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La estrategia de empresas vascas en China: Claves y retos existentes (JMLuzarraga Euskal Etxea Shanghai 2 Dic 2006)
 

La estrategia de empresas vascas en China: Claves y retos existentes (JMLuzarraga Euskal Etxea Shanghai 2 Dic 2006)

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Presentacion a los directivos de las cooperativas de Mondragon y empresas vascas en China. ...

Presentacion a los directivos de las cooperativas de Mondragon y empresas vascas en China.
Conclusiones del analisis e investigacion de las empresasvascas en China e India.
Euskal Etxea Shanghai el 4 Diciembre de 2006.
JM Luzarraga - Mondragon Unibertsitatea

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    La estrategia de empresas vascas en China: Claves y retos existentes (JMLuzarraga Euskal Etxea Shanghai 2 Dic 2006) La estrategia de empresas vascas en China: Claves y retos existentes (JMLuzarraga Euskal Etxea Shanghai 2 Dic 2006) Presentation Transcript

    • La estrategia de empresas vascas en China: claves del éxito y retos existentes Presentación a los directivos de las cooperativas de Mondragon en China Euskal Etxea Shanghai - 2 Diciembre 2006
    • Index
      • Nuestro contexto
      • Objetivos del proyecto de investigación
      • Indicadores de como vemos:
        • Las claves de nuestra estrategia en China
        • Coherencia cooperativa internacional
        • Tendencias del Grupo Cooperativo
        • La esencia del Grupo Cooperativo
      • Conclusiones personales
    • Nuestro contexto
    • 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Años 1) 2) 3) 4) 1) Primera implantación exterior 2) Creación de estructura MCC 3) 5 Implantaciones exteriores 4) +50 Implantaciones exterior Fuente: Adaptación de MCC – JM Luzarraga 2006 Context of the Research MCC – “Overall Coops” Employment evolution
    • Context of the Research – “media” A cierre de 2005 las ventas internacionales representaron el 54,4% de la ventas totales en el Grupo industrial, de forma que se superaron por primera vez los resultados del mercado interior. MCC creará un polígono industrial de 285.000 metros cuadrados en Shanghai (China), que facilitará a partir de octubre la implantación de empresas del grupo cooperativo vasco en este país asiático y la creación de entre 2.000 y 3.000 empleos en dos años . Fuente: Agencia EFE – Mondragon – 18 Mayo 2006 Tenemos más de 100 actividades industriales y todas ellas tienen posibilidad de establecerse en el exterior . Ahora contamos con 57 filiales que corresponden sólo a 23 cooperativas. Fuente: El País – 9 Julio 2006 A 31/08/2006 los socios trabajadores representan el 54.7% del total de trabajadores del Grupo Industrial Fuente: Elaboración propia a partir de MCC Fuente: El País – 9 Julio 2006
    • Context of the Research MCC Industrial Division – “Coops with subsidiaries” * Employment Generation (*) : The criteria used according to annual report: In order to be included the Subsidaries should be participated by the Coop by >20% and it’s annual Gross sales > 3.000.000 e. Fuente: Elaboración propia a partir de MCC – JM Luzarraga 2006
    • Objetivos del proyecto de investigación
    • Research Questions
      • What is happening?
      • What will probably happen?
      • What may coops be aware of and manage in the internationalization process
      • How are coops best practices managing this?
      • How other coops may manage?
      • Number of employees
      • Location
      • Type of employment
      • Key successful factors
      • Limitations or barriers
      • Facilitating factors
      • Key successful factors
      • Limitations or barriers
      • Facilitating factors
    • MCC case study – our research approach
      • p.KUNSHAN
      • (china)
      Context: “Social enterprises in Globalize international market” Case: Mondragon Cooperative Corporation Source: Luzarraga JM., 2006 MCC employment generation as a Group Coops Subsidiaries best practices People as individual involved in MCC subsidiaries DANOBAT (china) IRIZAR TVS (india) ORKLI CH (china) WROZAMET (polonia) a.QUERETANO (mexico) COPRECI CZ (chequia) EROSKI (china)
    • Survey in ASIA: China & India Survey population (N=71) Source : Luzarraga JM., 2006 Origin / Nationality euskadi spain india china mexico brazil poland others Based abroad YES NO Works at MCC YES NO Job activity MOI MOD Coop membership YES NO 52% 48% 69% 31% 86% 14% 20% 80% 44% 6% 39% 11%
    • Survey in CHINA Survey population (N=30) Source : Luzarraga JM., 2006 Origin / Nationality euskadi spain india china mexico brazil poland others Based abroad YES NO Works at MCC YES NO Job activity MOI MOD Coop membership YES NO 60% 40% 93% 7% 97% 3% 33% 67% 60% 13% 27%
    • La estrategia en China “ Claves del éxito y retos existentes”
    • Survey to Subsidiaries executives Survey population (N=15) Age
      • Manager
      • Based China
      • Basque company
      Production factory YES NO 100% YES NO 60% 40% Works at MCC YES NO 60% 40% Source : Luzarraga JM., 2006 YES NO Based also in India YES NO 79% 40% 60% Coop membership 7% 93% 27% 40% 20% 13% 20-30 30-35 35-40 40-
    • “ las claves de nuestros negocios han cambiado” Source : Luzarraga JM., 2006 ¿En que contexto surge la inciativa del proyecto en China? Sin tener un proyecto claro surge una oportunidad y se actúa con cierta rapidez . Los grandes clientes deciden comprar en el marco internacional. Ademas, quieren acudir directamente al fabricante, sin intermediarios. Eso nos obliga a inciar la fabricacion propia en el exterior. La necesidad ha surgido de la resegmentacion de la demanda en determinados productos. La migracion geografica de clientes importantes requiere la fabricacion cercana . Ademas el coste de fabricacion (mano de obra) local es menor. Se encuentra en un sector mundializado, con competidores multinacionales. Se produce la necesidad de apertura de nuevos mercados Surge la necesidad por peticion expresa del cliente 6% 32% 31% 25% 6% “ nuestra estrategia es reactiva”
    • “ venimos a reducir costes y posicionarnos” Source : Luzarraga JM., 2006 ¿De las siguientes afirmaciones cual es la que mejor describe el motivo original de vuestro proyecto en el exterior? Sin tener un proyecto claro surge una oportunidad y se actúa con cierta rapidez. Por casualidad para empezar a andar y aprender Para reducir costes de producción, fundamenntalmente mano de obra Porque no somos productivos solo produciendo en casa En busca de un mercado potencial y conseguir una posición en esos mercados, Ansia de mercados mas amplios. Explotando una oportunidad aunque al final se acabe en la obtención de mejores costes de produccion. Para satisfacer las exigencias de los clientes estrategicos Tenemos que salir por que nos duele la cabeza debido a que nuestros costes son cada vez mayores. Para permitirnos respirar un momento, pero si no somos competitivos la internacionalizacion no nos soluciona nada Crecer en ventas en otros mercados con elevadas barreras de entrada: aranceles, distancia, etc 20% 7% 60% 13%
    • “ disponemos de acuerdos estrategicos” Source : Luzarraga JM., 2006 23% 0% 23% 46% 8% El papel de los acuerdos estrategicos y la disposicion de un socio local Maxima importancia Importancia alta Importancia media Importancia baja Minima importancia
    • “ pero preferimos venir solos y controlar” Source : Luzarraga JM., 2006 25% 75% El control económico financiero de la mayoría de las acciones de la empresa y su consecuente control de gestión de la empresa El papel de los socios estratégicos en el país 17% 50% 33% Maxima importancia Importancia alta Importancia media Importancia baja Minima importancia
    • “ lideramos los proyectos” Source : Luzarraga JM., 2006 El desplazamiento de los denominados ëxpatriados así como su papel como líderes del proyecto La preparación o capacidades y la disposicion de nuestros empleados para poder salir fuera Maxima importancia Importancia alta Importancia media Importancia baja Minima importancia 14% 86% 8% 38% 54%
    • “ pero ni entendemos ni nos entienden bien” Source : Luzarraga JM., 2006 La diferencia cultural existente así como los roles de los habitos de gestion y coordinación de las personas La formación de los expatriados en prácticas empresariales locales y el idioma Maxima importancia Importancia alta Importancia media Importancia baja Minima importancia El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,…) y su participación en labores de coordinación y gestión de clientes o canales de ventas Other countries experience 13% 49% 38% 11% 45% 44% 13% 13% 37% 13% 24% YES NO 21% 79%
    • “ nos apoyamos entre nosotros” El apoyo y soporte de instituciones (SPRI, MCC,...) así como la posibilidad de compartir experiencias con otras Empesas vascas implantadas Maxima importancia Importancia alta Importancia media Importancia baja Minima importancia 25% 25% 50%
    • “ es casi nuestra primera vez” Es la primera vez que tenemos una representacion con empleados en el exterior Es nuestra primera implantación en el exterior Contamos con más implantaciones en otros países en el exterior Otros casos ¿Qué representa la presencia en China en vuestra estrategia de internacionalización? 18% 58% 12% 12%
    • “ pero nos jugamos mucho” Source : Luzarraga JM., 2006 De extrema necesidad: es critica para la competitividad actual de la empresa Fundamental: es estr átegica para la empresa actualmente o a medio plazo Complementaria: acorde con la estrategia y presencia de la empresa a nivel mundial De inversión a futuro: se trata de una inciativa de inversión a medio, largo plazo Si tuvieras que definir el peso de esta implantación en la estrategia actual de la empresa, ¿como la definirías? 33% 47% 7% 13%
    • “ nuestra estrategia es reactiva” “ venimos a reducir costes y posicionarnos” “ disponemos de acuerdos estrategicos” “ pero preferimos venir solos y controlar” “ lideramos los proyectos” “ pero ni entendemos ni nos entienden bien” “ nos apoyamos entre nosotros” “ es casi nuestra primera vez” “ pero nos jugamos mucho” LAS CLAVES DE NUESTRA ESTRATEGIA
    • “ nuestra estrategia es reactiva” “ venimos a reducir costes” “ disponemos de acuerdos estrategicos” “ pero preferimos venir solos y controlar” “ lideramos los proyectos” “ pero ni entendemos ni nos entienden bien” “ aqui nos apoyamos entre nosotros” pero No vendemos aprovechamos nuestras fortalezas? nos falta experiencia y formar equipo local sólido pero en casa no nos entienden Y NUESTROS RETOS por que?, hasta cuando nos valdrá?
    • Coherencia cooperativa internacional “ Expansión de nuestra forma de hacer empresa al exterior”
    • Survey to MCC Subsidiaries executives Survey population (N=14) Source : Luzarraga JM., 2006 Age Subsidiary CEO YES NO
      • Manager
      • Based Abroad
      • Basque
      Production factory YES NO 79% 21% 100% 36% 29% 71% YES NO Other countries experience YES NO 79% 21% 79% 43% 57% Coop membership YES NO 29% 21% 14% 20-30 30-35 35-40 40-
    • Ninguna Importancia Maxima Importancia 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 1 Existe cierta falta de entendimiento cultural del entorno de la filial Existe cierto desconocimiento de la realidad social del pais extranjero por los socios cooperativistas No existe una voluntad clara de los socios cooperativistas de la matriz para constituir una cooperativa en la filial Se requiere una mayor formación cooperativa de trabajadores locales El hecho de constituir una cooperativa podria suponer la perdida de control de gestión de la filial Existen limitaciones que dificultan o imposibilidad el pago de cuota de ingreso en la cooperativa de los trabajadores locales Existe un desconocimiento de la realidad contable objetiva de los resultados de la filial debido a politica contable existente Se puede pensar que los trabajadores locales no debieran tener los mismos derechos y obligaciones que los vascos La poca rentabilidad de planta o perdidas imposiblita o limita el plantearselo actualmente Ausencia de trabajadores locales en el extranjero como potenciales socios trabajadores en el pais Se requiere una mayor formacion cooperativa de personas desplazadas o los conocidos como "expatriados" Existe poco interes o rechazo de los trabajadores locales, la comunidad o el entorno cultural y social del pais extranjero La actual urgencia de fomentar desarrollo que impida la perdida de puestos en Euskadi imposibilita plantearselo actualmente Existen limitaciones legales que dificultan o imposibilitan la figura legal de cooperativa en el extranjero Falta tiempo para pensar y tratar el tema LIMITACIONES o BARRERAS EXISTENTES para que las filiales de cooperativas de Mondragon puedan evolucionar hacia un modelo coherente con los principios cooperativos en sus prácticas en el extranjero .
    • Limitaciones o barreras existentes Existe cierta falta de entendimiento cultural del entorno de la filial Existe cierto desconocimiento de la realidad social del pais extranjero por los socios cooperativistas No existe una voluntad clara de los socios cooperativistas de la matriz para constituir una cooperativa en la filial Se requiere una mayor formación cooperativa de trabajadores locales El hecho de constituir una cooperativa podria suponer la perdida de control de gestión de la filial
    • 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 1 Incorporacion de trabajadores locales al equipo de gestion de la filial Iniciativas de formación local para incorporación a filiales o iniciativas de MU en extranjero Experiencias cros-culturales China-Euskadi educativas y practicas de futuros trabajadores Estancias en matriz de trabajadores extranjeros Iniciativas de comunicacion y sensibilizacion en el Grupo de la realidad social de las filiales Formación de potenciales gestores de plantas en modelo cooperativo de MCC Agrupaciones regionales de filiales de cooperativas o localizacion en polígonos compartidos Incremento del papel, soporte y actvidades de la delegacion de MCC en el pais extranjero El paso del tiempo, se necesita que pase tiempo Financiación o patrocinio de proyectos comunitarios conjuntos entre filiales de cooperativas Puesta en marcha de grupos de debate sobre modelo cooperativo en extranjero Articulación de figura legal que incremente participación y asegure lealtad a intereses matriz Replica de modelos de gestión similares a nivel global en todas las plantas Ninguna Importancia Maxima Importancia INCENTIVOS o INICIATIVAS DE INTERES para que las filiales de cooperativas de Mondragon puedan evolucionar hacia un modelo coherente con los principios cooperativos en sus prácticas en el extranjero .
    • Incentivos o iniciativas de interes Incorporación de trabajadores locales al equipo de gestión de la filial Iniciativas de formación local para incorporación a filiales o iniciativas de MU en extranjero Experiencias cros-culturales China-Euskadi educativas y practicas de futuros trabajadores Estancias en matriz de trabajadores extranjeros Iniciativas de comunicación y sensibilización en el Grupo de la realidad social de las filiales Formación de potenciales gestores de plantas en modelo cooperativo de MCC Agrupaciones regionales de filiales de cooperativas o localizacion en polígonos compartidos
    • Conclusiones personales
    • “ APOSTAR POR NUESTRO MODELO PARTICIPATIVO” donde la persona es el centro y el mayor valor de la empresa
    • “ nuestra mision, somos…” “ una organización empresarial que competimos en los mercados internacionales , con la utilización de métodos democráticos en nuestra organización societaria, la creación de empleo , la promoción humana y profesional de nuestros trabajadores y el compromiso de desarrollo con nuestro entorno social ”. Fuente: Memoria de sostenibilidad MCC 2005
    • “ nuestra esencia” Participación, “Compromiso en la gestión” Es la esencia del Modelo socioempresarial de MCC, al tiempo que su elemento diferenciador es la participación de todos sus miembros en tres ámbitos : en el capital, en los resultados y en la gestión Fuente: Memoria de sostenibilidad MCC 2005
    • “ ES FUNDAMENTAL VENDER AQUI ” necesitamos una estrategia ofensiva no internacionalizarse a la defensiva el mundo necesita de empresas como las nuestras
    • HIGH LOW LOW HIGH INTERES PARA PRODUCIR INTERES PARA VENDER Source: Roland Berger Strategic Consultants :
    • ESTRATEGIA “CHINDIA” “de enfoque país a enfoque región”
    • “ venimos a reducir costes y posicionarnos” Source : Luzarraga JM., 2006 ¿De las siguientes afirmaciones cual es la que mejor describe el motivo original de vuestro proyecto en el exterior? 20% 7% 60% 13% Sin tener un proyecto claro surge una oportunidad y se actúa con cierta rapidez. Por casualidad para empezar a andar y aprender Para reducir costes de producción, fundamenntalmente mano de obra Porque no somos productivos solo produciendo en casa En busca de un mercado potencial y conseguir una posición en esos mercados, Ansia de mercados mas amplios. Explotando una oportunidad aunque al final se acabe en la obtención de mejores costes de produccion. Para satisfacer las exigencias de los clientes estrategicos Tenemos que salir por que nos duele la cabeza debido a que nuestros costes son cada vez mayores. Para permitirnos respirar un momento, pero si no somos competitivos la internacionalizacion no nos soluciona nada Crecer en ventas en otros mercados con elevadas barreras de entrada: aranceles, distancia, etc “ China”
    • “ venimos a vender y posicionarnos” Source : Luzarraga JM., 2006 ¿De las siguientes afirmaciones cual es la que mejor describe el motivo original de vuestro proyecto en el exterior? 27% 60% 13% Sin tener un proyecto claro surge una oportunidad y se actúa con cierta rapidez. Por casualidad para empezar a andar y aprender Para reducir costes de producción, fundamenntalmente mano de obra Porque no somos productivos solo produciendo en casa En busca de un mercado potencial y conseguir una posición en esos mercados, Ansia de mercados mas amplios. Explotando una oportunidad aunque al final se acabe en la obtención de mejores costes de produccion. Para satisfacer las exigencias de los clientes estrategicos Tenemos que salir por que nos duele la cabeza debido a que nuestros costes son cada vez mayores. Para permitirnos respirar un momento, pero si no somos competitivos la internacionalizacion no nos soluciona nada Crecer en ventas en otros mercados con elevadas barreras de entrada: aranceles, distancia, etc “ India”
    • “ India despega con un crecimiento solido” Source BusinessWorld October 2006 : India: 2006 2010 Coches 1.1 2 Motos 7 12 millones de unidades TV 11 20 Móviles 170 500 GDP 690 1000 miles de millones $ Retail 20 60 millones m2 Outsourcing 23 60 miles de millones $ Pasajeros 25 60 millones de pasajeros
    • “ India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India ” “Habitualmente creemos que India y China han de seguir una estrategia similar de desembarco e inversion pero no suele ser asi” “Se puede empezar por servir a mercado Indio desde China a fin de analizar el interés e idoneidad de inversión” La estrategia de grupos internacionales combina estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006 Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006 Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006 Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006
    • COMPROMISO CON LA FORMACION “necesitamos el soporte educativo aqui, role internacional de MU”
    • Incentivos o iniciativas de interes Incorporacion de trabajadores locales al equipo de gestion de la filial Iniciativas de formación local para incorporación a filiales o iniciativas de MU en extranjero Experiencias cros-culturales China-Euskadi educativas y practicas de futuros trabajadores Estancias en matriz de trabajadores extranjeros Iniciativas de comunicacion y sensibilizacion en el Grupo de la realidad social de las filiales Formación de potenciales gestores de plantas en modelo cooperativo de MCC Agrupaciones regionales de filiales de cooperativas o localizacion en polígonos compartidos
    • “ El Gobierno Chino ha identificado la educación profesional como la prioridad numero en la lista del Noveno Plan de Desarrollo Educativo” “ Los lideres de las multinacionales en China identifican la creación de Centros de Formación propios para programas de formación continua como la estrategia mas exitosa contra la rotación ” Fuente: China Swiss Survey 2005 Fuente: China CEO – Juan Fernandez CEIBS 2006 Number of foreign invested educational establishments in China (by investor) 22% 21% 10% 8% 8% 31% USA Australia Canada Japan HongKong Others Major joint education courses in China (end 2002) 32% 19% 13% 10% 5% 3% 18% Business administration languages Foreign languages Electronics and computing Economics and trade Arts Education Others
    • LAS FUENTES INNOVACION “aprovechar la presencia en CHINDIA como fuente de innovación para matriz”
    • La evolución de la innovación Source: Laserre 2003 pag 267 Evolution over time of global R&D activities PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 Central R&D Lab Central R&D Lab Research Lab Local adaptation Local adaptation Centre of excellences Development Lab
    • COOPERACION ENTRE FILIALES “role de agrupaciones regionales, union física y compartir estrategia”
    • Incorporación de trabajadores locales al equipo de gestion de la filial Iniciativas de formación local para incorporación a filiales o iniciativas de MU en extranjero Experiencias cros-culturales China-Euskadi educativas y practicas de futuros trabajadores Estancias en matriz de trabajadores extranjeros Iniciativas de comunicación y sensibilización en el Grupo de la realidad social de las filiales Formación de potenciales gestores de plantas en modelo cooperativo de MCC Agrupaciones regionales de filiales de cooperativas o localización en polígonos compartidos
    • COMUNICACION INTERNA “nuevas herramientas dentro Grupo, dentro Coops, entre filiales y dentro de cada filial ”
    • Limitaciones o barreras existentes Existe cierta falta de entendimiento cultural del entorno de la filial Existe cierto desconocimiento de la realidad social del pais extranjero por los socios cooperativistas No existe una voluntad clara de los socios cooperativistas de la matriz para constituir una cooperativa en la filial Se requiere una mayor formación cooperativa de trabajadores locales El hecho de constituir una cooperativa podria suponer la perdida de control de gestión de la filial
    • COMUNICACION EXTERNA “Estrategia Cobranding” todas las marcas de coops comparten marca Mondragon
    • Así nos sentimos identificados y nos gusta mostrarnos…
    •  
    • Pero China así nos percibe…
    • FUERZA DE MARCA TAMAÑO DE MARCA IMAGEN PAÍS DESDE PUNTO DE VISTA DE LA SOCIEDAD CHINA (Source: Young an Rubicam China – BAV Total Adults, 2000 – 2004 (Swiss CH-ina Guide 2005 Pag 39)
    • Posibles Iniciativas a poner en marcha
    • Algunas Iniciativas que se podría tratar de poner en marcha Source: Luzarraga JM., 2006 1 OBJETIVO: Incorporación de trabajadores locales al equipo de gestión de la filial INICIATIVA: identificación de posibles personas en cada filial para poder coordinar formación de directivo 2 OBJETIVO: Programa de formación común de filiales INICIATIVA: definición y puesta en marcha de un programa común de acogida empleados locales y Chino para desplazados
    • Source: Luzarraga JM., 2006 3 OBJETIVO: Experiencias cross-culturales INICIATIVA: programa anual universitario y practicas de intercambio Chindia Euskadi para futuros trabajadores (ver programa modelo de INFOSYS http://www.infosys.com/InStepWeb/Advantage.htm ) 4 OBJETIVO: Comunicación y sensibilización INICIATIVA: creación del “TU Lankide internacional” (multi-idioma) con el doble objetivo de: - dar a conocer y acercar la realidad filiales a Euskadi - dar a conocer la realidad y valores del Grupo a los trabajadores de las filiales
    • Source: Luzarraga JM., 2006 5 OBJETIVO: Agrupaciones regionales INICIATIVA: definir personas por grupos por localización física y por sector y estrategia y programar agenda anual con sesiones de trabajo INICIATIVA: Directorio común virtual de responsables, equipo filiales y personas con experiencia en el país (crear grupo networking en Linkedin http://www.linkedin.com/static?key=groups_faq ) 6 OBJETIVO: Conocimiento compartido y monitorización INICIATIVA: Definición de indicadores específicos para gestión de filiales (rotación, formación,…) y llevar un seguimiento anual compartido por las filiales en el país
    • Ezkerrik asko zure laguntzagatik Muchas gracias por tu ayuda Thanks a lot for your help 谢谢你的帮助 [email_address] +34 699305316 +86 13564846212