendermos este tipo de franquia, vejamos os seguintes exemplos: Esso e Texaco.Franquia de serviços“O franqueador oferece uma forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços” (FILHO,A. S. p. 45) e cede a terceiros o direito de oferecer ao consumidor os mesmos serviços.Ao oferecer estes serviços o franqueado tem que obedecer os padrões já conhecidos peloconsumidor.No Brasil podemos observar os vários exemplos neste tipo de franquia, dentre eles citamos: Fisk(curso de inglês), S.O.S Computadores e serviços autorizados Brastemp.Franquia industrialO franqueador concede o direito, todas as condições necessárias para que o franqueadoindustrialize o produto e fornece a tecnologia, know-how e todos os métodos e processos para queo franqueado industrialize o produto dentro dos acordos firmados, obedecendo a formataçãoexistentes.Um dos exemplos mais conhecidos deste tipo de franquia, aqui no Brasil, “é o da Coca-Cola,cujas fábricas /engarrafadoras de bebidas são todas possuídas e operadas por franqueadosindependentes, a quem a Coca-Cola se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how,além da autorização para o uso de suas marcas e para a exploração de um território específico eexclusivo”.( CHERTO, M., RIZZO, M. p. 3) 238
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueFormas de franchisingDentre as formas de franchising que detectamos, foram citadas as que mais se destacavam emnosso país. São elas: franquia mista, franquia master, franquia corner, franquia associativa,franquia multimarcas, franquia de reconversão e franquia de desenvolvimento de área.Franquia mistaEsta forma de franquia diz respeito aos contratos nos quais utilizam-se um ou mais tipos defranchising. Por exemplo, franquear ao mesmo tempo serviços e produtos ou industria e produtos.Franquia masterO franqueador contrata outrem para que este tenha o poder de sub-franquiar terceiros. Estesdevem seguir a mesma formatação da rede franqueadora. Este tipo de franquia é utilizado paraque se atinja uma grande área territorial em um curto espaço de tempo.Franquia cornerNeste caso o franqueado irá abrir o seu negócio, no interior de um shopping ou de locais comgrande volume de movimento. Como o próprio nome sugere o pequeno local estará localizadoestrategicamente em corredores e locais de grande movimento e deverão seguir rigorosamente aformatação da rede.Franquia associativaEsta forma de franquia ocorre quando o franqueador tem uma participação no capital dofranqueado e vice-versa. O franqueado consegue obter participação no capital do franqueadorquando este coloca ações no mercado e repassam algumas para os franqueados, que se tornamsócios e passam a contribuir com os dividendos e frutos das franquias adquiridas.Franquia multimarcasA franquia multimarcas corresponde ao franqueador que possui mais de uma rede distinta e detémpoderes para gerenciar todas, em conjunto ou separadamente.Franquia de reconversãoOcorre quando o franqueado possui um ponto de comércio e resolve adquirir uma franquia comoutra atividade. Após a aquisição o franqueado converte nos padrões da formatação o seunegócio anterior.Franquia de desenvolvimento de área 239
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueNeste caso o franqueador contrata um franqueado para que este, desenvolva os pontos de vendaa serem franqueados em uma determinada região.O Franqueador 5 TP PTÉ sempre bom lembrar, que o franqueador é aquele que detém a marca, a tecnologia e osprocessos para a instalação e fabricação do produto e/ ou serviço.O papel do franqueador Desenvolve e testa, na prática, o conceito do negócio e a tecnologia que envolve a franquia,autorizando o franqueado a fazer uso dessa tecnologia, na implantação, administração e operaçãode um negócio que funcionará conforme aquele conceito; • Autoriza o franqueado a desenvolver certas atividades na operação de sua franquia; • Autoriza o franqueado a fazer uso da marca, ou marcas de que é titular; • Estabelece os métodos e procedimentos que gerenciarão o funcionamento da franquia; • Recruta, seleciona e treina o franqueado; • Presta, a todos os seus franqueados, serviços de assistência e de orientação, transferindo-lhes todo o know-how de que necessitam para a implantação, operação e administração das respectivas franquias, com a maior garantia possível de sucesso; • Mantém uma equipe para o constante desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, serviços e técnicas; • Supervisiona permanentemente a rede constituída por suas franquias e unidades, lembrando sempre que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, ou seja, qualquer atitude ou omissão que afete a imagem de qualquer um dos integrantes da rede pode prejudicar seriamente a todos os demais.Principais vantagens para o franqueador5 Franqueador é a empresa que cede o direito de uso da marca, de produtos e serviços aTP PToutrem 240
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueRapidez na expansão - utilizando o capital e a força de trabalho dos franqueados na instalação eoperação de mais um ponto de venda, o franqueador consegue ampliar a sua rede em um ritmoacelerado, que seria impossível utilizando os seus próprios recursos.Aumento da rentabilidade - o franqueador aumenta sua rede de industrialização ou dedistribuição, utilizando-se do capital de terceiros, que irão custear a instalação das unidades,através do seu investimento em ativo fixo. A expansão da rede franqueada amortizarárapidamente o custo do investimento feito inicialmente e diminuirá o custo por unidade vendida.Maior participação no mercado - o crescimento da rede aumentará o volume de fabricação evendas de produtos, sendo assim, a participação no mercado será maior, uma vez que a fatia demercado atingida pelo franqueador e sua rede crescerá à medida que os territórios forem sendoconquistados pelas lojas franqueadas. Para dar um exemplo, o Boticário sediado em Curitibainicialmente, conseguiu gerenciar e operacionalizar, várias lojas franqueadas em Estadosdiferentes.Melhor publicidade - com a expansão da rede haverá um aumento no volume de recursos aserem aplicados em publicidade, propaganda, relações públicas, assessoria de imprensa,promoções, mala-direta, folhetos e outras aplicações de marketing. Desta forma, permitirá aexpansão da imagem da marca, do produto e/ou serviços do franqueador, conseguindo umfortalecimento da marca pela maior exposição na mídia. Esta publicidade chamará a atenção deoutros investidores, interessados em uma marca forte e presente no mercadoMotivação do administrador - como é o franqueado que arca com todos os custos de instalaçãoe operação, certamente ele está mais motivado e empenhado do que uma pessoa contratada paragerenciar o negócio. Digo isto pois, a sobrevivência, o crescimentos e a recuperação do capitalinvestido depende do franqueado, que é seu próprio patrão.Fortalecimento da marca - com a abertura de uma nova loja franqueada, a divulgação da marcaaumenta e conseqüentemente há um fortalecimento da imagem da empresa franqueadora e dosseus produtos e/ou serviços.Redução dos problemas empregatícios - o franqueador não responde por nenhum empregadocontratado pelos franqueados em seus pontos de venda, pois, estes são considerados autônomose independentes, e devem se responsabilizar pelos vínculos empregatícios que firmaram.DesvantagensPerda do controle sobre os pontos de venda – como os franqueadores arcam com todos oscustos e são autônomos, a partir de um certo tempo “pode se iniciar um processo de indisciplinadeste para com algumas das obrigações contratadas” (FILHO, A. S. p. 64.), que possivelmente iráprejudicar a formatação da rede. Estas indisciplinas são geradas pelo inconformismo com asituação de dependência comercial.Rentabilidade menor – as unidades que foram franqueadas, se fossem diretamente dofranqueador este obteria para si uma lucratividade superior. Entretanto temos que observar o risco 241
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquefinanceiro, aliado aos investimentos desembolsados pelo franqueado esta rentabilidade a médio elongo prazo pode ser extremamente satisfatória. Prazos de retorno dos investimento mais longos - o franqueador para desenvolver a formatação ideal para sua franquia deve investir em qualidade, contratando bons profissionais, consultores e advogados. Este capital investido seria rapidamente recuperado caso o franqueador abri-se por sua conta outras lojas. Desta forma o franqueador conseguiria abrir em alguns casos três pontos, no caso de utilizar o sistema poderão ser abertas até mais de 100 lojas.O Franqueado 6 TP PT O franqueado é aquele que recebe o direito de usar a marca e todo o know-how do franqueador.O papel do franqueado1. Adquire a franquia, pagando ao franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royaltiesperiódicos e outros valores;2. É o responsável pela instalação, operação e administração da franquia, de acordo com a suaformatação;3. Arcar com todos os custos de instalação e todas as despesas de operação e administração dafranquia, além de ser o responsável pela contratação e administração dos recursos humanosnecessários;Principais vantagens para o franqueadoA marca já é conhecida – a marca do franqueador já é conhecida pelo consumidor e possuiperante eles uma boa reputação. O franqueado transfere para seu novo estabelecimento areputação e o reconhecimento que o franqueador possui perante o público.Sistema testado e aprovado – a formatação previamente estabelecida pelo franqueador, antesde ser implantada, deve ser insistentemente testada. O franqueador que é realmente sério e ético,testa a sua formatação em unidades piloto antes de transferir o seu know-how para osfranqueados, esta atitude reduz sensivelmente os riscos.Redução de custos - a redução de custos é muito bem conscientizada pelo empresário, já pelosseus funcionários não, pois “é muito mais fácil gastar o dinheiro dos outros". O franqueado é odono do seu ponto de fabricação ou vendas, sendo assim, ele passará buscar novas formas deeconomia, que vão auxiliar na redução de custos. Tendo como objetivo aumentar a suarentabilidade e auxiliar no controle das despesas.6TP Franqueado indica aquele que recebe a licença ou a concessão do direito de uso da marca, PT dos produtos e serviços. 242
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueMaior garantia de mercado – o franqueado usará a vantagem competitiva de seu franqueador,que já testou o seu produto e suas marcas no mercado, e também planejou estratégias demarketing baseadas no perfil do consumidor e nas informações estratégicas de concorrentesCustos de instalação menor - os custos de instalação quase sempre ultrapassam os custosprevistos, causando grandes problemas de caixa. Já um franqueado terá em suas mãos umcálculo detalhado dos custos de instalação que vai desde a construção até a contratação depessoal, incluindo os custos de equipamentos e outros utensílios, desta forma o empreendedor seprotege contra os custos de instalação imprevistos.Novos produtos e técnicas – o franqueador que visa se manter no mercado está semprebuscando desenvolver novos produtos e técnicas, sendo assim, repassa este benefício para ofranqueado. Um pequeno empresário sozinho não teria recurso e informação para atingir estameta.DesvantagensOportunidade inicial restrita - para que o sistema funcione a rede deve ser formatada(padronizada), isto interfere nas iniciativas individuais do franqueado. Esta formatação inibe ofranqueado no ato de desenvolver novos produtos e/ou serviços bem como, modificações nosmétodos da fabricação.Pagamentos ao franqueador – a maioria dos franqueadores cobram dos franqueados uma taxaperiódica chamada royalty. Este tipo de pagamento não existe caso abra seu próprio negócio.Limitações na compra – os contratos geralmente impedem ao franqueado de adquirir qualquertipo de material ou equipamento sem que seja do franqueador ou por ele indicado.BiografiaGUYÉNOT, Jean. Qu´est ce que le franchising?, Paris, 1973. p. 3.3 ABRÃO, Nelson. Da franquia comercial. São Paulo:Revista dos Tribunais, 1984. 30 p. p. 7.4 LOBO, Jorge. Contrato de Franchising. Rio de Janeiro:Forense, 1997. 91 p. p. 23.5 GEYER, Jorge Frank, apud LTr, Sup. Trib. 10/95, 1995, p. 111.6 BALDI, Roberto. Il contratto di agenzia — La concessione di vendida - Il franchising. 5 ed.Milano:A. Giuffré Editore, 1992. p. 122-123. 243
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueBARROSO, L. F. “Não é fácil ser franqueado”. O Globo. Rio de Janeiro, 16/02//96. Caderno BoaChance, p. 20.CHERTO, M. R. Franchising: revolução no marketing. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.CHERTO, M. R., RIZZO, M. Como comprar sua franquia passo a passo. São Paulo: Ed.McGraw-Hill, 1991. 146 p.DAHAB, S. Entendendo Franchising. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.D’ERCOLE, R. “O Boticário amplia ganhos das lojas”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro:Editora Globo, Ano 4, nº 22, 1997, p. 33.____________. “A voz (e vez) dos franqueados”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro: EditoraGlobo, Ano 4, nº 24, 1997, p. 54-57.FILHO, A. S. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São Paulo: Atlas, 1993.JAGGI, Marlene. “O fenômeno Boticário”. [S.L.: S. N.].LEITE, R. C. Franchising: na criação de novos negócios. São Paulo: Editora Atlas, 1991, 173p.SCHNEIDER, A. A. Franchising: da prática a teoria. São Paulo: Ed. Maltese, 1991. 112 p. Estudo de caso 244
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique O estudo foi feito com 15 franqueados da GREEN, uma empresa 100% brasileira de roupas infantis dirigidas para a classe A, fundada em 1985 com apenas 15 funcionários. Neste momento uma nova postura estava despertando na sociedade para questões como preservação da natureza, valorização do ser humano e seus relacionamentos, ética e atitude ecológica. Foi desta atitude "verde" que nasceu a GREEN. Inspirada nestes valores, a GREEN trouxe para o público infantil a opção de se vestir com conforto, estilo, cores, alegria, preservando a liberdade de movimentos e estimulando a imaginação da criança. Acompanhando a evolução do mercado, e atento à importância do conceito de marca e loja monomarca, em 1992, inaugurou sua primeira loja. Somente em 1999, após a completa formatação do sistema de franquias, iniciou a expansão da rede, que vem crescendo em ritmo muito acima do planejado inicialmente. A GREEN optou pelo sistema de franquia como modelo de expansão, por acreditar ser a forma mais adequada de reproduzir a mesma qualidade de atendimento e distribuição obtidos em suas unidades próprias. Devido à grande identificação do público com o conceito proposto pela GREEN, em 1987 passou a atuar no mercado externo atendendo a clientes dos EUA, países da América Latina (Argentina, Paraguai, Uruguai) e posteriormente Arábia Saudita e Japão, além das 8 lojas próprias e 24 franqueadas no Brasil.Neste estudo foram feitas entrevistas individuais em profundidade com os franqueados,investigando suas percepções e crenças quanto a franquia, seu grau de satisfaçãomanifesto e relacionamento com o franqueador e outros franqueados, de onde podemosobservar os seguintes fatos, relacionados ao modelo de “E Factor”. • No primeiro ano de trabalho o franqueado se encontra eufórico com a realização do seu sonho e se empenha para aprender o máximo possível sobre o seu negócio. Ele se isola na loja e tem contato com outros franqueados apenas quando surge uma dúvida ou precisa de um conselho. • No segundo ano de trabalho o franqueado se sente mais seguro e já começa a se sentir capacitado a fazer mudanças na operação da sua loja. Ele começa a enviar sugestões para o franqueador. • A partir do terceiro ano o franqueado começa a se comunicar regularmente com os outros franqueados para saber como está o desempenho dele em relação aos outros. Começam a surgir comentários de insatisfação em relação a resultados e a rentabilidade. Neste período as sugestões que antes eram enviadas são substituídas por reclamações. • A partir do quarto ano a situação tem duas vertentes. Com os franqueados que tiveram um bom resultado financeiro neste período o sentimento é de que a franquia ainda não é uma parceira e poderia colaborar mais com os franqueados. Eles gostam do que fazem mas reivindicam mais empenho da franqueadora. Os franqueados que não obtiveram um bom resultado financeiro neste período se sentiram desmotivados. Suas lojas perderam vendas e estes acabaram vendendo 245
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique suas lojas. Os novos franqueados que adquiriram estas lojas tiveram um aumento de vendas nos primeiros meses e superaram as vendas máximas registradas pelo franqueado anterior no primeiro ano de trabalho. • O principal motivo para a desistência por parte dos franqueados em continuar na rede foi o sentimento de frustração por não ter obtido resultados mesmo depois da intervenção feita pela franquia para corrigir a operação da loja franqueada. • As lojas onde a intervenção conseguiu resultados motivou a equipe e o franqueado. O franqueado entrevistado relatou que reconhece a contribuição da experiência da franqueadora para o sucesso da sua franquia. Relatou ainda que hoje a relação com o franqueador é de parceria buscando sempre a orientação do franqueador.De forma paralela, observou-se o desenvolvimento da rede de franqueados de formacondizente com o modelo de cinco estágios para grupos. O estágio em que o grupo seencontra não é determinante e nem determinado pelo estágio ‘E Factor’ dos indivíduos, maspercebe-se que há uma grande semelhança entre as duas variáveis. Por exemplo, noestágio de Formação, a maioria dos membros, no aspecto individual, estão na fase GLEE,de contentamento e dependência da franqueadora.Estágio I - FormaçãoCaracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito, estrutura e liderançado grupo. Os membros estão identificando que tipos de comportamentos são aceitáveis.Este estágio está completo quando os membros começam a pensar em si mesmos comoparte de um grupo. No caso dos franqueados o indivíduo percebe-se como integrante deuma identidade maior (a franquia) com a qual ele apresenta grande comprometimento. Deuma maneira geral, essa identidade é totalmente representada pelo franqueador, com osfranqueados assumindo uma postura mais submissa e dependente. Não há percepção de“franqueados vs franqueador” e a rede apresenta unidade e homogeneidade.Estágio II - TempestadeCaracterizado pelos conflitos intragrupo. Os membros aceitam a existência da rede e daautoridade do franqueador, mas há resistência às restrições que a rede impõe àindividualidade. Há conflitos sobre o nível de controle e poder na relaçãofranqueador/franqueado, como por exemplo divergências sobre taxas de franquia, serviçosde apoio, e novas coleções. Além disso, muitos membros, ao adquirir autonomia, desejamimplementar modificações contrárias à orientação da franquia, e assim sentem suacriatividade tolhida. O caráter destrutivo dessa etapa depende em muito da postura dafranqueadora, que pode insistir na sua atitude autocrática ou pode atender a parte dasexigências dos franqueados, renegociando os papéis de liderança e abrindo espaço paranegociação. No caso da GREEN a Tempestade foi resolvida através da mudança na políticade pacotes na compra das novas coleções, o que ocorreu após uma articulação forte entreos membros da franquia.Estágio III- Normatização 246
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs relacionamentos próximos se desenvolvem e o grupo demonstra coesão. Há fortesentido de identidade de grupo e camaradagem. Esse estágio está completo quando aestrutura solidifica e o grupo já assimilou um conjunto comum de expectativas do que defineo comportamento correto de membro.Esta é uma fase crítica para os franqueadores. Normalmente esta fase coincide com a faseME ou FREE do E factor. É a fase de maior preocupação do franqueador. Se suas ações eintervenções forem corretas e seguras o grupo tende a evoluir para o estágio seguinte, seforem erradas as ações eles podem passar para o último estágio de suspensão.Estágio IV -DesempenhoA estrutura está totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passou de conhecer eentender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. Este é o último estágio dedesenvolvimento para grupos de trabalho permanentes. No caso dos franqueados esteestágio é o mais produtivo pois o grupo de franqueados passa a trabalhar como umaequipe, auxiliando, compartilhando e corroborando nas decisões da franqueadora.Estágio V - SuspensãoEsse estágio ocorre em grupos que tenham uma tarefa determinada para desempenhar,como grupos de trabalho temporários, comitês, equipes e forças-tarefa. Nesse estágio ogrupo se prepara para a sua separação. Alto desempenho de tarefa não é mais a prioridadedo grupo. A atenção é direcionada para completar as atividades. Este estágio no caso defranqueados equivale a saída do franqueado da rede. Vários fatores podem gerar essasaída, mas normalmente se resumem a fatores econômicos. 247
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique 14. Auditoria de marketingKotler & Armstrong (1998:39), definem a auditoria de marketing como uma importante ferramentade controle estratégico, pois ela é “(...) um exame abrangente, sistemático, independente eperiódico do ambiente, objectivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreasde problemas e oportunidades”. Enis (1983:400-2) observa que a avaliação sistemática de qualqueractividade deve medir seu grau de eficácia, ou seja, sempre se deve questionar se a realização deuma determinada tarefa pode ser melhor e menos dispendiosa. Segundo o mesmo autor, quatrotipos de pessoas ou equipes poderiam conduzir a auditoria de marketing : 1.º) O próprio executivo da área poderia executar esse trabalho, com o risco, entretanto, de em sua auto-auditoria, suprimir informação a ele desfavorável e com o ónus de que ele tenha todo seu tempo ocupado com esta tarefa; 2.º) Uma força-tarefa do pessoal de outros departamentos seria uma segunda opção, mas Enis observa que, além de se afastarem de suas outras responsabilidades, os convocados também perderiam em objectividade, dado o relacionamento pessoal dos envolvidos; 3.º) O terceiro tipo de auditores poderia constituir-se de uma assessoria interna trabalhando em tempo integral, desvinculada do departamento de marketing, para garantir sua independência. Com o tempo, este grupo poderia formar uma equipe de especialistas, embora eventualmente cara e também prejudicada pelos relacionamentos pessoais. 4.º) O quarto tipo seria um consultor externo com ampla experiência, poder-se-ia ganhar objectividade e produtividade, mas ele seria oneroso para a empresa e esta relutaria, naturalmente, em fornecer-lhe informações confidenciais, embora necessárias, para que ele realizasse uma perfeita auditoria. Entre autores pesquisados, como Naylor & Wood (1978), McDonald (1982), Wilson (1982), Cobra (1991), Kotler & Armstrong (1998) e Kotler (1999) e fonte consultada em junho de 1998 na Internet (Interced, s.d.), não é observada a adopção de um padrão metodológico destinado à aplicação dos procedimentos de uma auditoria de 248
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique marketing. O que se constata é a predominante utilização de questionários estruturados de diferentes e várias formas, visando abranger as diversas áreas e funções da organização. O encaminhamento dos relatórios de auditoria à pessoa com poder decisório na organização, é de relevante importância na condução de um programa de auditoria de marketing. Discorrendo sobre o assunto, Naylor & Wood (1978) esclarecem que é uma coisa escrever um relatório e outra bem diferente é assegurar-se de que seja implementado. A chave para isto está na maneira com que o documento é lidado quando pronto. A menos que o auditor tenha linha de autoridade direta sobre o departamento de marketing, seria inadequado apresentar seu relatório a esse pessoal e esperar que eles o sigam.14.1. O Planeamento EstratégicoMuitas definições sobre o que é planeamento têm sido publicadas, porém, uma importante eesclarecedora explicação do que é planeamento no ambiente organizacional é apresentada porDrucker (1975) da seguinte maneira:“É o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente de modosistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente osesforços necessários para que se cumpram essas decisões; é medir os resultados dessas decisõescontra as expectativas através de uma retro alimentação sistemática e organizada.” (Drucker,1975:136).Segundo Ansoff & McDonnell (1993:49), durante o século XX, a turbulência crescente do ambientetem levado as empresas a inventar sistemas progressivamente mais complexos e refinados. Doistipos diferentes de sistemas têm surgido, no primeiro estão os sistemas de posicionamento quecompreendem o planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico e a Administração dapostura estratégica, já no segundo tipo estão os sistemas em tempo real que compreendem aadministração de questões com sinais de alta frequência, a administração de questões com sinaisde baixa frequência e a administração de surpresas estratégicas. 249
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueOs sistemas de posicionamento caracterizam-se por orientarem o esforço da empresa no ambiente,enquanto os sistemas em tempo real têm a finalidade de reagir às modificações ambientais rápidase imprevistas, uma de cada vez. Cabe à organização combinar os sistemas segundo ascaracterísticas do ambiente onde actua ou deseja ingressar. Na etapa inicial do planejamentoestratégico, realiza-se uma análise das perspectivas da empresa, com o qual se identificamtendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar astendências históricas. Assim, não se fica à espera de que o futuro represente um progresso emrelação ao passado. Na Segunda etapa do planejamento estratégico, ainda segundo Ansoff &McDonnell (1993:38), faz-se uma análise de competitividade, que identifica a melhoria dedesempenho que a empresa poderia conseguir com o aperfeiçoamento das estratégias decompetição em suas áreas de negócio.A terceira fase é um processo chamado análise estratégica de carteira, que se refere à comparaçãodas perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio. Aqui, se fixam prioridades e alocam-se recursos estratégicos futuros a estas áreas. Nos passos seguintes analisa-se o potencialcorrente do mercado. Se este for aceito como meta, passa-se à elaboração de programas eorçamentos para fins de implantação. Com o aumento da turbulência ambiental, as empresascomeçaram a usar sistemas em tempo real, ou a administração de questões estratégicas. Introduz-se um monitoramento contínuo das tendências ambientais nas áreas empresarial, tecnológica,económica, social e política. O impacto e a velocidade das tendências são estimados eapresentados como questões estratégicas fundamentais à alta administração em reuniõesfrequentes e sempre que se identifica uma nova ameaça ou oportunidade. Juntamente com odepartamento de planejamento, a alta administração classifica as questões em quatro categorias:1) de grande urgência e efeito importante, que requerem atenção imediata; 2) de urgênciamoderada e efeito importante, que podem ser enfrentadas no ciclo de planejamento seguinte; 3)não urgentes, mas de efeito importante, que requerem acompanhamento contínuo; 4) de “alarmesfalsos”, que podem passar a ser ignoradas. 250
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO Redireccionamento do Planeamento EstratégicoPara Leitão (1995:111), os sistemas de informações estratégicas têm obtido um rápido crescimentocom os recursos da informática. Porém, os sistemas utilizados pelas organizações são anteriores àgestão estratégica e mais direccionados a informações relativas aos dados de produção, comovolume e custos, assim como a informações relativas a novos investimentos.Para Certo & Peter (1993:372), a missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem umaestrutura e direção para apontar os objetivos e estratégias de marketing, sendo que, odesenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, comoplanejamento, análise, implementação e controle. Concluem que, embora não exista clara distinçãoentre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o marketingcentra-se no conhecimento, ajustando e influenciando os consumidores para que os objetivosorganizacionais sejam alcançados.14.2. O Redirecionamento Estratégico para Auditoria de MarketingPara Certo & Peter (1993:411-12), o processo de controle da estratégia de marketing envolve trêsetapas: 1) medir os resultados da estratégia implantada; 2) comparar os resultados com objetivosda estratégia; 3) determinar se a estratégia está alcançando os objetivos. Após a constatação deque os objetivos foram alcançados, deve-se observar se alguma mudança na estratégia trariamelhorias. Quando os objetivos não forem alcançados, recomendam uma análise para decidir seeles são irreais. No caso de ineficácia desta análise, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.Kotler & Armstrong (1998), tratando do controle estratégico, que implica na avaliação dosresultados das estratégias e dos planos de marketing e no desenvolvimento de ação correctiva paraassegurar que os objetivos sejam alcançados, definem o processo como segue:“Uma importante ferramenta para esse controle estratégico é a auditoria de marketing, um exameabrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e actividadesda empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades.” (Kotler & Armstrong, 251
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique1998:39).Segundo Cobra (1991:747), o critério de aplicação da auditoria de marketing está mais ligado aomomento de mercado ou ao desafio que o marketing enfrenta, especialmente quando aconcorrência ou as mudanças no padrão de consumo revelam fraquezas não percebidasanteriormente e exigem um redireccionamento da ação. Nestes momentos, o conceito de avaliaçãoe controle exercidos pela auditoria ganha importância, e a percepção disto é o que determina anecessidade da auditoria independente do porte económico ou tamanho físico da organização.Chama atenção para quatro processos básicos no sistema de controle, que garantem suaavaliação: 1) alvos quantificáveis devem ser estabelecidos como parâmetros; 2) todo desempenhodeve ser medido com o confronto entre o resultado obtido e o parâmetro fixado. 3) um aspecto aser freqüentemente analisado é justamente o motivo pelo qual o desempenho é ou não satisfatório;4) o quarto aspecto ressalta a importância de implementar-se uma linha de ação correctiva a partirda análise dos resultados alcançados.14.3. Sistemas de InformaçãoPara Ackoff (1975:78-9), o controle do planejamento, as decisões e os Sistemas de InformaçõesAdministrativas – SIA estão inter-relacionados, e são subsistemas de um sistema administrativo.Cabe ao SIA fornecer informações relevantes à tomada de decisão.Segundo Manãs (1999:64), as informações podem ser de natureza operacional ou administrativa.As informações operacionais são as procedentes das operações correntes ou das actividadesdiárias. As informações administrativas são as provenientes do controle das operações; são as quepermitem a tomada de decisões.Para Laudon & Laudon (1999:348), os sistemas de suporte gerencial são classificados em trêstipos: 1) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, que oferecem relatórios consolidados derotinas sobre o desempenho da empresa; 2) Sistemas de suporte a decisão – SSD, que fornecemdados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados; e, 3) Sistemas de SuporteExecutivo – SSE, que geralmente fornecem suporte à função de planejamento estratégico de longo 252
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueprazo de uma empresa. Explicando esta classificação, mencionam que os sistemas SIG e SSDatendem os gerentes de níveis médios e inferiores, enquanto os sistemas SSE atendem o nível daalta administração ou nível executivo da organização.Estes sistemas, SIG, SSD e SSE recebem outras nomenclaturas por vários autores. Assim far-se-ámenção a estas siglas quando ocorrerem tais citações. Desta forma, os sistemas chamados deSistemas de Suporte Executivo – SSE, também são chamados de EIS – Executive InformationSystems, conforme citações a seguir.Segundo Kotler (1998:111), o Sistema de Informações de Marketing - SIM, "consiste de pessoas,equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informaçõesde marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões emmarketing". Prosseguindo na explicação desse modelo, Kotler (1998:111) menciona que o SIMdeve avaliar, desenvolver e distribuir no momento adequado as informações que o administradornecessita. Essas informações são desenvolvidas através de registros internos das empresas,actividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio àsdecisões.Para atender às necessidades de informações estratégicas informatizadas, segundo estudos deTurban & Schaeffer, citados por Sprague & Watson (1991:345-6), foi cunhado no MIT –Massachusetts Institute of Technologies –, no final da década de 1970, o termo ExecutiveInformation Systems – EIS, também chamado de sistemas de suporte para executivos, conceitoque espalhou-se rapidamente por diversas empresas de grande porte. Um estudo elaborado noCentro de Pesquisas do MIT sobre Sistemas de Informação mostrou que, no final da década de 80,um terço das grandes empresas americanas dos EUA possuía ou estava desenvolvendo algum tipode EIS. Outro estudo indicou que 50% dos EIS eram utilizados diretamente por executivos de altonível. 253
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique14.4. A Metodologia da PesquisaO propósito principal é observar se as maiores organizações em facturamento adoptamprocedimentos de auditoria de marketing, e também constatar se as informações obtidas por meiode tais procedimentos são utilizadas para o redireccionamento estratégico destas. Tambémobservar se as empresas que declaram adotar a auditoria de marketing não o fazem de formaparcial, isto é, auditando apenas as transacções relacionadas à área de vendas, sem abranger,portanto, outras áreas de relevância para o cumprimento dos objectivos da organização, tais comopolítica, tecnologia e cultura. Para atingir os objectivos, a auditoria deve descrever as formas pelasquais são estruturadas e utilizadas as técnicas de auditoria de marketing (variável Independente) eseus reflexos no redireccionamento do planeamento estratégico (variável dependente) dentro dasorganizações.Adoptando como instrumento de colecta de dados um questionário estruturado em duas partes. Aprimeira, estruturada com questões relativas aos aspectos gerais da organização, e a segundaparte, constituída por uma lista de procedimentos de auditoria de marketing, que são assinaladosquando adoptados pela organização pesquisada. Classificam-se como sujeitos do estudo osexecutivos responsáveis pelas decisões de nível estratégico nas organizações, sendo escolhidopara o envio do questionário desta pesquisa, o ocupante do principal cargo executivo.Para efeito da apuração da quantidade de organizações que declaram haver redirecionado o seuplaneamento estratégico em função da auditoria de marketing , somente são digitalizados osquestionários que também informam possuir planeamento estratégico formal, pois seriaconsiderada subjectiva a hipótese de um planeamento estratégico não formalizado serredireccionado, sendo mantidos os questionários que satisfaçam a estas condições para efeito dasdemais análises.Para auxiliar na tubulação, apresentação e análise dos resultados da pesquisa, desenvolve-se umprograma de totalização das incidências por combinação das respostas, aplicado à primeira partedo questionário que trata dos aspectos gerais da organização. 254
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique14.5. Componetes da auditoria de marketingAMBIENTE DE MARKETINGComo é que estas tendências afectam os nossos mercados-alvo, concorrentes e canaisintermediários? Que oportunidades e ameaças surgem dentro da empresa, tendo em conta estastendências?ESTRATÉGIA DE MARKETINGAté que ponto são apropriados os factores internos da estratégia? Os objectivos levam emconta as tendências do ambiente interno e externo e como é que isso pode mudar osrecursos da empresa? Questionar as ameaças, as oportunidades, as forças e as fraquezas, os objectivos e osrecursos estratégicos da organização. Verificar se a estratégia de marketing está divulgada, entendida e partilhada dentro daorganização.Os elementos que decidem as acções de marketing têm pensamento visionário, baseadoem previsões para o longo prazo?ORGANIZAÇÃO DE MARKETING Há que conhecer as rotinas, os recursos e o clima da organização. Como é que odepartamento de marketing está organizado?Saber o lugar do marketing na organização. Verificar a capacidade de relacionamento entrea organização, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os influenciadores, asreferências, funcionários e colaboradores, etc.. A capacidade para interagir com outrosdepartamentos evidencia a forma como cada um acredita no negócio em que participa?Uma parte importante da confiança transmitida aos seus clientes é reflexo desta atitude? Reflectir sobre a capacidade de criar redes de relacionamentos. A estrutura organizativado marketing está de acordo com as necessidades do mercado ? Pode responder àsnecessidades de mudança do mercado? Consegue lidar bem com produtos, marcas,promoções, etc.? Podemos estender estas sinergias a outros departamentos?As chefias de marketing têm poder de decisão? Existe um plano de formação para odepartamento? 255
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAvaliar a disponibilidade para investir em consultadoria de marketing. Os mais modernosprocessos de gestão, evidenciam sensibilidade à inovação, antecipando necessidades?Existe o recurso a especialistas externos que controlem a política de marketing?SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETINGA natureza, as fontes e a profundidade da informação são estimadas? A existência desistemas de informação garantem que a mesma é actualizada regularmente? Verifica acredibilidade das fontes?A empresa tem uma informação atempada e adequada a respeito do grau de satisfação dosconsumidores no respeitante aos seus benefícios? O mesmo para os concorrentes eserviços intermediários. PRODUTIVIDADE DE MARKETING O conhecimento que os elementos da organização têm relativamente ao valor daempresa, para os colaboradores , clientes, fornecedores, financiadores, etc. Querentabilidade tem cada um dos produtos/marcas da empresa e cada cliente? E cadamercado? Até que ponto é efectiva cada uma das maiores actividades de marketing emtermos de custos?FUNÇÕES DE MARKETINGAté que ponto é adequado o tratamento a cada um dos elementos do marketing mix?Alguns exemplos:-Produto: de acordo com as necessidades do mercado alvo? Até que ponto a linha deproduto deve ser expandida ou diminuída? O produto está pronto para entrega comrapidez? -Preço: reflecte custos de experimentação e custos relativos? É estudada a percepção dosconsumidores na relação entre preço e valor?-Distribuição: cobertura do mercado Qual é o nível de stock do retalho?-Promoção: Qual a percentagem de clientes que suportam a nossa campanha?-Comunicação: Está a gastar o suficiente em publicidade? -Força de vendas: Suficientemente grande? Formação, motivação, compensação, controlodas actividades estão bem dimensionadas? 256
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique14.6. Exemplo de Resultado de Auditoria ASPECTOS GERAIS A A organização possui um planeamento estratégico? B O planeamento estratégico é formal (documentado)? C A organização possui um plano de marketing em andamento? D O plano de marketing é formal (documentado)? E A organização aplica os conceitos de Auditoria de Marketing, definida da seguinte forma : “ (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades”(Kotler e Armstrong)? ”. F A auditoria de marketing é realizada por pessoal interno? G A auditoria de marketing e realizada por pessoal externo? H Os relatórios da auditoria de marketing são encaminhados aos executivos responsáveis pelas decisões estratégicas? I O planejamento estratégico da organização foi revisto em função dos relatórios ou das recomendações sugeridas pela auditoria de marketing? Quadro 1 – Questões relativas aos aspectos gerais da organização 257
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique 1 % (*) AUDITORIA DO AMBIENTE DE MARKETING 1.1 76,3 ECONÔMICO DEMOGRÁFICO Previsões de inflação, materiais, mão de obra, crédito, crescimento populacional, distribuição etária, distribuição geográfica 1.2 85,4 TECNOLÓGICO Mudanças tecnológicas nos produtos / produção 1.3 72,7 POLÍTICO / LEGAL Leis e iniciativas do governo que podem afetar os negócios 1.4 70,9 SÓCIO / CULTURAL Atitudes, mudanças de estilo e valores dos consumidores 1.5 90,9 MERCADO Tamanho, crescimento, distribuição geográfica, lucros 1.6 89,0 CLIENTES Prestígio, qualidade, preço 1.7 89,0 CONCORRENTES Estratégias, pontos fortes e fracos 1.8 76,3 DISTRIBUIDOR/REVENDEDOR Canais de distribuição 1.9 65,4 FORNECEDORES Disponibilidade do principais insumos 1.10 67,2 ATIVIDADES DE APOIO Logística, agências de publicidade etc... 2 AUDITORIA DAS ESTRATÉGIAS DO MARKETING 2.1 92,7 OBJETIVOS DO MARKETING Planos, diretrizes e desempenho 2.2 83,6 ESTRATÉGIAS Alocação correcta de recursos 3 AUDITORIA DA ORGANIZAÇÃO DO MARKETING 3.1 61,8 ESTRUTURA FORMAL Autoridade e responsabilidade dos executivos de marketing 3.2 60,0 EFICIÊNCIA FUNCIONAL Relacionamentos com a área de produtos 3.3 63,6 EFICIÊNCIA DAS INTERFACES Relacionamentos com demais departamentos 4 AUDITORIA DOS SISTEMAS DE MARKETING 4.1 78,1 INFORMAÇÃO DO MARKETING Pesquisas, tempo de geração das informações 4.2 90,9 PLANEJAMENTO DO MARKETING Metas, Previsões de vendas e potencial de mercado 4.3 74,5 CONTROLE DO MARKETING Controles periódicos de custos/lucros por regiões 4.4 72,7 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Capacitação, pesquisas e testes de novos produtos 5 AUDITORIA DA PRODUTIVIDADE DO MARKETING 5.1 78,1 ANÁLISE DOS LUCROS Rentabilidade por mercados, regiões e canais de distribuição 5.2 72,7 ANÁLISE DE CUSTOS Custos excessivos do marketing 6 AUDITORIA DAS FUNÇÕES DO MARKETING 6.1 69,0 PRODUTOS Objectivos por linha de produtos, lançamentos/descontinuidade 6.2 76,3 PREÇO Critérios de custos, demanda e competitividade 6.3 63,6 DISTRIBUIÇÃO / FORÇA DE VENDAS Objectivos, estratégias, atribuição de cotas etc. 7 AUDITORIA DO PERFIL PESSOAL/PROFISSIONAL DO MARKETING 7.1 50,9 ESTILO GERAL Critérios para tomadas de decisões 7.2 45,4 RELAÇÕES Profissionais interpessoais, sugestões, críticas, individualismo 7.3 58,1 CLIMA / DEMOGRAFIA INTERNA Satisfação e valorização profissional 7.4 50,9 ESTILO DE AÇÃO DO MARKETING Arrojado, inovador, demonstração de resultados etc. 7.5 56,3 ÁREAS CRÍTICAS Barreiras, defeitos e problemas na área de marketingTabela 1 – Análise das áreas auditadas pelas organizações – (*) do total de 55 empresas 258
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique14.7 Relatorio de auditoriaTrata-se de um plano de acção para melhorar a performance de marketing de umaorganização. O auditor de marketing avalia a capacidade global da empresa em atingir osobjectivos que lhes foram assinalados, pelo plano estratégico de marketing. O grau deeficiência e segurança da organização no cumprimento do proposto pelo PEM e pelo PAM.A forma como é cumprida a missão do departamento, os objectivos de marketing, asestratégias de marketing, os planos, os programas, as directivas e a legislação aplicável,...,isto com o propósito de se elaborar um documento onde se relatam as medidasaconselháveis à correcção dos desvios de marketing.Conselhos práticos: -Os relatórios de auditoria não devem ser demasiado extensos, já que qualquer relatório pressupõe um trabalho de síntese. E, porque a administração dispõe de um curto espaço de tempo para os ler. -Dos relatórios de auditoria não podem surgir resultados milagrosos. A empresa deve estar devidamente avisada relativamente a este aspecto; -Não compete ao auditor, mas sim aos gestores da empresa, a implementação das recomendações; -A não aceitação de parte das recomendações, ou a sua incorrecta implementação, compromete a eficiência da auditoria;A auditoria tem por obrigação programar, planificando as suas acções. Prever,identificando as causas e prognosticando os efeitos resultantes dos desvios encontrados.Recomendar, com base no relatório de auditoria. Controlar, analisando e compreendendoos resultados a validar de forma periódica. 259
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique BibliografiaACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.AMAI - AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL. Effects of global economicconditions on domestic (U.S.) operations. San Francisco: 1998. Pesquisa disponível na Internet :htpp://www.amanet.org. [10 jun. 1999]ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. Tradução de AntonioZoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. São Paulo: Atlas, 1993.CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia.Tradução de Flavio Deni Steffen. São Paulo: Makron Books, 1993.COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração estratégica do mercado. São Paulo: Atlas,1991.DRUCKER, P. F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.ENIS, B. M. Princípios de marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões. São Paulo: Atlas,1983.EXAME. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1998. 248 p. (Edição Especial).________. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1999. 324 p. (EdiçãoEspecial).INTERCED. Auditoria de marketing. Disponível em htpp://www.ced.com.br>. Acesso em: 30 jun.1998.KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. SãoPaulo: Atlas, 1998. 260
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique________. Marketing para o século XX1: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo:Futura, 1999.KOTTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1998LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos eCientíficos, 1999.LEITÃO, D. M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro:SENAI/DN - Petrobrás, 1995.MANÃS, A.V. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Érica, 1999.MAUTZ, R. K. Princípios de auditoria. Tradução e adaptação técnica de Hilário Franco. São Paulo:Atlas, 1987.McDONALD, C. R. The marketing audit workbook: englewood cliffs. New Jersey: Prentice-HallCompany, 1982.NAYLOR, J.; WOOD, A. Pratical marketing audits. Londres: Associated Business Programmes,1978.SPRAGUE, R. H. Jr.; WATSON, H. J. Sistema de apoio à decisão: colocando a teoria em prática.Rio de Janeiro: Campus, 1991.TURBAN, E.; SCHAEFFER, D. M. Artigo: Uma comparação entre sistema de informação paraexecutivos - D.S.S. e sistemas de informação gerencial. [ s.l.]: [s.n.], [19--].WILSON, A. Aubrey Wilson’s marketing audit check lists. Maidenhead: McGRAW-Hill, 1982. 261
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUEFaculdade de Ciências Económicase EmpresariaisUSTMComunicação e MarketingCelestino Vaz Tomás (ORG)Maputo, Junho de 2007 262
    • Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueCelestino Vaz TomásCurriculum profissional2007-Consultor de Disseminação do Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educação, INDE;Director de Relações Públicas e Marketing da Universidade São Tomás de Moçambique;Consultor e colaborador do MISA- Moçambique; Monitor do Instituto de Formação Bancário deMoçambique, IFB; 2006-Docente do Instituto de Comunicação e Imagem, IPCI,- Maputo; 2005-2006- Consultor do Ministério do Trabalho em Gestão de Informação; Docente da UniversidadeEduardo Mondlane na Escola de Comunicação e Artes (ECA); 2005-2006 Consultor da empresaSaba, LDA, Comércio, Indústria , Turismo e Serviços; 2004-2005-Director Operativo e deMarketing da Hertz-Moçambique; Docente do Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU);2002- Investigador e Colaborador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto.Colaboração em jornais e revistasColaborador do Suplemento Economia e Negócios do Jornal NotíciasRevista Universidade Fernando Pessoa, PortoDisciplinas leccionadas: Marketing bancário, Produtos e Serviços Bancários, Técnicas deNegociação e vendas, Atendimento, Comportamento Organizacional, Relações Públicas,Marketing, Cultura e Comunicação, Politica e Comunicação, Jornalismo Cientifico, Jornalismo On-Line, Literatura de Comunicação de Massa, Comunicação e MarketingE-mail: celestino.joanguete@gmail.com T T 263
    • Celestino Vaz TomásUniversidade São Tomás de Moçambique 264