Equipos y nuevos perfiles profesionales en la atención

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Presentación para la sesión previa de equipos y nuevos perfiles profesionales del IV Congreso Nacional de atención al paciente crónico a celebrar en Alicante en marzo 2012

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Equipos y nuevos perfiles profesionales en la atención

  1. 1. Equipos y nuevos perfiles profesionales en la atención a crónicos
  2. 2. equipos Nuevos profesionales Clima emocional Ideas básicas Claves para la mejora
  3. 3. equipo <ul><li>1 </li></ul>
  4. 4. <ul><li>“ En un equipo que funcione bien , cada persona tiene que tener la impresión de que da más de lo que recibe . Por consiguiente hay que contrarrestar este pensamiento sabiendo reconocer todo lo que recibimos de los demás” </li></ul><ul><ul><li>Francesc Borrell. Aforismos que me ayudan . JANO 2001; 1405: 1240 </li></ul></ul>
  5. 5. Según la OMS (1973), el equipo de salud se define como aquella “ Asociación NO JERARQUIZADA de personas, con diferentes disciplinas y profesionales, con un objetivo común, que es el proveer en cualquier ámbito a los pacientes y familias la atención más integral de salud posible”.
  6. 6. conocemos nuestras funciones, estamos sensibilizados sobre la necesidad del trabajo en equipo… entonces, ¿porqué no trabajamos en equipo? ¿Qué es lo que falla?
  7. 7. <ul><li>El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más </li></ul><ul><li>( JAMA.2004;291:1246-51 . J Adv Nurs ; 20(2):324-330 ).   </li></ul><ul><li>1. Tener unos objetivos claros (sin perder el norte, nuestro compromiso diario con el paciente) </li></ul><ul><li>2. Unos procedimientos y herramientas de trabajo clínico y administrativo adecuados para cumplir esos objetivos y </li></ul><ul><li>3. Una apropiada y efectiva división del trabajo (designación de roles y seguimiento del desempeño de los mismos). </li></ul><ul><li>4. El papel de una formación adecuada para cumplir esos roles </li></ul>
  8. 8. <ul><li>El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos ingredientes más </li></ul><ul><li>( JAMA.2004;291:1246-51 . J Adv Nurs ; 20(2):324-330 ).   </li></ul><ul><li>5. La importancia de una comunicación real y fructífera entre los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>6. Un liderazgo efectivo de un miembro del equipo que conozca las aptitudes (capacidad, suficiencia e idoneidad) de cada miembro y que lo ejerza con unas actitudes (disposición de ánimo, dar y recibir, y, sobre todo, escuchar) adecuadas. </li></ul><ul><li>7.Necesario que todos los miembros del equipo compartan la misma idea y fines y que sigan la misma filosofía en la atención al enfermo crónico. </li></ul>
  9. 9. profesionales <ul><li>2 </li></ul>
  10. 10. Todos caben <ul><li>Todos los profesionales implicados </li></ul><ul><li>Pacientes expertos </li></ul><ul><li>Directivos </li></ul><ul><li>Asociaciones </li></ul><ul><li>Enfermo </li></ul>
  11. 11. Tendencias <ul><li>Evolucionar hacia una hibridación de las estructuras organizativas. </li></ul><ul><li>El proceso de adaptación de las organizaciones sanitarias a las necesidades de los pacientes lleva a modificar las competencias de muchos profesionales con nuevos perfiles profesionales, modificando o ampliando sus competencias </li></ul>
  12. 12. Tendencias <ul><li>El Médico de Familia </li></ul><ul><li>El Internista </li></ul><ul><li>El profesional de enfermería </li></ul><ul><li>El profesional de Farmacia </li></ul><ul><li>El paciente experto </li></ul><ul><li>Otros roles profesionales: geriatras, farmacólogos clínicos, nutricionistas, fisioterapeutas, psicólogos, trabajadores sociales, terapéuta ocupacional, etc </li></ul>
  13. 13. Tendencias <ul><li>Potenciar el papel de la Atención Primaria </li></ul><ul><li>Reforzar el papel del médico y enfermera de familia como agentes principales del paciente y puerta de entrada al sistema </li></ul><ul><li>La nueva especialidad de Enfermería Familiar y Comunitaria, la introducción de la prescripción enfermera y el desarrollo por parte de la universidad de los nuevos estudios de Grado de Enfermería sitúa a la profesión en una situación idónea para asumir nuevos retos </li></ul>
  14. 14. Tendencias <ul><li>REDISEÑO SISTEMA PRESTACIÓN SERVICIOS: </li></ul><ul><ul><li>Introducción modelo gestión casos pacientes complejos </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribución tareas dentro Equipo con más liderazgo enfermero </li></ul></ul><ul><ul><li>Incorporación Rutas asistenciales y Trayectorias clínicas compartidas AP-Hospital </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento proactivo y planificado de pacientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducir educación sanitaria grupal </li></ul></ul><ul><li>FOMENTO AUTOCUIDADO: </li></ul><ul><ul><li>Disponer materiales educativos para pacientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilizar técnicas “self-management“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Incorporar Paciente Experto </li></ul></ul><ul><li>SISTEMA EXPERTO AYUDA TOMA DECISIONES CLÍNICAS: </li></ul><ul><ul><li>Guías Práctica Clínica informatizadas y Rutas Asistenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Creación escenarios y modelos atención compartida At. Prim. con Atención Especializada y Servicios Sociales </li></ul></ul>
  15. 16. <ul><li>WEB: www.escueladepacientes.es </li></ul>ACTIVIDADES Y RECURSOS QUE OFRECE LA ESCUELA DE PACIENTES El lugar donde encontrar todas las actividades y poder consultar todos los materiales elaborados por la Escuela de Pacientes sobre las distintas enfermedades
  16. 18. ¿ Complejo ? Complejo sí ; difícil no
  17. 19. <ul><li>Saber todo lo que cada uno de nosotros puede aportar </li></ul><ul><li>+ </li></ul><ul><li>Estar dispuestos a: </li></ul><ul><li>ser complementarios </li></ul><ul><li>converger en pos de un objetivo común </li></ul><ul><li>coordinar nuestro trabajo de una forma organizada y </li></ul><ul><li>comunicándonos con los demás de una forma abierta. </li></ul>
  18. 20. Todo esto sobre unas bases sólidas : confianza en nosotros mismos y en el equipo + compromiso de dar lo mejor de sí mismo + en anteponer el éxito del equipo al propio
  19. 21. Clima emocional <ul><li>3 </li></ul>
  20. 22. Clima emocional
  21. 23. <ul><li>En el clima emocional influyen 3 elementos fundamentales. </li></ul><ul><ul><li>- Saber profesional </li></ul></ul><ul><ul><li>- Relaciones interpersonales </li></ul></ul><ul><ul><li>- Un proyecto </li></ul></ul>
  22. 24. <ul><ul><li>1. Las relaciones interpersonales en el centro de trabajo tienen un peso en la motivación de profesionales </li></ul></ul>
  23. 25. ¿Crees que en el equipo das más al resto de tus compañeros de lo que recibes de ellos?
  24. 26. ¿Crees que se consideran las opiniones de todos los miembros del equipo?
  25. 27. <ul><ul><li>2. Los Saberes profesionales, si son tenidos en cuenta, MOTIVAN </li></ul></ul>
  26. 28. Cada profesional del centro ¿se siente responsable del éxito del equipo?
  27. 29. <ul><ul><li>3. El Proyecto de centro no impuesto, sino desarrollado de forma participativa, MOTIVA </li></ul></ul>
  28. 30. Los proyectos son el latido cardiaco de los equipos
  29. 31. <ul><ul><li>La sinergia es la energía que empleamos, sobre todo, en 2 direcciones: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>1. Mantener las relaciones entre las personas de un equipo, entendernos entre nosotros y solventar conflictos. Esto es la sinergia de mantenimiento . </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>y 2. La sinergia efectiva : realización de tareas y productos. </li></ul></ul></ul></ul>
  30. 32. META: LIBERAR EL TALENTO “ Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados” Efecto multiplicador sobre las Organizaciones Lo implicado que se está Lo animado que se siente El resultado que se logra Lo competente que se es x = + SABER CONOCIMIENTO QUERER COMPROMISO SENTIR EMOCIÓN POTENCIA TALENTO “ Unos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos” Javier Fernández Aguado
  31. 33. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
  32. 34. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
  33. 35. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
  34. 36. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LILMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
  35. 37. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.
  36. 38. 4 ideas básicas para avanzar en la atención al enfermo crónico
  37. 39. la mejor improvisación es la cuidadosamente preparada A
  38. 40. Comunicación si quieres A CTITUD c omunicativa para LLEGAR =
  39. 41. Mejorar la comunicación o una gestión adecuada de los canales Canales personales y físicos Canales formales e informals Canales individuales y grupales
  40. 42. La comunicación interna tiene que ser una batalla diaria B          
  41. 43. 6 errores de la comunicación interna
  42. 44. ERROR 1. No contar lo que hacemos o contarlo todo ERROR 2. No hacer partícipe de los éxitos ni asumir ni reconocer los fracasos ERROR 3. No informar de lo que se hace desde el principio
  43. 45. ERROR 4. Trabajar de forma vertical y unidireccional, sin conseguir el feed-back o la pluridirecionalidad ERROR 5. Generar una anarquía en la comunicación, al abrir canales sin tener en cuenta el público
  44. 46. ERROR 6. Saturación de las vías de comunicación y no circulación adecuada de la información. No administrar bien los tiempos y la información. No dosificar la comunicación
  45. 47. <ul><li>La imagen que tienen los profesionales de sus responsables se presenta como que: </li></ul><ul><ul><li>NO REFUERZAN, </li></ul></ul><ul><ul><li>NO APOYAN, </li></ul></ul><ul><ul><li>NO INFORMAN </li></ul></ul><ul><ul><li>Y NO ESCUCHAN. </li></ul></ul>C
  46. 48. Comunicación y Participación D
  47. 49. Por cada punto que aumenta la comunicación de los líderes con los profesionales, la satisfacción profesional aumenta en 0,82 puntos Y la relación con los pacientes 0, 23
  48. 50. Claves finales para un liderazgo de un equipo eficaz <ul><li>5 </li></ul>
  49. 51. Verbos clave en C OMUNICACIÓN: <ul><li>P REGUNTAR </li></ul><ul><li>R ETROALIMENTAR </li></ul><ul><li>E SCUCHAR ACTIVAMENTE </li></ul><ul><li>C ONCRETAR </li></ul><ul><li>R EFORZAR </li></ul><ul><li>E MPATIZAR ACTIVAMENTE </li></ul><ul><li>A COGER </li></ul><ul><li>R ESUMIR/ R EPETIR </li></ul>
  50. 52. Piedras Pioneros Exploradores Rezagados Los que necesitan la evidencia Ante la implantación de un proceso...en el equipo... NO SI TAL VEZ
  51. 53. SIN RELACIÓN SIN RELACIÓN Piedras Pioneros Exploradores Rezagados Los que necesitan la evidencia NO SI TAL VEZ CON RELACIÓN
  52. 54. SIN RELACIÓN CON RELACIÓN Pioneros Exploradores Rezagados Los que necesitan la evidencia SI TAL VEZ CON RELACIÓN SIN RELACIÓN CON RELACIÓN Piedras Pioneros Exploradores Rezagados Los que necesitan la evidencia SI TAL VEZ CON RELACIÓN Conocimientos y experiencia del ESAD NO
  53. 55. LIDERAZGO con H alma HONESTIDAD HUMILDAD HECHOS José Luís Bimbela y Joan Carles March
  54. 56. <ul><li>“ Predicar con el ejemplo y transformar los dichos en hechos son los atributos esenciales del liderazgo afectivo” (Jovell) </li></ul>
  55. 57. Esto es no es para cobardes: coraje y talento
  56. 58. Si pensar en positivo es tan positivo, ¿por qué no nos ponemos todos a pensar en positivo y ya está?
  57. 59. Sandwich del refuerzo I
  58. 60. &quot;La f elicidad, cuando se c omparte, c re c e&quot;
  59. 62. Tus valores te identifican <ul><li>“ Predicar con el ejemplo y transformar los dichos en hechos” </li></ul>La práctica ética
  60. 63. La honestidad se cobra en confianza <ul><li>“ Las personas necesitan confiar y que confíen en ellas” </li></ul>
  61. 64. <ul><li>“ La creación y consolidación del talento precisa de tres recursos escasos: tiempo, confianza y carácter” </li></ul>
  62. 65. La c onfianza necesita de: 7 “C” Escuchar con los 5 sentidos 3 preguntas o una pregunta al cubo 3 virus 5 bacterias Y algo más
  63. 66. 7 “C” 3. Contenido 4. Claridad 5. Continuidad 6. Canales de comunicación 7. Capacidad del oyente 2. Contexto 1. Credibilidad 1. C 2. C 3. C 4. C 5. C 6. C 7. C c c c c c c c
  64. 67. Escuchar con los 5 sentidos
  65. 68. Y para no suponer, la solución está en PREGUNTAR
  66. 69. PREGUNTAR 3 Preguntar Preguntar Preguntar
  67. 70. E scuchar mucho y hablar poco. ESCUCHAR CON LOS 5 SENTIDOS Y lo que digas, dilo con palabras M ÁGICAS y no trágicas .
  68. 71. Palabras trágicas : obligación, difícil,... QUITAR: <ul><li>PUNTOS de contacto </li></ul>BUSCAR: Palabras mágicas : fácil, útil, ¿probamos?, novedoso, desde ahora, ...
  69. 72. Y las gafas del otro para no suponer Necesitamos empatizar en concreto , para no “tocar de oído”
  70. 73. 6 SOMBREROS
  71. 74. Quitar virus y bacterias
  72. 75. Comunicación si quieres
  73. 77. BESOS reve specífico encillo rdenado ugerente ¡...! ¿...?
  74. 79. LA LEY DEL EMBUDO
  75. 81. MÍRAME CON LOS 5 SENTIDOS Si quieres hablar con alguien, mírale a los ojos, suavemente, con dulzura Si son varios, mira al más distante, o al más contrario a tus ideas y nunca le ignores Si son muchos, busca la cercanía y no te quedes sólo con una “cara gancho”. Si al que mirar está lejos, utiliza el teléfono, poniéndole ojos con quien hables Si es importante, visítale. Y mírale a los ojos Si te interesa mucho, búscale y no te olvides de regalarle una mirada Si quieres demostrar seguridad, no desvíes la mirada.
  76. 82. Si pasan todo el día, pon un cartel para poder ser mirado por mil ojos Si se encuentran dispersos, haz un folleto lleno de miradas. Si quieres que te lean, añade dibujos (con ojos de cercanía). Si quieres que te crean, ponle una foto de tu mirada Si quieres impresionar a todo color Si quieres calidad, en blanco y negro Si quieres que te entiendan, diciendo sólo tres cosas, mírale Si quieres que te retengan, una sola y con mirada, que es la que habla .
  77. 83. Si quieres que te sigan, mira y acércate. Si quieres enganchar, pregunta con la mirada Si quieres aburrirles, no busques el color de sus ojos, no le mires. Si quieres comunicarte, mírales. Si quieres que te atiendan, escúchales con una mirada atenta, cercana Si quieres que te odien, mira con indiferencia o con “miradas que matan”. Si quieres convencerles, mira con diálogo, con cercanía con miradas que aman. Sin duda la salud es transmisible. Mirar, que es comunicar, es sin duda saludable.
  78. 84. Primero conocer , luego todo lo demás <ul><li>Aprender de los que aprenden </li></ul><ul><ul><li>Sobre lo común y lo diverso </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre lo bueno y lo malo </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre lo simple y lo complicado </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre la construcción y la destrucción </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre las cosas parecidas y las diferentes </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre la transmisión y recepción </li></ul></ul><ul><ul><li>sobre las emociones y su valor en nuestro trabajo </li></ul></ul>

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