Estudio realizado por un equipo de la EASP en los centros de salud urbanos de las 8 provinicas andaluzas. Se utilizó un cuestionario de 10 preguntas con 3 dimensiones; saber profesional, relaciones interprofesionales y proyecto compartido con más de 100 equipos

1. Clima Emocional en atencion primaria en el Servicio Andaluz de Salud Joan Carles March Cerdà, Alina Danet, Inmaculada Gª Romera, Mª Ángeles Prieto Rodríguez

2. META: LIBERAR EL TALENTO “ Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados” Efecto multiplicador sobre las Organizaciones Lo implicado que se está Lo animado que se siente El resultado que se logra Lo competente que se es x = + SABER CONOCIMIENTO QUERER COMPROMISO SENTIR EMOCIÓN POTENCIA TALENTO “ Unos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos” Javier Fernández Aguado

3. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR

4. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR

5. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR

6. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LILMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia. LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR

7. RESENTIMIENTO Equipos con elevada conflictividad, fuertes dosis de indisciplina, y críticos con las decisiones estratégicas. RESIGNACIÓN Equipos desmotivados, con sensación de derrota, sin . iniciativa, eluden retos y se les cae el lápiz a la hora. EXPANSION Equipos motivados y dispuestos al desafío, muy orientados a resultados y al cambio. No miran el reloj . FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN “ Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía, limitando o impulsando sus acciones y resultados” ESTADOS EMOCIONALES QUE IMPULSAN ESTADOS EMOCIONALES QUE LIMITAN SERENIDAD Equipos estables, con orgullo de pertenencia, fieles y positivos, abiertos al aprendizaje, pero con escasa iniciativa propia.

10. ¿Crees que te mereces mejores compañeros de los que tienes?

11. Cuando tienes un problema de tipo personal: ¿puedes comentarlo con algún compañero/a del equipo en la confianza de que va a ayudarte?

13. ¿Crees que en el equipo das más al resto de tus compañeros de lo que recibes de ellos?

14. ¿Crees que se consideran las opiniones de todos los miembros del equipo?

16. Cada profesional del centro ¿se siente responsable del éxito del equipo?

28. Categoría profesional 100,0 2451 Total 11,3 276 Sistema Perdidos 88,7 2175 Total ,1 3 Fisioterapeuta ,1 2 Jefe/a personal subalterno ,4 10 TER 2,5 61 Celadores/as ,1 2 Farmacéuticos/as 8,0 197 Administración ,7 17 Trabajador/as social 4,0 99 Aux. enfermería 35,9 880 Enfermería 36,8 903 Médicos/as Válidos Porcentaje Frecuencia

29. Experiencia 2451 Total 388 Perdidos 100,0 2063 Total 17,7 366 >10 años 16,9 349 5-10 años 12,6 259 3-5 años 16,1 333 2-3 años 36,6 756 <2 años Porcentaje válido Frecuencia

30. RESULTADOS + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 RELACIONES PROYECTO EQUIPO MEJOR EQUIPO PEOR EQUIPO SABER PROFESIONAL + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 + 3 + 4 + 5 + 2 + 1 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5

34. 7,32 22,52 113 Global 6,00 21,00 29 Centros de Salud de Sevilla 9,66 26,33 19 Centros de Salud de Málaga 3,86 25,27 8 Centros de Salud de Granada 5,17 20,51 3 Centros de Salud de Jaén 4,34 22,55 6 Centros de Salud de Huelva 10,14 22,27 12 Centros de Salud de Córdoba 5,31 23,69 17 Centros de Salud de Cádiz 7,99 20,55 18 Centros de Salud de Almería Desv. Típica Promedio N

36. El clima emocional en el Distrito Almería es de 20,5 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años y el personal médico (en detrimento del personal enfermero y administrativo). Por cada punto que aumente la nota de EDP, el clima mejora en 0,3 puntos. 7,79 5,78 5,39 16,85 Desv. típ. 7,30 6,88 6,23 20,55 Media 6 13 11 18 Perdidos 382 375 377 370 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

37. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero). Un aumento del número de profesionales del equipo condiciona negativamente el clima emocional. A MEDIDA QUE AUMENTA EL TAMAÑO, EL CLIMA SE REDUCE EN 0,3 PUNTOS. Un aumento de la nota de EDP mejora el clima. Existe una correlación positiva con los indicadores de resultados, salvo en los indicadores de acumulación de citas a domicilio, donde la relación con el clima no aparece. 7,72 5,29 5,66 16,71 Desv. típ. 8,91 8,00 6,68 23,69 Media 12 5 12 17 Perdidos 410 417 410 405 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

38. Se registran diferencias significativas en el clima de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años o >50 años, el personal médico y en los equipos con un número reducido de profesionales. 7,29 5,37 5,80 16,58 Desv. típ. 7,96 8,08 6,35 22,27 Media 8 1 9 10 Perdidos 126 133 125 124 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

39. Un clima emocional positivo se relaciona con la mejora de la nota total de EDP en 3,6 puntos, de la nota que evalúa la competencia “capacidad de trabajo en equipo” que mejora en 8,5 puntos Si bien los indicadores de acumulación de citas domiciliarias se mantienen independientes al clima emocional, el resto de indicadores mejoran cuando el clima es positivo, clara y estadísticamente significativa 7,29 5,37 5,80 16,58 Desv. típ. 7,96 8,08 6,35 22,27 Media 8 1 9 10 Perdidos 126 133 125 124 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

40. El clima emocional en el Distrito Granada es de 23 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero) y en los/as profesionales con <2 años de experiencia. Existe relación con el indicador de satisfacción del usuario; con atención domiciliaria; con tasa de derivaciones y con nota de EDP: el clima mejora en casi 4 puntos (CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO en 7,14), cuando la nota sube en una unidad 6,56 4,74 5,32 14,41 Desv. típ. 8,37 8,48 6,64 23,44 Media 4 2 5 7 Perdidos 154 156 153 151 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

41. No se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero, auxiliar y demás categorías). Aparece una relación no muy importante entre clima y el cumplimiento de los objetivos 2005 y 2006 6,55 4,78 6,11 15,06 Desv. Típ. 8,52 8,66 5,54 22,55 Media 3 0 2 3 Perdidos 103 106 104 103 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

42. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes distritos y centros participantes 7,22 5,34 5,43 15,88 Desv. típ. 298 303 300 294 N 7,07 7,43 6,08 20,51 Media Total 6,96 3,62 4,44 12,91 Desv. típ. 61 63 62 60 N 10,14 10,19 7,45 27,81 Media Distrito 3 7,07 5,42 5,60 15,84 Desv. típ. 187 190 188 184 N 6,13 6,72 5,57 18,33 Media Distrito 2 7,14 5,85 5,73 16,94 Desv. típ. 49 49 49 49 N 6,63 6,61 6,24 19,48 Media Distrito 1 Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50) Distrito

43. El clima se valora igual por hombres y mujeres. Consideran que el clima es mejor: los/as profesionales con <30 años y de 50-60años, el personal médico (en detrimento del personal enfermero y de otras categorías). RELACIÓN POSITIVA, el clima mejora en 3,2 puntos y 3,6 respectivamente, si aumenta la nota total de EDP y la nota de capacidad de trabajo en equipo

44. El clima emocional en el Distrito Málaga es en general positivo, con un valor medio de 26 puntos. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre los hombres y el personal médico (en detrimento del personal enfermero). En el caso de la consecución de objetivos del año 2008, vemos una leve correlación positiva entre las variables 6,53 4,41 5,01 14,10 Desv. típ. 9,28 9,25 7,65 26,33 Media 17 1 16 19 Perdidos 213 229 214 211 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

45. Se registran diferencias significativas en el clima emocional de los diferentes centros participantes. El clima se considera mejor entre las mujeres, los/as profesionales con <30 años o >60 años, el personal médico Existe correlación positiva entre el Índice de Clima Emocional Total y los indicadores sanitarios médicos y de enfermería. El Índice de Clima Emocional del personal de Enfermería se asocia positivamente con su indicador específico: Atención Domiciliaria en Enfermería. 7,17 5,58 6,04 16,62 Desv. típ. 7,64 7,82 5,62 21,00 Media 19 5 17 29 Perdidos 689 703 691 679 Válidos N Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50)

46. El Clima Emocional de los/las médicos/as se relaciona positivamente con el Índice de Calidad en la Prescripción Farmacéutica y negativamente con el % Desviación estándar de Derivación. La satisfacción del usuario mejora cuando aumenta el índice de clima emocional. Por cada punto que aumenta el índice de liderazgo, el clima emocional total aumenta en 0,54 puntos El clima emocional de los/as médicos/as se relaciona con el liderazgo, el índice de prescripción y la tasa de derivación. El clima emocional del personal de enfermería se ha relacionado con el liderazgo y el índice de calidad de la atención domiciliaria Por cada punto que aumenta la EDP, el clima emocional mejora en 0,2 puntos

47. 9.50 4.50 1.54 7.13 Seguimiento políticas 9.50 4.00 1.51 7.08 Atención detalles 9.25 4.50 1.38 6.63 Papeleo 9.25 4.75 1.38 6.68 Consistencia 9.25 5.00 1.24 6.94 Seguimiento insistencia 9.00 4.25 1.35 6.58 Capacidad escucha 8.00 5.75 0.69 6.88 Relacion empleados clientes 8.50 3.25 1.37 5.21 Autoconfianza 8.25 3.50 1.55 5.73 Motivación otros 8.50 3.50 1.59 5.98 Visión futuro 9.25 3.50 1.49 6.12 Sentido urgencia 8.25 3.25 1.49 5.30 Decisión orientación resultados Máx Mín DT Media Dimensión del liderazgo

50. Clima emocional por categoría profesional <0,05 <0,05 <0,05 <0,05 7,09 5,19 5,45 15,60 Desv. típ. 2148 2156 2151 2117 N 8,3 8,11 6,52 22,95 Media Total 6,20 5,68 4,94 14,40 Desv. típ. 96 95 95 95 N 9,25 8,83 7,32 25,41 Media Otras categorías 7,39 5,57 5,91 16,50 Desv. típ. 194 194 195 191 N 7,32 7,11 4,70 19,07 Media Personal administrativo 7,42 5,40 5,66 16,21 Desv. típ. 964 973 967 950 N 7,83 7,76 6,01 21,60 Media Enfermeros/as y auxiliares 6,69 4,75 4,99 14,53 Desv. típ. 894 894 894 881 N 8,94 8,64 7,39 24,99 Media Médicos/as Proyecto común (-20,+20) Relaciones interprofesionales (-15,+15) Saber profesional (-15,+15) Clima (-50, +50) Profesión

53. Clima Emocional en atencion primaria Informe de Resultados Resultados cualitativos

61. Total de profesionales que han participado en el estudio Clima Emocional en atencion primaria Algunas mejoras necesarias

62. El capital del fondo de un equipo: es el compromiso de sus miembros, el cual nunca surge porque dichas personas sean “buenos y bondadosos profesionales”, sino porque se ha sabido crear un juego social en el que a cada uno de ellos le importa verse valorado positivamente y ganarse un prestigio.

63. Círculo cohesivo: Buscar proyectos y arrimar el hombro es más una oportunidad que una carga, entre otras razones porque los profesionales reciben, como mínimo, el aplauso por sus méritos y en el mejor, una retribución monetaria ajustada a esfuerzo y méritos. Cada profesional tiene la oportunidad de ser valorado en lo que vale, y se evitan dinámicas de “cabeza de turco” o “camarillas de elegidos para la gloria”.

64. El círculo egoísta consiste en: a más retos “los de siempre” tratan de reflotar al equipo, creándose una camarilla de “buenos” profesionales contra una “mayoría silenciosa”. En este punto el clima de equipo es de “buenos contra malos” o de “elegidos para la gloria” contra “sálvese quien pueda”, “yo no salgo de mi consulta” y “de todo eso tiene la culpa la administración”.

65. Los líderes necesarios

66. 3,65 la confianza que les inspiran sus jefes/as 3,6 el apoyo que les dan en el trabajo 3,48 el fomento a su participación 3,57 el mantenerles sus jefes/as informados 3,19 el refuerzo que les dan sus jefes/as Profesionales sanitarios valoran a (de 1 a 7):

67. Obtiene poca recompensa con el esfuerzo Hacen esfuerzos para mejorar el centro Satisfacción aceptable en el trabajo

69. credibilidad de información que reciben los profesionales Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:

70. ¿A través de quién cree que debería obtener la mayor parte de la información sobre el hospital? Los C argos intermedios y Profesionales opinan:

71. Y dicen los PROFESIONALES

72. ¿ ¿A través de qué canales le gustaría recibir la información sobre el hospital? Los Cargos Intermedios y PROFESIONALES opinan:

73. Expectativas de profesionales sanitarios Equilibrio entre esfuerzo profesional y vida privada Relación de partnership con los/as directivos/as y participación en las estrategias organizativas Oportunidad para una promoción personal y profesional Oportunidades de comunicación y relación humana en el trabajo Mayor grado de autonomía y manejo de la rutina diaria, Reconocimiento profesional , información y participación en los procesos de decisión

74. La participación es un elemento de la comunicación interna que está en conexión directa con la mejora de los niveles de satisfacción laboral de los y las profesionales sanitarios.

75. Los/as profesionales consideran que la confianza en sus responsables es necesario para la eficacia del sistema sanitario. La satisfacción profesional es mayor en los profesionales que más confían en sus responsables. La confianza de los profesionales en los rsponsables es un elemento clave que juega a favor de la credibilidad y capacidad de atracción de las instituciones

76. La calidad de la comunicación como predictor de la satisfacción en el trabajo

77. Por cada punto que aumenta la comunicación de los líderes con los profesionales, la satisfacción profesional aumenta en 0,82 puntos Y la relación con los pacientes 0, 23

78. Existe una relación de la comunicación con una percepción positiva de sus responsables. Buenas relaciones con los responsables predicen una buena comunicación Los Profesionales que reciben la información de objetivos, planes de futuro y de lo que ocurre en otras unidades , junto a aspectos sobre formación y sobre su profesión tienen una mejor imagen de su centro

82. ¿Por qué puede frenarse la implantación de una estrategia de innovación? Otra idea, otro proyecto, ¿cuánto durará este? No es el momento adecuado No se obtienen resultados tangibles al principio ¿Qué voy a ganar yo? ¿Para qué va a servir? No escuchar a los profesionales implicados

83. No definir el papel que va a desempeñar cada uno No destacar las ventajas No tener en cuanta la diversidad de los profesionales Sobrecargar de medidas No aprovechar las experiencias positivas No asegurar la continuidad Comunicar poco, tarde, de forma confusa, y sólo por canales informales el inicio del plan

84. Los profesionales de un equipo necesitan LIDERAZGO, proyecto-s, ReSpEtO y compromiso

85. Los proyectos son el latido cardiaco de los equipos

86. Liderazgo Afectivo Confianza Compromiso Liderazgo Afectivo