Gobierno y Administración por Procesos de Negocio

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Edición 1° v41 2 de 48 Lic. Javier M. Orellana
ÍNDICE:
ÍNDICE: .......................................................................................................... 2
PRÓLOGO ......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN GENERAL .......................................................................................... 4
SECCIÓN I .......................................................................................................... 6
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL................................................................................ 6
Nacimiento de una Economía Industria - Guerra de Secesión (1861).................... 8
Gigantes de la Industria (Los 5 fundadores)................................................. 9
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................................... 18
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES .................................................................. 21
Toyotismo ........................................................................................22
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS.......................................................................... 24
Efecto Látigo de Toro (Bullwhip Effect) ....................................................25
BPMG (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT & GOVERNMENT) ..................................................... 27
Definición de las reglas de negocio ..........................................................28
Gestión de personas y procesos...............................................................30
Esquema de proyecto para aplicar BPMG ...................................................31
SECCIÓN II........................................................................................................ 41
CONCLUSIONES............................................................................................... 41
Un costo innecesario es un gasto.............................................................41
Implementación de BPMG: ....................................................................42
Simulación de Procesos: .......................................................................42
Productividad:...................................................................................43
Calidad:...........................................................................................43
Layout:............................................................................................43
Reducción de inventario: ......................................................................44
Acortamiento de las líneas de producción:.................................................44
Aplicar mantenimiento predictivo/preventivo a las líneas de producción:...........44
Planificación y Programación de turnos, máquinas y equipos:..........................44
Reducción del espacio utilizado: .............................................................45
Análisis de Mermas y Desperdicios del proceso: ...........................................45
Análisis de Consumos de Energía:............................................................45
Empaque y Embalaje: ..........................................................................45
Capacitación y mantenimiento de Staff y Tecnología: ...................................46
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 47
ACERCA DEL AUTOR ............................................................................................ 48

Prólogo
La idea de este escrito es generar sintéticamente un puente a través de la
trayectoria de la Administración en general y de Producción en particular, con el
fin de obtener una comprensión rápida y sencilla, y también de entender cómo
hemos obtenido las actuales herramientas de análisis, para la gestión corporativa
por procesos.
El razonamiento, la mano del hombre y su perseverancia hacen posible el
cambio.
Componente necesario es la capacidad, y es suficiente y se torna realizable
cuando existe la voluntad individual y la del clúster en el que uno se maneja.
En fin, no tan lejos en distancia y/o en tiempo (considerando la historia de la
humanidad) hubieron algunas personas con creatividad, intuición, experiencia
y/o conocimiento, que tomaron decisiones. Algunas buenas y de las otras.
Sin embargo el impacto de sus aciertos fue más fuerte que el de sus errores o
ambiciones personales. Fueron los que forjaron la Industria y en consecuencia los
que iniciaron el camino hacia los modelos de producción.
Trataremos de ver qué materias o elementos alimentaron, explotaron, y en qué
eslabones intervinieron para ser protagonistas.
En resumen, en la Sección I incluyo (de forma escueta) las estructuras, los
modelos y las metodologías por la cuales transitamos hasta llegar al Gobierno y
Administración por Procesos de Negocio.
En la Sección II menciono algunas herramientas que pueden ser solución a la hora
de plantear la eficiencia como modelo de desarrollo en una organización, desde
el punto de vista de los procesos.

Introducción General
El ser humano descubrió la producción a raíz de sus necesidades. Con el devenir
del tiempo se organizó en comunidades y luego en sociedades, hasta generar
estructuras. Así también el concepto de producción ha tenido sus cambios y
transformaciones a lo largo de los años.
Estas necesidades (en general) no han sufrido modificaciones, o al menos no
tanto como la forma de satisfacerlas. Los cambios han sido influenciados por los
hombres con un gran sentido del tiempo y de la oportunidad, acompañados por la
coyuntura social y económica.
La producción queda definida -brevemente- como un proceso de conversión
social de la naturaleza mediante el trabajo y el capital, obteniendo entonces
objetos de valor y/o de uso, según su funcionalidad.
Podemos encontrar una diversidad de textos que a través del tiempo
denominaron al tópico Producción de diversas formas (Administración Industrial;
Administración de las Operaciones; literalmente Administración de la Producción;
o más cercano a nuestra época Administración por Procesos).
Desde el punto de vista de la “Teoría de Administración” el Marketing (y no me
refiero al marketing estético que no resiste un análisis de medición y control) y
la Producción son pilares fundamentales de una economía. Ambas disciplinas son
la médula de un mercado (como lo es la Familia para una Sociedad). Impactan en
nuestra realidad y permanentemente consumimos tanto una como la otra. En
nuestros días, en el equilibrio de ambas disciplinas (desde un punto de vista
amplio) podremos medir claramente la rentabilidad de una empresa.
Es importante destacar que el avance en las técnicas se obtuvo con el tiempo, y
luego, en algunos casos, determinadas técnicas se fueron automatizando con la
tecnología.
Hemos logrado una aceleración exponencial en las últimas décadas. Pero esta
misma velocidad aplicada a nuestro tópico abarca también todos los aspectos de
nuestras vidas y se ha convertido en un motor para obtener la inmediatez, que
repercute en una sensación permanente de ansiedad en la vida del Hombre
común. Cualquier contemporáneo puede dar fe de este desarrollo acelerado.
Un slogan para describirnos podría ser “No importa que… sólo debes consumirlo y
rápidamente”. Casi que no podríamos encontrar momentos en el día (cuando
estamos despiertos) sin estar consumiendo algo.

Más allá de este pensamiento he considerado diferentes opciones pero creo que
la forma más representativa es hacerlo a partir de la Segunda Revolución
Industrial (y en adelante), porque lo asumo como el evento génesis de las
técnicas de producción contemporánea.
Entrando en el análisis de las transformaciones podríamos preguntarnos ¿por qué
existe el cambio?, y en todo caso ¿para qué existe ese cambio?
Desde una visión personal, el cambio existe cuando converge el poder de
observación y la inquietud que poseemos como seres humanos (impulso vital).
Luego lo implementaremos según el sentido de oportunidad que haya
desarrollado cada uno nosotros.
La capacidad de observación y nuestra forma de razonar han evolucionado con el
correr del tiempo. En principio dentro de una lógica retórica (razonamiento sin
contradicción, mecánico) y luego evolucionando gracias a nuestra creatividad,
llegando incluso hasta aplicar una lógica dialéctica (que incluye contradicciones,
discusión, debate) para que en síntesis podamos alcanzar metas insospechadas.
Reflejo de este preludio se ven en los grandes emprendedores que existieron en
Estados Unidos entre 1800 y 1900 y que hemos identificado en la Sección I como
“Gigantes de la Industria. Los 5 fundadores”.
Siguiendo con el análisis de cambios y con una visión global, respecto a los
avances de un mercado y formación de su Industria, podríamos describir un ciclo
que en general comienza con un fenómeno que irrumpe en la coyuntura (un
descubrimiento o innovación), que se erige como un faro (siendo un boom) por un
lapso de tiempo determinante y que luego comenzaría a concluir con una crisis,
cerrando este proceso con un posterior fortalecimiento de empresas (como si
existiera una “selección natural”, en términos darwinisticos) llegando a formar
una Industria sólida con pocas empresas líderes.
Comentaremos más adelante este ciclo con una herramienta conocida como
“Efecto látigo de toro”, del Inglés “Bullwhip Effect”
Es por esta forma de nacer que tuvieron casi todas las Industrias, por interpretar
a las organizaciones como cuerpos sociales, por este bagaje y evolución
emprendedora que resulta muy difícil desprenderse del tipo de análisis (en el
sentido biológico de desarrollo) que estructura a las empreas en nuestro
imaginario desde un sentido corporal, con solo una cabeza que piensa y el resto
ejecuta.

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Además de estos postulados Taylor aportó el análisis de estudios de tiempos y
movimientos (buscaba la eliminación de movimientos que no fueran hechos para
realizar el trabajo); programas de motivación y recompensa salarial a los obreros
y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.
Con el tiempo se profundizó el estudio del comportamiento del Hombre y
entraron nuevos profesionales que demostraron que el salario es uno de los
motivadores, pero no el único.
Ninguno de estos estudiosos tuvo la posibilidad de ver las consecuencias actuales
de dichos postulados aplicados, en donde la separación del trabajo manual e
intelectual y la división del trabajo traen aparejado algunos inconvenientes.
Ambas disociaciones (aparentemente) generan falencias de alguna forma y en
algún grado, en la satisfacción o realización del trabajador, y que puede verse
reflejado en un exceso de stress. Esto parece acentuarse aún más cuando el
ejercicio del trabajo está lejos de la vocación y/o de la pasión del individuo.
Desde un punto de vista asociado a la experiencia considero que es válido tomar
al Hombre Económico y luego agregar el aspecto social. Sin embargo se debería
analizar en igual proporción al Hombre en su esencia, es decir, teniendo en
cuenta el impacto que tiene dicho Hombre como posibilidad de Ser y de hacer.
Considero que los dos primeros aspectos (ya clásicos hoy) no dejan de ser parte
de “el Hombre para los otros”, y que también debería considerarse al “Hombre
en sí” y el “Hombre para sí”.
En primer término, ¿Qué quiere decir el Hombre para los otros?
En este sentido son las acciones que el individuo lleva a cabo con el fin de
alcanzar objetivos impuestos, dependientes (dentro del aspecto económico y
social). No es más ni menos que el hombre sujeto, tomado, absorbido, moldeado,
embebido.
¿Qué quiere decir para sí?
Es nuestro aspecto más libre e íntimo, autónomo, el no sujeto, no sujeto a
entidad alguna. Es de donde se comienza a Ser. Es donde dejamos de ser solo
repetidores o reproductores. Es el espacio donde se proyecta y encuentra el
sentido de ser.
¿Qué quiere decir en sí?
Se refiere al ser que adopta una función pre-determinada por los entes que lo
rodean. Incluye el pasado del ser para sí. En ambos casos (el ser para los otros y
el ser en sí) se excluye la posibilidad de cambio.

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Las élites sureñas buscaban fundamentalmente la extensión del sistema
esclavista y el librecambio para la exportación de materias primas sin barreras.
Se produjo un efecto polarizador debido a la esclavitud que llevó a dividir las
grandes religiones de Estados Unidos (metodistas, baptistas y presbiterianos) por
la controversia que generaron los actos contra los esclavos (mutilaciones,
latigazos, separación de familias, y otras peores).
Una de las primeras consecuencias de este choque entre las dos economías no
hizo sino aumentar la ampliación de territorios ganados hacia el “Lejano Oeste”,
dado que ambos sistemas necesitaban de tal expansión.
Los líderes del Sur estaban seguros de la importancia del algodón en el mercado
mundial, especialmente en Inglaterra y Francia. Hipotéticamente esto se
traduciría oportunamente en ayuda diplomática y militar. La realidad es que esta
ayuda nunca llegó y en consecuencia se impuso “La Unión”.
Con el fin de contextualizar la situación se exponen algunos números que ponen
de manifiesto la situación económica de cada Región:
Item La Unión La Confederación
FFCC (Kms) 22.000 9.000
Producción de Hierro (Tn) 951.000 37.000
Producción de Carbón (Tn) 13.680.000 650.000
Producción Maiz/ Trigo (Tn) 698.000.000 314.000.000
Producción Algodón (Tn) 43.000 5.344.000
Nótese la diferencia en cuanto al desarrollo del ferrocarril de cada región.
En el viejo continente existía una situación similar. Especialmente los casos de
Alemania con Prusia e Italia con el Piamonte en pleno proceso de unificación.
Gigantes de la Industria (Los 5 fundadores)
En este apartado veremos al Hombre como formador de estructuras. Las mismas
fueron formando y conformando el set necesario para sentar las bases de la
industrialización a gran escala, es decir, la economía industria.

A partir de 1800 se desarrollaron medios para lograr un sin número de fines. Tal
es el caso del petróleo, el transporte, la construcción, el armamento, la
corriente alterna y la corriente directa, los instrumentos financieros y el
automóvil, entre otros. Nuevas invenciones revolucionaron y caracterizaron este
periodo (tanto la producción en masa como la comercialización de bienes de
consumo).
Transporte (Embarcaciones y FFCC - Cornelius Vanderbilt)
El costo del transporte experimentó un gran descenso que permitió la integración
de los mercados hasta entonces muy desconectados. Se puede ejemplificar esto
con el precio del trigo en Inglaterra y Estados Unidos.
Mientras que en 1860 el precio del trigo en Liverpool casi doblaba el del mercado
de Chicago, hacia 1915 los precios eran casi iguales. El abaratamiento impulsó el
comercio internacional, la integración de los mercados nacionales e
internacionales, la unión de zonas productoras y consumidoras de todo tipo de
recursos y las migraciones generalizadas de personas.
El impacto del Ferrocarril fue espectacular y siguió siendo el medio de
comunicación terrestre más utilizado por muchas décadas.
Uno de los principales protagonistas de esta evolución fue Vanderbilt.
Durante su juventud, Cornelius Vanderbilt trabajó en los cargueros de Nueva
York, renunciando a la escuela a los 11 años. A sus 16 años compró su primer
barco, operando en el transporte de pasajeros y bienes entre Staten Island y
Manhattan. En 1829 Vanderbilt se independizó para proporcionar el servicio de
barco a vapor en el río Hudson entre Manhattan y Albany, Nueva York. Para la
década de 1840 tenía 100 barcos a vapor recorriendo el Hudson, y la reputación
de contar con más empleados que ningún otro negocio en los Estados Unidos.
Durante la Fiebre del Oro de California en 1849, ofreció transporte por medio de
un atajo pasando por Nicaragua hacia California, eliminando 960 kilómetros del
recorrido y un 50% sobre el costo de un viaje a través del Istmo de Panamá.
A inicios de la década de 1860, Vanderbilt comenzó a retirar su capital del
negocio naviero para invertirlo en ferrocarriles. Adquirió el ferrocarril de Nueva
York y Harlem en 1863, el ferrocarril del Río Hudson en 1864, y el Ferrocarril
Central de Nueva York en 1867. En 1869 los fusionó en el ferrocarril Central de
Nueva York y el Río Hudson.

En octubre de 1871, Vanderbilt formalizó una sociedad con el ferrocarril de
Nueva York y New Haven, uniéndolo con los ferrocarriles de su propiedad para
consolidar sus operaciones en una terminal, ubicada en la calle 43 Oeste,
llamada Gran Bodega Central, que fue la primera Gran Terminal Central, en
donde hasta la fecha se encuentra una estatua de Vanderbilt. La estación fue
reemplazada en el período de 1903 a 1913.
Energía (El petróleo y John Davison Rockefeller)
Respecto a la energía el monopolio natural que se imponía era el Petróleo en
Estados Unidos, de la mano de John D. Rockefeller que tuvo una gran visión
como para entender que ese combustible pronto se convertiría en la fuente de
energía del mundo.
Con la perforación del primer pozo de petróleo (dos años antes del inicio de la
Guerra Civil) John comprendió que podía ganar más con el transporte y refinería
que con la explotación. Cuando en 1863 la compañía ferroviaria del Atlántico y el
Oeste extendió su línea hasta Cleveland, poniendo esta ciudad en contacto
directo con Nueva York a través de la región del petróleo, supo que había llegado
el momento. Tenía 23 años e invirtió 4.000 dólares como socio comanditario en
la nueva firma Clark, Andrews & Co.
Rockefeller mostraba su mentalidad de hombre de negocios buscando la
expansión de sus empresas, el aumento de sus inversiones y la eliminación
progresiva de la competencia. Dejaba muy en claro su visión con la frase:
"La competencia es un pecado, por eso procedemos a eliminarla"
En 1846 el canadiense A. Gesnerse obtuvo querosene, lo que incrementó la
importancia del petróleo aplicado al alumbrado público, una de sus principales
funciones.
La aparición de los motores de combustión interna abrieron nuevas e importantes
perspectivas en la utilización del petróleo, sobre todo en uno de los productos
derivados, la gasolina, que hasta entonces había sido tratada como residuo
industrial y descartada por completo al no encontrarle ninguna aplicación
práctica.
Construcción (Hierro/Acero – Andrew Carnagie)
Durante la primera revolución industrial el hierro se aplicó casi exclusivamente al
ferrocarril, pero luego y gradualmente se fueron encontrando nuevas
aplicaciones en la construcción y en el armamento.

En el terreno constructivo se levantaron puentes de hierro, estaciones de trenes,
mercados, monumentos como la Torre Eiffel en 1889, y fue la base para la
construcción de los primeros rascacielos en Chicago.
El acero (aleación de hierro con carbono) era un metal muy caro de producir y
su utilización se limitaba a escasos productos: cuchillería, aparatos de precisión,
entre otros.
El panorama cambió al aparecer nuevos procedimientos como el convertidor de
Bessemer en 1855 que permitió incrementar la producción de acero a un precio
razonable.
En el campo armamentístico se utilizará más el acero que el hierro, las nuevas
aplicaciones pasan por la construcción de acorazados o submarinos totalmente
revestidos de acero.
En la primavera de 1861 Carnegie fue designado por Thomas A. Scott
(Vicesecretario de Guerra encargado del transporte militar) como
superintendente de los Ferrocarriles Militares y de las líneas de telégrafos del
Gobierno de la Unión en el Este. Carnegie ayudó a abrir las líneas de ferrocarriles
que entraban en Washington que los rebeldes habían cortado; condujo la
locomotora llevando la primera brigada de las tropas de la Unión hasta llegar a
Washington.
Tras la derrota de las fuerzas de la Unión en Bull Run, Andrew Carnagie
personalmente supervisó el traslado de las fuerzas derrotadas.
Bajo su organización, el servicio de telégrafo prestaba un servicio eficiente a la
causa de la Unión y ayudó considerablemente a la victoria final. Carnegie más
tarde se jactaría de ser "el primer herido de la guerra" cuando se hizo una
cicatriz en su mejilla al trabajar con el cable telegráfico.
La derrota de los confederados necesitó grandes suministros de municiones así
como vías férreas (y líneas de telégrafo) para repartir los bienes. La guerra
demostró cómo eran de íntegras la industrias para el éxito estadounidense.
La demanda de productos derivados del hierro, tales como armaduras para
lanchas cañoneras, cañones y armazones, así como un centenar de otros
productos industriales, hicieron de Pittsburgh un centro de producción durante el
tiempo de la guerra.

Carnegie trabajó con otros para establecer un laminador de acero, ser
protagonista en la producción de acero y hacerse del control de la industria, que
supondría la fuente de su fortuna.
Tras la guerra, Carnegie abandonó todos sus negocios para dedicarse al comercio
con las fundiciones de hierro y trabajó para mejorar varias fundiciones.
Finalmente formó parte de The Keystone Bridge Works y la Union Ironworks.
Siendo superintendente de la "Keystone Bridge Company's" se dió cuenta de la
debilidad de las estructuras de madera tradicionales y las reemplazó en gran
medida por puentes de hierro hecho en sus fundiciones.
Finanzas y Energía (Dinero y Electricidad – John Pierpont Morgan)
Finanzas
J. P. Morgan empezó trabajando en la empresa de su padre, en la sucursal de
Londres, en 1857, y emigró a la ciudad de Nueva York un año después. Allí
trabajó en la firma Duncan, Sherman & Company (los representantes en América
de George Peabody & Company). De 1860 a 1864 trabajó como agente en Nueva
York para la firma de su padre (J. Pierpont Morgan & Company).
Durante la Guerra Civil Estadounidense, Morgan entró en contacto con las
finanzas para adquirir rifles anticuados del ejército por sólo 3,50 dólares cada
uno. El socio de Morgan los arregló para revenderlos posteriormente por 22
dólares. El ejército se enteró de que estaba recomprando sus propias armas,
pero lo que se llegó a denominar «escándalo» resultó ser más un caso de
ineficiencia gubernamental que un acto fraudulento de Morgan.
Amasó grandes sumas de dinero en Europa, pero, en lugar de limitarse a
reinvertir los fondos, ayudó a los ferrocarriles a reorganizarse y lograr un mayor
rendimiento. Luchó contra los especuladores, interesados en meras ganancias a
corto plazo, y creó una nueva visión de un sistema integrado del transporte.
En 1885, reorganizó el ferrocarril de Nueva York, la Costa Occidental y Búfalo,
alquilándoselo después a la Nueva York Central. En 1886, reorganizó la compañía
Filadelfia and Reading, y, en 1888, el Chesapeake and Ohio.
Después de que el Congreso aprobara la «Interstate Commerce Act» de 1887,
Morgan organizó conferencias en 1889 y 1890 que reunieron a presidentes
ferroviarios para ayudar a la industria a seguir las nuevas leyes y acuerdos
establecidos para el mantenimiento de unas «tasas públicas, razonables,
uniformes y estables». Las conferencias fueron las primeras de su clase, y

crearon una comunidad con un interés común entre las compañías del sector,
preparando el terreno para las grandes fusiones de principios del siglo XX.
En 1895, en el momento económico más bajo tras la depresión económica de
1893, el Tesoro Federal estaba casi sin oro en sus reservas. El presidente Grover
Cleveland llegó a un acuerdo con Morgan para crear un sindicato privado en Wall
Street para proveer al Tesoro de los Estados Unidos con 65 millones de dólares en
oro, la mitad de él de Europa, para emitir deuda del tesoro que permitiese
recuperar las arcas hasta alcanzar un superávit de 100 millones.
Morgan y el resto de los banqueros de Wall Street hicieron fuertes donaciones al
candidato republicano, William McKinley, que resultó elegido en 1896 y reelegido
en 1900.
La Morganización
Morgan se especializó en comprar empresas con problemas y reorganizar sus
estructuras de negocio y su gestión para volver a hacerlas redituables. Su
reputación como banquero y financista era tan alta que le ayudaba a atraer el
interés de los inversores en los negocios que compraba.
Automovil (Henry Ford)
En 1891, Ford consiguió el puesto de ingeniero en la compañía Edison, y tras su
ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenzó a tener suficiente tiempo y dinero
como para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina. Estos
experimentos culminaron en 1896 con la invención de su propio vehículo
autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo su primera prueba con éxito el
4 de junio de ese año. Tras varias pruebas, Ford comenzó a desarrollar ideas para
mejorarlo.
El Modelo "T"
El Ford T apareció en el mercado el 1 de octubre de 1908 y presentaba una gran
cantidad de innovaciones. Por ejemplo, tenía el volante a la izquierda, siendo
esto algo que la gran mayoría de las otras compañías pronto copiaron. Todo el
motor y la transmisión iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en
un sólido bloque y la suspensión funcionaba mediante dos muelles semi-elípticos.
En síntesis el automóvil era muy sencillo de conducir y, más importante, muy
fácil de reparar y económico. Su precio era de 825 dólares estadounidenses en
1908 (el precio caía cada año).

El proyecto consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al
consumo masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el
automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de costo prohibitivo,
destinado a un público muy limitado.
Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era
del consumo en masa.
Ford también se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit,
asegurándose de que en cada periódico apareciesen historias y anuncios sobre su
nuevo producto. Su sistema de concesionarios locales permitió que el automóvil
estuviese disponible en cada ciudad de EE. UU.
Por su parte, los concesionarios (empresarios independientes) fueron
enriqueciéndose y ayudaron a publicitar la idea misma del automovilismo,
comenzando a desarrollarse los clubes automovilísticos para ayudar a los
conductores y para salir más allá de la ciudad. Ford estaba encantado de vender
a los granjeros, que miraban el vehículo como un invento más para ayudarles en
su trabajo.
Las ventas se dispararon. Durante varios años se iban batiendo los propios
récords del año anterior. Las ventas sobrepasaron los 250.000 vehículos en 1914.
Por su parte, siempre a la caza de la reducción de costos y mayor eficiencia,
Ford introdujo en sus plantas en 1913 las cintas de ensamblaje móviles, que
permitían un incremento enorme de la producción.
Esta metodología de producción tuvo una tipología de procesos con Flujo de
Línea en donde se organiza la programación y la producción alrededor del
producto de alto volumen (en nuestra actualidad con mayor grado de
automatización).
Las principales características de esta tipología son y fueron:
- Tendencia a los productos y servicios estandarizados, con altos
volúmenes.
- Calidad consistente.
- Mayor interés en el bajo costo.
- Entrega rápida.
En la gráfica siguiente se podrá visualizar el progreso y las diferencias entre los
modelos productivos.

Este modelo de producción estuvo inspirado en el modo de trabajo de los
mataderos de Detroit y consistía en instalar una cadena de montaje a base de
correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando
automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos
grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el
coche estuviera completamente terminado.
El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
estadounidenses de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones
por la vía de la estandarización del producto.
Si bien se le suele dar el mérito a Ford por esta idea, las fuentes contemporáneas
indican que el concepto y su desarrollo partió de los empleados Clarence Avery,
Peter E. Martin, Charles E. Sorensen y C. H. Wills.
A raíz de estas mejoras en 1916 el precio había caído a 360 dólares por el
automóvil básico, llegando las ventas a la cifra de 472.000 unidades.
Para 1918 la mitad de los coches en EE. UU. eran el modelo T de Ford. Henry
escribió en su autobiografía que «cualquier cliente puede tener el coche del
color que quiera siempre y cuando sea negro». El color que se utilizaba era el

negro porque tenía un tiempo de secado más corto, pero también salieron
ejemplares en menores cantidades de otros colores, incluyendo el rojo.
Para 1920 la mayoría de los conductores habían aprendido a conducir en el Ford
T.
El diseño fue fervientemente impulsado y defendido por Henry Ford, y su
producción continuó hasta finales de 1927. La producción total final fue de
15.007.034 unidades, récord que se mantuvo durante los siguientes 45 años.
La fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria
automovilística era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba
una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del
mercado estadounidense ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó
correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio estadounidense a las
puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la
fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no
tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta
el extremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de
Frederick W. Taylor.
Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas
y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones técnicas o
artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la
mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a
Estados Unidos de Norteamérica cada año.
Los costos de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la
descualificación eliminaba la incómoda actividad reivindicativa de los sindicatos
de oficio (basados en la cualificación profesional de sus miembros), que eran las
únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en EE. UU. Al
mismo tiempo la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el
ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprimía a la
cadena de montaje.
La reducción de los costos permitió a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus
trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria
estadounidense de la época: con su famoso salario de cinco dólares diarios se
aseguró una plantilla satisfecha y nada conflictiva (duplico el salario medio), a la
que podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica,
vigilando su vida privada a través de un «Departamento de Sociología». Debido

al incremento salarial también pudo incorporar a los mejores mecánicos de
Detroit trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la
productividad y reduciendo los costos de formación.
Los trabajadores de la Ford entraron en el umbral de las clases medias,
convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los automóviles
que Ford vendía; toda una transformación social se iba a operar en el país del
norte con la adopción de estos métodos empresariales.
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Posterior a la primera Guerra Mundial y hasta aproximadamente 1940 surge la
necesidad de humanizar y democratizar la Producción.
Se desarrollaron las ciencias humanas (psicología) aplicadas en
las organizaciones Industriales con las ideas de filosofía
pragmática de John Dewey y de psicología dinámica de Kurt
Lewin que contribuyeron con la formación de la Teoría de las
Relaciones Humanas (Hombre Social).
Entre 1927 y 1932 se realizaron estudios en la empresa Western Electric
(experimento “Hawthorne”) para investigar la relación entre el rendimiento de
los operarios y las condiciones de iluminación en el trabajo, con el apoyo
financiero de la fundación Rockefeller.
En el transcurso de estos años se realizaron modificaciones de las condiciones de
trabajo: se analizó el impacto de la iluminación; se modificaron tiempos de
descanso, horarios de trabajo, tipo de supervisión, y se implementaron sistemas
de entrevistas personales a los operarios; se obtuvo un gran incremento en el
rendimiento del trabajo y una disminución del ausentismo de hasta un 67%, y la
determinación de que el factor psicológico influye en la productividad.
La conclusión a la que llegó no estuvo relacionada con estas variaciones de las
condiciones, sino con las condiciones subjetivas que considere el empleado.
Dicho de otra forma, los empleados requieren sentir satisfacción social en su
lugar de trabajo, donde se incluye la participación dentro del grupo social,
pudiendo determinar con los experimentos, cuáles eran las reacciones y
actitudes de los grupos en su relación social dentro de las labores de trabajo.
Cada grupo tiene una cultura propia que debe ser observada y analizada y que
influye en los ritmos de producción en el trabajo

De manera resumida, las conclusiones del experimento fueron las siguientes:
 La empresa es una organización social; no solo económica y técnica.
 Existen grupos informales en la organización. Esto genera líderes naturales
dentro del grupo.
 Existen Relaciones humanas entre grupos sociales que interactúan entre
ellos.
 Al interior del grupo informal existen recompensas y sanciones morales si
la persona se sale de los parámetros del pensamiento colectivo.
Con respecto a las entrevistas:
 los canales informales de comunicación estimulan la participación de los
trabajadores.
 La supervisión flexible genera mayor productividad.
 Las personas evitan la monotonía ya que esto afecta su moral.
Pero más allá de estos estudios y de forma simultánea también comenzó un gran
desarrollo productivo y una Carrera Armamentista. Esta se caracteriza por la
utilización de la inferencia estadística para el estudio de la producción y es así
como surgen los programas de muestreo e inspección y los gráficos de control.
Además se desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los
recursos bélicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción
de la investigación de las operaciones, que una vez culminado el conflicto
mundial sus técnicas fueron tomadas por la administración de las empresas.
Es importante saber que en el área desarrollada del mundo el hombre en esta
etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la producción en
masa como se pensaba en la Revolución Industrial, sino que existe un “cliente”
al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad.
Es por ello que comienza a surgir una tipología de procesos con Flujo Intermedio,
en donde los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el
sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo
tiempo. Se busca un equilibrio entre calidad consistente y calidad de diseño de
alto rendimiento, con más personalización y tiempos de espera reducidos.
Estabilizada la situación en los principales países occidentales, controlada la
hiperinflación alemana, afianzada la supremacía mundial de Estados Unidos,

parecían estar dadas las condiciones para retomar el escenario económico de
preguerra.
En los años 1925-1929 se produjo la normalización y el crecimiento de las
principales potencias.
Sin embargo, los caminos que condujeron a la normalidad mostraron que el statu
quo anterior a 1914 no podía reconstruirse.
La situación hegemónica de EE.UU. implicó para el país la tarea de participar en
la vida económica internacional. Se trataba de abastecer de Capital para
acelerar la reconstrucción posbélica y estabilizar la situación de los países
beligerantes. Era fundamental que abriera su enorme mercado interior a los
productos europeos, para facilitar el relanzamiento de la actividad económica en
el continente Europeo.
Los años 1925-1929 fueron años de prosperidad, sobre todo en relación con las
dificultades del pasado inmediato.
Finalmente el crac de la Bolsa de Nueva York fue el arranque de una depresión
que se inició en EE.UU. y que en poco tiempo se extendió al conjunto del mundo
capitalista, caracterizada por su profundidad inédita y también por su extensión
en el tiempo.
Consecuencias de la Gran Depresión
EE UU exporta la crisis al resto del mundo, con lo que se generaliza una cierta
desconfianza ante el sistema capitalista que radicaliza ideológicamente a las
clases desfavorecidas, y a aquellas (las clases medias) que peor salen paradas
con la crisis. En esta época tienen un auge espectacular el comunismo y el
fascismo. En Italia las corporaciones industriales ya habían tomado el poder por
medio del fascismo.
Otra consecuencia de la crisis fue el elevado número de parados. Se devaluó la
moneda en casi todo el mundo. Existió también una sustitución de las
manufacturas que antes se importaban. Había que estimular el consumo interno.
A raíz de estas medidas se reduce el comercio internacional.
Se generalizaron las medidas arancelarias proteccionistas; incluso Inglaterra,
cuna del librecambismo comenzó a proteger su industria nacional.

El presidente norteamericano Franklin D. Roosevelt aplicó el New Deal, basado
en el principio de una economía regulada y una inédita política social, ambas
desde el Estado, cuyas medidas incluyeron: protección, sostenimiento y
planificación de los precios agrícolas; control de la producción industrial a través
de la National Industrial Recovery Act; regulación y aumento de los salarios que
incluía la determinación del salario mínimo; reducción de horas de trabajo; y el
facilitamiento de recursos económicos a los desempleados para sostener su poder
de compra.
En 1931 la crisis financiera es definitiva, y muy profunda, debido a los efectos
acumulados de la crisis, y se empiezan a tomar medidas para salir de ella. En
Gran Bretaña su ministro de economía John Keynes renuncia definitivamente al
patrón oro, ejemplo que siguen la mayoría de los países del mundo, y el Estado
se hace intervencionista en economía, aumentando el gasto público.
Es el keynesianismo, una política que sacará de la crisis a toda Europa, y gran
parte del mundo. El aumento del gasto es la única manera de salir de la crisis.
A partir de entonces el valor de la moneda y la economía dependerán de la
confianza de los inversores en el sistema productivo, y en la posibilidad de hacer
negocios en el país.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de
las etapas anteriores ya que la producción no solamente se basa en la fabricación
de bienes tangibles, sino que también se acentúa la dimensión de los servicios.
Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una
función de operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las
funciones de ventas y finanzas.
Surge la aparición de las computadoras y la automatización que permite la
rapidez de las operaciones en las empresas.
En Japón, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la
productividad por medio del sistema de producción Toyota
cuya esencia es el aprovechamiento del tiempo invertido entre
proveedores, organización y clientes mediante la filosofía del
“Justo a Tiempo” (JIT: Just In Time). Aunque este sistema

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4. Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
El toyotismo también ha manifestado formas híbridas en otros países con el
objetivo de perseguir la reducción de costos y el estímulo social a los
trabajadores.
Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa
automotriz Toyota impusieron este modelo al fordista.
Con un mayor grado de detalle estas son sus características:
 Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen
en marcha la producción.
 La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero
error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel
(disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero
existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo
producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en el
fordismo).
 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el fordismo que producía masivamente un solo
producto).
 Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.
 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas
diferentes.
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario.
 La automatización que introduce mecanismos que permiten el paro
automático de máquinas defectuosas para evitar desperdicios y fallos.

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esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transporte,
almacenamiento, distribución, y entrega final del producto.
La eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de materiales a
través de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de
alcanzar el éxito organizacional eludiendo el Efecto Látigo de toro.
Efecto Látigo de Toro (Bullwhip Effect)
Este efecto también es conocido como el efecto Forrester, ya que fue descrito
por primera vez por Jay Wright Forrester, profesor en el MIT Sloan School of
Management, en su libro Dinámica Industrial en 1961.
Allí se demostró que la principal causa de las fluctuaciones erráticas de tamaños
de órdenes y niveles de inventario en las cadenas de suministro no era en
realidad el grado de incertidumbre de la función de la demanda, sino que se
trataba de las características y del comportamiento de los gestores de la
cadena de suministro.
Los factores generales que influyen en los desvíos de una cadena de suministro
eran (y son aún):
i. Duración o número de pasos en la cadena de suministro
(relacionado a la cantidad de eslabones de la cadena analizada).
ii. Velocidad, o el tiempo de reposición (es el tiempo entre la orden y
cumplimiento/entrega de dicha orden).
iii. La información disponible del estado de la cadena de suministro.
Esta situación genera un impacto en los Inventarios y son los incentivos que
conducen a una reacción exagerada en los protagonistas de la Cadena
provocando exceso de pedidos.
Se describen algunas posibles soluciones:
a) Acortar la cadena de suministro mediante la eliminación de
intermediarios.
b) Acelerar la oferta y reducir el tiempo de reposición.
c) Limitar el tamaño de los pedidos y evitar incentivos erróneos.
d) Hacer que el orden y el estado del inventario en cada paso de la
cadena de suministro sea transparente para todos los participantes
de la misma.
e) Compartir información con los clientes sobre su capacidad de
producción para bajar la ansiedad.

Lo primero que debemos plantearnos, para hacer un análisis correcto, es cómo
determinar si la cadena logística en que participamos padece el efecto látigo.
En este sentido es fundamental observar si enfrentamos demasiada variabilidad
en la base de la cadena de un producto con demanda conocida y predecible.
Síntomas claros de que sufrimos efecto látigo son un inventario excesivo, exceso
o falta de capacidad en varios de los eslabones (producción, distribución u otros),
problemas de servicio al cliente por falta de productos, grandes backlogs y, en
general, problemas en la planificación de recursos.
También se puede visualizar este efecto en temporadas altas donde por
problemas de variabilidad de pronósticos los proveedores de retail se encuentran
con superávit o falta de stock, y además con muchos problemas para planificar
de manera eficiente sus necesidades de transporte. Todo esto se traduce en
exceso de costos o problemas en el nivel de servicio.
¿Qué podemos hacer entonces para evitar que este problema nos afecte o, si ya
lo tenemos, cómo podemos neutralizar su efecto?
Primero revisemos sus causas con un poco más de detalle:
1. Los participantes de la cadena logística realizan por separado el pronóstico de
demanda para la compra de insumos. Esto propicia que los actores del
proceso agreguen stock de seguridad en cada uno de los eslabones.
2. Otra causa es la utilización de lotes de producción o compra predefinidos:
Antes de comprar al proveedor las empresas dejan pasar tiempo para
completar los lotes. Tomemos un minuto para pensar cuántas veces una
Compañía espera con el fin de llenar un contenedor o un camión para ahorrar
en transporte. Es probable que no se haya analizado la fluctuación de la
demanda o qué tan fuerte es el pico a fin de mes respecto a los pedidos que
llegan desde ventas.
3. Una tercera causa son las fluctuaciones de precio (subas o bajas): Es muy
común que los proveedores realicen descuentos especiales y que las empresas
clientes adelanten las compras, y también es muy común que, en caso de
economías inflacionarias, se conozca que en el corto plazo existirá un
aumento de precios.
4. Racionalización e intentos por no quedar cortos (en lugar de la sábana corta
vamos por la sábana larga): Cuando la demanda supera a la oferta, los
proveedores reparten sus productos de manera proporcional a las
necesidades de sus clientes. Esto incentiva a los clientes a inflar sus pedidos,
para que más tarde cancelen aquellos en exceso.

5. Infraestructura deficiente: De manera intuitiva y generalmente cuando existe
un cuello de botella generado por problemas de infraestructura, en general
aumentamos el nivel de inventario.
Solucionar este efecto requiere de un esfuerzo sostenido para aumentar la
confianza con clientes y proveedores, permitiendo compartir de manera eficiente
la información. También demanda esfuerzos en gestión, para hacer más eficiente
el transporte.
En la medida en que nuestro mercado se vuelve más competitivo tanto el ahorro
de costos como el aumento de eficiencia pasarán cada vez más por la
intervención del modelo de gestión y menos por la revisión de tarifas.
En este escenario, los ganadores serán aquellos que estén atentos y dispuestos a
tomar riesgos y realizar cambios.
Desde el aspecto lúdico y para terminar de comprender este efecto es
recomendable participar en una sesión del famoso “Juego de la Cerveza” (The
Beer Game).
BPMG (Business Process Management & Government)
En todo el mundo las organizaciones están yendo más allá para encontrar
ventajas en los costos e innovación, casi como un camino obligado.
Así surgen esta técnica del Gobierno y Administración por Procesos de Negocio.
BPMG significa dirigir e integrar de forma sólida -“sin grietas”- los esfuerzos y el
conocimiento (mediante procesos suficientes y necesarios) de todos los
colaboradores de una empresa para cubrir la demanda de un negocio con el fin
de satisfacer a sus clientes.
Tanto nuestra heterogeneidad y/o un gran número de colaboradores generan un
ambiente complejo de administrar. Muchos entornos de trabajo se caracterizan
ahora por horarios flexibles, trabajo a distancia, colaboración multidisciplinaria,
intercambio de información. Con el escenario así planteado notamos que existen
varias razones para que surjan fluctuaciones, inconsistencias, interrupciones y
desvíos en los procesos.
BPMG llega a las empresas para subsanar esas fisuras de comunicación, grietas de
conocimiento y por sobre todo para encontrar la manera de normalizar y
organizar las actividades, con una visión transversal. En simultaneo, y como no

podía ser de otra manera, las empresas de software han sabido interpretar las
necesidades de mercado y han diseñado productos identificados como BPMS que
pueden satisfacer hasta las necesidades de los más exigentes.
Sin embargo debemos saber que podemos implementar en cualquier organización
BPMG (“Gobierno y Administración por Procesos de Negocio”) sin invertir en
Tecnología, puesto que fundamentalmente esta metodología se basa en Técnicas
de Administración.
BPMG representa entonces el resultado y la expertise de un conjunto de técnicas
profesionales en Administración y gestión en mejora continua. Entre otras,
incluye herramientas tales como Lean, Six Sigma, Calidad Total, Teoría de las
Restricciones, Costo Basado en las Actividades (ABC); técnicas utilizadas para la
revisión y evaluación de proyectos (PERT/CPM).
También incluye el análisis de la información generada en los procesos,
consolidada en un cuadro de mando integral, permitiendo así un control continuo
(BSC). Esto último es en respuesta a una de las máximas de la Administración:
“Para mejorar cualquier escenario organizacional planteado primero debemos
medir el comportamiento de sus variables”.
Una variación es la voz del proceso y es fundamental aprender a escucharla.
Definición de las reglas de negocio
Todo tiene un principio, y ese principio en BPMG siempre es el cliente.
El cliente es la piedra angular de toda decisión en esta metodología.
A tal fin BPMG brinda las herramientas y la información suficiente a todos y cada
uno de los participantes de una Organización para alcanzar el máximo éxito
posible, sin tener que depender de la memoria o voluntad de una persona
para activar o ejecutar las tareas de un proceso.
Utilizando esta metodología contamos con la posibilidad de diagramar, proyectar
y pensar a la Organización de una sola vez, para obtener resultados homogéneos,
estandarizar actividades y automatizar lo que sea necesario e imprescindible. Y
luego compartir y comunicar a toda persona involucrada, que esté dentro o fuera
de la organización.
En una segunda etapa comienza el ciclo de mejora continua, en donde surgen
naturalmente nuevas formas de hacer las cosas (estas herramientas permiten

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Collection (S2C). Recuerden que vemos a la Organización de una manera
transversal y no como Silos independientes.
Gestión de personas y procesos
BPMG permite al equipo de procesos:
1. Acordar mediciones de rendimiento de los procesos de negocio.
2. Compartir modelos de proceso y semánticas empresariales comunes.
3. Comunicar de forma clara las tareas a realizar a todos los participantes.
Una vez fijadas las pautas de nuestro negocio es el momento de ponerlas en
práctica. Aquí es donde entran en juego la implementación (en sentido amplio)
del modelo.
Cada responsable de proceso podrá tener la posibilidad de redistribuir el trabajo
de la manera más adecuada, pero con la premisa previa de tener el conocimiento
por parte de cada actor de saber qué hacer.
Al implementar BPMG conviene tener una hoja de ruta para conseguir no solo el
diseño de los procesos de una organización, sino también aprovechar la
oportunidad para ingresar en el círculo de Mejora Continua (como ya lo
mencionamos) y así implementar un método sistemático para el análisis de
procesos en donde se deberíamos:
1. Identificar cada oportunidad de mejora.
2. Definir alcance.
3. Documentar el proceso.
4. Evaluar el desempeño.
5. Rediseñar el proceso e implementar los cambios.
Es importante tener en cuenta que las desconexiones o brechas tienden a ser
peores donde hay pocas oportunidades de mejoras, por lo que en el análisis de
procesos debemos prestar mucha atención para solucionar esto o bien para re-
diseñar el circuito en cuestión, y de ser posible, reducirlas o eliminarlas.

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cómo es el hoy de dicho circuito. Luego deberíamos mostrar como contrapartida
el “TO-BE”, que describiría todas las posibles mejoras a implementar.
Se puede graficar así:
En el eje “x” se representa el tiempo estimado de implementación y en el eje
“y” se muestra el nivel de costo/beneficio y stress que sufre la Organización por
la mejora implementada.
Tanto el proyecto de mejora como la alternativa que se quiere implementar en sí
son productos. Esto quiere decir que se deberá justificar su implementación.
Existen algunos modelos y criterios de cálculo que nos ayudarán a presentar un
estimado de ingreso y egreso de fondos que los menciono a continuación:
Pay-back (estático): Corresponde al período de tiempo necesario para que el
flujo de caja del proyecto cubra el monto total de la inversión. El Pay Back se
produce cuando el flujo de caja actualizado y acumulado es igual a cero. Su
principal ventaja es lo sencillo de obtener el cálculo.
Pay-back (dinámico): Es el período de tiempo o número de años que necesita una
inversión para que el valor actualizado de los flujos netos de caja igualen al
capital invertido. Tiene la ventaja de considerar un descuento por tiempo y
riesgo. Proporciona una medición de la liquidez del proyecto o de la
velocidad con que el efectivo invertido es reembolsado.
VAN (Valor Actual Neto): Posibilita de una manera simple y exacta el valor neto
del proyecto para el horizonte del planeamiento. Para la aplicación de fórmulas y
la tasa de descuento que reflejan el costo de oportunidad del capital permite:
aceptar, postergar, o descartar un proyecto según resultado. Es un indicador de
selección para proyectos mutuamente excluyentes. Forma criterios para
determinar la alterativa óptima de inversión.
TIR (Tasa Interna de Retorno): Es un indicador que puede calcularse utilizando
los datos correspondientes al proyecto prescindiendo hasta ciertos puntos de la
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tasa o costo de oportunidad. Es un indicador apropiado para seleccionar
proyectos mutuamente excluyentes desde el punto de vista de la financiación.
Brief - (Brief de Proyecto de Mejora/ Implementación de BPMG):
Es “brevemente” el marco general que posee un equipo para realizar las
actividades definidas dentro de un Proyecto (según sus “ideas fuerza”) que
originaron el nacimiento de éste. Es la guía que posee el equipo desde el inicio
hasta la finalización de un proyecto, especificando también el alcance en
términos de temas, objetivos, plazos, equipo de trabajo y estructura, recursos y
cualquier otra información clave para el equipo.
En nuestro caso al implementar BPMG convendría formar equipos de trabajo
organizados por Ciclos con el fin de realizar el relevamiento correspondiente,
mediante el recorrido analítico (walkthrough) de la organización, y que cada
equipo conozca cómo se está realizando el trabajo y para que obtengan toda
documentación vinculada a cada Ciclo (Ej: Políticas, Normas, Procedimientos e
Instructivos).
Respecto a la Administración de Proyectos un asunto fundamental es el Control
de Cambios, el cual se debería gestionar y consensuar permanentemente para no
incurrir en desvíos no autorizados.
Implementación:
1. Se debería realizar un relevamiento inicial previo a la generación de un
Proyecto. El mismo es utilizado como input para la confección del Brief.
2. Este documento debe ser confeccionado por el Líder del Proyecto debido a
que se contemplan todos los puntos necesarios para su realización, y
fundamentalmente porque allí se asume el compromiso del equipo de
trabajo.
3. Una vez confeccionado se comunica al Sponsor que puede proponer algunas
modificaciones.
4. Una vez validado con el Sponsor, se comunica a todo el equipo de trabajo en
la reunión de Lanzamiento.
5. Si durante el desarrollo del Proyecto se requiere alguna modificación, deberá
dejarse registro de la nueva versión (Control de Cambios). Asimismo, es el
líder el único que puede realizar modificaciones con la autorización del
Sponsor.

Benchmarking (BM):
BM es el análisis comparativo interno en el ámbito de la competencia dentro de
una Industria, en referencia a una organización y del tipo funcional, que consta
de cuatro pasos: planificar; analizar; integrar; accionar.
La idea de utilizar esta herramienta es tener una referencia, un ejemplo
estándar a seguir ya que nos dará una idea de cómo debería ser el proceso y/o el
ciclo analizado.
Entre las mediciones típicas de BM podremos encontrar frecuentemente el costo
por unidad, interrupciones de servicio, tiempo de
procesamiento por unidad, tasa de retención, ingreso por
unidad, rendimiento de la inversión, nivel de satisfacción.
Análisis de Pareto:
Es un gráfico de barras verticales, que representa factores
sujetos a un estudio en forma ordenada de ocurrencia o
de importancia, de mayor a menor, con el objetivo de
determinar qué problemas resolver y en qué orden realizarlos.
El concepto de Pareto se refiere a que un gran porcentaje (por ejemplo 80%) de
los problemas están causados por un pequeño porcentaje (por ejemplo, 20%) de
los factores y se manifiesta de la siguiente forma:
- El 80% de las ventas son generadas por el 20% de los clientes.
- El 80% de los errores son generados por el 20% de los proveedores.
- El 80% de los costos de no calidad son generalmente causados por el 20%
de los problemas.
Se utiliza en Proyectos de Mejora o fuera de éste ámbito, ya que permite la
definición de una acción para la resolución de un problema, no conformidades,
entre otros casos.
Implementación:
1. Decidir el problema a investigar y cómo recabar los datos.
2. Estratificar en la medida de lo posible los datos según diferentes causas, tipos
de errores, etc.
3. Construir un histograma de frecuencia (representación de los valores en un
gráfico de barras).
4. Dibujar un polígono de frecuencias acumulado, uniendo los puntos graficados
como frecuencias acumuladas.
5. Realizar las conclusiones pertinentes de acuerdo al resultado obtenido.
Diagrama de Flujos:

En general es una representación gráfica de la secuencia de tareas y/o
actividades, etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y
símbolos gráficos usualmente estandarizados.
En general se utiliza para describir la situación actual, permitiendo el análisis, a
partir del resultado, de cuáles son los reprocesos/cuello de botella/ retrasos/
tareas repetidas. También se utiliza para la estandarización de un proceso
mejorado y para analizar nuevos esquemas de flujo de trabajo.
Implementación:
1. Identificar el proceso y el alcance (lo que incluye y excluye) e identificar
las partes responsables.
2. Describir la secuencia de tareas y/o actividades que componen el proceso
y los plazos correspondientes, y luego asociar las la secuencias con las
partes responsables.
3. Verificar que el mapa obtenido refleje de manera precisa el proceso actual
o el mejorado, según sea el caso y luego aplicar consenso.
Histograma:
Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada
uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (tendencia central) y cuál es la
dispersión alrededor de ese valor central.
Permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica.
Se utiliza para la descripción de una situación actual, para los análisis de causa y
la definición de acciones y medición posterior de efectividad de acciones
tomadas.
Implementación:
1. Recolectar los datos de interés.
2. Determinar el rango, R = mayor valor – menor valor.
3. Determinar el número de intervalos, K. Un criterio usado es que el
número de intervalos debe ser aproximadamente la raíz cuadrada del
número de datos, por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de
artículos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis intervalos.
4. Determinar la extensión del intervalo, W. La fórmula es la división entre el
rango y el número de intervalos: R/K.
5. Construir los intervalos, dividiendo el rango de datos en relación al número
de intervalos K.

6. Realizar la tabla de frecuencias: allí se expondrán la frecuencia de cada
intervalo de clase y en ocasiones, según sea necesario, la frecuencia
acumulada.
7. Graficar el histograma: se hace un gráfico de barras, las bases de las
barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases.
Si se unen los puntos medios de las bases superiores de los rectángulos se
obtiene el polígono de frecuencias.
8. Identificar y clasificar el patrón de variación, desarrollar una explicación
lógica y pertinente del patrón.
Análisis de Causa efecto - (Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado):
Relaciona un efecto con las posibles causas primarias que lo provocan, sean
razones o motivos. Su empleo facilita el entendimiento y comprensión para el
análisis del proceso tanto de una como de la otra, ya que es necesaria la
participación de todo el personal involucrado para su construcción y uso.
El diagrama Espina de Pescado ilustra claramente las diferentes causas que
afectan un proceso, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Para cada
efecto surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas.
Se utiliza para detectar la/s causa/s raiz/ces de un problema presentado.
Implementación:
1. Seleccione un problema.
2. Realice un brainstorming sobre las causas posibles del efecto.
3. Determine categorías de las causas e ingréselas en el diagrama.
Ejemplo de categorías son:
o Métodos/Políticas/Procedimientos
o Recursos materiales o de Presupuesto
o Medio Ambiente/Historia/Cultura
o Personas que intervienen en el proceso.
o Características del Producto/Servicio
4. Asigne causas: transfiera las causas del brainstorming al diagrama
colocando cada causa bajo la categoría apropiada de causa principal. Las
causas que estén relacionadas se dibujan como “brotes” de las ramas. Las
ramas y brotes pueden seguir desarrollándose preguntándose “Por Qué”.
5. Considere cuáles son las raíces del problema más probable del efecto y
enciérrelas en un círculo en el diagrama. Para esto es necesario no sólo
apoyarse en el expertise y experiencia del equipo sino también en hechos
y datos.

Preguntar 5 veces por qué:
Es una técnica simple utilizada para analizar las causas evidentes de los
problemas.
Implementación:
1. Para realizar el análisis deben participar al menos 4 integrantes del equipo
para que el análisis sea rico.
2. Definir el problema (delimitar un alcance al punto a solucionar).
3. Efectuar una Tormenta de ideas de posibles causas que estén originando el
problema (al menos 15 ideas es lo recomendable). IMPORTANTE: No
escribir como ideas posibles ACCIONES para solucionar la causa. Hay que
preguntarse QUÉ está originando el problema actual.
4. En forma ordenada, cada integrante del equipo sugiere una causa hasta
que todos hayan dicho una.
Nota: No olvidar recorrer diversos orígenes de causas:
- Personas que intervienen en el proceso
- Características del producto/servicio
- Recursos materiales/Presupuesto
- Medio Ambiente/Cultura/Historia/Región
- Método/Política/Procedimientos
5. Cuantificar, si es posible, para elegir las causas más representativas
(aquellas que se dan con mayor frecuencia).
6. Ampliar el análisis a las 5 causas más frecuentes o de mayor incidencia.
7. Completar las celdas con las respuestas a los por qué (5 veces), hasta
llegar a la columna de acciones.
8. Luego puede trabajarse en la definición de acciones.
9. Seleccionar las acciones a realizar y priorizarlas según facilidad e impacto.
En lo posible evitar definir acciones sólo para otras áreas.
Tormenta de Ideas/ Brainstorming (BS):
Técnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo
reunido (en un mismo ámbito físico o electrónico) de opinar o sugerir sobre un
determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa y
conocimiento de los participantes.
Una buena sesión de BS explota la capacidad para pensar en ideas creativas, sin
importar cuán disparatadas sean las mismas. Proporciona una manera
disciplinada de involucrar a la gente en la generación de nuevas ideas.

Implementación:
1. Definir el problema a tratar (formulando preguntas tales como: ¿Qué se
está haciendo?; ¿Cuándo se hace?; ¿Quién lo hace?; ¿Dónde se hace?;
¿Cómo se hace?; ¿Cómo se compara con las diferentes mediciones
importantes?).
2. Nombrar un moderador del ejercicio. Cada miembro del equipo tiene
derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas. No se
deben repetir las ideas. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas
ideas.
3. Recepción de las ideas.
4. Terminada la recepción de las ideas, se las agrupa y preselecciona
conforme a los criterios que predefina el equipo,
5. El resultado del Brainstorming puede convertirse en el input para otras
técnicas o herramientas, tales como un Análisis de Causa y Efecto o
preguntar 5 veces por qué.
Matriz de Prioridades:
Es una herramienta que brinda ayuda a un equipo para decidir qué opción o
solución adoptar utilizando criterios que afectan a dichas alternativas.
De alguna manera ayuda a priorizar las acciones con un análisis costo-beneficio.
Implementación:
1. Listar las acciones/temas a tratar.
2. Por cada acción se le asigna un número en base a su impacto asociado a los
resultados de la implementación y a su complejidad.
Impacto
Implementación
Alto Bajo
Fácil 1 2
Difícil 3 4
3. En base a ello se le asigna un orden.
Plan de Acción - (conocido como 5W + 1 H):
Es la definición de las acciones requeridas para la resolución de un problema o
para alcanzar un objetivo. En dicho plan se coloca el qué, el cuándo y el con qué
recursos.

El plan de acción debe responder a las preguntas: Qué? Quién? Cuándo? Cómo?
Dónde? Por qué?
Implementación:
1. Analizar el Problema y definir la causa (de acuerdo a las herramientas vistas).
2. Definir las acciones que atacan las causas del problema o que ayudan a
alcanzar el objetivo.
3. Completar el template de Plan de Acción :
Plan de Acción
Acción Responsable Prioridad Vencimiento
Grado de
Avance
Observaciones
4. Para la definición de fechas (due date) es recomendable tomar algún tipo de
criterio para su priorización. Ver Matriz de Priorización.
5. Seguimiento del Plan de Acción (realizar el seguimiento periódico).
Gráficos de Control:
Es un gráfico que sirve para mantener un proceso o una actividad utilizando
indicadores de alerta que identifican desviaciones de los requerimientos
acordados.
Permite monitorear un proceso entre los límites predeterminados, de modo de
poder actuar si las tendencias muestran que se ha roto la “línea de acción” o la
“línea de advertencia” (límite superior, inferior y central). Dichas líneas son
elegidas con el fin de detectar cuándo el proceso comienza a deteriorarse.
Implementación:
El gráfico de control posee un Límite Central que representa el promedio
histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior
que también se calculan con datos históricos:
1. Definición de la característica a controlar del proceso.
2. Definición de los límites.
3. Medición del proceso.

Si los datos reales se encuentran fuera de los límites, es una señal de advertencia
para analizar el proceso y tomar acciones.
Acuerdos de Servicio - (SLA: Service Level Agreement):
Es un documento escrito en el que se especifican las necesidades de un cliente,
lo que el proveedor puede entregar y lo que se debe hacer si las circunstancias
cambian. Esto es sumamente importante ya que regula una interacción
fundamental y se pueden identificar oportunidades, prestando especial atención
a los procesos centrales (como este), que incluye la relación con proveedores.
Se describe la manera como se ejecutará y administrará la relación entre el
cliente y el proveedor con miras a la fluidez basada en la complementariedad
que puede lograrse. Estos acuerdos establecen mecanismos de medición,
seguimiento, de mejoramiento, de conciliación, de sanción y de coordinación de
las acciones y ejecuciones de las partes intervinientes para el logro de los
objetivos.
Si el acuerdo está relacionado con un proceso que impacta al cliente externo
(usuario final del servicio) deberían contemplarse los requisitos solicitados por el
cliente externo de modo de aumentar su satisfacción.
Implementación:
1. El cliente y el proveedor acuerdan que el SLA mejorará la cadena de
Suministros (por ejemplo).
2. Identifican a todas las áreas interesadas, con el objetivo de que éstas
entiendan lo que implica el SLA.
3. Confección de un SLA borrador para la discusión de las partes.
4. Definición del acuerdo.
5. Seguir los resultados y tomar acciones si se encuentran desvíos.
6. Revisión periódica del acuerdo.
Más allá de todas estas herramientas existen algunos puntos que debemos prestar
mucha atención con el fin de evitar incurrir en errores típicos, cuando se
gestiona una Organización mediante procesos.
Desvíos en el análisis, diseño e implementación de procesos:
 No establecer conexión con los aspectos estratégicos.
 No lograr que la gente participe de manera correcta.
 No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una idea clara de las
expectativas y luego responsabilizarlos.

 No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios fundamentales de
reingeniería.
 No tomar en consideración el impacto en la gente.
 No prestar atención a la implementación.
 No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos.
SECCIÓN II
CONCLUSIONES
Un costo innecesario es un gasto
En general el objetivo de todo emprendimiento con fines de lucro es maximizar
beneficios, y reducir costos. ¿Dónde debemos enfocarnos para lograr una
disminución racional y/o lógica de costos, sin que afecte la operatoria de la
producción o de la compañía? ¿Cuál es el punto límite para reducir costos? ¿Cómo
lograr el dimensionamiento exacto para tiempos de contracción o expansión
económica?
Disminuir costos ayuda a las empresas a mejorar la eficiencia de sus procesos,
aumentar sus ventajas competitivas, y abrir el juego para que pueda existir
incluso un replanteamiento en la estrategia de comunicación, en el área de
Marketing. Pero el responsable que lidera esta clase de proyectos requiere saber
qué, cómo, cuándo, dónde y por qué, sin influir negativamente con estas
decisiones, en el giro del negocio (Por ejemplo: ¿Discontinua una línea de
producto que aparentemente no es rentable?). Debe identificar y reconocer los
procesos de negocios y el portfolio de la empresa según el efecto que cada
etiqueta o marca produzca en el mercado.
La reducción de costos no significa necesariamente reducir la dotación del
personal (una de las soluciones aparentes con muchos adeptos y que surge en
primera instancia y sin mucho análisis). Las consecuencias de estas decisiones son
generalmente negativas, influyendo en el clima laboral, aumentando la
incertidumbre, bajando la productividad y calidad, incrementando la rotación de
personal, quiebre en la curva de aprendizaje y posibles gastos por contratos de
nuevos empleados, cuando el mercado se recupera.
En síntesis no debería ser sinónimo de un recorte dentro de una empresa.

El eje de esta política debería pasar transversalmente por toda la organización
absorbiendo información vital para la toma de decisiones, analizando los costos
propiamente dichos, logrando una clara identificación por tipo de costo. Podría
(por ejemplo) sugerir un departamento centralizado de compras, colaborando en
el análisis y reducción del efecto látigo, y aumentando el poder de negociación
en la compra de insumos (como consecuencia de obtener economías de escala en
las compras de productos); implementando el costo basado en actividades o
metodologías que sean acordes a cada emprendimiento o negocio; haciendo foco
en la calidad de los procesos, en los tiempos, y la flexibilidad del factor humano
y de los recursos. La reducción de costos significa entonces crear una política
metodológica inteligente, comenzando desde el circuito con los proveedores,
hasta nuestros clientes.
La reducción de costos se debe abordar con un enfoque integrado, con la
visión suficiente para comprender el fit y los trade offs, obteniendo una
eficiencia global de los activos de nuestra organización. Una política de
reducción de costos implicaría identificar, predecir y prevenir el uso
excesivo de recursos poniendo el acento en materiales, energía, tiempos,
flexibilidad en los circuitos, calidad.
A continuación resumo algunas ideas que podrían ayudar a comenzar un plan
sistemático para la reducción de costos.
Implementación de BPMG:
Una de las formas más sencillas de comenzar el ciclo de Mejora Continua y de
reducir costos es implementar la Gestión por Procesos ya que los beneficios
inmediatos son la planificación, organización, asignación de responsabilidades, y
la posibilidad de analizar los posibles escenarios con la pregunta “¿Qué pasa
si…?”. En general se logra reducir tiempos, esfuerzos, y eliminar actividades
innecesarias.
Sin embargo se pueden presentar algunos contratiempos en el factor humano, ya
sea por la resistencia al cambio pura, o que los involucrados en algún proceso no
quieran comenzar a medir sus actividades. Es un trabajo arduo pero vale el
tiempo invertido. Recordemos que si medimos y controlamos actividades
tendremos éxito en la mejora continua.
Simulación de Procesos:
La simulación logra modelizar procesos con todas sus características y detalles en
una computadora. Permite crear una nueva y sistemática cadena productiva de

distribución, por ejemplo. Facilita la detección, identificación y prevención de
cuellos de botella. Ayuda también a dimensionar la real capacidad de una
fábrica, aumentar la eficiencia en las operaciones, aumentar la producción,
reducir el costo de mano de obra, reducir tiempos de producción, reducir tasa de
rechazo.
Productividad:
Mejorar los índices de productividad implica generar un mayor volumen de
producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una
cantidad de insumos menor. También significa fijar objetivos de productividad,
determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los resultados
obtenidos. Esta práctica comprende aprovechar plenamente cada uno de los
recursos, sean materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra o liquidez
monetaria.
Calidad:
Esto genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo, acortando así el tiempo total del ciclo y
reduciendo el consumo de recursos, así como el costo de operación.
La calidad de los productos y servicios genera una mayor satisfacción en los
clientes, y consecuentemente mayor fidelidad hacia la empresa. Esto puede
traducirse en un incremento en las ventas y en una mejor imagen de la
compañía, lo que a su vez contribuye a aumentar el valor marca de los productos
y la capacidad de generación de ingresos futuros. En algunos casos se transforma
en la llave para ingresar a nuevos mercados.
Layout:
Si tenemos la posibilidad de participar en el diseño de una planta elaboradora o
productora, las recomendaciones (de acuerdo a las prácticas profesionales y a los
libros de la materia) son formar layouts en forma de las letras S.O.U.L., según las
características del producto que se fabrique o elabore. Con esto se reduce el
tiempo en tránsito (y en consecuencia el costo) de la mano de obra involucrada
en el proceso. Es decir que el tiempo de productividad neto se maximiza, en el
cual el operador o técnico no dispersa su tiempo ni su mente en el traslado para
retirar material.

Reducción de inventario:
El inventario ocupa espacio y es capital inmovilizado, prolonga el tiempo de
espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento.
Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que ocupan un lugar
en la fábrica o en los almacenes no generan ningún valor agregado, sino que por
lo contrario, se degradan y corren el riesgo de siniestros e incluso pueden llegar
a su vencimiento o volverse obsoletos sin un control FIFO o sin una suficiente
rotación.
Previamente a esto se deben analizar los parámetros de servicio al cliente,
costos de realizar pedidos, costo de transporte y (si existe) el plazo de pago o
financiamiento que nos brindan nuestros proveedores.
Acortamiento de las líneas de producción:
En las fábricas, una línea de producción larga implica la necesidad de un número
elevado de personas, mayor cantidad de trabajo en proceso, y un tiempo total
del ciclo más prolongado. Un alto volumen de personas en la línea mantiene
cantidad de errores, lo que genera menores niveles de calidad, siendo ésta
última una cuestión primordial a la hora de reducir costos y satisfacer
plenamente al consumidor.
Aplicar mantenimiento predictivo/preventivo a las líneas de producción:
Maquinarias y equipos con averías dan lugar a tiempos muertos, incapacidad de
cumplir con los plazos de entregas previstos, generación de defectos en los
productos y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello
implica tanto en materia de satisfacción del cliente, como en los resultados
financieros.
Planificación y Programación de turnos, máquinas y equipos:
La existencia de tiempos ociosos implica la disminución en la velocidad de
rotación y/o conversión de activos por lo que se debe poner mucha atención a las
actividades de Planificación y más aún a su consiguiente programación para
evitar la falta de sincronización y demoras innecesarias. Un buen ejemplo es el
uso del tiempo de paradas de máquinas para su limpieza. Se debería armar un
plan de minimización de limpieza, optimización y en lo posible generar limpieza
en paralelo sin parar la producción.

Reducción del espacio utilizado:
Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que realmente
necesitan. La eliminación de bandas transportadoras, el acortamiento de las
líneas de producción y la incorporación de estaciones de trabajo separadas
dentro de la línea principal de producción reducen el inventario y las
necesidades de transporte.
Todo ello genera la menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los lugares
sobrantes en la implantación de nuevas líneas, alquilar de ser factible su uso a
terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar los locales.
Análisis de Mermas y Desperdicios del proceso:
Las mermas y los desperdicios suelen dar pistas excelentes para descubrir
ineficiencias en los procesos productivos y/o en las operaciones. De aquí se
puede disponer de una pista significativa para hacer correcciones que de otra
manera no se podrían observar, teniendo como objetivo reducir tanto las mermas
como los desperdicios.
Análisis de Consumos de Energía:
Uno de los casos es la Iluminación. En tal sentido se debería considerar el uso de
lámparas eficientes y luminarias de bajo consumo, el uso de la iluminación sólo
donde y cuando sea necesaria.
Es sumamente útil la participación del personal, por ejemplo en la desconexión
de las luces, calefacción y otros equipos cuando no se requieren. Mejorar el
sistema de iluminación en los depósitos, aprovechar las horas del día, utilizar
energía solar. Mejorar el aislamiento de los edificios dividiendo las puertas de
Depósitos y almacenes lograr mantener temperaturas necesarias y regulares
según cada zona.
Empaque y Embalaje:
Generalmente los centros de producción están distantes a los proveedores de
envases. En su traslado se generan roturas e imperfecciones que tornan este
insumo inutilizable. Mejorando el embalaje de estos puede incrementarse los
costos pero estos costos pueden reducirse al reducir las mermas de estos
envases, al reducir tiempos de traslados, y reducir cantidad de fletes por viaje. Y
si este embalaje es reciclable se reducirá aún más el costo.

Capacitación y mantenimiento de Staff y Tecnología:
Una vez realizado el recorrido completo y cuando los procesos de la organización
están maduros se deberían identificar posiciones clave (y sus reemplazos) que
deberían permanecer estables y permanentemente capacitados para continuar
con la evolución de la empresa. A partir de ese momento evaluar inversiones en
tecnología.
La adecuación a la coyuntura económica y los límites y restricciones que tiene
cada Organización y su personal para alcanzar los objetivos propuestos pueden
ser utilizados como guía para accionar alguna de estas iniciativas mencionadas en
este apartado.

BIBLIOGRAFÍA
 Administración de Operaciones - 8va Edición - Krajewski, Ritzman & Malhotra. Editorial
Pearson. Año 2008.
 Producción. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio. Ricardo F.
Solana. Ediciones Interoceánicas. Año 1996.
 Introducción a la Teoría General de la Administración - 7ma Edición - Idalberto
Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Año 2004.
 Administración de Recursos Humanos - 5ta Edición - Idalberto Chiavenato. Editorial Mc
Graw Hill. Año 2001.
 La Decisión. Pablo Pavesi. Ediciones Cooperativas. Año 2003.
 Dinámica Industrial. Jay Wright Forrester. Año 1961.
 Business Process Management: The Third Wave por Howard Smith y Peter Fingar (Editorial
Meghan Kiffer). Año 2007.
 Business Process Management: Profiting From Process por Roger Burlton (Sams). Editorial:
Sams (2001-05)
 Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers, por Paul Harmon
(Editorial Morgan Kaufmann). Año 2007
 The Power of Process: Unleashing the Source of Competitive Advantage por Kiran K.
Garimella (Editorial Meghan Kiffer). Año 2006.
 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
Michael Porter. Año 1980.
 Crisis y convergencia en el escenario internacional. Panorama de la inserción
internacional de América Latina y el Caribe • 2010-2011. Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL).
 Gigantes de la Industria. Serie de programas de History Channel. Año 2012:
 A New War Begins (Una nueva guerra comienza) 16/10/2012
 Bloody Battles (Batallas sangrientas) 23/10/2012
 Changing the Game (Cambiando el juego) 30/10/2012
 When One Ends, Another Begins (Cuando uno termina otro comienza) 11/11/2012
 Breve Historia de los Estados Unidos de América. Wright, B. L. Editorial Limusa. Año 1977.
 http://es.wikipedia.org/wiki/Guerra_de_secesion
 http://es.wikipedia.org/wiki/Ford_T
 http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_producci%C3%B3n_Toyota

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