ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
- Riesgos y oportunidades en la implantación -
ACTIVIDAD 8.3
Nombre: Juan Miguel Callejas Romero.
Consultor: José Luís Roldán Salgueiro.
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INDICE
1. FASE I. Preparar el proyecto…………………………………………3
2. FASE II. Comprender la visión y la estrategia……………………….5
3. FASE III. Identificar las prioridades y contenidos estratégicos……...16
4. FASE IV. Seleccionar las medidas de rendimiento…………………..31
5. FASE V. Operacionalizar el proyecto………………………………..37
6. FASE VI. Implantar y desplegar la estrategia………………………..39
7. ANEXO I. La oficina de gestión de estrategia……………………….40
8. ANEXO II. Gestión del cambio………………………………………43
9. ANEXO III. Gestión del riesgo………………………………………52
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FASE I. PREPARAR EL PROYECTO
En esta fase es difícil hacer referencia a todos los aspectos descritos en la
documentación en este proyecto en particular por dos motivos:
• Falta de experiencia en la planificación de proyectos (independientemente de su
tipología).
• Falta de conocimiento de la idiosincrasia de la organización (mi visión es
eminentemente técnica).
a) Establecimiento de la visión del proyecto, identificación de del alcance y del
presupuesto, y el diseño de un plan de proyecto (hitos, escenarios de
contingencia): quedan fuera de mi área de conocimiento. Parece claro que las
decisiones concernientes a estos temas tal y como se describe en la
documentación deberán ser tomadas conjuntamente y con el compromiso del
COMITÉ DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y COMITÉ DE DIRECCIÓN DE
LA COMPAÑÍA.
b) Gestión del cambio.- Acciones importantes a tener en cuenta en relación a este
aspecto:
• Programación de entrevistas y distribución de cuestionarios entre
empleados de diferentes niveles jerárquicos con objeto de valorar la
predisposición al cambio.
• Establecer y comunicar la necesidad del cambio.
• Clarificar el rol de cada empleado junto con los beneficios corporativos y
personales que resultarán de la implantación del CMI.
• Se ha de ganar el compromiso de los empleados en general y de la
dirección en particular.
(Al final del documento se hace referencia en un apartado específico a la gestión del
cambio de forma más explícita y descriptiva al tiempo que vinculante al contexto de
la organización objeto de estudio).
c) Selección de integrantes del equipo de proyecto.- Tal y como se establece en la
documentación la estructura típica tendrá como integrantes:
• Comité directivo (ver organigrama actual de la empresa, posteriormente
se hace regencia al mismo)
• Equipo de expertos (financieros, de recursos humanos y de TIC).
• Equipo de aseguramiento de la calidad.
• Equipo principal del proyecto.
• Fomentar motivación y considerar especialmente la disposición “de
trabajo en equipo”.
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ERP / CRM
Recursos Humanos
Business Intelligence
CPM (Corporate Performance
Management)
BPM (Business Process
Management)
Formación / eLearning
SOA - Web Services
Trazabilidad
Movilidad / GIS
Gestión ILM
Virtualización de servidores
Redes y Sistemas
Como puede observarse la actividad de Ibermática en entornos de inteligencia de
negocios es intensiva (campos de aplicación resaltados en rojo). No haría falta por tanto
recurrir a empresas de consultoría externa para la implantación del CMI.corporativo.
Debido a los requerimientos de tiempo de trabajo que implica un proyecto de estas
características y a la actividad densa de toma de decisiones será necesario establecer un
PLAN DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO en todas las unidades
funcionales de la organización.
Como se hará referencia en numerosas ocasiones a lo largo del informe, la transferencia
de conocimiento debería sustentarse y/o absorber en la propia “cultura” de gestión de
conocimiento inherente a la organización (el proyecto K2 de gestión de conocimiento
queda descrito al final del documento para una referencia más concreta) y de cultura
de empresa-red que Ibermática trata de fomentar.
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FASE II. COMPRENDER LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA.
Valoración del entorno interno y externo.
- DAFO
Debilidades:
- Excesiva diversificación de proyectos..
Amenazas:
- Gran competitividad del mercado de empresas de servicios.
- Excesiva diversificación de proyectos.
Fortalezas:
- Proyecto K2 de gestión de conocimiento.
- Instituto IB3 de innovación.
- Presencia en el mercado español desde 1973 (consolidación)
- Solvencia económica.
- Profundo conocimiento mercados y sectores donde ofrece soluciones
especializadas.
- Solidez accionarial.
- Miembro ESCAN (proyección internacional).
Centrándonos en el sector TIC a nivel global podríamos hablar de:
En el entorno de la empresa:
Oportunidades:
- Nuevas soluciones outsourcing.
- Centro desarrollo especializado.
- Proceso de expansión de la base de datos de clientes.
- Participación en Proyectos de la Administración Pública y Networking.
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- Posicionamiento en áreas funcionales altamente especializadas (Universidades,
Justicia, Sanidad, etc..).
- Administración digital (e-goverment) y RRHH.
- Acceso a bancos y cajas medias.
- Crecimiento en Latinoamérica (alianzas ILA Group y Tecnet).
- MODELO DE MICHAEL PORTER (5 fuerzas competitivas)
• Grado de rivalidad entre competidores.
Es fácil deducir el grado y nivel de competitividad existente en la actualidad en función
de la situación actual del sector TIC:
• Las tecnologías de la información y las comunicaciones tienen, día a día, una
mayor presencia en todos los aspectos de la vida laboral y personal, ofreciendo
un nuevo espacio de innovación en ámbitos como la industria, los servicios, la
salud, la administración, el comercio y la educación.
• La tasa de innovación crece constantemente y con ella los cambios, amenazas y
oportunidades que experimenta el espacio social en el que se desenvuelven los
individuos.
• En nuestros días, junto con las tecnologías de la información y las
comunicaciones, converge una serie de fenómenos sociotecnológicos que
también influyen en el cambio social en el que estamos inmersos.
• Nos encontramos, en primer lugar, ante un desequilibrio poblacional con un alto
grado de envejecimiento en países desarrollados, con los consiguientes
movimientos migratorios.
• Por otra parte, la ‘terciarización’ de la economía está depreciando y
desplazando la producción industrial de bajo valor.
• También es patente una globalización exclusiva de los flujos económicos y de
las mercancías entre países y continentes. Finalmente, otro de estos fenómenos
socio-tecnológicos es el desarrollo a través de las ciencias de los materiales, la
vida y la información.
• La evolución histórica en los últimos 100 años de las tecnologías en general ha
representado un crecimiento exponencial de los conocimientos científicos y sus
correspondientes aplicaciones tecnológicas. El crecimiento de la población
mundial ha venido paralelo a este desarrollo tecnológico hasta alcanzar
actualmente los 6.000 millones de habitantes.
• Las tecnologías de la información son las que más están influyendo en la
distribución del tiempo laboral y, especialmente, en la naturaleza del trabajo
desarrollado en los distintos tipos de sociedades.
• La tendencia actual apunta a una nueva distribución sectorial del trabajo. En un
plazo de 15 años, está previsto que en los países desarrollados el trabajo sobre la
información y la atención a personas ocupe al 80% de la población laboral. La
producción de alimentos y bienes de consumo representará tan sólo el 20%
restante.
• La evolución impuesta por la tecnología reducirá también de una forma drástica
las horas de trabajo en el cómputo total de la vida laboral. De esta forma, la
recolocación del tiempo laboral en tiempo de ocio impulsará la sociedad de los
servicios a personas.
• Estas actividades de servicios se basan en mecanismos de intercambio de
información y relación entre personas que van a ser a su vez atendidas por las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
6

Nos encontramos ante una nueva era donde la información y los servicios han de
•
dotarse de nuevas tecnologías que los transformarán, creándose nuevos oficios y
cambiando radicalmente los ya existentes.
Desde hace más de 20 años, las empresas están inmersas en un proceso de
•
constante digitalización, que implica la incorporación de la informática y la
tecnología digital. Sin embargo, en la actualidad, la cuestión más novedosa es la
velocidad de este proceso y el modo en que impacta en la forma de operar y
materializar las estrategias de negocio.
El ámbito económico de los servicios está intrínsecamente relacionado con la
•
información y el conocimiento, y en este sector, las tecnologías de la
información y las telecomunicaciones pueden tener efectos destructivos y
creadores a la vez. Cada vez es mayor la dimensión de las actividades en las que
las personas trabajan en relación con otras personas y es aquí donde las
tecnologías de la información y las telecomunicaciones tendrán un papel
transformador, creando un menor número de puestos de trabajo de mayor
cualificación tecnológica.
Dentro del entorno empresarial, la incorporación de las TIC no es una opción,
•
sino una necesidad derivada de su evolución en un mercado, cada vez más
avanzado tecnológicamente. En la empresa, el impacto se materializa en la
digitalización de los contenidos de información, en la reducción de costes de los
servicios, formación del personal en TIC, incorporación de sistemas integrados
de gestión y en una orientación hacia los servicios a través de internet.
En el ámbito educativo, el impacto de las TIC se concentra en una revisión
•
profunda de lo que se enseña y en una multiplicación de las capacidades de
observación del entorno. También podemos hablar de una mayor facilidad para
la comunicación profesor-alumnos exterior, así como de una nueva forma de
enfocar la enseñanza hacia el saber hacer.
En el hogar, se prevé que con los nuevos hábitos de vida se produzca a corto
•
plazo una integración de las tres redes de información: sobre el estado de la
vivienda (seguridad), sobre el acceso a la información externa (TV, internet,
etc.) y sobre la automática y el control de la vivienda (energía). Asimismo, será
posible el acceso directo a servicios de salud, educación y comercio.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones también tendrán un gran
•
impacto en la sanidad, con un mayor acceso a la información de salud de
pacientes, un servicio no presencial y también una movilidad y el acceso a
información médica para los profesionales. También se puede mencionar una
difusión del conocimiento para la prevención sanitaria a diversos niveles.
Finalmente, en la administración pública, la incorporación de las TIC supondrá
•
una mayor accesibilidad de los ciudadanos a los servicios públicos, una
reducción de costes de los servicios, un incremento de los presupuestos en
tecnología y la aparición de nuevas vías de participación ciudadana en la toma
de decisiones.
Durante su introducción y asentamiento, las TIC tienen un doble efecto, ya que
•
transforman a las organizaciones y a las personas y provocan el distanciamiento
de aquellos que no pueden o no quieren utilizarlas.
Entre los desajustes producidos por la renovación tecnológica, podemos
•
identificar los siguientes:
o Brecha social: provocada por la falta de formación durante la juventud o
por una escasa capacidad económica.
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o Brecha accesibilidad: originada por una menor capacidad sensorial o
cognitiva.
o Brecha tecnológica: desactualización producida por la falta de interés por
lo novedoso.
o Punto de bifurcación tecnológica: edad en la que se considera innecesario
recurrir a nuevas tecnologías.
El desarrollo que aportan las TIC transforma poderosamente los modos de vida y la
actividad laboral y profesional. Sin embargo, no hay una suficiente conciencia práctica a
la hora de abordar esos cambios, ni en la dirección a emprender ni en la urgencia de los
mismos.
Únicamente una posición proactiva, que aborde simultáneamente las causas de las tres
brechas anteriormente citadas y que aplique medidas estructurales de cambio,
posibilitará el aprovechamiento del nuevo espacio tecnológico. En este sentido, sería
precisa una reforma en los criterios de formación, una inversión en tecnología y una
adecuación legislativa específica.
• Amenaza de entrada de competidores potenciales.
A pesar de la fluctuabilidad que caracteriza al mercado de las TIC, existe un fuerte
incentivo de entrada en el sector. No obstante existen barreras:
1. Grandes inversiones iniciales.
2. Infraestructura tecnológica de elevadas dimensiones.
3. Necesidad de alianzas con empresas del sector.
4. Necesidad de acuerdos con partners tecnológicos importantes que proporcionen
conocimiento y prestigio.
5. Consolidación en el mercado a través de un equipo humano altamente competitivo y
cualificado.
• Amenaza de productos sustitutivos
Aparentemente ninguna. Las tecnologías (desde una perspectiva global y específica) al
mismo tiempo son sustitutivas de actividades realizadas manualmente y suponen un
avance efectivo en tareas realizadas de forma mecánica. Incluso podemos hablar de
automatización de procesos de negocio/gestión de las organizaciones a través de
soluciones BPM (business process management).
• Poder de negociación con proveedores
Ibermática es una empresa proveedora de servicios TIC en distintas áreas
(expuestas/descritas en informes previos (integración, sistemas, consultoría)).
La existencia de un departamento específico de innovación (instituto IB3) minimiza
dependencias tecnológicas pero no las elimina. Se aportan soluciones tecnológicas a los
clientes. Para ello se requiere del apoyo de partners tecnológicos y de la consecución de
sinergias que posibiliten la ampliación y aplicación de un mayor numero de activos
tangibles e intangibles y en consecuencia mejorar el servicio y ampliar el número de
clientes de la corporación.
• Poder de negociación con los clientes
Factores como la globalización y el desarrollo y uso extensivo e intensivo de las TIC
han convertido al cliente en el “rey” entre otros motivos por el incremento de los
canales de comunicación con éste.
(expuesto en la actividad 8.1)
El mercado actual demanda por un lado ESPECIALISTAS funcionales, sectoriales y
tecnológicos por un lado. Por otro, el PRECIO es el factor clava de decisión en
determinadas ofertas.
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Los CLIENTES para contratar una compañía aplican tres variables de decisión:
Conocimiento del negocio, Conocimiento de la tecnología y Precio. Estos tres criterios
se tienen siempre en cuenta en la toma de decisiones pero siempre tendrá más peso uno
de ellos. Otro aspecto determinante es la maduración acelerada del cliente que incide
en hábitos de compra (se requiere menos asistencia técnica y más soluciones/servicios
cerrados y outsourcing para centrarse en actividades clave del negocio) al tiempo que
existe una presión (sin precedentes) de reducción de precios. Las consecuencias que se
derivan son:
- Redefinición de servicios (externalización).
- Búsqueda de nuevas fuentes de competitividad (deslocalización de la producción
e industrialización de procesos productivos o factoría de soluciones).
La respuesta de Ibermática se focaliza en:
- Profundizar en la especialización (funcional, tecnológica, con especial atención
en procesos de gestión que aportan valor al cliente): nuevas soluciones de
outsourcing, factorías Sw, centro de desarrollo especializado, unidad de
especialización, LEN (líneas estratégicas de Negocio), unidad de Business
Intelligence).
- Industrialización de procesos productivos (producción externalizada de
servicios producidas con esquemas y métodos industriales, que incorporan
sistemas de CALIDAD y CONTROL).
- Potenciar la oferta de outsourcing ó externalización (gestión y explotación de
infraestructuras, aplicaciones, servicios a usuarios, refuerzo en outsourcing de
procesos de negocio)
Como desarrollo de la misión, Ibermática pretende ser una corporación líder en la
aportación de soluciones innovadoras a sus clientes, garantizándoles el éxito en su
evolución, el Sistema de Gestión de la Calidad compromete a la Dirección,
Profesionales y Aliados de la organización en el cumplimiento de los siguientes
principios generales de calidad:
- Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
- Potenciar la mejora continua de la eficacia y eficiencia de los procesos,
productos y servicios de la organización para responder, con agilidad y flexibilidad, a
las necesidades y expectativas de los clientes.
- Misión, visión, valores de la organización
(me remito a lo expuesto en la actividad 8.1)
• Visión:
Ibermática es un grupo empresarial líder en la aportación de soluciones
INNOVADORAS a sus clientes, garantizándoles el éxito en su evolución.
• Misión:
Elementos clave: vitalidad, competitividad, capacidad para integrar con objeto de
alcanzar rentabilidad y crecimiento sostenible: crecer anualmente de forma rentable, un
50 % más que la media del sector, desarrollando la competitividad de nuestros clientes y
nuestros profesionales.
Como elemento tractor de la visión sería necesario destacar la competitividad en tres
ámbitos fundamentales:
- Profesionales (empleabilidad).
- Cliente (aportación de valor, satisfacción de necesidades).
- Empresa (resultados)
con el objetivo de crecer con rentabilidad y obtener beneficios en un entorno de
desarrollo empresarial sostenible.
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• Valores:
- Éticos: Honestidad, Ejemplaridad.
- De desarrollo personal: disposición al cambio, trabajo en equipo.
- De cooperación: confianza, compromiso, capacidad para integrar.
- Corporativos: identidad y éxito corporativos, ser competitivos.
- Económicos: iniciativa y asunción de riesgos, eficiencia.
- De competencia:
• “Dominamos el conjunto de tecnologías, soluciones y servicios presentes en el
mercado TIC”
• “Somos expertos en la implantación de proyectos tecnológicos, cubriendo todo
el ciclo de evolución de los sistemas de información”
• “Aportamos un conocimiento profundo de las características, los procesos y
condicionantes de los sectores donde los clientes desarrollan su actividad diaria.
Eso nos permite estar DE SU LADO y trabajar desde su PROPIA
PERSPECTIVA”
- Apuesta por la Innovación
La sociedad de la información se caracteriza por la globalización de la economía, la
rapidez en el intercambio de la información y el fuerte desarrollo tecnológico. Estos tres
factores hacen de la ‘innovación’ un factor determinante del éxito empresarial, en un
entorno donde la anticipación y flexibilidad se constituyen como elementos clave a la
hora de obtener ventajas competitivas. La ‘innovación’ implícitamente permite la
capacidad de transformar la economía y la sociedad, constituye una garantía de
competitividad frente a la incertidumbre, moviliza fuerzas y aspiraciones, genera cultura
y crea clima de ganadores. La innovación sigue el camino de la excelencia y la
CALIDAD (enlazando con el concepto expuesto con posterioridad) y descansa en
valores que conforman la cultura (principal ventaja competitiva).
El modelo de innovación competitiva (MIC) surge de la confluencia de tres elementos
básicos:
• Tecnología (sobre todo TIC).
• Conocimiento (formación, información y comunicación)
• Cooperación.
El instituto Ibermática de Innovación (i3B) es un centro de investigación aplicada, cuyo
objetivo es promover nuevas formas de innovación en el ámbito de los servicios
mediante el empleo de Tecnologías de la Información. Para ello i3B pretende
desarrollar herramientas y modelos de innovación específicos para diferentes ámbitos de
actividad.
i3B nace para dar respuesta a la creciente demanda de innovación existente en el sector
de los servicios. La actividad del Instituto se orientará tanto hacia el interior del Grupo
Ibermática como hacia el exterior, mediante el desarrollo de proyectos que permitan
diseñar soluciones y servicios avanzados. Una de las herramientas más novedosas que
ofrece el instituto es el Modelo de Capital Innovación (MCI), metodología
desarrollada por Ibermática para medir la capcidad de innovación de las organizaciones,
evaluar su grado de aplicación de la innovación y establecer planes de mejora.
- Apuesta por la Calidad
Ibermática sigue avanzando en el camino hacia la CALIDAD, con el fin de elevar el
nivel de sus servicios y reforzar la satisfacción tanto de los clientes como de los
profesionales que desarrollan su actividad en la compañía. Éste constituye uno de los
pilares esenciales de Ibermática.
Desde hace ya varios años vivimos en un contexto empresarial orientado hacia la
filosofía de la calidad total y la mejora permanente. Todo ello, para conseguir mejorar la
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competitividad de las empresas. Son términos que con el tiempo, quizás, han perdido
parte de su eficacia, pero representan principios elementales de la moderna gestión
empresarial. Hoy sin la calidad es imposible el éxito de cualquier empresa.
La cultura de la calidad implica el desarrollo del capital humano e intelectual de una
empresa. Y ese es uno de los grandes retos que tiene nuestra Compañía. Ibermática es
una de las denominadas empresas “del conocimiento”. El compromiso de todos los que
integramos la organización con nuestro trabajo, con nuestra empresa y con nuestros
clientes es una garantía en el camino hacia la calidad.
La necesidad de impulsar la evolución de Ibermática dentro de un mercado cada vez
más competitivo, ha conducido a la organización a implantar un “Sistema de la
Calidad” que propicie la consecución de una serie de objetivos. Esta resolución ha sido
difundida a todos los profesionales, accionistas y clientes a través del desarrollo de una
Política de la Calidad.
El organigrama de la compañía presenta actualmente la siguiente estructura:
Presidencia:
• Secretaría del Consejo
• Alianzas y Adquisiciones
• Comunicación e imagen
• Dirección General
o Departamentos centrales (Económico-financiero, Infraestructuras y
Sistemas/Compras, Marketing, Recursos humanos)
o Dirección General Adjunta
IB3
• Funciones transversales (i+d+i comercial, i+d+i
conocimiento, i+d+i producción).
• Dirección i3B
o Ibermática Infraestructuras
Centro-Sur (+Levante)
• Dirección Comercial
• Dirección Producción
Norte – Cataluña
• Dirección comercial
• Dirección producción
Desarrollo Negocio
o Ibermática PSS
Finanzas y seguros, industria, servicios y sector público.
Ibermática gestión
Ibermática ingeniería
Latinoamérica
Independientemente de los objetivos genéricos definidos para la organización cada
elemento del organigrama y unidades funcionales asociadas tienen objetivos
específicos que podrían ser explicitados teniendo en cuenta los primeros en el
desarrollo de cuadro de mando integrales propios. Los indico a continuación
(algunos de ellos) por posibles vinculaciones con las hipótesis indicadas en el ME
diseñado inicialmente.
Alianzas y adquisiciones:
Su misión es, en coordinación con las unidades / departamentos y en función de la
estrategia general y de cada una de las áreas, identificar, analizar, valorar y plantear
oportunidades de colaboración (en su más amplio sentido, desde acuerdos sin
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vinculación societaria hasta participaciones de capital) que faciliten el cumplimiento de
los objetivos previstos.
Esto supone:
• Identificar oportunidades de mercado que encajen en la estrategia de las
diferentes líneas de negocio, desde una búsqueda activa o, en su caso, ser
receptor de las propuestas de terceros.
• Apoyar a las unidades / departamentos en el análisis de la oportunidad y su
idoneidad en relación con la estrategia de cada una de ellas.
• Estimar, en base a determinadas hipótesis de negocio, los beneficios potenciales
de la operación y definir el rango de valoración de la oportunidad.
• Plantear la oportunidad en los órganos internos correspondientes y apoyar en la
definición de la estructura de la operación.
• Realizar las negociaciones oportunas y definir y coordinar la elaboración de los
contratos y acuerdos necesarios.
• Control y seguimiento de las operaciones realizadas.
Comunicación e imagen:
La misión de Comunicación e imagen se desarrolla en tres ámbitos diferenciados:
Imagen corporativa
Definir y coordinar la imagen corporativa del Grupo.
Elaboración de documentos corporativos: memoria, posicionamiento estratégico, etc.
Establecer las normas de estilo y materiales de comunicación de las empresas del
Grupo.
Revisar los materiales de comunicación, marketing y relación comercial.
Apoyar el desarrollo de ideas e iniciativas de las unidades de negocio y empresas del
Grupo.
Comunicación externa
Definir la estrategia y planificación de las acciones de comunicación.
Gestionar las relaciones con los medios informativos.
Seguimiento de noticias publicadas en la prensa.
Preparación de entrevistas, notas de prensa, artículos de opinión, etc.
Dirección y redacción de la revista Evolución.
Relaciones institucionales
Relaciones corporativas.
Protocolo.
Organización de eventos
Ibermática ingeniería
C4 interactúa entre los fabricantes de soluciones y el tejido empresarial, a través de su
conocimiento de los procesos de Diseño y Fabricación desarrollando entornos de
colaboración para proveer a sus clientes de la mayor accesibilidad a las mejores
tecnologías del mercado.
C4 aporta a los fabricantes de software un modelo de gestión de información de
mercado y una política relacional que optimiza el ciclo de time to market de los nuevos
desarrollos y ofrece una segmentación de alto valor añadido.
C4 considera como valor diferenciador la relación y el compromiso con sus clientes en
la consecución de sus objetivos de competitividad, innovación, calidad y capacidad de
desarrollo.
Para ello además del conocimiento C4 tiene como objetivo ofrecer a sus clientes la
máxima accesibilidad a las soluciones existentes en la materia y una visión completa de
las mejores prácticas de su sector.
Objetivos
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• Crecimiento
• Alianza Europea CAD.
• Desarrollo negocio PDM-IBM.
• Generación entornos de colaboración.
• Desarrollo de nueva oferta de valor a clientes.
• Profundizar política relacional
• Plataforma Europea My CADServices.
• Modelo comercial integrado de información
Latinoamérica
Objetivos
• Incremento de la rentabilidad en los mercados consolidados de Argentina y
Chile.
• Incremento de negocios en Tecmatica (Tecnet Brasil) y Tecnet Perú.
• Mayor penetración en la región mediante alianzas y desarrollo del canal de
ventas.
• Reinserción en el segmento de contrataciones superiores al millón de dólares.
• Generación de sinergias entre las distintas Unidades de Negocio y Filiales.
• Control y reducción sistemática de los costes de explotación.
• Ampliación de la base de clientes en las UN de Redes de Datos y POS.
• Internacionalización de la oferta de Tecnet (Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Ecuador, México, Perú, Uruguay, Venezuela).
Funciones
• Visión global del negocio.
• Análisis de tendencias en soluciones de datos corporativas.
• Desarrollo de los planes estratégicos del Grupo.
• Gestión de la producción.
• Detección de oportunidades de negocios y mercados.
• Gestión de representaciones y asociaciones.
- Se deberían efectuar entrevistas con departamentos CLAVE en base a los distintos
objetivos estratégicos de la organización. En realidad se trata de una actividad que
debería contemplarse de forma holística (desde posiciones jerárquicas elevadas
(dirección) hasta niveles “técnico-operativos”). A continuación procedo a señalar los
DEPARTAMENTOS que “hipotéticamente” deberían ser objeto de
entrevista/cuestionario/estudio individualizado en función de los OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS explicitados en el mapa estratégico:
Perspectiva de Imagen aliado Consolidación Captación de Posicionamiento
Clientes tecnológico a nivel europeo nuevos clientes intersectorial
Dep. I+D X X
Dep. IT X X
Dep. X X
Marketing
Dep. Calidad X
Dep. RRHH
Dep. Gestión X
estratégica
Dep. Gestión X X
comercial
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Perspectiva Potenciar Industrialización Sinergias Especialización Outsourcing
de procesos proyectos proceso
I+D productivo (Q)
Dep. I+D X X X
Dep. IT X X X X
Dep. X X
Marketing
Dep. X
Calidad
Dep. X X X
RRHH
Dep. X X X
Gestión
estratégica
Dep. X X
Gestión
comercial
Perspectiva de Intensificar Aumentar Potenciar Mejorar
aprendizaje y cultura de motivación de dotación competencias
crecimiento sociedad en red los empleados tecnológica empleados
Dep. I+D
Dep. IT X X
Dep. Marketing X X
Dep. Calidad
Dep. RRHH X X X
Dep. Gestión X X X X
estratégica
Dep. Gestión X
comercial
El establecimiento de planes de contingencia frente a desviaciones de tiempo y
presupuesto pasarían por:
- Reasignación de recursos (humanos y tecnológicos).
- Priorización y temporización de tareas.
- Reorganización y/o revisión de objetivos.
Las afirmaciones anteriormente expuestas están contempladas desde una perspectiva de
técnico, por lo tanto susceptibles de ser erróneas.
(*) Gestión de riesgos, proyectos, procesos.
14

15

Fase III. IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES Y LOS CONTENIDOS
ESTRATÉGICOS.
Para completar esta fase realizo una copia exacta (considero que complementa
perfectamente el informe final de evaluación) de parte del contenido de la actividad 8.1
para posteriormente (al final) justificar la elección de cada objetivo evaluándolo de
forma individual en función de los tres factores recomendados por la metodología:
SIGNIFICACIÓN ESTRATÉGICA, POTENCIAL DE MEJORA y FACTIBILIDAD
partiendo de la base que los citados objetivos han sido previamente seleccionados y
priorizados de entre otros tantos propuestos hipotéticamente por el equipo de proyecto.
Enfoque global del negocio:
El mercado actual demanda por un lado ESPECIALISTAS funcionales, sectoriales y
tecnológicos por un lado. Por otro, el PRECIO es el factor clava de decisión en
determinadas ofertas.
Los clientes para contratar una compañía aplican tres variables de decisión:
Conocimiento del negocio, Conocimiento de la tecnología y Precio. Estos tres criterios
se tienen siempre en cuenta en la toma de decisiones pero siempre tendrá más peso uno
de ellos. Otro aspecto determinante es la maduración acelerada del cliente que incide en
hábitos de compra (se requiere menos asistencia técnica y más soluciones/servicios
cerrados y outsourcing para centrarse en actividades clave del negocio) al tiempo que
existe una presión (sin precedentes) de reducción de precios. Las consecuencias que se
derivan son:
- Redefinición de servicios (externalización).
- Búsqueda de nuevas fuentes de competitividad (deslocalización de la producción
e industrialización de procesos productivos o factoría de soluciones).
La oferta de Ibermática se articula en torno a tres competencias básicas, para cubrir el
ciclo de vida de los sistemas de información: diseño, construcción, explotación y
mantenimiento. El conocimiento y la flexibilidad en la forma de trabajar de la
corporación permiten incorporar estos servicios en una fase concreta del ciclo o que se
asuma la gestión y ejecución integral del proyecto. Ibermática es una compañía en red la
que se fomenta la replicación del conocimiento, especialización de cada nodo en
diferentes soluciones/sectores (se aúnan gestión, conocimiento y recursos especializados
en las ubicaciones donde se crea), apoyo inter-nodal, coordinación de gestión,
conocimiento y procedimientos a través de estructuras transversales virtuales,
promoción de sub-redes multi-regionales.
La respuesta de Ibermática se focaliza en:
- Profundizar en la especialización (funcional, tecnológica, con especial atención
en procesos de gestión que aportan valor al cliente): nuevas soluciones de outsourcing,
factorías Sw, centro de desarrollo especializado, unidad de especialización, LEN (líneas
estratégicas de Negocio), unidad de Business Intelligence).
- Industrialización de procesos productivos (producción externalizada de servicios
producidas con esquemas y métodos industriales, que incorporan sistemas de
CALIDAD y CONTROL).
- Potenciar la oferta de outsourcing ó externalización (gestión y explotación de
infraestructuras, aplicaciones, servicios a usuarios, refuerzo en outsourcing de procesos
de negocio)
Como desarrollo de la misión, Ibermática pretende ser una corporación líder en la
aportación de soluciones innovadoras a sus clientes, garantizándoles el éxito en su
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evolución, el Sistema de Gestión de la Calidad compromete a la Dirección,
Profesionales y Aliados de la organización en el cumplimiento de los siguientes
principios generales de calidad:
- Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
- Potenciar la mejora continua de la eficacia y eficiencia de los procesos,
productos y servicios de la organización para responder, con agilidad y flexibilidad, a
las necesidades y expectativas de los clientes.
La Dirección se compromete a implantar progresivamente el Sistema de Gestión de la
Calidad conforme a la Norma ISO 9001:2000 en todos los procesos, productos y
servicios de Ibermática, manteniendo una estructura basada en la simplicidad y cercanía
al cliente. Además, proporcionará la infraestructura y los recursos adecuados para que
los Profesionales y Aliados de Ibermática puedan comprometerse y asumir su
responsabilidad en estos principios.
Determinación de las estrategias que se siguen por perspectiva.
Entorno del sector de consultoría TIC 2005-2006
•
- El sector de las TIC viene “marcado” por los siguientes indicadores de evolución:
- Generalización del acceso a Internet.
- Desarrollo del comercio electrónico.
- Capacidad ilimitada de las comunicaciones y descenso de su coste.
- Menor tamaño de equipos, aumento de su fiabilidad, facilidad de uso y bajada
de precios.
- Aplicaciones tecnológicas en el ámbito empresarial y doméstico.
- Cambio cultural propiciado por la Sociedad de la Información.
- Las claves de desarrollo: regulación, competencia, tecnología, demanda.
- La sociedad de la información nos brinda una nueva oportunidad telemática que se
traduce en:
- Generación de nuevas áreas de actividad.
- Impresionante potencial de comunicación.
- Acceso a nuevos mercados, clientes, productos y servicios.
- Nuevos canales de aprendizaje.
- Procesos de rediseño e innovación de los negocios.
- Creación de redes de empresas.
- Implantación de sistemas de trabajo en grupo.
- Sistemas de información integrados con vocación interempresarial.
Plan estratégico de la organización2007-2009
•
En Ibermática, el plan estratégico constituye un elemento de gestión consolidado en la
organización. Desde hace más de 15 años diseña su estrategia global en base a planes
estratégicos que marcan las líneas de evolución de la Compañía en períodos
consecutivos normalmente de tres años. En los mismos, se diseñan tanto los objetivos,
las líneas de desarrollo y programas de cambio de cada unidad de negocio, como las
palancas de cambio comunes al conjunto de áreas, unidades y departamentos
organizativos de la Compañía. En su elaboración participan un gran número de
personas, tanto internas como externas al grupo Ibermática. Se persigue, con ello,
enriquecer el debate estratégico y que los profesionales se impliquen en el diseño del
17

futuro de la organización. Desde un punto de vista esquemático, el Plan 2007-2009
responde al siguiente planteamiento general:
Reflexión sobre la Visión y los Valores
•
De forma previa a la definición de las estrategias de evolución de los diferentes
negocios, es necesario desencadenar una reflexión sobre el posicionamiento global de la
compañía en el mercado y en la sociedad.
Asimismo, es imprescindible determinar y revisar los VALORES, tanto personales
como corporativos, que regirán las actuaciones de la organización. En un entorno tan
dinámico como en el que actualmente se desenvuelven los negocios, cada vez es más
necesario interiorizar y aplicar los valores como elementos-guía de las decisiones (qué
compañía se desea ser y los atributos DIFERENCIADORES del mercado). A partir de
esta base, es posible edificar el resto de “piezas” del plan:
o La estrategia para cada uno de los negocios de la compañía.
o Los ejes transversales de evolución corporativa, comunes a todos los
negocios y unidades organizativas.
Evolución de los negocios
•
El plan 07-09 prevé trabajar las seis unidades de negocio actuales:
• Ibermática gestión.
• Infraestructuras.
• Ingeniería
• Latinoamérica
• P.S.S
• I3B
Para cada una de ellas, el objetivo es concretar y ser capaces de dar respuesta a cuatro
preguntas:
- ¿Dónde estamos?: análisis del mercado, negocio actual, la competencia, puntos
fuertes/débiles y oportunidades/amenazas que presenta el horizonte de los próximos
años.
18

- ¿A dónde ir? Identificar nuevos negocios, nuevas líneas de desarrollo de los negocios
actuales, cuáles son las tendencias del mercado, en qué elementos es necesario incidir,
etc.
- ¿Qué hacer y cómo llegar? Teniendo las metas claras, hay que definir las estrategias
concretas para alcanzarlas: recursos humanos, alianzas y adquisiciones, planes
económicos…
Como resultado de esta reflexión, se dispondrá del Plan de Negocio de cada una de las
unidades arriba citadas.
• Evolución corporativa
Si en el capítulo anterior el objetivo era diseñar el Plan de Negocio para cada unidad, en
éste el reto consiste en identificar los ejes de la evolución corporativa (es decir,
elementos que engloben a toda la organización) y dotarles de contenido.
Para el plan 07-09 está previsto potenciar 3 conceptos:
• Innovación comercial: cómo seguir profundizando en la evolución desde una
actividad comercial, basada en las especificaciones de cada individuo, hacia
una comercialización sistemática, basada en la actividad en red, contando
para ello con herramientas de apoyo que permitan gestionar en base a
oportunidades comerciales.
• Satisfacción del cliente: identificar nuevos conceptos y prácticas para
potenciar el “enganche” con los clientes, aumentando su grado de
satisfacción y percepción de la calidad de nuestros productos y servicios.
• Dinamización de la organización: profundizar en aspectos esenciales de la
gestión de recursos humanos desde dos puntos de vista:
o Formación para potenciar las habilidades de gestión de personas
(modelado de reuniones, métodos de comunicación,
captación/desarrollo del talento, mejora del rendimiento, etc).
o Orientación y concienciación de la necesidad de aplicar la gestión de
personas en nuestra actividad diaria (reconocimiento profesional,
desarrollo profesional, motivación).
Estrategias por perspectiva
•
FINANZAS
En el planteamiento estratégico realizado por la organización para los años 2007-2009
no se hace referencia al aspecto financiero. No obstante, en Abril del 2006 la
corporación ha hecho públicos algunos datos relativos al año 2005, lo que permite en
cierta medida “atisbar” cuáles pueden ser sus líneas de actuación u objetivos financieros
para los próximos años.
- La compañía ha crecido más de un 11% hasta alcanzar un volumen de negocio
de 136 millones de euros, con un beneficio de 4,6 millones, LO QUE SUPONE
UN CRECIMIENTO DEL 11,4% con respecto a los 122 millones del ejercicio
anterior. Estos resultados permiten consolidar la posición de Ibermática entre las
CINCO primeras empresas españolas de servicios en Tecnologías de la
Información.
- La rentabilidad ha crecido también en casi un 28% con respecto a la de 2004,
situándose el beneficio en 4,6 millones de euros.
19

- En cuanto a la distribución del volumen de negocio por el sectores, el 32% de os
ingresos se ha generado en el sector servicios; el 25% en la Administración
Pública; un 17% en la banca y los seguros; otro 17% en la industria; y el 9%
restante ha procedido del sector de las telecomunicaciones.
- Por áreas de actividad, los servicios de outsourcing han representado el 43% de
los ingresos del 2005; el 33% procede de la integración de sistemas; el 10% de
las infraestructuras y equipamientos; el 7% de las soluciones de ingeniería; el
4% de actividad de consultoría; y el 3% de los productos de gestión para la
pyme.
- En el mercado LATINOAMERICANO, donde Ibermática está presente en
Argentina, Chile y Brasil, a través de su filial Tecnet, la actividad ha crecido en
más de un 20% situándose la cifra de negocio en 5,4 millones de euros.
- En cuanto a las previsiones para este ejercicio, Ibermática prevé cerrar 2006 con
un volumen de ingresos de 180 millones de euros y con una plantilla de más de
2000 profesionales.
CLIENTES
En la actualidad Ibermática (según la presentación corporativa años 2006) cuenta con
los siguientes clientes clasificados por sector:
La estrategia de la organización estaría enfocada a garantizar la satisfacción del
•
cliente y conseguir su fidelización.
La innovación comercial que Ibermática se ha propuesto como parte integrante
•
del planteamiento estratégico está orientada indirectamente a potenciar los dos
aspectos comentados con anterioridad mediante el empleo de las nuevas
tecnologías y como parte integrante de la estrategia a seguir en los procesos.
PROCESOS
Los campos de actuación de Ibermática en el sector de las TIC son muy amplios:
20

• Estrategia y planificación TIC
• Modelos de arquitecturas técnicas/funcionales
• Reingeniería de procesos de negocio
Proyectos de equipamientos:
Infraestructura
• •
Redes/Comunicaciones Mensajería s
y
• •
Entornos operativos Seguridad
• •
Construcción de Sistemas de Información:
•
• Implantación
Diseño Sistemas
•
• Mantenimiento/Evolución de
Desarrollo Información
• Servicios gestionados
• CPD
• Gestión infraestructuras (SIT)
• Atención a usuarios
• Gestión aplicaciones (SIA)
• Gestión de
•
redes/sistemas Procesos de negocio (BPO)
• •
Soporte distribuido Outsourcing integral
Entre las soluciones tecnológicas que ofrece cabría destacar:
• ERP/CRM
• Recursos Humanos
• Business Intelligence
• CPM (Corporate Performance Management)
• BPM (Business Process Management)
• Formación / eLearning
• SOA – Web Services
• Trazabilidad
• Movilidad/GIS
• Gestión ILM
• Virtualización de servidores
• Redes y sistemas.
- Incremento de la productividad.
- “Hitos” estratégicos explicitados en el punto 2.1.
RECURSOS HUMANOS
Tal y como se ha especificado en el planteamiento general del plan estratégico para los
años 2007-2009 dos son las estrategias a seguir:
- Formación para potenciar las habilidades de las personas.
- Importancia de la necesidad de GESTIÓN de las PERSONAS (motivación,
reconocimiento personal y desarrollo personal).
21

Definición de objetivos por cada una de las 4 perspectivas
•
A continuación procedo a exponer los objetivos más relevantes por perspectiva de la
organización.
FINANZAS
- Ibermática dispone de unos fondos propios de 33,88 millones de euros. Durante
sus 33 años de trayectoria empresarial dos aspectos han caracterizado la “buena
salud” de la organización: solvencia financiera y solidez accionarial.
- Ibermática se consolida como uno de los proyectos empresariales más atractivos
y con mejor capacidad de desarrollo del mercado español.
- Ibermática factura 136 millones en 2005. La compañía ha crecido más de un
11% hasta alcanzar un volumen de negocio de 136 millones de euros con un
beneficio de 4,6 millones. Estos resultados permiten consolidar la posición de
Ibermática entre las cinco primeras empresas españolas de servicios en
tecnologías de la información. En cuanto a las previsiones para el ejercicio
Ibermática prevé cerrar 2006 con un volumen de ingresos de 180 millones de
euros.
- A tenor de los datos expuestos anteriores (y teniendo en cuenta los indicados en
el apartado anterior) parece que los objetivos de la organización se centrarían
básicamente en :
o Crecimiento sostenido
o Rentabilidad
o Consolidación del liderazgo en el sector de consultoría de TIC.
CLIENTES
22

- Ibermática dispone en la actualidad como principales clientes (por sectores):
- Sector industria: Repsol YPF, Nestlé, ACS, BSCH, etc...
- Sector servicios: ONCE, renfe, sogecable, etc...
- Utilities: Iberdrola, naturgas, hc energía...
- Telecomunicaciones: BT, Telefónica móviles, jazztel, Vodafone…
- Administración pública: red.es, Comunidad de Madrid, Gobierno de Aragón,
Generalitat de Catalunya, Junta de Castilla y León, etc…
- Finanzas y Seguros: BBVA, UMI, Banesto, MAPFRE, Caja Madrid, etc…
- Presencia geográfica:
Ibermática dispone de centros operativos en Santander, Bilbao, San Sebastián,
Pamplona, Zaragoza, Barcelona, Valladolid, Madrid, Albacete, Valencia, Santiago, Sao
Paulo, Buenos Aires así como de una serie de oficinas técnicas repartidas por todo el
territorio nacional y de una red de alianzas en Europa.
- ESCAN:
Ibermática ha liderado la creación de ESCAN, primera alianza de líderes europeos del
sector de TIC y comunicaciones.
La misión de ESCAN es cubrir las necesidades tecnológicas de sus clientes con
implantación internacional.
El 17 de enero del año 2000, Ibermática, Engineering (Italia) y Unilog (Francia-
Alemania) constituyeron la alianza ESCAN (European IT&C Services Companies
Allied Network), la primera red empresarial en el sector de las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones del continente europeo. Actualmente Engineering no
forma parte de la alianza debido a sus planes de expansión en Europa, y ha entrado un
nuevo socio italiano, MET Sogeda.
ESCAN representa una cifra de negocio superior a los 800 millones de euros, reúne a
más de 9.000 profesionales y está presente en once países, lo que le sitúa entre los 10
grupos empresariales más importantes del mercado de servicios IT europeo.
A través de esta alianza, los clientes de ESCAN pueden acceder a una red de soporte
capaz de cubrir sus necesidades tecnológicas en cualquier punto de la Unión Europea.
ESCAN cuenta para ello con 51 sedes operativas distribuidas entre España, Italia,
Francia, Alemania, Inglaterra, Austria, Portugal, Luxemburgo y Suiza.
Las compañías ESCAN comparten una filosofía empresarial común que aporta solidez y
cohesión a la alianza: son tecnológicamente independientes, de capital privado, su oferta
es multisectorial/integral y ocupan posiciones de liderazgo en sus respectivos mercados.
En un entorno marcado por la globalización y la presencia de los grupos
multinacionales norteamericanos, ESCAN es la respuesta, adaptada y personalizada a
las necesidades específicas de cada país, de las compañías líderes europeas. En
definitiva, ESCAN es un nuevo tratado de Roma para el sector de las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
23

- Posicionamiento intersectorial:
Ibermática tiene como objetivos inmediatos en este sentido:
Sector público:
- Potenciar el liderazgo en el desarrollo de proyectos e implantación de soluciones
en las áreas económico-financiera, administración digital (e-goverment) y
RRHH.
- Profundizar el posicionamiento en áreas funcionales y tecnologías altamente
especializadas: Administración de justicia, Sanidad, Universidades, Tecnología
Social.
- Continuar con el proceso de expansión de la base de clientes
departamentales/back-office.
- Introducirse en los grandes macroproyectos de la Administración Pública y en
Networking.
Finanzas y Seguros:
- Progresar en el acceso a bancos y cajas medianas.
- Evolucionar el posicionamiento en grandes cuentas a través de ofertas de
outsourcing basadas en SIA (servicio integral de mantenimiento y desarrollo de
aplicaciones).
- Aflorar y explicitar el conocimiento especializado de Ibermática sobre banca y
seguros.
- Comercialización de ofertas específicas: Terminal financiero multincanal,
reingeniería de sistemas, gestión de expedientes, workflow y soluciones para el
área de riesgos.
Industria y Servicios:
- Industria y servicios:
- Complementar la posición de Ibermática con nuevas ofertas tecnológicas en
entornos como redes y sistemas, Business Intelligence, Movilidad, GIS…
- Avanzar en sectores como Transporte, Distribución y Manufacturing.
- Utilities: acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales a través del
fortalecimiento de alianzas con clientes/partners del sector.
24

- Telecomunicaciones: ampliar la presencia en operadores móviles y reforzar el
negocio en los actuales clientes del sector.
- Pyme: progresar en el posicionamiento en esta área a través de RPS y Ekilán y
sus soluciones integradas de gestión.
- Ingenierías: lograr que C4 se convierta en el mayor distribuidor de Europa en
soluciones CAM y creación de la primera Alianza Europea en entornos CAD.
- Ibermática está actualmente participando en el proyecto europeo Link-All
(Red de Inserción de Comunidades Locales para América Latina). Dicho
proyecto, enmarcado en el Programa @lis, con un presupuesto de más de 3
millones de euros, se desarrolla a través de un consorcio formado por 18 socios
de seis países europeos y seis latinoamericanos: Alemania, Grecia, Luxemburgo,
Holanda, Portugal, España, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y
Uruguay. Link-All pretende proporcionar una plataforma tecnológicamente
avanzada, de información y comunicación, que asista a comunidades remotas de
América Latina en el aseguramiento de un desarrollo sostenible basado en la
integración y promoción de actividades en tres sectores de actividad: artesanía,
economía, turismo y cultura, ofreciendo, además, una herramienta para la
colaboración y reaprovechamiento de experiencias entre las propias
comunidades y entre organizaciones europeas y latinoamericanas.
Indudablemente la participación de Ibermática en este proyecto contribuye a
consolidar la imagen de marca/aliado tecnológico
PROCESOS
- El control de calidad (procedimentado a nivel corportativo en función de la
unidad funcional y/o tipo de proyecto asociado, a saber, plan de calidad Estándar
para la asistencia técnica, plan de calidad estándar para el desarrollo de
proyectos, plan de calidad estándar para la prestación servicios, guía para la
aplicación del plan de calidad en proyectos software, plan de calidad en
mantenimiento integral) estrechamente ligado al empleo de métodos de
industrialización del proceso productivo tiene un impacto directo en la imagen
de aliado tecnológico que Ibermática como empresa de consultoría desea
ofrecer, garantiza un control exhaustivo de los parámetros o indicadores de
calidad durante todo el ciclo de vida del proyecto desarrollado o servicio X
prestado al cliente.
- La innovación constituye un elemento motriz de especial importancia en la
organización (descrito en el punto 1.3).La vocación innovadora de Ibermática se
refleja en su permanente liderazgo en proyectos europeos de I+D, en
colaboración con socios de gran prestigio (INDRA, Universidad Carlos III, Bull,
Philips, SCH, BBVA, Thales Communications, Aena, Anaya Multimedia,
Universidad Politécnica de Madrid, Fraunhofer Institute, Grupo Auna, EPFL,
TID, Universidad Católica de Lovaina).
- Sinergias: el pasado año Ibermática cerró la adquisición de la empresa madrileña
EAGEL Informática, con más de 1 años de experiencia en el sector e integrada
por 30 profesionales con una gran experiencia como distribuidor e implantador
de sistemas y productos de HP. También el pasado año se iniciaron las
negociaciones para la adquisición de Softec, operación que se ha materializado
este año con la incorporación algo Grupo Ibermática de 260 profesionales de
Softec. La política de adquisiciones de Ibermática continúa avanzando en el
25

sentido de localizar empresas que aporten complementariedad de oferta
tecnológica, de conocimiento o presencia geográfica.
- Profundizar en la especialización (descrito en el punto 1.4).
- Industrialización de los procesos productivos (descrito en el punto 1.4) en
relación directa con la aplicación del control de calidad (primer punto).
- Outsourcing (externalización) (descrito en el punto 1.4)
RECURSOS HUMANOS
- Especialmente relevante me parece la actividad intensiva de gestión de
conocimiento y de consolidación de “empresa en red” que Ibermática lleva a
cabo desde hace ya algún tiempo. De hecho, su línea de negocio de Business
Intelligence constituye una de sus principales áreas competitivas. Con objeto de
canalizar cualquier iniciativa en este campo la corporación ha desarrollado el
proyecto K2 que pretende consolidarse como el marco para la gestión y
desarrollo del conocimiento en Ibermática.
- Potenciar la dotación tecnológica de los empleados constituye un factor
determinante en el sector de las TIC. La consecuencia inmediata es el
incremento de productividad y celeridad en la implementación de proyectos.
Clasificación de objetivos según criterios de SIGNIFICACIÓN
•
ESTRATÉGICA, POTENCIAL DE MEJORA Y FACTIBILIDAD DE
IMPLEMENTACIÓN:
Para medir el nivel de adecuación de cada objetivo a los criterios mencionados he
establecido un “ratio” de 1 a 3, considerando el 3 el mayor de los valores:
y Significación Potencial de mejora Factibilidad
Aprendizaje
estratégica
Conocimiento
Intensificar cultura 2 1 3
en red - Facilita el - Constituye un - Idem que el
alineamiento de la aspecto Potencial de
estrategia con los intensamente ligado mejora.
procesos de gestión. a la organización.
Aumentar la 3 2 3
motivación de los - Incremento de la - Depende de
empleados productividad factores como el
presupuesto y la
cultura de la
organización.
Potenciar la 3 2 1
dotación - Mayor - Depende del
tecnológica flexibilidad presupuesto de la
- Sustento clave en organización.
la gestión del
cambio (ver anexo
gestión del cambio)
- Mayor
productividad
26

Mejorar 3 3 1
competencias de los - Incremento de la - Depende del
empleados productividad. presupuesto y
- Incremento de la cultura
capacidad organizativa.
multidisciplinar
Significación Potencial de Factibilidad
Procesos
estratégica mejora
Potenciar 3 2 1
proyectos I+D - Apertura de - Depende del
(instituto IB3) nuevas líneas presupuesto de la
de negocio organización.
- Empleo del
MCI ->
incremento de
la ventaja
competitiva.
Control de 3 1 3
calidad - Fidelización - Adopción como
de los clientes parte de la
e incremento metodología en
de clientes proyectos
potenciales. (consolidación)
Especialización 3 3 2
- Incremento - Directamente - Es un objetivo
de presencia proporcional a de “gran
intersectorial. la consecución dependencia
- Aumento del de los objetivos causal”.
volumen de estratégicos
negocio con los que
mantiene una
relación causal
en el ME.
Sinergias 3 2 1
- Incremento - El mercado de
de líneas de las TIC es
negocio. turbulento y las
- Incremento sinergias/alianzas
del número de estratégicas
recursos siguen la misma
dinámica.
27

Potenciar 3 1 3
outsourcing - Constituye - Ibermática es
una práctica una empresa de
común en la consultoría
mayoría de consolidada, en
clientes -> pleno
incremento de crecimiento y
ingresos con amplia
experiencia en
este ámbito.
Significación Potencial de mejora Factibilidad
Clientes
estratégica
Reforzar imagen de 3 2 3
aliado tecnológico - Consolidación de - Aplicando
clientes actuales y criterios de calidad
existencia de y especialización
clientes potenciales (conocimiento del
negocio)
Consolidación a 3 3 1
nivel internacional - Amplitud de - Entorno
líneas de negocio. extremadamente
- Incremento de competitivo.
capital intelectual. - ¿Predisposición?
Captación de 3 2 3
nuevos clientes - Incremento de - Disponibilidad de
volumen de recursos y
negocio experiencia en la
realización de
proyectos de
distinta índole
Reforzar 3 2 2
posicionamiento - Incremento de - Ibermática está - Entorno
intersectorial beneficios. presente en competitivo.
- Incremento de prácticamente todos - Dependencia del
prestigio. los sectores desarrollo de
- Incremento de empresariales competencias
capital intelectual. (remitirse a la internas
actividad 8.1) (especialización)
Los aspectos financieros se escapan de mi área de conocimiento. No obstante la
descripción global en términos económicos de mi organización a quedado descrita con
anterioridad.
28

- Mapa estratégico de la organización.
- Ha de potenciarse la transferencia de conocimientos (iniciada en la fase dos;
para lograrlo sería recomendable sustentar esta actividad en recursos y/o cultura
disponibles en la organización, a saber: INNOVACIÓN (como elemento nuclear
y división de negocios de la organización), GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
(proyecto K2) y CULTURA DE SOCIEDAD EN RED)), identificar e investigar
mejores prácticas así como comenzar a identificar, valorar y mitigar riesgos
asociados al proyecto. Entiendo que esta fase sería intensiva en la
IDENTIFICACIÓN de posibles riesgos asociados a variaciones en OBJETIVOS
y ESTRATEGIA.
- Identificación de procesos de gestión de rendimiento existentes en la
organización (desde mi perspectiva no es posible explicitarlos).
29

- Finalmente sería necesaria la presentación de los resultados a los stakeholders y
obtener (requerimiento esencial) el COMPROMISO del comité directivo de
aceptar y comprometerse con los resultados del mapa estratégico diseñado.
30

FASE IV. SELECCIONAR LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Desde la posición que ocupo en la organización es complejo tener acceso a medidas de
rendimiento pre-existentes (salvo las explicitadas en la Intranet en determinadas áreas
(por ejemplo control de calidad)) así como a casos de estudio de implementaciones
exitosas análogas. La mayor parte las implementaciones de cuadro de mando se realizan
a través de la división de Inteligencia de Negocios de la organización (régimen de
proyectos en OUTSOURCING) en clientes específicos.
Por tanto partiré de la base de que las medidas que se señalan han sido previamente
seleccionadas por el equipo de proyecto de entre otras tantas inicialmente propuestas
por éste último. Siguiendo las recomendaciones dictadas por la metodología se han
explicitado como máximo dos indicadores por objetivo estratégico (respecto a la
selección inicial especificada en la actividad 8.1). Se ha eliminado el indicador “Medida
del impacto derivado de la aplicación del MCI en la propia organización” por su
“aparente complejidad” así como el “grado de transferencia de empleados fuera del
territorio nacional” por una cuestión de prioridad respecto a las otras dos medidas
indicadas en el objetivo estratégico.
La asignación de indicadores a propietarios se realizaría según el departamento y
correspondería a niveles jerárquicos altos en la estructura de la organización.
Especialmente estarían involucrados personal perteneciente a los departamentos de
MARKETING, FINANZAS, RRHH, I+D, TIC (dirección de proyectos), GESTIÓN
COMERCIAL, GESTIÓN ESTRATÉGICA y CALIDAD.
Como se podrá observar en el mapa estratégico las iniciativas dentro de la perspectiva
de clientes están condicionadas por el desarrollo adecuado de los procesos
seleccionados como objetivos estratégicos para la organización.
Por otro lado, los indicadores financieros se “escapan” de mi conocimiento por lo que
quedan sin explicitar (términos como ROI, ROCE, EVA no tienen cabida a priori
(según mi opinión) sin un conocimiento previo de las previsiones financieras y situación
económica actual de la organización).
La empresa no ha proporcionado información relativa a ‘targets’ en ninguna de las
cuatro perspectivas:
31

32

33

La evaluación de indicadores se efectuará según factores de “facilidad y factibilidad de
la medición, y potencial de mejora” de la medida (presupondré que los indicadores
seleccionados cumplen sobradamente los dos primeros criterios) con las mismos
criterios cuantitativos aplicados en la fase anterior (existiendo de forma inherente
elementos de subjetividad en la formulación):
Indicador Facilidad y factibilidad Potencial de mejora
Nº proyectos / empresa 3 2
Empresas / cliente 3 2
Evaluación grado 1 2
satisfacción cliente
Nº proyectos 3 3
Nº alianzas empresas 3 3
europeas
Grado de transferencia 2 3
empleados fuera España
Nº clientes 3 2
Nº clientes / sector 3 1
Nº proyectos / sector 3 1
Nº proyectos I+D 3 2
Grado de actividad instituto 1 2
IB3 interna/externa
34

Medidas de control de 2 1
calidad procesos
industriales
Medidas de control de 2 1
calidad (ingeniería del sw)
Nº fusiones 3 2
Impacto utilización 1 2
conjunto de activos
Evaluación nivel 1 3
conocimiento tecnológico
multidisciplinar
Nº contratos 3 2
Evaluación comparativa 1 2
empresas consultoría TIC
Evaluación conocimiento 1 2
corporativo
Evaluación nivel de 2 3
satisfacción de los
empleados
Nº y tipología de equipos 2 3
Nivel de infraestructura 3 3
tecnológica
Evaluación nivel de 2 2
conocimientos según
especialización
Nº y tipología de proyectos/ 2 2
empleado
La evaluación de indicadores según los dos criterios seleccionados varía en función de
dos factores determinantes:
- COMPETITIVIDAD del entorno (en este caso sector TIC)
- GRADO o NIVEL de CONSOLIDACIÓN de la compañía en el sector.
La cuantificación es en orden ascendente (3 máxima factibilidad y potencial de mejora).
En esta fase sería necesario valorar el IMPACTO DEL CAMBIO y definir e investigar
MEJORES PRÁCTICAS (basándose igualmente en la experiencia y conocimiento
interno/expreso de la compañía).
Se deberá asimismo identificar RIESGOS derivados de la VARIACIÓN DE
INDICADORES (en este caso) y establecer planes de contingencia que mitigen los
efectos del mismo comunicando en todo momento a la dirección la selección y
valoración efectuada.
Ha de considerarse asimismo que los indicadores seleccionados son en cierta medida
“lógicos” pero al mismo tiempo “arbitrarios” y basados en un hipotético ME diseñado
para toda una organización independientemente de sus unidades de negocio. Cada UE
(unidad estratégica) podría tener (de hecho debería tener) su propio cuadro de mando
integral basado en objetivos estratégicos e indicadores del cuadro de mando inicial
como consecuencia inmediata del despliegue del mismo en sus distintas unidades
funcionales. A modo de ejemplo propondría por su diversidad:
- Un CMI hipotético para una UNIDAD DE NEGOCIO de la organización
(siguiendo el plan estratégico de la organización: Iberoamérica). Se podría
35

realizar una extrapolación del CMI global para satisfacer los objetivos
explicitados en la descripción del organigrama de la organización.
- Un CMI hipotético para un “PROCESO” u “OBJETIVO ESTRATÉGICO” de la
corporación (CALIDAD) (remitirse a la actividad 8.2).
- Un CMI para un PROYECTO concreto de la organización (indico únicamente
una posible relación de indicadores).
- La determinación de las relaciones causa-efecto del ME serían a priori
complicadas debido a la intervención de distintos agentes el la implementación y
explotación del proyecto. Indico una posible relación de indicadores para
posibles objetivos estratégicos.
Clientes Indicador Iniciativa
Captación clientes Nº clientes / juego Campañas publicitarias.
Nº clientes totales
Imagen innovación Evaluación a través de Automatización del
encuestas proceso de gestión y venta
de cupones.
Consolidar ONCE Volumen de negocio Estudios de mercado.
respecto a la competencia
Fidelización Nº clientes perdidos
Procesos Indicador Iniciativa
Mejora de la integración - Nº errores en el - empleo de
IBM – CPD diseño de ficheros. metodologías de
- Tiempo de llegada creación de sw
de ficheros al efectivas.
sistema - Mejora en la
gestión de procesos
batch.
Creación de nuevos juegos - Nº juegos /mejoras por - Estudio de
año implementaciones análogas
a nivel mundial.
Gestión óptima - Nº incidencias - Formalización y
comunicación entre - Encuestas de procedimentación de
profesionales técnicos satisfacción protocolos de
comunicación.
RRHH Indicador Iniciativa
Aumentar las competencias Evaluación de Desarrollo de planes de
de los empleados. conocimientos según formación individualizados
orientación curricular según orientación
profesional.
36

Fase V. OPERACIONALIZAR EL PROYECTO
- El establecimiento de metas o blancos se escapa de área de conocimiento de la
organización y estaría condicionado de forma severa por la situación económica y el
posicionamiento de la organización dentro del sector de las TIC. Mi aportación en este
sentido quedaría reducida a cifras totalmente subjetivas. No obstante, considero que es
directamente dependiente de la cultura y el posicionamiento de la compañía.
- Asimismo la determinación de incentivos/compensaciones estaría vinculado
directamente con las metas explicitadas teniendo en cuenta (desde la perspectiva de la
metodología y de la lógica) que estos incentivos deber ser considerados una vez que el
CMI haya estado en uso durante algún tiempo en la organización y que los grupos de
interés hayan reconocido su aplicabilidad y beneficios inherentes.
- En cuanto a la frecuencia me remito a lo descrito en la literatura “es común que las
medidas financieras sean recopiladas trimestralmente, semestralmente o anualmente
dependiendo de su inherente periodicidad y de las limitaciones relativas a la
DISPONIBILIDAD DE LOS DATOS. Las medidas restantes, que no estén afectadas
por la estacionalidad u otros factores que las hicieran engañosas, podrían ser
examinadas en intervalos de tiempo más cortos (de uno a tres meses)”.
- En relación a las iniciativas estratégicas procedo a su evaluación (a priori como hasta
ahora “subjetiva”) en función de los siguientes criterios:
- Importancia estratégica.
- Coste.
- Período de implementación.
- Interdependencia.
- Riesgo y complejidad para la implantación.
(Para observar los vínculos entre iniciativas e indicadores remitirse a la tabla
correspondiente del apartado anterior):
Iniciativas Importancia Coste Período de Interdependencia Riesgo y
estratégica implantación complejidad
implantación
Promover 3 3 3 3 3
adecuadamente
objetivos
estratégicos
subyacentes
Intensificar 3 2 2 1 2
contactos
clientes activos
y potenciales
Llevar a cabo 2 2 2 1 1
estudios de
mercado nivel
europeo
tendencias TIC
Fomentar la 3 3 3 3 3
actividad del
instituto IB3
tecnología
37

Focalización 2 3 3 3 3
en la
aplicación del
proceso
productivo en
proyectos TIC
Intensificar 3 1 2 1 1
contactos con
empresas del
sector
Promover 3 2 2 1 2
planes de
formación
interna
Contratación 2 3 2 1 1
de personal
especializado
en múltiples
áreas
Estudios de 3 2 2 1 2
mercado sobre
tendencias
tecnologías
actuales
Intensificar 3 1 2 3 1
cultura en red
Aumentar 2 1 1 1 1
motivación de
los empleados
Potenciar la 3 3 2 1 3
dotación
tecnológica
Mejorar las 2 2 2 1 2
competencias
de los
empleados
En cuestiones relativas a PRESUPUESTACIÓN se deberían tener en cuenta dos
factores esenciales:
- Situación económica de la empresa y los recursos de los que dispone.
- Experiencia en la asignación teniendo en cuenta (según la literatura) que dicha
asignación debe divergir tanto en iniciativas intensivas en presupuesto (I+D,
reingeniería de procesos…) como en acciones menos intensivas (alineamiento).
Una valoración personal caería nuevamente en la SUBJETIVIDAD (aspecto recurrente
durante toda la exposición) y carecería por tanto desde mi perspectiva de sentido.
Importante considerar la posibilidad de rediseñar procesos de gestión de rendimiento de
la organización (incluidos dentro del ámbito de la GESTIÓN DEL CAMBIO).
38

FASE VI. IMPLANTAR Y DESPLEGAR ESTRATEGIA.
- En relación a soluciones TIC que posibiliten la implementación automatizada e
integrada del CMI en la corporación (recordemos que existen otras posibilidades como
por ejemplo una herramienta ofimática como una hoja EXCEL) podemos remitirnos a
las propuestas en la propia web
https://www.bscol.com/bsc_online/technology/certified/: se trata de aplicaciones que
reúnen los estándares funcionales del BSC de Kaplan y Norton y que por ello han
alcanzado la distinción “Balanced Scorecard Collaborative Certified” . Como alternativa
podríamos contemplar la elección de la propia MIS testeada en el propio Máster
(módulo precedente).
Cualquiera que sea la solución escogida, sería necesario lograr el equilibrio entre
EFECTIVIDAD y TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN (especialmente éste último) con
objeto de reducir la resistencia al cambio.
Dado que la solución BSC se “alimenta” de datos existentes en la organización sería
necesario llevar a cabo una evaluación de los SI presentes en la compañía (ERPs,
sistemas transaccionales, etc…) así como contemplar la posibilidad de creación de
datawarehouse e integración con sistemas de información existentes en la organización
(integración en muchos casos inevitable debido a la amalgama de soluciones (BI
incluidas) instaladas en la corporación, siendo conscientes que este proceso tiene
asociada una elevada complejidad).
- Importante resulta la necesidad de crear un plan de RE-EVALUACIÓN PERIÓDICA
sobre la idoneidad de OBJETIVOS, INDICADORES E HIPÓTESIS (relaciones causa-
efecto), etc..
- Se podría concretar con el equipo de proyecto una re-evaluación a pequeña escala
(TRIMESTRAL ó SEMESTRALMENTE) y otra a gran escala (ANUALMENTE)
- PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
- Despliegue de medidas a todos los niveles jerárquicos de la estrategia.
- Formulación (basada en el CMI) de un SISTEMA DE VALORACIÓN DE
EMPLEADOS y UN PLAN DE COMPENSACIONES (recordar la dependencia
de los aspectos mencionados con anterioridad con el establecimiento de
metas/blancos).
- En este sentido considero imprescindible la experiencia previa en la
implementación de sistemas de datawarehouse para la automatización de
medidas y presentación de rendimientos).
- DESARROLLO DE SEMINARIOS DE FORMACIÓN, USO Y
REQUERIMIENTOS DEL CMI
- TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS A LA ORGANIZACIÓN POR
COMPLETO.
Esta situación se verá altamente favorecida (e incluso intensificada) por:
- Cultura de EMPRESA-RED de la organización.
- Gestión del conocimiento (a través del proyecto K2) desarrollado por la
organización durante su trayectoria en el sector de las TIC en y fuera de
España.
39

ANEXO I. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA (OMS)
Como sugerencia final propondría la creación de una oficina de gestión de la estrategia
(Office Strategy Management) siguiendo las recomendaciones de Norton y Kaplan para
una correcta EJECUCIÓN de la misma. A continuación expongo a modo de resumen
las bondades derivadas de su creación tal y como serían sugeridas a mi organización:
El coste asociado al establecimiento de esta entidad es aceptable debido a que surgiría
del propio equipo de de planificación de la misma.
El potencial de la estrategia diseñada por una organización queda en multitud de
ocasiones reducido por una falta de alineamiento de la propia estrategia con los
procesos de gestión de la organización, con los procesos clave de gestión y falta de
coordinación a través de unidades de negocio/funcionales.
Las atribuciones específicas serían:
1.- Gestión del scorecard
La OSM se convierte en el propietario organizacional del balanced scorecard,
garantizando:
- En las reuniones anuales de carácter estratégico, la OSM se aseguraría que la
estrategia ACTUALIZADA se traduce en objetivos, medidas, “targets” e
iniciativas dentro del mapa estratégico de la organización y el balanced
scorecard.
- Durante el año la OSM llevaría a cabo jornadas de ENTRENAMIENTO y
cursos de EDUCACIÓN sobre el sistema de gestión del BSC al tiempo que
sirve de recurso organizacional central para supervisar, educar, entrenar y
asistir a líderes de proyecto locales sobre metodología y herramientas.
- Gestiona el proceso de recolección de datos y proceso de reporting.
Estandariza la TERMINOLOGÍA de BSC y la DEFINICIÓN DE MEDIDAS
a través de la organización, selecciona los propietarios de las métricas, las
personas o departamentos que recogen y plasman los datos en medidas BSC
individuales con la frecuencia necesaria, y coordina con el departamento de
auditoria interna para asegurarse que los procesos de recogida de datos para
el scorecard producen información que es válda, fiable y auditable.
-
2.- Alineamiento de la organización.
El OSM facilita el desarrollo y aplicación en cascada de BSC en diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Sus responsabilidades para el alineamiento de procesos
incluyen:
- Definición en el scorecard corporativo de las sinergias que se crean a través
del comportamiento de negocio cruzado en los niveles más bajos de la
organización.
- Unión de las estrategias de unidades de negocio y scorecards a la estrategia
corporativa.
- Unión de las estrategias y scorecards de la unidades de soporte a la unidades
de negocio y objetivos estratégicos corporativos.
- Unir los partners externos (clientes, proveedores, joint ventures) a la
estrategia de la organización.
40

- Organizar una revisión del equipo ejecutivo y el proceso de aprobación para
los scorecards producidos por las unidades de negocio, unidades de soporte y
partners externos.
3.- Comunicación de la estrategia:
- Comunicación interna a empleados (estrategia, objetivos, medidas, targets,
iniciativas).
- Educación y entrenamiento.
- Vínculo entre CEO y empleados en la comunicación de la estrategia.
4.- Revisiones de la estrategia:
- Posibilita la discusión sobre temas estratégicos en paralelo a rendimientos
financieros a corto plazo y planes de acción inmediata proporcionando al
CEO toda la información necesaria para el desarrollo de esta actividad.
5.- Gestión de la iniciativas:
- Monitorizar todas las iniciativas estratégicas a fin de asegurarse que son
gestionadas para mejorar las medidas del sistema BSC, asegurándose (en
algunos casos) que se disponen de los suficientes recursos y que se focaliza
especialmente en iniciativas inter-funcionales e inter-departamentales.
No obstante, la OSM debe adherirse a procesos de gestión existentes ya en la
organización para garantizar el alineamiento de la misma con la estrategia adoptando en
este caso un rol de coordinación en lugar de un papel preponderante:
6.- Actualización y desarrollo de la estrategia.
En las reuniones de gestión deberían discutirse datos relativos a la evolución de
indicadores, validez de las hipótesis iniciales en función de KPI’s, posibles
actualizaciones de la estrategia.
- La OSM debería recibir y filtrar estrategias que emergen dentro de la
organización de manera que el equipo ejecutivo pueda adoptar ideas
innovadoras que los empleados sugieran.
- Asegurar que el desarrollo y proceso de actualización de la estrategia
culmina en un mapa estratégico actualizado.
- Alinear la planificación existente en la organización, los presupuestos,
compensaciones, establecimiento de objetivos y el proceso de compartición
de conocimiento.
Añadiría que en este caso sería recomendable la coordinación de la oficina de gestión
de la estrategia con el departamento K2 de gestión de conocimiento presente en mi
organización.
7.- Planificación y presupuesto
- Juega un rol de coordinación para garantizar que los presupuestos,
planificación de recursos humanos, inversión en tecnología y programas de
41

marketing están alineados con la estrategia evitando de esta manera que los
planes de la organización funcionales sean meramente tácticos.
- En coordinación con el departamento de finanzas, garantizar que los targets
financieros en el presupuesto sean cosistentes con los targets establecidos en
el proceso de planificación estratégica (incluyendo recursos de personal en
las iniciativas estratégicas).
- En coordinación con el departamento de recursos humanos que el desarrollo
de programas de formación estén alineados con los requerimientos
establecidos con objetivos estratégicos de todas las unidades de la
organización.
- En coordinación con el departamento de marketing, garantizando que los
planes de marketing sean consistentes con la estrategia de proposición de
valor para el cliente y los segmentos de mercado seleccionados.
8.- Alineamiento de los empleados.
- Las competencias clave de recursos humanos (comunicación,
establecimiento de objetivos, compensación, desarrollo personal y liderazgo,
capital humano en definitiva) se mejora de forma ostensible cuando se
alinean los empleados y su desarrollo con la estrategia. Se pretende en
definitiva que los objetivos, iniciativas, compensación y planes de desarrollo
estén alineados para hacer de la estrategia el trabajo del empleado.
9.- Gestión de conocimiento
- La OSM debería facilitar la identificación y transferencia de las mejores
prácticas a través de toda la organización, ayudando a que las ideas
atraviesen los límites de las unidades de negocio, funcionales y
departamentales. Aquí resultaría fundamental la coordinación de la OSM
con miembros integrantes del proyecto de gestión de conocimiento de
Ibermática (proyecto K2). Asimismo la OSM debería “empaparse” y
“utilizar” convenientemente la concepción de Ibermática como empresa-
red:
¿Por qué Ibermática se autodefine como una compañía en red?
• Por la gestión, el conocimiento y los recursos especializados ubicados
en los lugares donde se generan-crecen y la especialización de cada nodo
en diferentes sectores/soluciones.
• Relaciones en red: apoyo desde cada nodo especializado al resto en
función de sus necesidades.
• Replicación del conocimiento: generación de nuevos nodos de
conocimiento.
• Promoción de sub-redes “multi-regionales”.
• Coordinación de gestión, conocimiento y procedimientos de estructuras
transversales virtuales.
42

ANEXO II. GESTIÓN DEL CAMBIO
La gestión del cambio como actividad de apoyo dentro del proceso de implementación
del CMI (como se ha descrito con anterioridad) constituye un factor especialmente
relevante por cuanto la inserción de un sistema de gestión de rendimiento condicionará
en gran medida (siempre y cuando se produzca el alineamiento de la estrategia con los
procesos de gestión de la organización, unidades de soporte, unidades de negocio,
funcionales, de recursos humanos) la actividad de los miembros de la corporación. En
este sentido me gustaría realizar ciertas anotaciones extraídas del documento “An
integrated framework for managing change in the new competitive landscape” que me
han parecido interesantes y que podrían servir de guía para la alta dirección siempre
dentro del CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN objeto de estudio. Teniendo
presente que en la era de la globalización y sociedad del conocimiento el cliente se
convierte literalmente en “el rey”, las empresas deben tener presente estos dos factores.
- FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN constituyen dos factores fundamentales
para denotar la dirección del cambio requerido para la consecución de una
ventaja competitiva sostenida, adaptarse y satisfacer las necesidades
cambiantes de los clientes.
- LAS CAPACIDADES organizacionales representan la capacidad de la
organización para implementar, hacer que tenga sentido y quizá lo más
importante, sustentar los cambios para ser flexibles e innovadores.
-
Flexibilidad:
La flexibilidad denota la respuesta de una compañía a las presiones competitivas y su
adaptabilidad al cambio, la habilidad de una organización para adaptarse a los cambios
sustanciales, inciertos que tienen un impacto significativo en su rendimiento. Mientras
las organizaciones necesitan adaptarse rápidamente, al mismo tiempo sólo pueden
obtener eficiencia a partir de PROCESOS ESTABLES.
Se distingue entre tres tipos de flexibilidad:
- Flexibilidad operacional: basada en los objetivos y estructuras existentes en
la organización, lo que implica en la mayoría de las ocasiones
ACTIVIDADES OPERACIONALES.
- Flexibilidad estructural: se refiere a la capacidad de la organización para
adaptarse dentro de una estructura dada así como la rapidez a través de la
cual puede alcanzar dicha adaptación. La flexibilidad estructural implica
tener que renovar o TRANSFORMAR LOS PROCESOS ACTUALES.
- Flexibilidad estratégica: implica cambios en el “carácter”, implicando el
DESMANTELAMIENTO DE ESTRATEGIAS ACTUALES, la
APLICACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS o incluso la renovación
fundamental de PRODUCTOS y SERVICIOS.
Innovación:
Similar a la flexibilidad, la habilidad para generar una variedad de nuevos productos y
servicios e innovar continuamente en todos los aspectos del negocio – estrategia,
estructura, procesos y organización – es vital para cualquier empresa. La gestión de la
innovación en una organización hace referencia a la forma a través de la cual se
emplean un gran número de medios (accesibles a los managers de la organización y los
empleados) para proponer ideas, prácticas u objetos percibidos como nuevos por los
43

clientes dispuestos a pagar por ellos. La tecnología es más que simplemente un
artefacto. Es:
a) Un sistema de conocimiento científico y técnico en el origen de la invención.
b) Las competencias empleadas para materializar una innovación (por ejemplo
alianzas).
c) El artefacto que representa la innovación.
d) El Know-how empleado para asegurar el sostenimiento y desarrollo de la
innovación, por ejemplo capacidad de investigación y desarrollo y gestión
estratégica de innovación.
Para que una firma tenga éxito en estos imperativos y alcanzar los cambios requeridos
ha de posibilitar esfuerzos para desarrollar COMPETENCIAS INTERNAS
(conocimiento colectivo tácito y procesos dinámicos, la capacidad productiva de una
empresa para explotar tecnología de fabricación avanzada) y aprovecharse de los
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (aparte de posibilitar cambios en la estrategia,
estructura organizacional y procesos, ambos soportan y presuponen una cultura que,
fomenta el aprendizaje continuo y la delegación de poder en el empleado, motivación,
creatividad, networking.
Finalmente se exponen (siguiendo el modelo de Scott-Morton) algunos de los factores
que deberían ser considerados por los “managers” para llevar a cabo la gestión del
cambio (aplicables con mayor o menor grado de intensidad en la implementación de un
cuadro de mando integral, (aparecen subrayadas las que desde mi perspectiva son de
directa aplicación al CMI):
a) “De la mediocridad duplicada a la “Virtual World Class”:
- Analizar el rol de la estrategia. Usar la estrategia como INCUBADORA DEL
CAMBIO. La estrategia como incubación combina visiones y soporte tangible
para la realización de las visiones.
- Desarrollar una orientación basada en el cliente en la totalidad del negocio,
posibilitando a movimiento desde la segmentación del mercado a la
individualización del cliente.
- Desarrollar capacidades clave mientras se depende de mecanismos de
conectividad con objeto de permanecer en la línea frontal de la innovación y la
flexibilidad.
b) “Del rigor formal al soporte “ad hoc”
- Transferir el poder de las jerarquías verticales a las webs orgánicas de
colaboración dirigidas por ICT y soportadas por metodologías de trabajo
adecuadas y estructuradas.
- Sacar a todos los empleados de las jerarquías y confrontarlas con clientes en
la línea frontal de la creación de valor.
- Centrarse en el dimensionamiento ágil y ajustado permitiendo flexibilidad y
ventaja competitiva sostenida.
c) “De los pasos secuenciales para producir a flujos sistemáticos para valor”
- Centrarse en procesos como los principales contribuidores para la creación
de valor y como vehículos para materializar capacidades únicas. La noción
44

de flujo de valor se centra la organización en unir e integrar procesos dentro
de un todo sincronizado.
- Desarrollar un origen integrado con focalización en la contribución de las
capacidades de cada jugador en la cadena de valor.
- Sacar el conocimiento fuera de los archivos de manera que sean activados en
acción y procesos que merecen la peana. Maximizar las ocasiones para los
empleados para aprender, crear y aplicar conocimiento.
d) “De las personas como fuerza de trabajo, a las personas como fuerza
competitiva”
- Desarrollar “coaching consciente” de empleados teniendo en cuenta
comportamiento individual, preferencias y necesidades, y las múltiples
dimensiones del carácter humano.
- Mover más allá de la coordinación a la integración verdadera basada en
conocimiento compartido y el entendimiento común de múltiples perspectivas
y puntos de vista.
- Instaurar una cultura de innovación para todos los empleados en todas
las funciones y áreas del negocio.
Dentro de los objetivos a tener en cuenta por los top-management a la hora de efectuar
la gestión del cambio que se establecen siguiendo el modelo de Scott-Morton se hace
referencia a la innovación (también como elemento imperante) y la compartición del
conocimiento.
Estos dos “componentes” se erigen en actividades intensivas en Ibermática, actividades
articuladas a través de la creación de instituto IB3 de innovación y el proyecto K2 de
conocimiento. La canalización de parte de la gestión del cambio a través de estas dos
entidades facilitaría ostensiblemente la consecución del mismo.
En relación al proyecto K2 desarrollado en Ibermática emito una breve descripción:
A nivel global, el CONOCIMIENTO en Ibermática se consituye como un eje clave.
K2 es el proyecto marco para el desarrollo del conocimiento en Ibermática.
Su misión es posicionar a nuestra Compañía como referente competitivo en el mercado
de servicios TIC. El conocimiento constituye un elemento catalizador de las relaciones
comerciales y de producción al tiempo que supone un elemento de especialización y
evolución a nivel corporativo y de evolución y especialización de profesionales, de
eficiencia en la gestión interna de todos sus activos:
45

¿Qué objetivos se pretenden alcanzar?
• Apoyo a la comercialización: VENDER MÁS (CRECER).
o Desarrollo de oferta y focalización.
o Coordinación de recursos y elementos preventa.
o Sinergias entre áreas.
o Anticipación al mercado.
• Soporte a la producción: ayudar a incrementar la PRODUCTIVIDAD.
o Estructuración del conocimiento de los profesionales.
o Generación de sinergias y economías de escala.
o Anticipación de las necesidades de organización y recursos.
• SINCRONIZACIÓN de las actividades de VENTA Y PRODUCCIÓN.
o Adecuando las capacidades de Ibermática a las necesidades del
mercado…
o …adecuando las acciones comerciales a las capacidades de Ibermática.
o .. en un continuo ajuste de recursos, procesos, estructuras e información.
¿Cuál es el esquema de funcionamiento de los flujos de conocimiento a nivel global?
A partir de la adquisición, identificación, análisis, obtención del conocimiento es
posible obtener su estructuración, explicitándolo y generando nuevas ideas y soluciones
sin dejar al margen posibles sinergias u oportunidades de negocio que puedan contribuir
a la consecución de nuevos desarrollos.
46

¿Cuáles son los mecanismos de coordinación entre las diferentes áreas corporativas en
la gestión del conocimiento?
47

En este punto me gustaría destacar la presencia del SIT (donde se encuentra enmarcado
el proyecto del que formo parte, en el centro de procesamiento de datos) cuya
vinculación al conocimiento (al margen de la existente de forma inherente al proyecto
descrito con posterioridad) se articula en base al desarrollo del conocimiento
(generación de oferta en definitiva), coordinación del conocimiento y sinergias y la
anticipación tecnológica.
De una forma más explícita podemos indicar las diferentes áreas de conocimiento
existentes en la empresa:
Administración Pública:
Contabilidad Pública, Recursos Humanos, Sociedad Información - e-Administración,
Sociedad Información - Formación / Divulgación, Sanidad, Justicia, Universidad /
Educación, Vivienda, Interior y Seguridad Pública, Tráfico, Procesos Electorales
Administración Local
Industria y Servicios: Negocio electrónico, Logística, Utilities, Telco y
Media,Industrias del Sector Primario
Finanzas y Seguros:
Banca, Seguros
Horizontales (cross)
Consultoría, Económico – Financiera, Recursos Humanos, Oficinas Técnicas
TECNOLÓGICAS
SIT, SIA, Consultoría Tecnológica, ERP – SAP, Pymes, Business Intelligence, BPM -
Gestión de procesos, Presencia en Internet, Gestión Documental, Movilidad / GIS, e-
Learning, Ingeniería y diseño, Oracle, J2EE, .NET.
48

En relación al instituto IB3 de innovación y el modelo de capital de innovación
El Instituto Ibermática de Innovación (i3B) es un centro de investigación aplicada, cuyo
objetivo es promover nuevas formas de innovación en el ámbito de los servicios
mediante el empleo de las Tecnologías de la Información. Para ello, i3B pretende
desarrollar herramientas y modelos de innovación específicos para diferentes ámbitos de
actividad. i3B nace para dar respuesta a la creciente demanda de innovación existente
en el sector de los servicios. La actividad del Instituto se orientará tanto hacia el interior
del Grupo Ibermática como hacia el exterior; mediante el desarrollo de proyectos que
permitan diseñar soluciones y servicios avanzados. Una de las herramientas más
novedosas que ofrecerá el instituto en sus inicios es el Modelo de Capital de Innovación
(MCI), una metodología aplicable interna y externamente en la organización.
Como he podido extraer de la lectura del documento cualquier organización debe
contemplar la innovación como elemento imperante (junto a la flexibilidad) si se quiere
ser competitivo y ofrecer de forma pro-activa una proposición de valor al cliente al
tiempo que constituye un elemento dinamizador de la “gestión del cambio”. En este
sentido, me gustaría profundizar sobre el modelo de capital de innovación propuesto por
Ibermática y al que he hecho referencia en alguna otra ocasión. La aplicación del MCI
dentro de la propia organización podría contribuir de forma exitosa en la implantación
del CMI desde distintas perspectivas:
- Modificación y/o incorporación de procesos de gestión de rendimiento en la
organización.
- Incorporación de procesos de gestión de conocimiento de cara a conseguir un
alineamiento estratégico de la organización con la estrategia.
El MCI (Modelo de Capital de Innovación) es la solución de Ibermática para aquellas
compañías que buscan incorporar sistemas y herramientas con los que lograr que la
innovación sea una capacidad organizativa gestionable y, por tanto, tangible, mejorable
y sostenible. MCI permite aunar las iniciativas en curso e incorporar prácticas y
herramientas avanzadas de gestión de la innovación, construyendo el espacio en el que
se situarán las empresas más competitivas, una vez alcanzado el escenario de la calidad.
Nota: (En negrita aparecen aspectos vinculados a gestión de cambio o posibles
interrelaciones con el CMI).
El MCI toma como premisas de partida:
•La innovación, como capacidad organizativa, es sólo evaluable a través de la
excelencia de los procesos claves que nos permiten innovar promoviendo el cambio
de los modos de proceder en el día a día y en las prácticas de gestión.
•La innovación como valor absoluto –innovar por innovar–es un gran error. La
estrategia debe enlazar con el tipo, lugar y grado en el que se aplica la innovación
y, asimismo, ha de pivotar sobre los procesos motores de la diferenciación
empresarial.
•Es necesario personalizar el modo de innovar, apoyándose en prácticas probadas sobre
los factores de innovación que han sido bien estudiados y son aplicables en diversos
sectores y modelos de negocio.
•Es preciso llegar al detalle de “cómo” se hacen las cosas para situar en un nivel
suficientemente práctico los nuevos modelos de gestión de la innovación, que tienen
como objetivo el aumento continuo del valor de los productos y servicios en el
mercado.
49

.•Cada organización ha de adaptar previamente el modelo a su estrategia y a su
modelo de negocio, llegando a definir “su modelo”de innovación, para evaluarse,
mejorar y progresar frente a su realidad y la del mercado.
Arquitectura conceptual MCI
Elementos del modelo:
Bajo las premisas anteriormente indicadas de disponer de un modelo que refleje no sólo
aspectos tecnológicos, sino que contemple la innovación de forma global, MCI
considera siete elementos interconectados sobre los que representar el diseño y el futuro
desarrollo del modelo en cada empresa. Estos siete elementos permiten plantear un
camino propio para cada organización, que desciende desde la estrategia hasta el detalle
de las operaciones y prácticas de gestión, para la personalización, y que asciende desde
las prácticas operativas a la capacidad de innovar, para la evaluación.Los siete
elementos, son:
•Estrategia.- Desde el punto de vista MCI, la empresa y su estrategia se
descomponen en varios negocios, siendo cada uno de ellos el objeto de aplicación
del modelo.
•Productos/Servicios.- Elementos de valor producidos e intercambiados en el mercado
en el que la empresa opera
.•Procesos.- Sistemas productivos y de soporte sobre los que se emplean los recursos
incorporando valor, y con los que se obtienen los productos y servicios a intercambiar.
•Sistemas y organización.- Conjunto de políticas, reglas de actuación, recursos y
mecanismos de comunicación que tutelan los procesos.
•Tecnología.- Métodos y equipamientos sobre los que la organización aplica sus
capacidades para ejecutar y mejorar procesos.
•Personas.- Empleados y colaboradores que operan y deciden en el desarrollo de los
procesos.
•Mercado.- Entorno económico y social en el que se desenvuelve la empresa.
Los proyectos de innovación
La introducción de la innovación se concreta en la ejecución de los proyectos de
innovación, para modificar procesos. La naturaleza de cada proceso a ser innovado
determina el tipo de proyecto de innovación que es más adecuado
.•Proceso de diseño.- Proyectos de mejora del conocimiento
•Procesos productivos.- Proyectos de normalización y automatización
•Procesos de relación.- Proyectos de mejora de habilidades personales
Los proyectos de innovación, su generación y gestión constituyen el repertorio de
cambios a impulsar en una organización para innovar, construyendo la Cartera de
Proyectos de Innovación (CPI).
Del modelo de innovación personalizado a las prácticas innovadoras.
Finalmente, MCI ofrece una batería de prácticas concretas aplicables a diferentes
modelos de negocio, que inciden en la innovación. Se tipifican 75 posibles agentes
causales de la innovación, seleccionables y ampliables, cuya puesta en marcha tiene una
influencia directa y escalable en el afloramiento y consolidación de oportunidades de
innovación. En el modelo, estos elementos se denominan factores de innovación y se
estructuran alrededor de los cuatro elementos de innovación: mercado, tecnología,
organización y personas. Esta base de partida es ampliable y modificable en función de
cada sector y del perfil de cada organización. De la evaluación de estas prácticas y de
los mayores potenciales de mejora, surgen los proyectos de innovación. El modelo
queda representado gráficamente:
50

Como reflexión final en relación a la gestión del cambio en la organización, me gustaría
indicar que las directrices anteriormente expuestas y presentes en el modelo que se ha
tomado como referencia relativas especialmente a la innovación y gestión del
conocimiento (este último aspecto considerado como uno de los factores efectivos en la
ejecución de la estrategia) tendrían un impacto directo en la consecución de los
objetivos estratégicos (con resultados positivos en los indicadores clave de rendimiento)
identificados dentro de la perspectiva de procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento, a saber:
Perspectiva de procesos:
• Potenciar proyectos I+D (innovación vinculada estrechamente al instituto IB3).
• Especialización (INCREMENTO DEL CONOCIMIENTO Y OFERTA
TECNOLÓGICA).
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento:
• Intensificar cultura de sociedad en red.
51

ANEXO III. GESTIÓN DEL RIESGO
Tal y como se describe en la literatura facilitada en el Máster, es necesario distinguir:
• Valoración del riesgo: identificación, incertidumbres potenciales, análisis,
priorización, planificación de acciones de contigencia y mitigación
• Gestión del riesgo: actividad continua, localizar riesgos antes de que se
conviertan en problemas.
Para un proyecto de CMI podríamos distinguir los siguientes riesgos:
- Cambio de objetivos.
- Cambio en la estrategia.
- Malas estimaciones de tiempos y costes.
- Malas comunicaciones.
- Establecimientos de blancos, medidas incorrectas.
Cada uno de estos riesgos ha sido señalado en las fases anteriormente descritas.
En este sentido haré referencia a una aportación realizada por un alumno al comienzo
del Master en relación a riesgos asociados a implementaciones de Inteligencia de
Negocios de forma genérica (aunque la metodología era aplicada a proyectos de otra
índole) y que considero pueden ser aplicables a proyectos de implementación de CMI,
pues las directrices son a priori genéricas (pudiéndose particularizar para cada tipo de
proyecto):
La gestión del riesgo permite garantizar que los riesgos que amenazan al éxito de los
Proyectos se identifiquen rápidamente y se desarrollen e implementen las acciones
adecuadas para atenuarlos. Los riesgos pueden ser clasificados en dos grupos, los
riesgos estratégicos ligados a la importancia de los Proyectos y su impacto en la
organización interna y externa del cliente, y los riesgos técnicos que puedan provenir de
una amplia variedad de fuentes presentes en cada entregable de los Proyectos, a los
cuales se añade el riesgo que resulta de la integración de cada elemento en un conjunto.
Además de ello, existe un efecto compuesto de las interrelaciones de riesgos entre
elementos.
La gestión del riesgo consta de:
Análisis de riesgos: El mejor enfoque con respecto a los riesgos es la prevención y por
ende ésta se transforma en la primera etapa de la gestión del riesgo. Está formada por
las siguientes actividades:
• Identificación: establecer una lista de riesgos,
• Evaluación: determinar la importancia de los riesgos.
• Atenuación de riesgos: determinar si el nivel de riesgos es aceptable o no y las
acciones posibles que se pueden emprender para que sean aceptables. Dichas
acciones incluyen:
o Prevención: poner en práctica contramedidas,
o Reducción: cuando la acción reduce la probabilidad del riesgo o limita su
impacto,
o Contingencia: poner en práctica medidas para contrarrestar un problema
cuando éste se plantea,
o Aceptación: el comité de dirección de los Proyectos acepta el riesgo, por
ejemplo, porque estima que la probabilidad de que ocurra es demasiado
incierta o que las contramedidas son demasiado costosas.
Gestión del riesgo: La gestión del riesgo es la etapa subsiguiente natural a su análisis.
Consiste en las siguientes actividades:
o Planeamiento, que determina las contramedidas que se deben tomar para los
problemas identificados y cuán importantes éstos se consideran. Esta
52

información se documenta típicamente en el Plan de Implementación. Para esto
es necesario generar reuniones con el comité de dirección de los proyectos.
o Recursos, los cuales identificarán, en el Plan de Implementación de los
Proyectos, los recursos que se deben emplear para responder a los problemas.
o Monitoreo, son los signos de alerta tempranos con respecto a problemas y el
estado de riesgo de los presentes; verificar que las acciones que se han tomado
en respuesta a dichos problemas están surtiendo el efecto previsto y que la
política de gestión global se está conduciendo como se debe.
o Control, actuar para garantizar que las contramedidas prescritas están siendo
tomadas.
Las etapas de análisis del riesgo y la gestión del riesgo se toman en secuencia, pero no
representan etapas de un proceso linear ya que forzosamente se superponen y se repiten
hasta cierto punto a lo largo del ciclo de vida del Proyecto. Además, la evaluación del
riesgo es un proceso iterativo. Cada evaluación representa una imagen en el tiempo, de
los esfuerzos de los Proyectos en cierto momento y con cierto nivel de detalle.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
53

(consideraciones genéricas)
Sería recomendable la implantación de un proceso para revisar, llevar a cabo
CAMBIOS y MEJORAS y aprobar el trabajo del equipo de proyecto y el
establecimiento de un equipo de calidad para asegurar la calidad del proyecto.
GESTIÓN DE PROYECTOS Y PROCESOS
(consideraciones genéricas)
Entiendo que la planificación de un proyecto de estas características no difiere de las
seguidas en proyectos de ingeniería de software así como las herramientas empleadas en
los mismos (diagramas de PERT, GANTT, etc..). Existen metodologías desconocidas
por mí aportadas por compañeros del primer módulo del Máster como RUP (Proceso
Unificado Racional) y PMI (Project Management Institute)
54