Motivación de equipos de salud en tiempos de crisis
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Motivación de equipos de salud en tiempos de crisis

on

  • 2,274 views

Conferencia realizada en reflexiones 3.0 de @hermescloud sobre motivación en tiempos de crisis a equipos de salud

Conferencia realizada en reflexiones 3.0 de @hermescloud sobre motivación en tiempos de crisis a equipos de salud

Statistics

Views

Total Views
2,274
Views on SlideShare
2,241
Embed Views
33

Actions

Likes
0
Downloads
44
Comments
0

1 Embed 33

https://twitter.com 33

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Niveles de satisfacción muy altos (los distintos estudios y variables o dimensiones superan el 80% de satisfechos) es el resultado final de la totalidad de la atención que recibe un cliente y está influido por multiples factores dsitribuidos a lo largo del proceso de prestación del servicio Resultados globales muy influidos por el resultado final A pesar de que se ha popularizado la medida de la satisfacción del paciente , la utilidad que se obtiene de esta medida es enormemente variable. Además, nos encontramos con importantes problemas tanto teóricos como metodológicos: por un lado, no encontramos ninguna teoría que nos afirme qué estamos midiendo exactamente con satisfacción, y por otro, los instrumentos de medida utilizados (encuestas posthospitalarias, encuestas telefónicas,...) no terminan de aportar la información necesaria para introducir mejoras en la calidad de los servicios.
  • NO conocen los resultados No siempre se realizan en el mejor momento y lugar – sesgos importantes SE duda de que sirvan como mecanismo de mejora, que sus resultados orienten las decisiones y las medidas demejora Sólo preguntan por aquello que saben que saldrá bien. Las preguntas de si, no o del 1 al 5 no sirven para conocer cuál es nuestra opinión, nuestras necesidades, nuestras propuestas

Motivación de equipos de salud en tiempos de crisis Motivación de equipos de salud en tiempos de crisis Presentation Transcript

  • Motivar equipos de salud en tiempos de crisis
  • “El empleado está como la primer día de vacacionesdurante muchas horas al solun solo toquecito, un mínimo saltar”.
  • · Pérdida o inseguridad del puesto de trab · Tener que hacer más trabajo con menos m · Precariedad laboral: reducciones de sueld ampliación de jornadas,… · Mayores tensiones y conflictos. · Debilitamiento de la posición de las “persona empresa. Lo primordial son los resultad · Crece el desánimo y la desmoralizació· Aumenta el victimismo, las quejas y lamentac
  • un equipo es y se hace todo por las personas que integran, con sus proyectos,fortalezas y también sus debilid
  • “En un equipo que funciona bien,cada persona tiene que tener la impresión deque da más de lo que recibe. Por Treball en equiptanto, hay que contrarestar este pensamientosabiendo reconocer todo lo que recibimos delos otros”Francesc Borrell. Aforismos que me ayudan. JANO 2001; 1405: 1240
  • El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más 1. Tener unos objetivos claros (sin perder el norte,nuestro compromiso diario con el paciente) 2. Unos procedimientos y herramientas de trabajoclínico y administrativo adecuados para cumplir esosobjetivos y 3. Una apropiada y efectiva división del trabajo(designación de roles y seguimiento del desempeño de losmismos). 4. El papel de una formación adecuada para cumpliresos roles
  • El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más 5. La importancia de una comunicación real y fructífera entre los miembros del equipo. 6. Un liderazgo efectivo de un miembro del equipo que conozca las aptitudes (capacidad, suficiencia e idoneidad) de cada miembro y que lo ejerza con unas actitudes(disposición de ánimo, dar y recibir, y, sobre todo, escuchar) adecuadas. 7.Necesario que todos los miembros del equipo compartan la misma idea y fines y que sigan la misma filosofía en la atención al enfermo crónico.
  •  La motivación de un equipo es fruto del trabajo unido y solidario La diferencia con un grupo es la cohesión. Las metas deben ser comunes y consensuadas con el líder, pueden ser exigentes y difíciles pero realistas, alcanzables y tiene que haber compromiso con esas metas  Es importante sentirse parte, orgulloso de pertenecer y aportar lo individual al éxito del equipo. Siempre en un equipo, el nosotros debe estar por encima del yo. Un buen equipo se destaca por su reacción frente a la adversidad.  Por tanto: Producción, crecimiento, equidad
  • El capital del fondo de un equipo: es el compromiso de sus miembros, elcual nunca surge porque dichas personassean “buenos y bondadososprofesionales”, sino porque se ha sabidocrear un juego social en el que a cadauno de ellos le importa verse valoradopositivamente y ganarse un prestigio.
  • La crisis causa terror laboral en el empleo desconocimiento Más x menos inseguridad víctima tensión incertidumbre conflicto Amenaza
  • 9 DISTORSIONES a corregir ante un plan a realizar• FILTRO MENTAL: VER SÓLO LO NEGATIVO2. ETIQUETAR: PASAR DEL “HA HECHO tal cosa” AL “ES así”3. GENERALIZACIÓN: SIEMPRE, TODO, NUNCA, NADA, JAMÁS, IMPOSIBLE4. DRAMATIZACIÓN: TERRIBLE, HORROROSO, FATAL, HORRIBLE5. CATASTROFISMO: ANTICIPAR LO PEOR: “Seguro que…” “¿y si….?”6. LECTURA MENTAL: SUPONER lo que el otro piensa/las razones de lo que hace7. COMERSE MARRONES QUE NO SON DE UNO: “todo es por mi culpa”8. LAVARSE LAS MANOS: “yo no he sido”
  • "En lugar de templar sobre el talento, te empuja a correr, nos volvemos todos histéricos, exigiendo prestaciones gigantes en un mecanismo impulsivo,primitivo, como el de un equipo defútbol a punto de bajar a segunda división"
  • El círculo egoísta consiste en:• a más retos “los de siempre” tratan de reflotar al equipo, creándose una camarilla de “buenos” profesionales contra una “mayoría silenciosa”.• “buenos En este punto el clima de equipo es de contra malos” o de “elegidos para la gloria” contra “sálvese quien pueda”, “yo no salgo de mi consulta” y “de todo eso tiene la culpa la administración”
  • “Cualquier tiempo pasado fue Siempremejor”. Jorge Manrique, (1440-1478) a la muerte de su padre negativo,nunca positivo
  • A menudo empiezo imaginándome lo peorY paso largos ratos pensando en lo que puede salir mal
  • "Cualquier desliz o mensaje mal dado, cualquier noticia mal comunicada es suficiente para que se forme revuelo”
  • “Donde una puerta se cierra, otra se abre”.ingeniosidad de Miguel de Cervantes y su Quijote
  • Pero ¿Cómo?
  • 1
  • 1. Animar a los empleados desmotivados2. Mejorar la motivación de los que no han cambiado de actitud3. Recompensar el esfuerzo de aquellos que intentan ser aún más
  • Ante la situación de crisis...en el equipo de salud... NO TAL VEZ SI
  • Los que necesitan la evidencia Piedras Rezagados NO TAL VEZ SISIN RELACIÓN SIN RELACIÓN CON RELACIÓN
  • Conocimientos y experiencia del ESAD Los que necesitan la Los que necesitan la evidencia evidencia Pioneros Rezagados Pioneros Rezagados ExploradoresNO Exploradores TAL VEZ TAL VEZ SI SI SIN RELACIÓN CON RELACIÓN SIN RELACIÓN CON RELACIÓN CON RELACIÓN CON RELACIÓN
  • Conquistador Buscador y de indecisos seductorLa sombra Facilitador de los de piedras procesos Comunicador de resultados NO TAL VEZ SI
  • Círculo cohesivo:• Buscar proyectos y arrimar el hombro es más una oportunidad que una carga,• Los profesionales reciben, como mínimo, el aplauso por sus méritos y en el mejor, una retribución monetaria ajustada a esfuerzo y méritos.• Cada profesional tiene la oportunidad de ser valorado en lo que vale, y se evitan dinámicas de “cabeza de turco” o “camarillas de elegidos para la gloria”.
  • Estrategias de MICROMARKETING
  • 2
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL META: LIBERAR EL TALENTO “Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados”L o c o mp e te nte L o im p lic a d o L o a n im a d o E l r e s u lt a d o que s e es q ue s e e s tá q u e s e s ie n t e q u e s e lo g r a S AB ER C O N O C IM IE + C O M P R O M IS x QUERER S E N T IR E M O C IÓ N = P O T E N C IA TA L E N TO N TO O Efecto multiplicador sobre las Organizaciones “ nos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa U y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos” Javier F ernández A guado
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR SERENIDAD EXPANSION ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados yQUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio. iniciativa propia. No miran el reloj. RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, conEMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin . QUE LIMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR SERENIDAD EXPANSION ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados yQUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio. iniciativa propia. No miran el reloj. RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, conEMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin . QUE LIMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR SERENIDAD EXPANSION ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados yQUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio. iniciativa propia. No miran el reloj. ESTADOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, conEMOCIONALES Equipos con elevada conflictividad, fuertes sensación de derrota, sin . QUE LIMITAN dosis de indisciplina, y iniciativa, eluden retos y se les cae el críticos con las decisiones estratégicas. lápiz a la hora.
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR SERENIDAD EXPANSION ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados yQUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio. iniciativa propia. No miran el reloj. RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, conEMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin .QUE LILMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora.
  • LA EMOCIÓN DE UN EQUIPO PROFESIONAL FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” SERENIDAD EXPANSION ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados yQUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio. iniciativa propia. No miran el reloj. ESTADOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, conEMOCIONALES Equipos con elevada conflictividad, fuertes sensación de derrota, sin . QUE LIMITAN dosis de indisciplina, y iniciativa, eluden retos y se les cae el críticos con las decisiones estratégicas. lápiz a la hora.
  • 3
  • ¿Qué hacer y qué no hacer?
  • En la MOTIVACIÓN influyen elefundamentales como:- Saber profesional- Relacionesinterpersonales- Un proyecto
  • 1.Las relacionesinterpersonales en el centro de trabajo tienen unpeso en la motivación
  • 2.Los Saberes profesionales, si son tenidos encuenta, MOTIVAN
  • 3.El Proyecto de centro noimpuesto, sino desarrollado de forma participativa, MOTIVA
  • ¿Crees que te mereces mejorescompañeros delos que tienes?
  • Cuando tienes un problema de ¿puedes tipo personal: comentarlo conalgún compañero/a del equipo en laconfianza de que va a ayudarte?
  • ¿Crees que en elequipo das más alresto de tuscompañeros de loque recibes deellos?
  • ¿Crees que seconsideran las opiniones de todos los miembros del equipo?
  • Cada profesionaldel centro ¿sesienteresponsable deléxito delequipo?
  • La sinergia es la energía queempleamos, sobre todo, en 2direcciones:  1. Mantener las relaciones entre las personas de un equipo, entendernos entre nosotros y solventar conflictos. Esto es la sinergia de mantenimiento.
  • MAPA EMOCIONAL de EQUIPOS deTRABAJO en atenciónprimaria en Andalucía en 2009 y en 2012
  • Índice de Clima Emocional 2009 Media 21,37SABER PROFESIONAL MEDIA 6,03 Relaciones interpersonales Media 7,70Proyecto común MEDIA 7,72
  • Índice de Clima Emocional 2012 RELACIONES RECONOCIMIEN PROYEC CLIMA INTERPROF TO TO . DEL SABER COMÚNMedia 21,4 7,1 6,4 7,8
  • El clima emocional se renueva cadadía a partir de la acción común, y en ello juega un papel protagonista la capacidad deilusionarse por un proyecto.
  • El clima emocional de un equipo debe construirse desde elrespeto .
  • 4
  • ¿qué decir y qué no decir?
  • La comunicación: una asignatura pendiente
  • Pulse para editar los formatos del texto del3 esquema − Segundo nivel del esquema  Tercer nivel del esquema − Cuarto nivel del esquema  Quinto nivel del esquema  Sexto nivel del esquema  Séptimo nivel del ideas básicas esquema
  • la mejorimprovisación es la 1cuidadosamentepreparada
  • Comunicación si quieres =ACTITUD comunicativa para LLEGAR
  • Mejorar la comunicación o una gestión adecuada de los canalesCanales Canales Canalesformales e personales individuales yinformals y físicos grupales
  • Más del 90% de la comunicación es... MÚSICA (no verbal) Mirada, expresión facial,movimientos, gestos, sonrisa, postura corporal, contacto físico, apariencia personal,espacio físico, volumen y tonode la voz, claridad, velocidad, fluidez, etc...
  • 2La comunicacióninterna tieneque ser unabatalla diaria
  • Los Jefes de servicioCANAL INFORMAL CANAL FORMAL 4,4TARDÍA 3,7 LLEGA A TIEMPONO CREÍBLE 3,6 CREÍBLEOCASIONAL 3,2 PERIÓDICACONFUSA 3,4 CLARA 3,6 ABUNDANTEESCASA 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7
  • Los MédicosCANAL INFORMAL 3,1 CANAL FORMALTARDÍA 3,0 LLEGA A TIEMPO 3,6NO CREÍBLE CREÍBLE 2,3OCASIONAL PERIÓDICACONFUSA 2,9 CLARAESCASA 2,6 ABUNDANTE 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7
  • La imagen que tienen los profesionales de susresponsables se presenta como que: • NO REFUERZAN, • NO APOYAN, • NO INFORMAN • Y NO ESCUCHAN.
  • La participación es un elemento de lacomunicación interna que está en conexión directa con la mejora de los niveles desatisfacción laboral de los y las profesionales sanitarios.
  • La calidad de lacomunicación como predictor de la satisfacción en el trabajo
  • Por cada punto queaumenta la comunicación de los líderes con los profesionales, la satisfacción profesionalaumenta en 0,82 puntos Y la relación con los pacientes 0, 23
  • Los Profesionales que reciben la información de objetivos, planes de futuro y de lo que ocurre en otras unidades, junto a aspectos sobreformación y sobre su profesión tienen una mejor imagen de su centro Existe una relación de la comunicación con una percepción positiva de sus responsables.
  • Profesionales sanitarios valoran a (de 1 a 7):3,65 la confianza que les inspiransus jefes/as3,6 el apoyo que les dan en el trabajo3,48 el fomento a suparticipación3,57 el mantenerles sus jefes/asinformados3,19 el refuerzo que les dan sus
  • Obtiene Satisfacción Satisfaccióngene co el trabajo ral n poca (Escala: M ydesacuerd Mu deac rdo u o- y ue ) aceptable en recompensa el trabajo con el 7 6 esfuerzo 5 4 3 Hacen esfuerzos para mejorar el 2 centro 1 L relaciones con el as Alcanza m etas Satisfacción con su Deseo de cam de biar M rec lapen e e a R izalas ta que le eal reas Ha por m r su ce ejora Obtiene recom pesa Su tarea ledefine s s n personal Muy frías-Muy importantes en el trab o* aj centro* esfuerzo corresponden centro* justa el esfuerzo* dentro del centro hum anas* trabajoOsakidetza 5,03 2,47 5,19 5,12 5,14 4,09 5,45 2,39 5,36INSALUD 4,72 2,96 4,96 4,93 4,90 3,86 5,53 2,52 5,24SAS 4,91 2,81 4,99 5,08 5,04 4,17 5,82 2,71 5,47SCS 4,61 3,43 4,63 4,52 5,10 4,03 5,54 2,14 5,12Total 4,86 2,85 4,98 5 5,03 4,07 5,66 2,55 5,36 Osakidetza n=220, Insalud n=254, S S n A =583, SC n S =126
  • Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:credibilidad de información que reciben los profesionales 27,3 Bastante/Muy 41,2 creible 62,1 0 10 20 30 40 50 60 70 Gerentes Cargos Intermedios Personal de base
  • Los Cargos intermedios y Profesionales opinan:¿A través de quién cree que debería obtener la mayor parte de la información sobre el hospital? 43,2 Equipo directivo 62,7 M intermedios 59,6 49 13,6Comité de empresa 3,9 37,9 Juntas 36,3 Sindicatos 23 10,8 Compañeros 8,9 7,8 0 10 20 30 40 50 60 70 C intermedios Personal Base
  • Y dicen los PROFESIONALES 1% 6% 6% D IRECTIVO S 1 5% MAND O S INTERMED IO S S IND ICATO S JUNTA FACULTATIVA 7% ENFERMER ÍA CO MPAÑ ERO S 6%59% O TRAS FUENTES NS /NC¿Quién les proporciona la información?
  • Expectativas de profesionales sanitarios Relación de Equilibrio partnership con Mayor entre los/as grado de directivos/as y esfuerzo participación en autonomía yprofesional las estrategias manejo de y vida organizativas la rutina privada diaria, Oportunidad ReconocimienOportunida es de to d para una comunicació profesional , promoción información y n y relación personal y participación en humana en elprofesional los procesos de trabajo decisión
  • 3La comunicación interna sinhabilidades de escucha y de comunicación de sus responsables = O
  • Verbos clave en COMUNICACIÓN: • PREGUNTAR • RETROALIMENTAR • ESCUCHAR ACTIVAMENTE • CONCRETAR • REFORZAR • EMPATIZAR ACTIVAMENTE • ACOGER • RESUMIR/REPETIR
  • 9 Pistas para los NUEVOS pensamientos1. FILTRO MENTAL: Identificar lo OK (reforzar) y lo KO (cambiar)2. ETIQUETAR: Remitirse a los HECHOS y averiguar causas3. GENERALIZACIÓN: Matizar - Concretar4. DRAMATIZACIÓN: Ajustar adjetivos y expresiones5. CATASTROFISMO: probabilidad real + evitar + Tener Plan B6. LECTURA MENTAL: No Suponer + Comprobar hipótesis7. COMERSE MARRONES: Identificar los que sí son míos8. LAVARSE LAS MANOS: Asumir las propias responsabilidades
  • I Sandwich del refuerzo
  • UN CONCEPTO CLAVE EN COMUNICACIÓN:•¡ RECIPROCIDAD ! (QUIEN SIEMBRA....)
  • Los y las profesionalesquieren “hablar con su jefe/a”
  • El liderazgo afectivo
  • Tus valores te identifican• “Predicar con el ejemplo y transformar los dichos en hechos” La práctica ética
  • La honestidad se cobra en confianza•“Las personas necesitan confiar y que confíen en ellas”
  • • “La creación y consolidación del talento precisa de tres recursos escasos: tiempo, confianza y carácter”
  • Apoyo AyudaImplicaciónComunicación Ejemplo Empatía
  • Líderescon HalmaHONESTIDAD HUMILDAD HECHOS
  • La Calidad de la comunicaciónempieza por uno mismo.EL CAMBIO y LA MEJORA,también.Las Emociones se contagian.La COMUNICACIÓN, también.
  • Liderar de forma RESONANTE CONTAGIA: - Entusiasmo - Compromiso - MotivaciónComunicar de forma “tóxica” contagia: - Angustia, Impotencia, MiedoComunicar “de cartón piedra” contagia: - Desconfianza, Desánimo, Desapego
  • Esto es no es para
  • Talento1% inspiración + 99% transpiración 10.000 horas de práctica
  • Dice Marina:“LA FELICIDAD TIENE QUE VERCON…MI BIENESTAR YEL BIENESTAR DEL… OTRO”
  • “EL CAMBIO… NO PUEDE SER TRISTE”
  • Dice Punset:“LA FELICIDAD ES…LA AUSENCIA DE MIEDO”
  • "En los momentos difíciles tenemos que seguir confiando en nosotros mismos“
  • f "La elicidad, cuándo secomparte, crece"
  • Lo + abre, lonegativo cierra La ilusión de llegar hasta el FINAL
  • Ante 1 palabra o frase negativa,Necesitamos 3 positivas
  • ¿Por qué puede frenarse laimplantación de una estrategia decomunicación? Otra idea, otro proyecto, ¿cuánto durará este? No es el momento adecuado No se obtienen resultados tangibles al principio ¿Qué voy a ganar yo? ¿Para qué va a servir? No escuchar a los profesionales implicados
  • Y algunos frenos más... No definir el papel que va a desempeñar cada uno No destacar las ventajas No tener en cuanta la diversidad de los profesionales No aprovechar las experiencias positivas Sobrecargar de medidas No asegurar la continuidad Comunicar poco, tarde, de forma confusa, y sólo por canales informales el inicio del plan
  • ¿Y en las crisis?
  • ¿QUÉ HACER y QUÉ NO HACER?, ¿QUÉ DECIR y QUÉ NO DECIR?
  • QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER PALABRAS NEGATIVAS •NO uses palabras negativas; algo negativo equivale a tres positivos y es más fácil que se recuerde. No repitas los aspectos negativos que se denuncian. •SI a usar frases o palabras que sean positivas o neutras; usa algo negativo sino existe otra alternativa. Refuta la alegación sin repetirla
  • QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER PROMESAS Y ESPECULACIONES •NO hagas promesas sin fecha concreta en que se hará. No hagas especulaciones •SI a cumplir lo prometido. SI a proporcionar información positiva que enfatice soluciones
  • QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER ATAQUES • NO ataques la credibilidad de tus profesionales si el público percibe que tú tienes menos credibilidad. • SI a atacar el hecho pero no la organización que la representa
  • QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER COMPARACIONES Y CULPAS •NO compares tu institución con otras. No busques culpables o eludas responsabilidades •SI a hablar de lo que tu Institución está haciendo. SI hazte responsable del problema.
  • QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER RIESGO/ COSTE/BENEFICIO - NO hables de los beneficios de un hecho, al mismo tiempo que hables de los riesgos potenciales, o esfuerzos para reducir riesgos. - NO discutas los costes de reducción de riesgos al tiempo que tratas los distintos riesgos existentes ni los esfuerzos que se hace para combatirlos - SI a discutir o tratar de riesgos y beneficios o de riesgos y costes de reducirlos, de forma independiente.
  • Cierre
  • en busca de la Confianza
  • La confianza necesita de: 7 “C”Escuchar con los 5 sentidos3 preguntas o una pregunta al cubo 3 virus 5 bacterias Y algo más
  • Escuchar conlos 5sentidos
  • LA SUPOSICIÓN ES CONTAMINACIÓN Y para no suponer, la solución está en PREGUNTAR
  • 3PREGUNTAR Preguntar Preguntar Preguntar
  • E scuchar mucho y hablar poco.ESCUCHAR CON LOS 5 SENTIDOSY lo que digas, dilo con palabrasM ÁGICAS y no trágicas.
  • QUITAR:Palabras trágicas: obligación, difícil,... BUSCAR: •PUNTOS de contactoPalabras mágicas: fácil, útil,¿probamos?, novedoso, desde ahora, ...
  • Quitar virusPor una atmósfera libre de amenazas y bacterias
  • Y las gafas del otro para no suponer Necesitamos
  • La comunicación comoesencia y como regalo
  • Comunicación si quieres
  • C O M U N IC A C IO N : ...si quieres que te entiendan, di tres cosas Una, dos,
  • C O M U N IC A C IO N : ...si quieres que te !!GRATIS!! retengan, una
  • LA LEY DEL EMBUDO
  • C O M U N IC A C IO N :...si quieres quete sigan, acércate
  • C O M U N IC A C IO N : ...si quieres que te atiendan, escúchales
  • C O M U N IC A C IO N :...si quierescomunicarte, háblales
  • Destacando las ventajas y reforzándole
  • C O M U N I C A C IO N :...si quieres quete odien,monologa
  • C O M U N IC A C IO N : ...si quieres convencerles, dialoga
  • Comunicación si quieres
  • “La técnica sin alma no sirvede nada” (Carlos Boyero)