Liderazgo

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describe los distintos tipos de liderazgo

Liderazgo

  1. 1. 13<br />Temas contemporáneosdel liderazgo<br />13-0<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. <br />Todos los derechos reservados.<br />Capítulo<br />
  2. 2. Objetivos de aprendizaje del capítulo<br />Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:<br />Explicar cómo influye la contextualización en la eficacia del liderazgo.<br />Definir el liderazgo carismático y mostrar cómo influye en los seguidores.<br />Contrastar el liderazgo transformacional con el transaccional y analizar cómo funciona el primero.<br />Definir el liderazgo auténtico y mostrar por qué son vitales la ética y la confianza para el liderazgo eficaz.<br />Identificar los tres tipos de confianza.<br />Demostrar la importancia de la tutela, el autoliderazgo y el liderazgo virtual para nuestra comprensión del liderazgo.<br />Identificar cuándo no es necesario el liderazgo.<br />Explicar cómo encontrar y crear líderes eficaces.<br />Evaluar si el liderazgo carismático y el transformacional se generalizan en todas las culturas.<br />13-1<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  3. 3. Enfoques de inspiración al liderazgo<br />El enfoque indica que el líder es un comunicador.<br />Contextualización<br />Una forma de comunicación que da forma al significado.<br />Seleccionar, así como resaltar hechos y acontecimientos.<br />Es ignorada en los estudios tradicionales de liderazgo.<br />Dos teorías contemporáneas de liderazgo <br />La del liderazgo carismático.<br />La del liderazgo transformacional.<br />13-2<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  4. 4. Liderazgo carismático<br />Teoría del liderazgo carismático de House<br />Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan comportamientos específicos.<br />Cuatro características de los líderes carismáticos:<br />Tienen visión.<br />Están dispuestos a correr riesgos personales para alcanzar esa visión.<br />Son sensibles a las necesidades de sus seguidores.<br />Presentan comportamientos fuera de lo normal.<br />Las características y la personalidad se relacionan con el carisma.<br />Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismáticos.<br />13-3<br />F I G U R A 13-1<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  5. 5. Cómo influyen los líderes carismáticosen sus seguidores<br />Un proceso de cuatro etapas:<br />El líder articula una visión <br /> atractiva.<br />Enunciado de visión: <br />Una estrategia formal de largo plazo para lograr las metas.<br />Vincula pasado, presente y futuro.<br />2. El líder comunica expectativas de alto desempeño y confianza en las aptitudes de los seguidores.<br />3. El líder transmite un conjunto nuevo de valores al poner el ejemplo.<br />4. El líder induce emociones y a menudo introduce un comportamiento no convencional para demostrar sus convicciones en cuanto a la visión.<br />13-4<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  6. 6. Temas de liderazgo carismático<br />Importancia de la visión<br />Debe ser inspiradora, centrarse en valores, ser realizable, así como expresarse con imágenes y articulación superiores.<br />Eficacia carismática y situación<br />El carisma funciona mejor cuando:<br />La tarea del seguidor conlleva un componente ideológico.<br />Hay mucho estrés e incertidumbre en el ambiente.<br />El líder está en el nivel superior de la organización.<br />Los seguidores presentan baja autoestima.<br />El lado oscuro del liderazgo carismático<br />Los carismáticos, impulsados por el ego, permiten que sus intereses y sus metas personales superen las metas de la organización.<br />13-5<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  7. 7. Más allá del carisma: Líderes de nivel 5<br />Líderes muy eficaces que poseen las cuatro características típicas de liderazgo:<br />Capacidad individual<br />Aptitudes de equipo<br />Competencia directiva<br />Aptitud para estimular a otros hacia un mayor <br /> y mejor desempeño<br />Más una característica extra y esencial:<br />Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.<br />Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el desarrollo de una gran compañía.<br />Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crédito a los demás por los éxitos.<br />13-6<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  8. 8. Liderazgo transaccional y transformacional <br />Líderes transaccionales<br />Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas con la aclaración del rol y los requerimientos de la tarea.<br />Líderes transformacionales<br />Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de la organización; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.<br />Son enfoques al liderazgo que no se oponen, más bien se complementan<br />Los grandes líderes transformacionales deben también ser transaccionales; un enfoque no es suficiente para lograr el éxito.<br />13-7<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  9. 9. Características de los dos tipos de líderes<br />Transaccional<br />Transformacional<br />Recompensa contingente<br />Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo; las promete por el buen desempeño y reconoce logros.<br />Administración por excepción<br />Activa: Observa y busca desviaciones de las reglas y los estándares; emprende acciones correctivas.<br />Pasiva: Interviene sólo si no se cumplen los estándares.<br />Dejar hacer<br />Abdica a sus responsabilidades y evita tomar decisiones.<br />Influencia idealizada <br />Proporciona visión y sentido de la misión, transmite orgullo, gana respeto y confianza.<br />Inspiración<br />Comunica grandes expectativas, usa símbolos para centrarse en los esfuerzos y expresa propósitos importantes.<br />Estimulación intelectual<br />Promueve la inteligencia, la racionalidad y la resolución de problemas.<br />Consideración individualizada <br />Concede atención personal y tutela, además de asesorar.<br />13-8<br />F I G U R A 13-2<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  10. 10. Modelo de liderazgo de rango completo<br />Estilos de liderazgo listado de pasivo a muy activo.<br />Observe que los estilos ineficaces son, en su mayoría, transaccionales.<br />Se trata de influir en los seguidores.<br />13-9<br />F I G U R A 13-3<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  11. 11. Temas de liderazgo transformacional<br />Bases para la acción<br />El liderazgo transformacional funciona cuando el líder anima a sus seguidores para que sean más innovadores y creativos, así como al proporcionar metas ambiciosas.<br />Evaluación basada en la investigación<br />Tal teoría muestra altas correlaciones con los resultados deseados.<br />Este estilo de liderazgo puede ser enseñado.<br />Liderazgo transformacional vs. carismático<br />Conceptos parecidos, aunque el liderazgo transformacional llega a ser considerado un concepto más amplio que el carisma.<br />Las pruebas basadas en instrumentos muestran que las medidas llegan a ser equivalentes.<br />13-10<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  12. 12. Liderazgo auténtico: Ética y confianza<br />Los líderes auténticos:<br />Son personas éticas que saben quiénes son, en qué creen y qué valoran; actúan con base en esos valores y esas creencias, abierta y sinceramente.<br />La cualidad principal es la confianza.<br />Desarrollan confianza al:<br />Compartir información.<br />Fomentar la comunicación sincera.<br />Apegarse a sus ideales.<br />Todavía es un tema nuevo; <br /> necesita más investigación.<br />13-11<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  13. 13. Ética, confianza y liderazgo<br />La ética toca muchos estilos de liderazgo<br />Como líderes morales de las organizaciones, los directores generales (CEO) habrán de demostrar altos estándares éticos.<br />Liderazgo carismático socializado: líderes que son modelo de conductas éticas.<br />Confianza<br />La expectativa positiva de que otra persona no actuará de manera oportunista.<br />Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposición a asumir riesgos.<br />Cinco dimensiones clave: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.<br />13-12<br />F I G U R A 13-4<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  14. 14. Cinco dimensiones clave de la confianza<br />13-13<br />Integridad<br />Honestidad y veracidad.<br />Competencia<br />Conocimiento y aptitudes técnicas e interpersonales de un individuo.<br />Consistencia<br />Se relaciona con la confiabilidad, con qué tan predecible es y qué tan buen juicio tiene un individuo para manejar situaciones.<br />Lealtad<br />La disposición de proteger y dar la cara por otra persona.<br />Apertura<br />Confianza en que la persona dirá toda la verdad.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  15. 15. Tres tipos de confianza<br />13-14<br />Confianza basada en la disuasión<br />Confianza basada en el miedo si ésta se viola.<br />Confianza basada en el conocimiento<br />Confianza basada en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones.<br />Confianza basada en la identificación<br />Confianza basada en una comprensión mutua de las intenciones del otro y de aprecio por sus deseos.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  16. 16. Principios básicos de la confianza<br />La desconfianza destruye la confianza.<br />La confianza genera confianza.<br />La confianza puede volverse a ganar.<br />Los grupos con desconfianza se destruyen.<br />La desconfianza por lo general reduce la productividad.<br />13-15<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  17. 17. Roles de liderazgo contemporáneo:Función de mentor<br />Mentor<br />Un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido).<br />Los buenos maestros presentan las ideas con claridad; además, escuchan y logran empatía.<br />Dos funciones: <br />De carrera:<br />Entrenar, auxiliar e impulsar.<br />Psicológicas:<br />Aconsejar, compartir, actuar como un modelo de roles.<br />Puede ser formal o informal.<br />Los mentores tienden a seleccionar a protegidos que son similares a ellos: llegan a restringir a las minorías y a las mujeres.<br />13-16<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  18. 18. Roles de liderazgo contemporáneo: Autoliderazgo<br />Autoliderazgo<br />Un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su comportamiento.<br />Los líderes eficaces (superlíderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos.<br />Importante en los equipos autodirigidos.<br />Para ser eficaz en el autoliderazgo:<br />Construya un organigrama mental de sus <br /> pares y colegas.<br />2. Céntrese en la influencia, no en el control.<br />3. Cree oportunidades, no las espere.<br />13-17<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  19. 19. Roles de liderazgo contemporáneo: Liderazgo en línea<br />Liderazgo a distancia: Desarrollar confianza<br />La falta de contacto cara a cara en las comunicaciones electrónicas elimina las señales no verbales que apoyan las interacciones verbales.<br />No hay un contexto de apoyo que ayude al receptor en la interpretación de un mensaje electrónico.<br />La estructura y el tono de los mensajes electrónicos pueden afectar mucho la respuesta de los receptores.<br />Las comunicaciones verbales y las escritas quizá no sigan el mismo camino.<br />Las aptitudes para escribir probablemente se convierten en una extensión de las aptitudes interpersonales.<br />13-18<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  20. 20. Retos para la construcción del liderazgo<br />La teoría del liderazgo como atribución <br />La idea de que el liderazgo es sólo una atribución que las personas hacen a otros individuos.<br />Cualidades atribuidas al liderazgo:<br />Los líderes son inteligentes y sobresalientes; tienen muchas aptitudes verbales; son agresivos, comprensivos y laboriosos.<br />Los líderes eficaces son percibidos como consistentes e inquebrantables en sus decisiones.<br />Los líderes eficaces proyectan la apariencia de serlo.<br />13-19<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  21. 21. Otro reto para la construcción del liderazgo<br />Sustitutos y neutralizadores del liderazgo<br />13-20<br />Fuente: Basado en S. Kerr yJ. M. Jermier, “Substitutes for liderazgo: Their Meaning and Measurement”, Organizational Behavior and Human Performance, diciembre de 1978, p. 378.<br />F I G U R A 13-6<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  22. 22. Descubrimiento y creación de líderes eficaces<br />Selección<br />Revisar los requerimientos específicos para el puesto.<br />Usar pruebas para identificar las características personales asociadas con el liderazgo, medir el automonitoreo de los candidatos y evaluar la inteligencia emocional.<br />Realizar entrevistas personales para determinar si el candidato se ajusta al puesto.<br />Mantener una lista de candidatos potenciales.<br />Capacitación<br />Reconocer que no todas las personas responden igual a la capacitación.<br />Enseñar a los empleados las aptitudes necesarias para que lleguen a ser líderes eficaces.<br />Proporcionar capacitación conductista para aumentar el potencial de desarrollo de los empleados carismáticos en ciernes.<br />13-21<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  23. 23. Implicaciones globales<br />Ciertos comportamientos de liderazgo funcionan mejor en unas culturas que en otras.<br />Liderazgo carismático/transformacional<br />Parece funcionar en diferentes culturas.<br />Puede ser un aspecto “universal” del liderazgo por su enfoque en:<br />Visión y anticipación<br />Dar ánimo<br />Confiabilidad<br />Dinamismo, positividad y proactividad<br />La globalización llega a ser la causa de estos atributos comunes: ¡es posible capacitar a un gerente “universal” si la persona indicada es sensible a la cultura!<br />13-22<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  24. 24. Resumen e implicaciones para los gerentes<br />Las compañías buscan líderes transformacionales, incluso si sólo son para “dar el pego”.<br />El estilo transformacional cruza fronteras razonablemente bien.<br />Los gerentes eficaces deben desarrollar confianza entre aquellos que dirigen.<br />La selección y la capacitación de liderazgo son importantes para el éxito a largo plazo.<br />13-23<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  25. 25. Esta obra está protegida por las leyes de derecho de autor y se proporciona solamente para que la utilicen los instructores en la enseñanza de sus cursos y en la evaluación del aprendizaje de los estudiantes. No se permiten la difusión ni venta de cualquier parte de la obra (incluyendo en la World Wide Web), ya que así se destruiría la integridad de ésta. La obra y el material que de ella surja nunca deberán ponerse a disposición de los estudiantes, aunque aquí se exceptúa a los instructores que usen en sus clases el texto que la acompaña. Se espera que todos los receptores de la obra acaten tales restricciones, así como que cumplan los propósitos pedagógicos y las necesidades de otros instructores que confían en dichos materiales.<br />Todos los derechos están reservados. Ninguna parte de la publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse en forma alguna ni por medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del editor.<br />Copyright ©2009 Pearson Educación, Inc.  <br />Publicado como Prentice Hall<br />

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