Resiliencia Julio 2009

I La Turbulencia • Según la prestigiosa consultora McKinsey luego de realizar un sondeo global el: – 55% de las empresas encuestadas tienen dificultades en presupuestar sus ventas en tiempos de turbulencia. – 30% en descifrar las preferencias de sus clientes. – 28% en identificar fuentes de financiamiento. – 24% anticipar acciones de sus competidores. 2 Copyright © Ben Schneider, 2009

II • Hoy la obsolescencia tecnológica, los cambios regulatorios, los golpes geopolíticos y la creciente competencia, son algunas de las fuerzas que minan el poderío de las actuales ventajas competitivas. • La globalización y la interdependencia de los mercados, aunados al desarrollo de las telecomunicaciones y la informática, no sólo han traído importantes beneficios al desarrollo económico del planeta, sino que también han traído como consecuencia inestabilidad. • La crisis que enfrenta el mundo en los últimos meses da cuenta que la inestabilidad es una condición que será inherente al desarrollo económico, por lo tanto de aquí en adelante, “lo único estable será la inestabilidad”. 3 Copyright © Ben Schneider, 2009

III • ¿Cómo conducirse ante una situación de esta naturaleza? • ¿Quiénes están más preparados para navegar en estas aguas turbulentas? • ¿Cuál será la condición o habilidad más importante que permita a las empresas no solamente sobrevivir a la tormenta, sino beneficiarse de ella? 4 Copyright © Ben Schneider, 2009

IV • La respuesta a la primera pregunta, es que aquellos empresarios que hayan sido sometidos a largos períodos de inestabilidad, serán los que habrán desarrollado una ventaja competitiva muy importante con respecto al resto, que es el tener el instinto a manejarse en ella y la condición para que las empresas puedan sobrevivir en estos entornos es la “Resiliencia”, que será definida más adelante. 5 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Los empresarios en comando de empresas en América Latina se han formado en los últimos 25 años y ciertamente han sido años de tremenda inestabilidad en esa región. Veamos a continuación algunos de los factores que generan el clima de inestabilidad que han soportado estos ejecutivos: 6 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Crisis de la Deuda Externa: Tras el auge en la cotización de los “commodities” durante la década del 70´s, los gobiernos en América Latina impulsaron su crecimientos a través de la inversión pública, para lo cual se endeudaron excesivamente y ante el desplome de los precios de los “commodities” fueron testigos de la restricción de los créditos y de la extracción de recursos que sólo en 1988 fueron de 31 mil millones de dólares, y entre 1982 y 1990 totalizaron 220 mil millones de dólares. 7 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Crisis de la Cuenta Corriente: El plan Brady fue un paliativo a la crisis de la deuda externa que permitió refinanciarla, pero manteniendo un perfil de corto plazo. Así en 1995, México no pudo afrontar el pago de 30 mil millones de dólares. El llamado efecto “Tequila”, arrastró al resto de la región. Estas crisis producen una alta percepción de riesgo, encarecimiento de tasa de interés, dificultades para financiar proyectos y como consecuencia se restringe la inversión, se generan despidos y se incrementan las quiebras. 8 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • PBI e Ingreso per cápita: “Mercado pequeño trae como consecuencia grandes dificultades”. El crecimiento promedio de la región latinoamericana durante 1990 fue del orden del 3% casi la mitad del crecimiento en el Sur Este Asiático, pero si se considera el crecimiento demográfico de la región, el ingreso per cápita sólo creció en esa década el 1.5%. 9 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Inflación- Tipo de Cambio y Recesión: “En América Latina el agua es fría o caliente, nunca tibia”. La década de los 80, trajo la implementación de políticas económicas heterodoxas que permitieron la inyección inorgánica de circulante que trajo como resultado la hiperinflación. En la década de los 90, se aplicaron medidas de estabilización que lograron reducir la inflación a casi cero, pero trayendo consigo una severa y prolongada recesión. 10 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Déficit Fiscal: Durante los 80´s y los 90´s la mayoría de las economías de la región experimentaron déficit fiscales importantes. Es sabido que en la mayoría de estas economías, los números no cuadran, el gasto público es alto, el ahorro es bajo y la recaudación de impuestos es ineficaz. 11 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Corrupción y Violencia Social: América Latina tiene una débil institucionalidad y las tradiciones de corrupción están profundamente arraigadas. Según Latinobarómetro y su evaluación del año 2008, la percepción de los encuestados indicó que de cada 100 funcionarios 68.6 son corruptos. El exceso de regulación genera oportunidades para la corrupción. En América Latina se requieren en promedio 14 trámites que toman 64 días para establecer una empresa, en el Sur Este Asiático, este procedimiento toma menos de la mitad de días. 12 Copyright © Ben Schneider, 2009

V • Baja Competitividad: Según el Foro Económico Mundial de los 134 países que mide en su reporte 2008 - 2009, a excepción de Chile que se ubica en el puesto 28, el resto de la región está por debajo del puesto 58. 13 Copyright © Ben Schneider, 2009

VI • Es claro pues que las condiciones en las cuales se han desarrollado los empresarios hoy en comando de empresas en América Latina, han sido sumamente difíciles y la exposición a la inestabilidad les ha permitido desarrollar un instinto a manejarse en ella. • ¿Qué ha pasado últimamente en el así denominado Primer Mundo? Tomemos como ejemplo a los Estados Unidos: 14 Copyright © Ben Schneider, 2009

VI a. La década de los 90, fue de gran optimismo corporativo y de admirados CEO´s que llegaron a desafiar las reglas básicas de la economía. c. La década del milenio se inició con la explosión de la burbuja de las así llamadas empresas “.com” y a la vez se descubrieron fallas en la regulación y corrupción al más alto nivel ¿Cómo explicar que la prestigiosa revista “Fortune” le concedió a Enron el título de la empresa más innovadora durante 6 años consecutivos? 15 Copyright © Ben Schneider, 2009

VI a. ¿Quién podría imaginar que el déficit fiscal de los Estados Unidos para el año 2009 según el FMI, será del orden del 13.6%? c. ¿Qué pasará con el dólar ya fuertemente devaluado y cuestionado como moneda de referencia? La base monetaria en USA pasó de 800 miles de millones de dólares en el año 2005 a 1,820 miles de millones de dólares a Abril 2009. El multiplicador monetario es menor a 1 a Abril 2009, antes de la crisis era 1.7. 16 Copyright © Ben Schneider, 2009

VI a. ¿Cómo explicar que ante el huracán “Katrina” (Agosto 2005), la Fema (Organización Gubernamental para Enfrentar Desastres Naturales) haya construido más de 25 mil casas para albergar refugiados que nunca fueron ocupadas? ¿Sabía Ud. que fue el batallón de ingeniería del ejército de los Estados Unidos quien construyó los diques que colapsaron en New Orleáns y permitieron que la ciudad se inunde? c. ¿Cómo cambió la vida del ciudadano norteamericano tras haber experimentado el terrorismo en casa? 17 Copyright © Ben Schneider, 2009

VI b. Todos estos hechos, sumados al encarecimiento de “commodities” y frecuentes variaciones a las tasas de interés y restricción del crédito, son tremendamente familiares para los latinoamericanos y describen problemas que empresarios en la región vienen enfrentando hace ya muchos años y es esa situación, la que ha debido otorgarles la condición de “Resilientes”. 18 Copyright © Ben Schneider, 2009

VII ¿Qué es la “Resiliencia”? • En física se entiende como “Resiliencia”, a la capacidad de un metal de doblarse y regresar a su posición original sin quebrarse. • En psicología, para describir la capacidad del ser humano de reponerse de golpes duros en la vida. • En la empresa, “Resiliencia” se refiere a la condición que tiene la empresa de adaptarse al cambio, de poder reponerse rápidamente ante situaciones inesperadas y en una etapa más avanzada, de disfrutar del cambio y generar en él oportunidades que otros no logran ver. 19 Copyright © Ben Schneider, 2009

VIII • Si la premisa es que el mundo se ha vuelto inestable y que aquellos empresarios como los latinoamericanos, que han vivido largos períodos de inestabilidad han desarrollado una ventaja competitiva muy importante en comparación con los empresarios del así llamado primer mundo, por qué al revisar la lista de las 500 empresas más grandes del mundo que publica la revista “Fortune”, sólo aparecen seis empresas latinoamericanas? 20 Copyright © Ben Schneider, 2009

VIII • ¿No será que muchos en vez de haber utilizado el instinto a manejarse en inestabilidad para convertirse en contendores de clase mundial, lo han utilizado para buscar atajos o torcer el sistema? ¿Cómo lograr complementar este instinto para convertirse en un contendor de clase mundial? 21 Copyright © Ben Schneider, 2009

IX • Hay cuatro retos que debe enfrentar toda organización que desea alcanzar la “Resiliencia”: • El reto del conocimiento, que implica ser consciente sobre lo que está cambiando y cómo nos afecta. • El reto estratégico, que significa ser capaz de crear una gama de opciones alternativas para sacar de escena las estrategias que ya no son válidas y reemplazarlas por las nuevas. 22 Copyright © Ben Schneider, 2009

IX • El reto político: que es el compromiso de apoyar experimentos en ambientes controlados para generar opciones alternativas a la estrategia. • El reto ideológico, que es la capacidad de entender la importancia de concentrar las mejores mentes de la empresa en desarrollar actividades distintivas y establecer con terceros, alianzas para que manejen vía outsourcing, las actividades operativas de la organización. 23 Copyright © Ben Schneider, 2009

X • Para lograr responder a los retos requeridos por la “Resiliencia”, habrá que aprender a manejar cinco áreas claves de la gerencia en contextos de inestabilidad. Estas son: – Estrategia – Estructura – Sistemas – Habilidades – Valores 24 Copyright © Ben Schneider, 2009

XI La Estrategia a. Los modelos de procesos estratégicos son abstracciones de la realidad sobre la cual uno construye, utilizando premisas, el: Qué, Cómo, Dónde y Cuándo desarrollar un producto o servicio para competir en el mercado. ¿Pero qué sucede cuándo esta realidad cambia constantemente? ¿Cómo se diseña una estrategia en ese contexto? ¿Y si se suma a esto la crisis económica-financiera? 25 Copyright © Ben Schneider, 2009

XI La Estrategia a. ¿Sabía Ud. que según un estudio publicado en la revista Harvard Business Review desarrollado por los investigadores Olson, Van Bever y Verry, sobre 400 compañías que han experimentado caídas en sus ventas durante los últimos 20 años, tan sólo en el 4% de los casos, las caídas estuvieron referidas a crisis económicas, mientras que el 70% de las razones se debieron a fallas en la estrategia? 26 Copyright © Ben Schneider, 2009

XI La Estrategia • De este 70%: – 23% se debió a la falta de habilidad de las compañías para responder a competidores de bajo costo. – 13% a un mal manejo en el campo de las innovaciones y en la introducción de nuevos productos y servicios. – 10% porque la empresa se distrajo del foco principal del negocio. – 7% a deficientes procesos de fusiones y adquisiciones. – 6% a la alta dependencia en pocos clientes. – Otras razones cubrieron la diferencia. 27 Copyright © Ben Schneider, 2009

XI La Estrategia a. ¿De dónde vienen las ideas innovativas? Según un estudio realizado por la unidad de investigación de la revista “Economist”, el: - 46% de las ideas vienen de clientes y proveedores - 29% de los empleados - 11% de consultores externos - 09% del departamento de investigación y desarrollo - 05% de investigar a la competencia 28 Copyright © Ben Schneider, 2009

XI La Estrategia a. En entornos de inestabilidad será imprescindible generar las condiciones para que las ideas fluyan y la alta dirección escuche, sólo así logrará responder al reto estratégico de generar una gama de opciones alternativas para seguir avanzando. c. Por último, aplicar el “Balanced Score Card” como herramienta para plantear y revisar la estrategia tan frecuentemente como lo hacemos con los estados financieros. 29 Copyright © Ben Schneider, 2009

XII Estructura a. ¿Sabía Ud. que el 75% de las empresas empiezan como organizaciones familiares, pero que sólo el 30% sobrevive al fundador y el 13% llega a la tercera generación? c. Cuántas empresas son conscientes de crear a la par de sus estatutos, estatutos de la familia para que gobierne la relación de ésta con la empresa, estableciendo claramente cuáles son los procedimientos y responsabilidades que deberán seguir sus miembros si desean incorporarse a la empresa y cuáles las políticas para jubilar a los miembros que trabajan en ella, entre otros conceptos fundamentales. 30 Copyright © Ben Schneider, 2009

XII Estructura a. En cuanto a la repartición del poder, vale decir el organigrama ¿Por qué será que la mayoría de las empresas siguen utilizando organigramas funcionales que están indicados para entornos estables en vez de utilizar organigramas matriciales que responden mucho mejor a contextos inestables? 31 Copyright © Ben Schneider, 2009

XII Estructura • Al margen del organigrama, una empresa “Resiliente” tiene la necesidad de ser ágil y adaptarse al cambio y para ello el outsourcing o tercerización de procesos, se convierte en la clave para permitir a las organizaciones concentrarse en cautelar y fomentar actividades distintivas y contratar las operativas con empresas especializadas. Si la demanda cambia, vía el contrato se regularán y adaptarán los requerimientos solicitados a estos proveedores. 32 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIII Sistemas • Para manejarse en contextos inestables al margen de los sistemas informáticos, que son la clave para poder funcionar adecuadamente, es necesario que los colaboradores de las empresas brillen con luz propia y para ellos es imprescindible el fomentar la motivación y la democracia de la información en el centro del trabajo, pero a la vez, ya se ha visto que los sistemas de incentivos pueden tornarse perversos y pueden conducir a la organización a situaciones muy delicadas, de ahí que hace falta implementar sistemas de control: 33 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIII Sistemas • Sistemas de diagnóstico: Estos actúan como un centro meteorológico que permite detectar anomalías, tanto externas como internas. • Sistemas de creencias (El Yang): Una tabla de valores que expresa en qué cree la organización y que es predicado con el ejemplo por la alta dirección. 34 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIII Sistemas • Sistemas de límites (El Ying): Conjunto de situaciones que la organización prohíbe y que serán drásticamente reprimidas de ser descubiertas, castigándose a los responsables. • Sistemas de retroalimentación: Como por ejemplo los sistemas de evaluación 360º, que permiten evaluar el desempeño de los colaboradores y escuchar sus sugerencias. 35 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIV Habilidades a. ¿Qué es una actividad distintiva? ¿Cómo se les puede reconocer? - Son un conjunto de habilidades y conocimientos - Son flexibles y enfocadas en el largo plazo - Son fuentes únicas de manejo en la cadena de valor - Son limitadas en número - Son áreas de dominio exclusivo de la organización - Están relacionadas con elementos importantes para el cliente. - Forman parte constitutiva de la organización. 36 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIV Habilidades a. La gerencia moderna implica el inspirar, liderar y manejar equipos de trabajo. (Baseball, Fútbol, Tennis). b. Comprender que los lideres surgen por sí solos y no por ser designados. c. La gerencia no puede intimidar a los colaboradores, más bien los debe inspirar dando margen a que se equivoquen por cuenta de la empresa. 37 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIV Habilidades a. El rol de líder más el de un héroe ante una situación adversa, deberá ser el arquitecto que inspira y deja hacer. b. Será vital el fomentar la diversidad, promover la divergencia e impulsar la discusión dentro y fuera de la organización. c. Habrá que darles poder a aquellos que procuran siempre el cambio (“los renegados”) y limitárselo a los “reaccionarios”. 38 Copyright © Ben Schneider, 2009

XIV Habilidades b. Hay que lograr atraer y retener al talento y eso implica entender que las “estrellas” tienen el umbral del aburrimiento muy bajo, tienden a ignorar jerarquías y rápidamente detectan si la empresa le ofrece un futuro promisor. 39 Copyright © Ben Schneider, 2009

XV Valores • ¿Qué es el éxito y cómo este impacta en los demás? ¿Cómo en un mundo frívolo y altamente competitivo se puede lograr armonizar el progreso de la mano con la justicia y la ética? La técnica del calidoscopio presenta un procedimiento para alinear los objetivos de obtener logros, impactando favorablemente en los grupos de interés asociados a la empresa, permitiendo el desarrollo de la felicidad y logrando forjar un legado. 40 Copyright © Ben Schneider, 2009

XVI • El dominar las cinco áreas de la gerencia antes descritas, sumadas al instinto a manejarse en inestabilidad, logrará resolver los retos que se plantea toda organización “Resiliente” y permitirá a la empresa convertirse en un contendor de clase mundial, así la organización “Resiliente” entenderá que la motivación por el cambio debe ser permanente pero nunca traumática, deberá entender la necesidad de renovarse sistemáticamente tratando de hacer una evolución más que una revolución, comprenderá que más que reaccionar o tolerar una crisis, deberá adelantarse y hasta disfrutar de ella, en resumen, lograr la condición de ser: Resistente al entorno y flexible al cambio a la vez. 41 Copyright © Ben Schneider, 2009

XVIII Los exitosos comprendieron: • La importancia de invertir en el desarrollo de tecnologías de información para facilitar la comunicación que permitirá la innovación. • La necesidad de lograr mayores niveles de especialización, utilizando el outsourcing, para así desarrollar mejores y mayores actividades distintivas. • Comprendieron la necesidad de integrarse en cadenas productivas. • Aplicaron la “Prospectiva” para poder adelantarse a los cambios que se avecinan. 43 Copyright © Ben Schneider, 2009

XVIII Los exitosos comprendieron: • Comprendieron la importancia de detectar oportunidades donde otros veían problemas. • A la inestabilidad le contestaron con proyectos de largo plazo. • A la incertidumbre con estrategias de prueba y error en contextos controlados. • Entendieron la importancia de estar comprometidos más que involucrados. • Privilegiaron el trabajar en equipo, y por sobre todo, el procurar que la gerencia se oriente a obtener logros nobles para con la sociedad. 44 Copyright © Ben Schneider, 2009

• “Tenemos hoy los latinoamericanos una ventaja competitiva valiosísima que no podemos desaprovechar. Si la aplicamos adecuadamente podremos cosechar triunfos muy importantes para el beneficio de nuestros pueblos”. GRACIAS 45 Copyright © Ben Schneider, 2009

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Resiliencia Julio 2009

by Jesús Manuel Gómez Pérez on Jul 16, 2009

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