El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales Jesús Marcelo Ramírez Arias Programa de Posgrado en Ingeniería Universidad Nacional Autónoma de México

Introducción
Método
Resultados
Discusión
Conclusiones
Agenda

La organización (enfoque tradicional)
Introducción Agenda de la Organización Problemas Criterios Recursos Estructuras Procesos Metas Acciones a tomar para llevar a cabo las decisiones. Toma de decisiones en busca de las metas de la organización. Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores inferibles Toman parte en el apoyo de Conceptualiza colectivamente y en consenso Alimenta Lleva a

La organización (enfoque propuesto)
Introducción Agenda de la Organización Problemas Criterios Recursos Estructuras Procesos Metas Acciones a tomar para manejar múltiples relaciones Discusión dirigida por la necesidad de manejar múltiples relaciones Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores inferibles Toman parte en Colectivamente e individualmente conceptualizan las adaptaciones que permiten la definición de Alimenta Lleva a No miembros Hablan tácitamente y actúan como si la organización fuera una persona o entidad capaz de decidir

Modelos de madurez
Introducción Estrategia Sistemas de Información Organización Alineamiento Capacidad Dinámica Modelos de Madurez

Modelos de madurez
Introducción Administración General Modelos de Madurez Tecnologías de la Informacón Negocios Procesos Proyectos

OPM3
Es un marco de referencia que las organizaciones pueden usar para identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos .
Permite definir la madurez de las diversas partes de la organización.
Permite Identificar areas específicas que requieren mejora.
Introducción

Método
El ciclo del OPM3
Conocimiento Evaluación Mejora ¿Satisfecho con los Resultados? 1. Preparación para la Evaluación 5. Repetir el Proceso 2. Ejecutar la Evaluación 4. Implantar Mejoras 3. Planeación de las Mejoras

Resultados
Madurez de la organización con respecto a la dirección de proyectos.
El uso de procesos es resultado de la actividad de la organización y no de estandarización con respecto a la gerencia de proyectos.

Resultados
Madurez por dominio
Proyecto (20%)
Programa (4%)
Portafolio (7%)

Resultados
Madurez por etapa de mejora de procesos
Estandarizar (12%)
Medir (12%)
Controlar (14%)
Mejorar (5%)

Resultados
Madurez por dominio y etapa de mejora
Proyecto Estandarizar – 16% Proyecto Medir – 17% Proyecto Controlar – 41% Proyecto Mejorar – 7% Programa Estandarizar – 8% Programa Medir – 10% Programa Controlar – 0% Programa Mejorar – 5% Portafolio Estandarizar – 14% Portafolio Medir – 6% Portafolio Controlar – 0% Portafolio Mejorar – 2%

Resultados
Niveles en la estructura organizacional de la empresa
Dirección General Dirección Ejecutiva Operaciones Finanzas y Contabilidad Planeación y Sistemas Gerente de Proyecto Coordinador Técnico Coordinador Administrativo Asistente de Dirección Gerente de Proyecto Coordinador Técnico Coordinador Administrativo Organización Proyecto

Resultados
Estructura organizacional
Organización Proyecto No existe coordinador de proyecto Medio Tiempo Tiempo Completo Coordinador de proyecto Administrador de proyecto a tiempo completo Oficina de Proyectos Equipo separado 0% 100% 100% 0% Funcional Matricial Proyectizada Staff en departamentos funcionales Staff en el Equipo del Proyecto Matricial fuerte Matricial d é bil

Resultados
Plan de mejora
Estandarizar Medir Controlar Estandarizar Medir Mejorar Analizar Analizar Diseñar Validar Creación de Procesos Mejora de Procesos Propias de la organización Requieren de soporte

Discusión
El OPM3 como todos los modelos de madurez esta fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones.
La naturaleza de las organizaciones no es la de seguir reglas rígidas de operación.
Los elementos de la organización muestran tendencia a presentar acoplamientos débiles.

Discusión
Además de identificar los procesos y áreas de mejora en las organizaciones es necesario definir la naturaleza de dichas áreas, en el espectro que va desde lo funcional a lo proyectizado.

Conclusiones
Los modelos de madurez solo consiguen capturar el know-what de la organización.
El enfoque de organización que se propone permite capturar el know-how de la organización.
Los modelos de madurez requieren de un enfoque global de la organización como un sistema social.

Conclusiones
Se ha encontrado que las medianas y pequeñas empresas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil.
La estructura organizacional matricial es un ejemplo de acoplamiento débil entre los elementos de la organización.

Conclusiones
La noción de acoplamento débil tiene su fundamento en los sistemas computacionales, y fue introducido en el ámbito de los estudios organizacionales por Karl Weick.
Este tipo de arreglo no se observa en empresas cuyo objetivo es generar productos, salvo en la micro y en algunos casos, la pequeña empresa, donde la redundancia de funciones es relevante.

Jesús Marcelo Ramírez Arias [email_address] www.applicar.com

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El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

by Jesus Marcelo Ramirez Arias on Mar 21, 2009

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