Cultura organizacional

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Cultura organizacional

  1. 1. UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO Psicología de los Negocios<br />Cultura organizacional<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />
  2. 2. Objetivos de Aprendizaje del Capítulo <br />Después de estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de:<br />Relacionar la institucionalización con la cultura organizacional.<br />Definir la cultura organizacional y describir sus características más comunes.<br />Comparar los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional en las personas y la organización.<br />Explicar los factores que crean y mantienen la cultura de una organización.<br />Mostrar cómo la cultura se transmite a los empleados.<br />Demostrar cómo una cultura ética se pueden crear.<br />Describir una cultura organizacional positiva.<br />Identificar las características de una cultura espiritual.<br />Mostrar cómo la cultura nacional puede afectar la manera en la cultura organizacional es transportada a un país diferente. <br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-1<br />
  3. 3. Cultura Organizacional <br />Institucionalización: Un precursor de la cultura.<br />Cuando una empresa adquiere una vida propia, además de cualquiera de sus miembros, se convierte en un valor por sí mismo, y adquiere la inmortalidad.<br />Cultura organizacional.<br />Una percepción común que poseen los miembros de la organización, un sistema de significados compartidos.<br />Siete características primarias.<br />La innovación y la asunción de riesgos.<br />La atención al detalle.<br />Orientación hacia los resultados.<br />Orientación hacia las personas.<br />Orientación al Equipo.<br />Agresividad.<br />Estabilidad.<br />Exhibit 17-1<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-2<br />
  4. 4. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?<br />La cultura es un término descriptivo: puede actuar como un sustituto de la formalización<br />Cultura Dominante.<br />Expresa los valores fundamentales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.<br />Subculturas.<br />Minicultures dentro de una organización, por lo general definida por el departamento y la separación de las denominaciones geográficas.<br />Valores Fundamentales.<br />El principal o los valores dominantes que son aceptados en toda la organización.<br />Cultura fuerte.<br />Una cultura en la que los valores fundamentales son intensamente y ampliamente compartidas.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-3<br />
  5. 5. ¿Qué hacen las Culturas?<br />Funciones de la Cultura.<br />Define el límite entre una organización y otros.<br />Transmite un sentido de identidad para sus miembros.<br />Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el interés propio.<br />Mejora la estabilidad del sistema social.<br />Actúa como orientador de decisiones y como mecanismo de control de ajuste para los empleados de la organización.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-4<br />
  6. 6. La cultura como responsabilidad<br />Barrera al cambio.<br />Se produce cuando los valores de la cultura no están alineados con los valores necesarios para un cambio rápido.<br />Barrera a la diversidad.<br />Las culturas fuertes ponen considerable presión sobre los empleados que entran a la organización, lo que puede llevar a un sesgo institucional.<br />Barrera a las adquisiciones y fusiones.<br />Culturas incompatibles pueden destruir la concentración, con éxito.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-5<br />
  7. 7. ¿Cómo comienza la cultura?<br />Se deriva de las acciones de los fundadores:<br />Fundadores contratan y conservan sólo empleados que piensan y sienten de la misma manera que lo hacen ellos.<br />Fundadores adoctrinan y socializan a esos empleados a su forma de pensar y sentir.<br />Los actos de la propia conducta de los fundadores actúa como un modelo que alienta a los empleados a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y supuestos.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-6<br />
  8. 8. Manteniendo viva la cultura<br />Selección.<br />Preocupados por lo bien que los candidatos se ajusten a la organización.<br />Proporciona información a los candidatos acerca de la organización.<br />Alta Administración.<br />Los altos ejecutivos deben ayudar a establecer normas de comportamiento que sean adoptadas por la organización.<br />Socialización.<br />El proceso que ayuda a que los empleados nuevos se adapten a la cultura de la organización.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-7<br />
  9. 9. Etapas en el proceso de socialización<br />Prearrivo.<br />El período de aprendizaje antes de incorporarse a un nuevo empleado de la organización.<br />Encuentro.<br />Cuando el nuevo empleado ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas y la realidad no siempre coinciden.<br />Metamorfosis.<br />Cuando los cambios de los nuevos empleados y se ajusta a la obra, el grupo de trabajo y organización.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-8<br />
  10. 10. Opciones del Programa de Socialización<br />Elija las opciones adecuadas:<br />Formal versus Informal.<br />Individual versus Colectiva.<br />Fija versus Variable.<br />Serial versus al azar.<br />Pública versus Privada.<br />Socialización de resultados:<br />Una mayor productividad.<br />Un mayor compromiso.<br />Baja rotación.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-9<br />
  11. 11. Resumen: ¿Cómo se forman las culturas organizacionales?<br />Las culturas organizacionales se derivan de su fundador.<br />Se mantienen a través de acciones de la Gerencia.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-10<br />
  12. 12. Como los empleados aprenden la Cultura<br />Historias.<br />Ancle el presente con el pasado y dé explicaciones de la legitimidad de las prácticas actuales.<br />Rituales.<br />Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización.<br />Símbolos materiales.<br />Traje aceptable, tamaño de la oficina, la opulencia de los muebles de oficina, y las gratificaciones al Ejecutivo que transmita a los empleados que es importante en la organización.<br />Idioma.<br />Jerga y formas especiales de expresión de uno mismo para indicar la pertenencia a la organización.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-11<br />
  13. 13. Creando una cultura organizacional ética<br />Características de las organizaciones que desarrollan normas éticas elevadas.<br />Alta tolerancia al riesgo.<br />De bajo a moderado en agresividad.<br />Enfoque en los medios, así como los resultados.<br />Prácticas de gestión, promoviendo una cultura ética.<br />Ser un ejemplo visible.<br />Comunicar las expectativas éticas.<br />Recompensar a los actos éticos y castigar a los poco éticos.<br />Proporcionar mecanismos de protección.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-12<br />
  14. 14. Creando una cultura organizacional positiva<br />Cultura Organizacional Positiva.<br />Una cultura que:<br />Se basa en las fortalezas de los empleados.<br />Su centro es descubrir, compartir y construir sobre las fortalezas de cada empleado..<br />Recompensa más de lo que lo castiga..<br />La articulación de la alabanza y la "captura de los empleados haciendo algo bien".<br />Pone de relieve la vitalidad y el crecimiento individual.<br />Ayudar a los empleados a aprender y crecer en sus puestos de trabajo y carreras.<br />Límites de la Cultura positiva:<br />Puede no funcionar para todas las organizaciones o todo el mundo dentro de ellos.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-13<br />
  15. 15. La espiritualidad y la Cultura Organizacional<br />La espiritualidad del lugar de trabajo.<br />El reconocimiento de que la gente tiene una vida interior que nutre y se nutre de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad.<br />NO se trata de organizar las prácticas religiosas.<br />Personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-14<br />
  16. 16. ¿Por qué la espiritualidad ahora?<br />Como contrapeso a las presiones y el estrés de un ritmo turbulento de la vida y la falta de la comunidad muchas personas sienten una creciente necesidad de participación y conexión.<br />La religión formal no ha funcionado para muchas personas.<br />Las demandas de trabajo han hecho que el lugar de trabajo domine en la vida de muchas personas, sin embargo, siguen a la pregunta del sentido del trabajo.<br />El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional.<br />Un número creciente de personas están descubriendo que la búsqueda de lo material les deja insatisfechos.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-15<br />
  17. 17. Características de una organización espiritual<br />Preocupados por ayudar a las personas desarrollarse y alcanzar su pleno potencial.<br />Aborda directamente los problemas creados por el trabajo y conflictos de la vida.<br />Cuatro características de las organizaciones espirituales:<br />Fuerte sentido de propósito.<br />Confianza y respeto.<br />Las prácticas de trabajo humanísticas.<br />La tolerancia a la expresión de los empleados.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-16<br />
  18. 18. Las críticas de la Espiritualidad<br />¿Cuál es la base científica?<br />Esta todavía pendiente: necesita más investigación.<br />Las organizaciones espiritual son legítimas: ¿tienen el derecho de imponer valores en los empleados?<br />La espiritualidad no es acerca de Dios o los valores religiosos.<br />Se trata de un intento de ayudar a los empleados a encontrar sentido y valor en su trabajo.<br />¿Son la espiritualidad y los beneficios son compatibles?<br />La evidencia inicial sugiere que lo son.<br />La espiritualidad puede resultar en una mayor productividad y reducir drásticamente el volumen de negocios.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-17<br />
  19. 19. Implicaciones mundiales<br />Mientras más fuertes son las culturas organizacionales, pueden prescindir de la cultura local.<br />Los gerentes deben ser culturalmente más sensibles debido a que:<br />Hablando lentamente y en voz baja.<br />Escuchando más.<br />Evitar las discusiones de la religión o la política.<br />Todas las empresas globales (no sólo las empresas de EE.UU.) deben ser culturalmente más sensibles.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-18<br />
  20. 20. La cultura como una variable interviniente<br />Los empleados forman una percepción global subjetiva de la organización sobre la base de estos factores objetivos.<br />Las opiniones formadas afectan el desempeño del empleado y satisfacción.<br />Exhibit 17-6<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-19<br />
  21. 21. Resumen e implicaciones en la Gerencia<br />Las culturas fuertes son difíciles de cambiar para los administradores.<br />En el corto plazo, las culturas fuertes debe ser consideradas como fijas.<br />La selección de nuevos empleados que se ajustan bien a la cultura organizacional es fundamental para la motivación, la satisfacción en el trabajo, compromiso y volumen de negocios.<br />La socialización en la cultura corporativa es importante.<br />Como director, sus acciones como un modelo a seguir ayudan a crear los valores culturales de la ética, la espiritualidad y una cultura positiva.<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.<br />17-20<br />

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