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    Matriz flor Matriz flor Document Transcript

    • Una variación importante de la Matriz de Análisis DOFA Por: Medellín, 2010 1
    • INTRODUCCIÓN FLOR es el acrónimo de Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos. Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación Estratégica, como una variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el empleado a la hora no sólo de su elaboración, sino de su análisis y ejecución de sus planteamientos. Difiere la Matriz FLOR de la DOFA, en que todos los elementos que la componen son factores positivos que han conducido a una organización a un estado en particular. La DOFA contempla elementos negativos: Debilidades y Amenazas, los cuales dependiendo de su magnitud y gravedad; está comprobado, generan incertidumbre, reacción y comportamientos inadecuados de desmotivación en los trabajadores. No se trata; sin embargo, de esconder o soslayar las falencias que toda organización productiva posee o ha generado en su diario trajinar. Es cambiar de paradigma y reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas que visualizan sus escenarios bajo una óptica proactiva, es decir, lo que antes con la Matriz DOFA se planteaba como Debilidades y Amenazas, se resume ahora en un sólo componente: RETOS. Porque qué es sino eso, los retos internos y externos que debe enfrentar una empresa en función de sus propias debilidades y amenazas. Concomitante con lo anterior, surgen o se evidencian para ser conocidos por todo el personal, los logros más importantes alcanzados por la empresa durante su vida institucional; aquellos hitos conseguidos, los cuales, como es apenas obvio, en un momento dado fueron sólo retos. Este hecho es vital para generar un clima de autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores hacia la generación y propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer frente a los desafíos que impone la globalización de los mercados y de la economía, los cuales no son más que los RETOS (Internos y Externos) 2
    • empresariales visualizados mediante una adecuada planeación estratégica, más precisamente, con el análisis FLOR. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: • Identificar una ventaja distintiva o competitiva; algo que una empresa hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores. • Hallar un ¨nicho¨ en el medio. Es la posición de la empresa en un segmento de mercado compatible con la visión corporativa. • Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance. Así entonces, el análisis FLOR está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y Oportunidades), y sus armas para enfrentarlas (Logros y Fortalezas). Conviene tener presente las siguientes definiciones operacionales: Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una organización, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados. Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia en el mercado y que representan, en la mayoría de casos, objetivos cumplidos; en otros, son éxitos ganados como resultado de hechos circunstanciales. Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente, contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados. 3
    • Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su transformación en logros empresariales, depende el éxito de la organización. ¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS FLOR? Antes de proceder a su estructuración, es necesario realizar lo que se conoce como el Perfil de la Capacidad Interna (PCI), el cual examina cinco categorías o capacidades gerenciales; estas son: • Directiva • Competitiva (o de mercado) • Financiera • Tecnológica (Producción) • Talento Humano Aunque el PCI en muchos casos es subjetivo; depende de la percepción de los empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores caminos para determinar la posición estratégica de una empresa en un momento dado. El PCI puede hacerse mediante lluvia o tormenta de ideas (Brainstorm), encuestas, entrevistas o recurriendo a otro instrumento de recolección de información. Como el listado de las competencias obtenido puede ser muy largo, es necesario tener en cuenta la regla 80/20, (Wilfredo Pareto), según la cual; por ejemplo, sólo el 20% de las capacidades directivas son las verdaderamente trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la gestión. O para el caso del talento humano, sólo el 20% de las cualidades o capacidades encontradas son las generadoras del 80% de conductas o actitudes en el personal, condicionantes éstas del clima organizacional. 4
    • Conviene así mismo recordar que las fortalezas se clasifican en: • Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla. • Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Ésta es la que genera ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir. • De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás. De igual forma, al realizar el análisis externo, RETOS (internos y externos), se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como: • ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños? • En qué áreas se podrían generar altos desempeños? • ¿Cuáles son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance sus metas de participación en el mercado? En el listado de las fortalezas, logros, oportunidades y retos, el hecho de aplicar la regla 80/20 está encaminado a determinar lo que se conoce como los factores claves de más alto impacto que inciden verdaderamente sobre el éxito de la organización. (FCE). El análisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organización y un reto para 5
    • otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los retos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situación. Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se procede a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a continuación, según corresponda a uno u otro componente de la FLOR. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR FORTALEZAS LOGROS OPORTUNIDADES RETOS Internos Externos A manera de ejemplo, se esquematiza a continuación la Matriz FLOR para una cooperativa de ahorro y crédito del gremio cafetero en Colombia, llamada COAGRUPO. * Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos. 6
    • ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR Caso: COAGRUPO FORTALEZAS LOGROS Adecuada estructura Confianza y credibilidad de sus asociados. administrativa. Mejoramiento progresivo de la imagen corporativa. Personal calificado y Altos índices de productividad (eficiencia y eficacia). comprometido con la empresa. Incremento anual del No. de asociados. Plataforma ideológica clara y Mejor poder de negociación en el mercado. concisa, conocida por todos los Solidez Financiera empleados (Visión, Misión y Conocimiento claro del mercado en el que Valores) incursiona. Adecuada capacidad tecnológica para enfrentar la demanda de nuevos servicios. Capacidad de respuesta a los clientes en forma oportuna. OPORTUNIDADES RETOS • Ampliar su participación en el Internos Externos mercado. Diversificar su portafolio de Adquirir una sede propia. Facilitar a asociados servicios. Aumentar la tasa de la tecnología para Segmentar y diversificar el captación por encima del mejorar la mercado. mercado comunicación virtual Interactuar más y mejor con el Disminuir la tasa de con ellos. grupo familiar del asociado. interés por debajo del Liderar e innovar Diferenciarse de sus mercado nuevos servicios. competidores por la calidad de Mejorar la calidad de sus Realizar alianzas sus servicios. servicios. estratégicas con Mejorar la comunicación interna Identificar nichos en el otras entidades. y externa. mercado. Crecer en conjunto Identificar nichos en otros con sus asociados 7
    • mercados. Proyectar la imagen Poseer asociados leales, corporativa en el comprometidos con el ámbito nacional. devenir de la cooperativa. Facilitar la educación y capacitación de su recurso humano, asociados y familias. Una vez realizada la matriz FLOR, (teniendo en cuenta los factores claves de éxito, FCE), se procede a su correspondiente análisis, con el cual se podrá entonces diseñar los planes estratégicos necesarios tendientes a aprovechar tanto las oportunidades del mercado como las fortalezas y logros institucionales, para hacer que los retos planteados se conviertan prontamente en hechos ciertos; es decir, en logros. La estructura de la matriz de análisis FLOR, es entonces como sigue. MATRIZ DE ANÁLSIS FLOR OPORTUNIDADES RETOS Internos Externos Los de mayor Los de mayor Las de mayor impacto impacto FCE impacto FCE FCE FORTALEZAS Estrategias Estrategias 8
    • Las de mayor impacto FCE FO FRI FRE LOGROS Estrategias Estrategias Los de mayor impacto FCE LO LRI LRE Obsérvese que ningún elemento negativo está inmerso en la estructura de la matriz de análisis FLOR. Allí, cualquier situación indeseada es, en sí misma, o una oportunidad para mejorar o un reto contraído. Por ello, lo mejor de la organización; sus fortalezas y logros, están puestos al servicio para aprovechar oportunidades y, sobre todo, alcanzar los retos. Se aprecia así mismo cómo en la matriz, los retos están claramente diferenciados entre internos y externos, ya que las estrategias correspondientes para que se conviertan en logros institucionales son muy específicas. Es importante realizar ahora una descripción de carácter conceptual, sobre lo que significa cada una de las estrategias inmersas en la matriz FLOR. ESTRATEGIAS: • FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee una empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se presentan en el mercado. • FRI: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto interno que debe superar la empresa en un logro institucional, que le represente un mejor posicionamiento en el mercado. 9
    • • FRE: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas adquiridas, para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y su entorno, se tornen en logros que aseguren su mejor competitividad. • LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos empresariales ya alcanzados, en procura del aprovechamiento de las oportunidades que el mercado plantea. • LRI : son estrategias planteadas de tal forma que los logros alcanzados por la empresa, sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos identificados, no sólo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se transformen en logros adquiridos. • LRE : son estrategias tendientes a afrontar los retos externos de la empresa (el mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a lo largo de su permanencia en el mercado. Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la matriz de análisis FLOR están enfocadas a hacer que la empresa y toda su estructura adquieran más y más logros, de tal forma que esté siempre preparada para afrontar exitosamente el mercado en el que se encuentra, liderando, innovando e informando a sus clientes la posición de vanguardia y solidez en la que se encuentra. Para el caso de la cooperativa Coagrupo, la siguiente es la estructura de la matriz de análisis FLOR. * Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos. 10
    • MATRIZ DE ANÁLISIS /// Caso Coagrupo OPORTUNIDADES RETOS Ampliar su Internos Externos participación en el Adquirir una sede Facilitar a mercado. propia. asociados la Diversificar su Aumentar la tasa de tecnología para portafolio de captación por encima mejorar la servicios. del mercado. comunicación Segmentar y Disminuir la tasa de virtual con ellos. diversificar el interés por debajo del Liderar e innovar mercado. mercado. nuevos servicios Interactuar más y Mejorar la calidad de Realizar alianzas mejor con el grupo sus servicios. estratégicas con familiar del Identificar nichos en el otras entidades. asociado. mercado. Crecer en Diferenciarse de sus Identificar nichos en conjunto con competidores por la otros mercados. sus asociados calidad de sus Poseer asociados Proyectar la servicios. leales, comprometidos imagen Mejorar la con el devenir de la corporativa, en comunicación cooperativa. el ámbito interna y externa. Facilitar la educación y nacional. capacitación del personal, asociados y sus familias. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FR Adecuada Emprender la FRI FRE estructura realización de Iniciar estudios de Obtener beneficios y administrativa. estudios de factibilidad para la tratos preferenciales Personal mercados. adquisición de de proveedores de calificado y Destinar recursos una sede propia. equipos informáticos, comprometido para ejecutar Establecer centros para los asociados. con la empresa. programas de de costos y Asignar recursos al Plataforma educación y racionalizar presupuesto, para ideológica clara y capacitación en recursos I+D. 11
    • concisa, conocida calidad, a los Realizar sondeos Plantear proyectos de por todos los empleados. de satisfacción de Dllo. para realizar en empleados Planear la ejecución asociados. conjunto con otras (Visión, Misión y de actividades y Realizar estudios entidades. Valores) programas de mercado para Patrocinar proyectos Adecuada informativos y segmentar e cooperativos de sus capacidad lúdicos con familias identificar “nichos”. asociados. tecnológica para de los asociados. Establecer una Utilizar la tecnología enfrentar la Diseñar un plan de estructura informática para demanda de evaluación del administrativa consolidar imagen servicios. personal, proactivo acorde con el corporativa. Capacidad de y basado en sus nuevo portafolio respuesta a los competencias. de servicios clientes en forma planteado. oportuna. Diversificar los canales de comunicación con sus asociados y sus familias. LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR Confianza y Crear incentivos LRI LRE credibilidad de varios para que cada Asignar recursos Poseer un sistema sus asociados. asociado motive la para estudios de de información Mejoramiento asociación de otras factibilidad. para asequible a los progresivo de la personas. adquirir sede asociados, imagen Estructurar un propia. relacionado con las corporativa. Sistema de Priorizar la características de Altos índices de Información en rentabilidad social todos sus servicios. productividad Mercadeo, que frente a la Asesorar y (eficiencia y relacione las más económica. acompañar al eficacia). importantes variables Desarrollar asociado en la Incremento anual del mercado, y estrategias de elaboración de del No. de permita tomar marketing proyectos asociados. decisiones de enfocadas hacia la cooperativos. Mejor poder de portafolio de captación de los Establecer negociación en productos adecuadas “nichos” convenios de 12
    • el mercado. y oportunas. detectados. cooperación sectorial Solidez Realizar sondeos de Intensificar e intersectorial. Financiera satisfacción de actividades Conocimiento servicios dirigidos a lúdicas e claro del las familias de los informativas con mercado en el asociados asociados y sus que incursiona. familias. Emplear los recursos tecnológicos y humanos para consolidar los principios cooperativos en sus asociados. Finalmente, es un hecho claro la necesaria participación de todos los empleados en la construcción de la Matriz FLOR, toda vez que son ellos quienes han podido palpar de primera mano lo que la empresa ha significado para ellos y lo que estarían dispuestos a hacer para consolidarla en el medio, o lo que es lo mismo, su grado de compromiso. Sobra decir, que sólo con el ejemplo de sus directivos, se podrá alcanzar los retos establecidos. BIBLIOGRAFÍA DAVIS Fred., Gerencia estratégica. Legis Editores. Serie empresarial. Bogotá- Colombia. 1989 DRUCKER, Meter E., Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y más allá. Editorial Norma, Barcelona, Bogotá. 1993. KOONTZ H. , WEIHRICH H., Administración. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 11ª. Edición. México. 1998 13
    • MADIA DE SOUZA, F. La sexta generación del Marketing. Mc Graw Hill. Bogotá 1995 PORTER , Michael E., Estratégica Competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la compañía. Compañía editorial Continental S.A. de C.V., México, 1980. SERNA G. Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión. 3R. Editores Bogotá. 1997 SERNA G. Humberto. La gestión Empresarial. De la Teoría a la Praxis. Legis, Bogotá. 1992 SERNA, GÓMEZ Humberto, Gerencia Estratégica, 3R Editores, Bogotá, Colombia, 7ma. Edición, 2000. 14