Importância do controle empresarial

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Importância do controle empresarial

  1. 1. IMPORTÂNCIA DO CONTROLE EMPRESARIALcontrole estratégico – também denominado controle organizacional – é tratado no nívelinstitucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresacomo uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmentegenérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam o controle estratégicoda empresa: 1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa. 2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo. 3. Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macro abrangente.Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa,torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existemmuitos tipos de controles: financeiros, contábeis, de produção, de qualidade, deinventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas seincumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com oacompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas,comparando-as com normas e padrões desejados pela empresa. Se osresultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma açãocorretiva deve ser tomada.Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meioambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas são processadospelos diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados (produtosou serviços) que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consisteem manter uma relação viável de entradas / saídas. O sistema perde eficiênciaquando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo,acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistemaque tem mais entrada e saídas, isto é, o sistema que acumula insumos porreceio de retardas suas operações por falta deles, também perde eficiência,pois tem excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou excesso deinsumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitadosem qualquer sistema produtivo.Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidades domeio ambiente perde eficácia. E quando suas saídas são maiores de quedemanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistemaaguardando o momento de serem liberadas.Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suasatividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentosadequados. E aí surge a noção de controle.O controle estratégico visa a duas finalidades principais: A. Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  2. 2. B. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no futuro.O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo queguia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência docontrole reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando osresultados desejados.Os controles organizacionais servem para: A. Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção. B. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspeções, controle estatístico de qualidade e sistemas de incentivos. C. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. D. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. E. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado etc. F. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados.FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO1. Estabelecimento de padrões de desempenhoOs padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ouintangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultadoque se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam acompreensão daquilo que se deverá fazer.A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase aodesempenho de técnicas e métodos capazes de proporcionais padrões dedesempenho. O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnicadesenvolvida para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que umoperário deverá levar para executar uma determinada tarefa. O custo padrão éum outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar oscustos empresariais. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  3. 3. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentesrecursos da empresa, a saber: A. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc. B. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc. C. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. D. Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.2. Avaliação do desempenhoPara se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo arespeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se abase da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá emerros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata arespeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordocom o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite umacomparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.3. Comparação do desempenho com o padrãoA comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenaslocalizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outrosresultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidascomparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendênciassignificativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a suacompreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condiçõespara que as operações futuras obtenham melhores resultados.No fundo, a comparação pode ser feita por meio de: A. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu. B. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  4. 4. espécie de monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão poderesultar em três possibilidades: A. Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito. B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal. C. Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para maio ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejadosgeralmente é feita por meios de apresentação como gráficos, relatórios,índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentaçãoimpõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maiorinformação sobre aquilo que deve ser controlado.4. Ação corretivaO controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está deacordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo docontrole é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar acorreção.A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trêsfases anteriores do processo de controle. As decisões quanto „as correções aserem feitas representam a culminação do processo de controle.Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, oprocesso de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estasquatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.O controle depende e contribui para as outras funções administrativas,guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamentopara fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquerpropósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer asavaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção,todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre odesempenho atual da empresa. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  5. 5. TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOSDa mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento,é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O importante é que, àmedida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando maisnos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Oscontroles são mais vagos e amplos à medida que se sobe na escalahierárquica da empresa.Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESANo nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle paramedir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-senecessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou detodas as unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda decertos projetos considerados prioritários.Existem três razões básicas para a existência de controle sobre o desempenhoglobal da empresa: A. O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos, para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa. B. Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades passam a ser semiautônomas em suas operações e, principalmente, em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. C. Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir simplesmente parte dela.Quase sempre, os controles globais na empresa são de caráter financeiro.Existem outros aspectos importantes na avaliação do desempenho global daempresa: seu atendimento às necessidades do ambiente externo, sua imagemno mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentostecnológicos etc.2. RELATÓRIOS CONTÁBEISO controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma derelatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatosda empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume dedespesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  6. 6. investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresapara empresa. Com isso, a administração no nível institucional pode sabercomo a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em reaçãoaos seus objetivos.3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDASO demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma visão resumida daposição de lucro ou de perda da empresa em um determinado período detempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores, pode-severificar certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maioratenção por parte da administração. Como a sobrevivência do negóciodepende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importantepadrão para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja paradeterminados departamentos ou divisões mais importes. O controle sobrelucros e perdas, quando aplicável a departamentos ou divisões da empresa, sebaseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucrose cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade decada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padrão paramedir o seu desempenho.A análise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos métodosdiferentes. Um deles é comparar a demonstração de lucros e perdas orçada(da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para umdeterminado período, como os dados reais do mesmo período. As diferençasentre o que foi orçado e a realidade devem ser determinadas, identificadas eexplicadas. E, se necessário, corrige-se o desvio ocorrido. Outro método paraanalisar os lucros e perdas é a análise percentual que utiliza percentagem ouíndices contábeis ou financeiros, para comparar o planejado (orçado) e o real.4. CONTROLE PELA ANÁLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO(RSI)Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos everificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado, além depoder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro globalmaior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis, bem comomelhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  7. 7. CONTROLE ESTRATÉGICO DO PONTO DE VISTAHUMANOPor controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir umapessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de umaorganização social ou da própria sociedade. As empresas tem o poder oucontrole sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder é geralmenteinstitucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados paraconhecimento geral das pessoas envolvidas.AS VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES ERESULTANTESLikert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais daempresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele apontatrês tipos de variáveis, a saber:Variáveis causais: são as variáveis administrativa que são determinadas pormeio de decisões da própria empresa, como a estrutura organizacional, afilosofia e as políticas administrativa, o estilo de liderança, os planos e oscontroles, enfim, todos os fatores que a administração amolda e altera segundoseus pontos de vista.Variáveis intervenientes: são as variáveis provocadas pelos participantes daempresa, ou seja, pelos próprios empregados com suas atitudes, percepções,motivações, habilidades e capacidades, interação social, comunicação,lealdade, decisões pessoais, etc.Variáveis resultantes: são as variáveis finais, ou seja, as consequências ouos efeitos das variações causais e dos desdobramentos provocados pelasvariáveis intervenientes. É o caso da produção, da produtividade, dos custos,lucros, etc.CONTROLE TÁTICOO controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas, édenominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aosaspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo.Aborda geralmente cada unidade da empresa – como um departamento oucada conjunto de recursos tomados isoladamente.A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:a. Retro informação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que forneceinformações relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  8. 8. influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece asinformações necessárias às decisões para promover o ajuste do sistema.b. Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têmpara auto-regular-se, isto é, para retornarem a um estado de equilíbrio estáveltoda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algumestímulo externo.Uma vez estabelecidos os objetivos no nível institucional, elaborados os planosno nível intermediário, reunidos os recursos necessários e baixadas asinstruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenhoda execução corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo – no nívelintermediário – precisa desenvolver um processo de controle que envolve asquatro fases seguintes: A. Estabelecimento de padrões. B. Avaliação de resultados. C. Comparação dos resultados com os padrões. D. Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕESOs padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, especificações eresultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padrãosignifica um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomarcomo referência. Um padrão pode servir como um resultado esperado emfunção do planejamento.Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento dosistema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrerdo processo de planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que oprocesso de controle comece a produzir a informação de realimentação capazde definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou se devem seralterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar à realidade dos fatos.O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados.No nível intermediário, os padrões de controle são geralmente estabelecidos apartir de certos objetivos departamentais tomados como critérios para avaliaros resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, aofixar os seus objetivos principais e secundários, define os padrões pelos quaispoderá verificar se está ou não atingindo o leque de objetivos a que se propôsalcançar. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  9. 9. 2. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOSO controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas noacompanhamento da execução dos planos de ação ou da operação dosprogramas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ouos resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir oalcance dos objetivos traçados. Constitui o meio adequado de influir nasdecisões para corrigir a atividade planejada ou a operação programada epossibilitar o ajustamento da atividade ou da operação em relação aosobjetivos.A descentralização administrativa influencia poderosamente o controle: àmedida que aumenta a descentralização, deve haver alguma modificação noscontroles da empresa. Quando as decisões são centralizadas, o administradorgeralmente estabelece padrões detalhados para os métodos e resultados decada fase do trabalho: padrões rigidamente definidos, métodos e resultados decada fase do trabalho.A frequência com que são feitas as avaliações também muda com adescentralização. Na centralização, o administrador geralmente se preocupacom detalhes e com o curto prazo. À medida que descentraliza, o administradordeixa de lado detalhes e os relatórios diários para dirigir sua atenção pararesultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOSA comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff)por envolver especialização. Aliás, boa parte das atividades de planejamento ede controle é geralmente um encargo de assessoria e não de linha. Muitos doscomponentes da comparação envolvem alguma especialização técnica e osseus resultados são transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatórios,mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui osistema de informação gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam ofuncionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decisõesnecessários para sua adequada condução.A comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade,do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir suaavaliação em relação aos padrões preestabelecidos. O processo decomparação repousa na mensuração, na variância e no princípio da exceção,que são os seus três elementos essenciais.a. Mensuração: refere-se à informação sobre o desempenho de umdepartamento, de forma a avaliá-la de acordo com algum critério quantitativoou qualitativo. As principais técnicas de mensuração utilizadas são aobservação e os relatórios. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  10. 10. - Observação: A observação do nível de atividade – indagações feitas aoempregados, observação do desempenho e comportamento dos mesmos,comentários obtidos dos clientes, notícias dos consumidores etc. - qualquerque seja a maneira pela qual é feita, é um importante meio de se saber comoas coisas vão indo.- Relatórios: Por meio de relatórios, os dados chegam ao administrador de umaforma que lhe permite fazer comparações e tomas as ações mais indicadas.Relatórios de controle permitem revelar não apenas o que está acontecendoem um determinado período de tempo, mas também o significado do que estáacontecendo.b. Variância: é algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atualem relação ao padrão estabelecido. A comparação procura descobrir elocalizar se existe discrepância ou desvio entre o que está sendo feito e o quedeveria ser feito.c. Princípio da exceção: deixa de lado as ocorrências normais que nãorequerem ação corretiva, para apontar somente o que é excepcional, isto é, asocorrências que fogem à normalidade dos acontecimentos.4. A AÇÃO CORRETIVAA maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controlesobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos dasatividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.Em algumas circunstâncias, a verificação e aprovação de certos assuntospoderão ser delegados a indivíduos mediante a delegação de poderesespeciais de controle.TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIOO orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos dedinheiro: a atividade da empresa é produzida em resultados esperados, tendo odinheiro como denominador comum.A grande vantagem do processo orçamentário é que ele leva a administração aexplicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.Os orçamentos são frequentemente empregados para comunicar os planos àsvárias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema deorçamento abrangente, no qual os vários orçamentos são relacionadosquantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresasutilizam sistemas de orçamentos parciais, orientados para determinadosaspectos do planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e dedespesas gerais. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  11. 11. 2. ORÇAMENTO-PROGRAMAO orçamento-programa requer a identificação das missões e de todas asdespesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, oprojeto e a produção, até sua entrega e utilização.Todavia, o orçamento-programa tem suas limitações. Ele exige aimplementação de uma sistemática administração programática em todos osníveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se fundamentam emanálise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que nãosão previstos no orçamento-programa.3. CONTABILIDADE DE CUSTOSTrata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando oscustos em algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, subconjuntos,componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utilizageralmente as seguintes classificações de custos: A. Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa. B. Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa.A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado "ponto deequilíbrio", isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lucro.CONTROLE OPERACIONALO controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nívelda execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizadasobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal nãoadministrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aosaspectos mais específicos da empresa. Neste sentido, o controle operacionalse refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Suadimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é francamenteimediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cadamomento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidadeconcreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediárioelabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o níveloperacional traça os planos e os meio de controle em termos específicos comrelação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNÉTICO Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  12. 12. Todos os sistemas cibernéticos (dotados de homeostasia e de auto regulação)se controlam a si mesmos por meio de um re-controle de informações querevela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções. Ossistemas utilizam uma parte de sua energia para re-controlar informações quesão confrontadas com algum padrão de desempenho.FASES DO CONTROLE OPERACIONAL1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕESOs padrões representam a base fundamental do controle operacional. Umpadrão é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação oucomparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para aquiloque será feito.2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOConsiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento emonitorização daquilo que está sendo executado.3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃOConsistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamenteestabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se háfalha ou erro em relação ao desempenho desejado.4. AÇÃO CORRETIVAConsiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é afunção básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminaras variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenhodesejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ouoperação, visa colocar as coisas em ordem.AÇÃO DISCIPLINARA ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento depessoas. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultado atuais e osresultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma aforma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ouorientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos,admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.A ação disciplinar deve possuir as seguintes características: A. Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  13. 13. B. Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situação.C. Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com a discrepância que efetuou.D. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.E. Deve ser limitada ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso. -- Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br

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