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Mipe 2010-telmexperu

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METODOLOGIA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

METODOLOGIA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

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  • 1. FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010 Curso: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Asesor: DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN Equipo de Trabajo: ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY NÚÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO Pimentel, Mayo del 2010
  • 2. Sistemas de Información Gerencial INTRODUCCIÓN Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino que pretenden ser las protagonistas ―Generando el Cambio‖, obligando a las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos agigantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus productos (bienes o servicios) a un costo mínimo. Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades, habilidades y destrezas. En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón. El equipo de trabajo. RESUMEN Ingeniería Industrial 2010 - 1 2
  • 3. Sistemas de Información Gerencial I. CAPITULO I FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA Ingeniería Industrial 2010 - 1 3
  • 4. Sistemas de Información Gerencial 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado. Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú. Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo (Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video, sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente. En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos, materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación, y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al cliente. Ingeniería Industrial 2010 - 1 4
  • 5. Sistemas de Información Gerencial 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la tramitación de documentos. 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos: Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen la actividad de ciertas tareas. Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la reposición de equipos averiados. Disminuir el número de productos averiados que dificultan la trasmisión de la señal al cliente. Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de sistemas informáticos y vía web. Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de mantenimiento. Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web. 1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos: Ingeniería Industrial 2010 - 1 5
  • 6. Sistemas de Información Gerencial Implementar registros de las veces en que no habido una respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas instalaciones. Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos solicitados por el cliente. Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas a tiempo. Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a las redes por falta de autorización para operar. Implementar registros históricos y cuadros comparativos del número de veces que no se ha realizado instalaciones, sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos. Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o avería. Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente. 1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos: Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a las solicitudes. Establecer estrategias para realizar operaciones de mantenimiento de redes en el momento oportuno. Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos que le permita al cliente recibir nuestro servicio. Ingeniería Industrial 2010 - 1 6
  • 7. Sistemas de Información Gerencial Establecer estrategias para implementar un sistema de tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de tramitación tradicional (actual). Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano en el manejo del nuevo sistema de tramitación online. Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de operaciones en una base de datos. 409906964 1.2.2.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS CONTEXTUALES A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, Y ESTRATEGICO 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010? 1.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web). 1.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú. 1.5 ANTECEDENTES A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una Empresa De Telecomunicaciones” Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Lugar y año de publicación: Lima, 2009 Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de Ingeniería Industrial 2010 - 1 7
  • 8. Sistemas de Información Gerencial atención de los casos que presente el cliente y de seguir la normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis, desarrollo e implementación de un sistema de administración de incidentes en Atención al Cliente para una empresa de telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3: Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d) Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6: Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas. El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para conseguir nuevas ventas. B. Titulo: ―Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas” Autor: Joe Jordan Esteves Valladares Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Lugar y año de publicación: Lima, 2009 Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha experimentado cambios profundos que han permitido los avances tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la Ingeniería Industrial 2010 - 1 8
  • 9. Sistemas de Información Gerencial preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad (internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores, computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las telecomunicaciones permite que la información de una empresa se encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes, empleados entre otros). El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar procesos internos de información en las mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas y para diversas finalidades. Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa, se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la información haciendo uso de metodologías tales como la regresión lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará como resultado un sistema que solucionará una necesidad de información específica en una empresa. Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los Ingeniería Industrial 2010 - 1 9
  • 10. Sistemas de Información Gerencial proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de información y automatizará en mayor medida los procesamientos automáticos de información en las empresas de nuestros días. C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC” Autor: Ángelo Venvenuto Vera Institución donde se realizó la investigación: Universidad De Concepción Lugar y año de publicación: Chile, 2006 Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación. Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e implantación. Con particular atención se ha observado el grado de participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable financiera como la de sus ejecutivos. Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de sistema con otras tecnologías presentes en la empresa. Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la estructura organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la Empresa. La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y la evolución de sistemas del tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones y variables consideradas Ingeniería Industrial 2010 - 1 10
  • 11. Sistemas de Información Gerencial para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y finanzas. Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la Producción, Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado 1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC. 1.7 HIPÓTESIS 1.7.1 HIPOTESIS ALTERNATIVA Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010. 1.7.2 HIPÓTESIS NULA Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online no tendrá un impacto significativo de tal manera que no mejorará la gestión Ingeniería Industrial 2010 - 1 11
  • 12. Sistemas de Información Gerencial del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010. 1.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multidisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay Ingeniería Industrial 2010 - 1 12
  • 13. Sistemas de Información Gerencial problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. 1.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI, quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de Ingeniería Industrial 2010 - 1 13
  • 14. Sistemas de Información Gerencial los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo con mayor facilidad 1.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. 1.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E- SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E- Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Ingeniería Industrial 2010 - 1 14
  • 15. Sistemas de Información Gerencial Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre-profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa. 1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1 POBLACIÓN Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo. 1.9.2 MUESTRA Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo. 1.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’). Ingeniería Industrial 2010 - 1 15
  • 16. Sistemas de Información Gerencial Y X Y’ Pre - Test METODOLOGÍA INTEGRADORA DE Post - Test LOS PROCESOS EMPRESARIALES Y EL SISTEMA DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE Ingeniería Industrial 2010 - 1 16
  • 17. 1.11 INDICADORES POR NIVEL INSTRUMENTO DE FÓRMULA NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO SEMÁFOROS MEDICIÓN Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y solicitud presentada a Contabilizar días, horas tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que Gerencia de Ingeniería Tiempo y minutes de retraso en que autorice nueva días. responde a la solicitud. (GI) para realizar nuevas aprobación. instalaciones. Rojo: [4 – 5[días. instalaciones. Tiempo de respuesta a Mide el tiempo en que GI Registro de hora y fecha en Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y P1: Proceso de solicitud presentada a GI tarda en responder a solicitud Contabilizar días, horas Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que tramitación para mantenimiento y que autorice mantenimiento y Tiempo y minutes de retraso en días. responde a la solicitud. documentaria reposición de los equipos reposición de equipos aprobación. Rojo: [4 – 5[días. averiados. averiados. Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y solicitud presentada a GI Contabilizar días, horas tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que para abastecimiento de Tiempo y minutes de retraso en que autorice compras para días. responde a la solicitud. nuevos equipos y aprobación. abastecimiento. Rojo: [4 – 5[días. materiales. Total de supervisiones no Número de errores dados Mide el porcentaje real de la Nivel de efectividad en Verde: [0 – 2%] correctos en la supervisión de correcta supervisión de los la supervisión de Total de supervisiones P2: Proceso de Frecuencia Ámbar: [3% – 5%] equipos que ingresan a equipos que ingresan a equipos ingresantes a realizadas supervisión y Rojo: [5% – 7%[ almacén. almacén. almacén. Nivel diagnóstico de los Total de diagnósticos no materiales, equipos Número de retrasos Verde: [0 – 2%] correctos Operacional y señal satelital. dados en el diagnóstico Mide el porcentaje real de los Frecuencia Nivel de garantía en el Ámbar: [3% – 5%] Total de diagnósticos diagnósticos de red correctos. diagnóstico de redes. realizados de redes. Rojo: [5% – 7%[ Total de instalaciones no Número de retrasos en la Mide el porcentaje real de las Nivel de cumplimiento Verde: 0% entregadas a tiempo instalación de equipos al instalaciones oportunas y Frecuencia en las instalaciones a Ámbar: [1% – 2%] Total de instalaciones realizadas P3: Proceso de cliente. efectivas a los clientes los clientes. Rojo: [3% – 4%[ instalación, mantenimiento y Total de veces retrasados en ampliación de red Numero de retrasos en el Mide el porcentaje real del Nivel de respeto al Verde: [0 – 2%] el mantenimiento mantenimiento de las mantenimiento de redes Frecuencia horario en el Ámbar: [3% – 5%] Total de veces realizadas mantenimiento redes. hecho a tiempo. mantenimiento redes. Rojo: [5% – 7%[ Total de errores de Número de errores dados Mide el porcentaje de errores Nivel de seguridad en Verde: 0 % archivamiento en el archivamiento de en el archivamiento de Frecuencia el archivamiento de Ámbar: [1% – 5%] Total de documentos archivados P4: Proceso De documentos. documentos. documentos. Rojo: [6% – 10%[ Registro De Operaciones Contabilizar días de Verde: [0 – 1] día. Registro de fecha y hora de Número de retrasos de Mide el tiempo de retrasos en demora en la Ámbar: [2 – 3] solicitud y fecha y hora de elaboración y emisión de la elaboración y emisión de Tiempo entrega. elaboración y emisión días. informes. informes. de informes. Rojo: [4 – 5[días.
  • 18. II. CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
  • 19. Sistemas de Información Gerencial 2.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2 Sistemas de Información: ―Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma Ingeniería Industrial 2010 - 1 19
  • 20. Sistemas de Información Gerencial de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia‖ 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? ―El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: * Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. * Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]  El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.  Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,  ―filtrar‖ aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.  El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la ―nueva economía digital‖ requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4 Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: Ingeniería Industrial 2010 - 1 20
  • 21. Sistemas de Información Gerencial “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el Ingeniería Industrial 2010 - 1 21
  • 22. Sistemas de Información Gerencial establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información 2.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. 4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. 5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. 6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. 7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Ingeniería Industrial 2010 - 1 22
  • 23. Sistemas de Información Gerencial Crear un depósito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro ―Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology‖ explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente Ingeniería Industrial 2010 - 1 23
  • 24. Sistemas de Información Gerencial nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. Ingeniería Industrial 2010 - 1 24
  • 25. Sistemas de Información Gerencial 2.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios: La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases. La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología. Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases: Ingeniería Industrial 2010 - 1 25
  • 26. Sistemas de Información Gerencial Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión. Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos. Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc. Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo. Ingeniería Industrial 2010 - 1 26
  • 27. Sistemas de Información Gerencial 2.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, Ingeniería Industrial 2010 - 1 27
  • 28. Sistemas de Información Gerencial sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación. Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de Ingeniería Industrial 2010 - 1 28
  • 29. Sistemas de Información Gerencial diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software. Modelos definidos por commonKADS El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías: Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control). Ingeniería Industrial 2010 - 1 29
  • 30. Sistemas de Información Gerencial Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. ―Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento‖ [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma ―explícita‖ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno ―conceptualización‖ se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo. No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc. Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son  Claridad y objetividad  Completitud  Coherencia  Extensibilidad  Mínimo compromiso ontológico  Principio de distinción ontológico  Diversificación de jerarquías  Modularidad  Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos  Estandarización de nombres Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen Ingeniería Industrial 2010 - 1 30
  • 31. Sistemas de Información Gerencial sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. 2.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]: 2.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas. * OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones). Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1 ORGANIZACIONAL Problemas y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de Oportunidades proyecto y de conocimiento Ingeniería Industrial 2010 - 1 31
  • 32. Sistemas de Información Gerencial Contexto de la Hacer una lista de características clave:  Misión y Visión del área y objetivos de la organización Organización  Factores externos e internos del área de investigación  Estrategias de la Organización Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización * OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento). Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2 ORGANIZACIONAL Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc. Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso Procesos es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3. Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, Personas eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.). Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos: Recursos 1. Sistemas de información y otros recursos de computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes, derechos El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma Conocimiento separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y Cultura y Poder comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. * OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso). Tabla: Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento Modelo de Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO OM-3 REALIZADO FONDO DEL Nro. TAREA DONDE INTENSIVO IMPORTANCIA POR CONOCIMIENTO Ingeniería Industrial 2010 - 1 32
  • 33. Sistemas de Información Gerencial Un cierto Indicar la agente, bien Algún lugar Booleano importancia de la Nombre Humano identifi en la Lista de recursos indicando si la tarea en una de tarea (personas cador estructura del conocimiento tarea se escala de 5 puntos (parte del en OM-2) o de de la utilizados en esta considera en términos de proceso sistemas de tareas organizació tarea conocimiento frecuencia de en OM-2) software n intensivo costos, (recursos en recursos etc. OM-2) * OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento). Tabla: Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO OM-4 Fuente de Poseído ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad conocimie Usado en por correcta? correcto? correcto? correcta? nto Nombre Agente Tarea (ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no, (ver hoja (ver hoja hoja OM- comentari comentarios comentarios comentarios OM-3) OM-3) 3) os * OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios). Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones: 1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada 2. Cuál es la extensión del valor añadido Viabilidad del negocio 3. costes esperados para la solución dada 4. Comparación con posibles alternativa 5. posibles cambios en la organización 6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución. Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones: Viabilidad Técnica 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados? 2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos Ingeniería Industrial 2010 - 1 33
  • 34. Sistemas de Información Gerencial necesarios? ¿Cómo superarlos? 3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos? 6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres? Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones: 1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)? Viabilidad del Proyecto 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos? 3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto? Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1. Área de interés: área de interés recomendada. Acciones Propuestas 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas? 2.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada. Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento MODELO DE TAREA ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1 TM-1 Ingeniería Industrial 2010 - 1 34
  • 35. Sistemas de Información Gerencial Tarea Identificador y nombre Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Dependencia y Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto. Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos Manejados Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto. Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Tiempo y Control Describe restricciones de control: Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea. Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea. Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea. Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja Conocimientos y separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí. Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2. Calidad y Desempeño Describir la calidad y las medidas de ―Performance‖ que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea. 2.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación. Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE MODELO DE AGENTE AM-1 TRABAJO AM-1 Nombre Nombre del agente Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1) Comunicado con Lista de agentes Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente Responsabilidades y Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Ingeniería Industrial 2010 - 1 35
  • 36. Sistemas de Información Gerencial restricciones Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales. 2.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción: Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro Identificador/nombre agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto Transacción para poder comenzar la Dirección del Alcance Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a Objeto de información realizar Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Agentes involucrados Ventas Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto Durante la transacción se necesita un proceso de decisión Restricciones para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico Una transacción puede constar de varios mensajes de Especificación de intercambio información de tipos diferentes, o manejar objetos de de información información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas. 2.1.10.5 Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK : Nombre de la Tarea; DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador ROLES: INPUT:  Case_description: Descripción de cada sub-tarea.  Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La información que sale de cada tarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES:  Applicant - Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. Ingeniería Industrial 2010 - 1 36
  • 37. Sistemas de Información Gerencial - Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. - Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.  EXPRESSIONS:  HAS-ABSTRACTION Indicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; 2.1.10.6 Estructuras del Modelo de Conocimiento La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser: Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento. Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado. Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar. 2.2 NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II DE MIPE “Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria” (Tzun Tzu). Ingeniería Industrial 2010 - 1 37
  • 38. Sistemas de Información Gerencial “Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance” “Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar” (Kaplan y Norton) 2.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE: Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría. 2.2.2 Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. 2.2.3 Mapa Estratégico Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como‖Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” Ingeniería Industrial 2010 - 1 38
  • 39. Sistemas de Información Gerencial ―El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 2.2.4 Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica‖. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia Ingeniería Industrial 2010 - 1 39
  • 40. Sistemas de Información Gerencial El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados. No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa. 2.2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: Ingeniería Industrial 2010 - 1 40
  • 41. Sistemas de Información Gerencial “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados‖. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que ―Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…‖ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Ingeniería Industrial 2010 - 1 41
  • 42. Sistemas de Información Gerencial Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva ―identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo‖. Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 2.2.6 Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo. Ingeniería Industrial 2010 - 1 42
  • 43. Sistemas de Información Gerencial Ejemplo de un Mapa Estratégico En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está ―balanceada‖ tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad. Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. Ingeniería Industrial 2010 - 1 43
  • 44. Sistemas de Información Gerencial Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: ―…no se puede medir lo que no se puede describir…―. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Ejemplo de un Mapa Estratégico 2.2.7 Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su Estrategia Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias. Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Ingeniería Industrial 2010 - 1 44
  • 45. Sistemas de Información Gerencial Unidad Operativa. El director de ―Pioneer Petroleum‖ lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa. Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación. Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:  Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos. Ingeniería Industrial 2010 - 1 45
  • 46. Sistemas de Información Gerencial  Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas. Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto. En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas. 2.2.8 Medición con el Mapa de Estrategia Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico Ingeniería Industrial 2010 - 1 46
  • 47. Sistemas de Información Gerencial El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la ―propuesta de valor‖ de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos. El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:  Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.  Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.  Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.  Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en ―grupos de procesos internos‖ que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.  Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de Ingeniería Industrial 2010 - 1 47
  • 48. Sistemas de Información Gerencial aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.  Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.  Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.  Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico. Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía ―promedio‖ viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de ―dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto‖. Originalmente denominan a este ―dibujo‖ el ―diagrama de Causa y Efecto‖. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del ―Mapa Estratégico‖ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones. 2.2.9 Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer: Ingeniería Industrial 2010 - 1 48
  • 49. Sistemas de Información Gerencial  Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.  Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.  Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.  Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.  Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.  Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post- venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que Ingeniería Industrial 2010 - 1 49
  • 50. Sistemas de Información Gerencial derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable. 2.2.10 BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro (BSC Kaplan y Norton 1992, 1993,1996 y 1997). Análisis Estratégico Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño Metas 1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización 2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir Ingeniería Industrial 2010 - 1 50
  • 51. Sistemas de Información Gerencial indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes. 3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo). 4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización 2.3 FASE III DE MIPE 2.3.1 Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización” Ingeniería Industrial 2010 - 1 51
  • 52. Sistemas de Información Gerencial “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” Los procesos básicos del Data Warehouse son:  Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.  Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.  Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados. Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos: Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos. Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar. Ingeniería Industrial 2010 - 1 52
  • 53. Sistemas de Información Gerencial Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén. 2.3.2 Función de un Almacén de Datos En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema. 2.3.3 Arquitectura de un Datawarehouse Ingeniería Industrial 2010 - 1 53
  • 54. Sistemas de Información Gerencial Arquitectura de un Datawarehouse Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales. Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes). Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones. Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW. Ingeniería Industrial 2010 - 1 54
  • 55. Sistemas de Información Gerencial 2.3.4 Característica de un Datawarehouse: Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos. Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1'). No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW. Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente. 2.3.5 Procesos de un Datawarehouse Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW. Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc. Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW. Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta. Ingeniería Industrial 2010 - 1 55
  • 56. Sistemas de Información Gerencial Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado. Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc. Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés. Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron. Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías. Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW. 2.4 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA Ingeniería Industrial 2010 - 1 56
  • 57. Sistemas de Información Gerencial III. CAPITLUO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN Ingeniería Industrial 2010 - 1 57
  • 58. Sistemas de Información Gerencial APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y soluciones viables APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES HFC – TELMEX PERÚ 1) PROCESOS DEL AREA P1: Proceso de tramitación documentaria Actividades  Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos averiados e instalaciones dirigidas a Gerencia de Ingeniería (GI).  Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos dirigidas a Compras dirigidas a GI.  Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales dirigidas a Almacén.  Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas dirigidas a Almacén.  Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red) dirigidas a GI.  Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados dirigidas a GI. P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital Actividades  Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones HFC en campo. Ingeniería Industrial 2010 - 1 58
  • 59. Sistemas de Información Gerencial  Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y salida del almacén.  Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y equipos. P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes Actividades  Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)  Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.  Mantenimiento de las redes en estado saludable. P4: Proceso De Registro De Operaciones Actividades  Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).  Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).  Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).  Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4).  Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas según el proceso. 2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS 2.1) Problemas a Nivel Operacional P1: Proceso de tramitación documentaria  Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas a GI. Ingeniería Industrial 2010 - 1 59
  • 60. Sistemas de Información Gerencial  Retrasos en la aprobación de solicitud por parte GI para operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.  Retraso en GI para aprobar solicitud y autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos. P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.  Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.  Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes. P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes  Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)  Retrasos en el mantenimiento de las redes. P4: Proceso De Registro De Operaciones  Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).  Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. 2.2) Problemas a Nivel Táctico P1: Proceso de tramitación documentaria  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, mantenimiento, etc.  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y Ingeniería Industrial 2010 - 1 60
  • 61. Sistemas de Información Gerencial frecuencia los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos. P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes. P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo. P4: Proceso De Registro De Operaciones  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos. Ingeniería Industrial 2010 - 1 61
  • 62. Sistemas de Información Gerencial  Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. 2.3) Problemas a Nivel Estratégico P1: Proceso de tramitación documentaria  Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.  Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.  Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del movimiento y transporte de materiales y equipos. P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.  Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.  Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.  Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén. P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes  Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente  Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes. Ingeniería Industrial 2010 - 1 62
  • 63. Sistemas de Información Gerencial P4: Proceso De Registro De Operaciones  Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).  Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real. 3) Otros Problemas 3.1) Problemas a Nivel Operacional  No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones (DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y establecer un tiempo estándar de respuesta a las solicitudes.  No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard monitoreando los indicadores de gestión logística como quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes pendientes y falta de inventario. 3.2) A nivel Táctico  No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web), para simplificar (acortar tiempos) las actividades del Proceso P1.  No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para el almacenamiento de datos y procesamiento de la información para la generación de Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos. (R.A.H.C.G.C). 3.3) A nivel Estratégico:  Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Tramitación Online (sistema Web). Ingeniería Industrial 2010 - 1 63
  • 64. Sistemas de Información Gerencial  Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.  Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión logística las actividades correspondientes a cada proceso y nivel (operacionales, tácticos y estratégicos) 3.1.1.1.1 Oportunidades 3.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa Visión Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetración de servicio de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial. Misión Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro cliente soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase mundial atreves de desarrollo humano y de la aplicación y administración de tecnología de punta. 3.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC) Visión Ingeniería de Redes HFC, pretende ser el área líder de la empresa, de tal manera que seamos más que un patrón de motivación para que las demás áreas se esfuercen pretendiendo dar así un estándar al servicio que se brinda al cliente. Misión El área de Redes de Ingeniería pretende destacar por su efectividad, garantía y seguridad de realizar los trabajos de: instalación al cliente Ingeniería Industrial 2010 - 1 64
  • 65. Sistemas de Información Gerencial Jast In Time; además de mantenimiento, supervisión, y diagnóstico de los equipos y materiales de la Telmex Perú – Chiclayo. 3.1.1.1.4 FODA de la Organización La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo empresarial de México así como su capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base en su amplio conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer su expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los países en los que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en el nuevo entorno de globalización mundial. Haciendo un análisis FODA concienzudo, podemos resumir esto en la siguiente matriz. FORTALEZA OPORTUNIDADES 1. La posibilidad de penetrar en 1. Disponemos de personal nuevos mercados del Perú que calificado y competente. aun no han sido explotados. 2. Nuestros productos y servicios 2. Tendencia prometedora a mejorar son nuevos e innovadores. continuamente la calidad de 3. Nuestros procesos y nuestro servicio. procedimientos cumplen los más 3. Ampliación de nuestra cobertura a altos estándares de calidad. nivel nacional, llegando a ciudades 4. Disponemos de la más avanzada que aun siguen siendo excluidas. tecnología en comunicaciones. 4. Creación de productos a la medida 5. Nuestros equipos de computación de los clientes. son de última generación. 5. Capacitación de los RR.HH. para 6. Nuestra cobertura digital opera a una mejor productividad. nivel nacional. 6. Mejorar el servicio y atención a los 7. Nuestro servicio de atención al clientes externos. cliente las 24 horas. 7. Mejorar la imagen y el 8. Apego a las normas, leyes, posicionamiento de la empresa en reglamentos y políticas la mente del consumidor. establecidas. DEBILIDADES AMENAZA 1. Productos y servicios 1. Competencia latente de otras indiferenciados (marcas de la empresas en el mercado. competencia) 2. Empresas a la vanguardia de la 2. Poca disposición y compromiso tecnología. de los empleados. 3. Ingreso de nuevas empresas de 3. Falta de capacitaciones y telefonía móvil al país, originado actualización a nuestro personal por los TLC con EE.UU y China. Ingeniería Industrial 2010 - 1 65
  • 66. Sistemas de Información Gerencial en el manejo de NTICs. 4. Modificación y legislación de 4. La no práctica de comunicación nuevas regulaciones que obliguen horizontal para facilitar el a modificar nuestra normas dinamismo de la comunicación. internas. 5. Mala distribución de la 5. Barreras comerciales crecientes. facturación. 6. Factor geográfico del Perú que no permite una rápida expansión. 3.1.1.1.5 FODA del área de la organización FORTALEZA OPORTUNIDADES 1. Coordinación con otras áreas. 1. Personal dispuesto a enfrentar 2. Gestión eficiente y oportuna con retos. otras áreas. 2. Capacidad para evaluar 3. Trabajos continuos de expansión situaciones y tomar decisiones. con contratas. 3. Tecnología de equipos y programas de monitoreo. 4. Elaboración de planes de mejora de procesos e implementación de proyectos en la red HFC. DEBILIDADES AMENAZAS 1. Demora de documentación. 1. Generación de órdenes de trabajo 2. Tiempo perdido en solicitudes. por averías. 3. Falta de coordinación en la 2. Retraso de documentación en programación de trabajos en permisos para trabajos. campo. 3. Falta de movilización sin orden de 4. Coordinación inmediata en salida. generar orden de trabajos interno 4. Coordinación de ingreso del personal al área (contratas). 3.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico Tramitación documentaria REQUERIMIENTO A NIVEL PROBLEMA OPERACIONAL OPERACIONAL TDPO1. Demoras en la manifestación de TDRO1. Se requiere prontitud de respuestas a las solicitudes presentadas respuesta a las solicitudes presentadas (de abastecimiento, almacenamiento, de (abastecimiento, almacenamiento, transporte). trasporte). TDPO2. Retrasos en la aprobación de TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos solicitud de mantenimiento y reposición en la aprobación de solicitudes de de los equipos averiados. mantenimiento y reposición de equipos averiados. TDPO3. Retraso para autorizar el Ingeniería Industrial 2010 - 1 66
  • 67. Sistemas de Información Gerencial movimiento y transporte de materiales y TDRO3. Se requiere de autorización equipos. oportuna para la movilización y transporte de materiales y equipos. [TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento [TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ] Operacional # ] PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO TDPT1. Falta de Reportes Analíticos, TDRT1. Se requiere la existencia de Históricos con Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C para analizar el Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número comportamiento y sus efectos de las y frecuencia en que no habido repuestas no inmediatas a las solicitudes. manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, TDRT2. Se requiere la existencia de almacenamiento, inventario. R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, retrasos de las solicitudes no aprobadas Históricos con Cuadros y Gráficos en tiempo real. Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en la aprobación TDRT3. Se requiere la existencia de de la solicitud para las operaciones de R.A.H.C.G.C para analizar el mantenimiento y reposiciones de los comportamiento y sus efectos de los equipos averiados. retrasos de autorización. TDPT3. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos. [TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ] PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO TDPE1. Falta de estrategias para TDRE1. Se requiere la adopción de disminuir de manera sustantiva los estrategias para suprimir los errores que errores que se cometen en la supervisión se comete al momento de supervisar de los equipos y materiales que ingresan equipos y materiales. al almacén. TDRE2. Se requiere de estrategias para TDPE2. Falta de estrategias para implementar un de diagnostico de redes. establecer un plan de diagnóstico de las redes. TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de TDPE3. Falta de estrategias para supervisión y diagnóstico. establecer un sistema de supervisión y Ingeniería Industrial 2010 - 1 67
  • 68. Sistemas de Información Gerencial diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén. [TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento [TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico Estratégico # ] #] Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital. PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL SDMESSPO1. Errores fortuitos en la SDMESSRO1. Se requiere eliminar los supervisión de los equipos que ingresan errores cometidos durante la supervisión al almacén. de equipos que ingresan a almacén. SDMESSRO2. Se requiere eliminar las SDMESSPO2. Retrasos para realizar el causas que provocan el retraso en el diagnóstico a tiempo de las redes. diagnóstico de las redes. PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO SDMESSPT1. Falta de Reportes SDMESSRT1. Se requiere la existencia Analíticos, Históricos con Cuadros y de R.A.H.C.G.C para analizar el Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), comportamiento y sus efectos de los errores generados. del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los SDMESSRT2. Se requiere de existencia equipos que ingresan al almacén. de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los SDMESSPT2. Falta de Reportes retrasos dados. Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes. PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO SDMESSPE1. Falta de estrategias para SDMESSPE1. Se requiere de disminuir de manera sustantiva los estrategias para suprimir las causas de errores que se cometen en la supervisión los errores que se cometen en la supervisión de equipos que ingresan a de los equipos que ingresan al almacén. almacén. SDMESSPE2. Falta de estrategias para SDMESSPE2. Se requiere de establecer un plan de diagnóstico de las estrategias para adoptar y establecer un redes. plan que nos permita un correcto Ingeniería Industrial 2010 - 1 68
  • 69. Sistemas de Información Gerencial SDMESSPE3. Falta de estrategias para diagnostico de las redes.. establecer un plan de supervisión y SDMESSPE3. Se requiere de diagnostico de los materiales y equipos estrategias para que se adapte y se que ingresan al almacén. establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos. Instalación, mantenimiento y ampliación de redes REQUERIMIENTO A NIVEL PROBLEMA OPERACIONAL OPERACIONAL IMARPO1. Retrasos en la instalación de IMARRO1. Se requiere eliminar las los equipos de servicio al cliente (internet, causas que provocan retrasos en la telefonía, video, etc.) instalación de equipos de servicio al cliente. IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de las redes. IMARRO2. Se requiere eliminar las causas que producen el retraso del mantenimiento de las redes. PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, IMARRRT1. Se requiere de la existencia Históricos con Cuadros y Gráficos de R.A.H.C.G.C para analizar el Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero comportamiento y sus efectos de los y frecuencia de retrasos en la instalación retrasos en la instalación de equipos de de los equipos de servicio al cliente servicio al cliente. (internet, telefonía, video, etc.) IMARRRT2. Se requiere de la existencia IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, de R.A.H.C.G.C para analizar el Históricos con Cuadros y Gráficos comportamiento y sus efectos de los Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número retrasos en el mantenimiento de redes. y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo. PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO IMARRPE1. Falta de estrategias para IMARRRE1. Se requiere implementar reducir significativamente los retrasos de estrategias para instalar los equipos al instalación de los equipos de servicio al cliente lo más pronto posible. cliente IMARRRE1. Se requiere implementar IMARRPE2. Falta de estrategias para estrategias hacer el mantenimiento de disminuir sustantivamente los retrasos del redes oportunamente. mantenimiento de redes. Ingeniería Industrial 2010 - 1 69
  • 70. Sistemas de Información Gerencial Registro De Operaciones Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional ROPO1. Errores fortuitos al momento de RORO1. Se requiere suprimir los errores archivar los documentos (en algunas de archivamiento de documentos. ocasiones). RORO2. Se requiere emisión de ROPO2. Retraso para la elaboración y informes en el tiempo determinado. emisión de los informes correspondientes. Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, RORT1. Se requiere la existencia de Históricos con Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, para analizar su Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número comportamiento y sus efectos de los y frecuencia de errores al momento de errores que se cometen al archivar. archivar los documentos. RORT2. Se requiere la existencia de ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, R.A.H.C.G.C, para analizar su Históricos con Cuadros y Gráficos comportamiento y sus efectos de los Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número retrasos para elaborar y emitir informes. y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico RORPE1. Falta de estrategias para RORRE1. Se requiere implementación disminuir los errores de archivamiento de de estrategias de para suprimir errores de documentos (solicitudes). archivamiento. RORPE1. Falta de estrategias para RORRE2. Se requiere implementación de elaborar informes correspondientes en estrategias para elaborar informes a tiempo real. tiempo. 3.1.1.1.7 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL OPERACIONAL Solución sistémicamente viable Procesos y Problemas Requerimientos Proceso de tramitación P1 P1 documentaria (P1)  Demoras en la  Se requiere que  Compromiso GI para manifestación de Gerencia de Ingeniería manifestar sus Ingeniería Industrial 2010 - 1 70
  • 71. Sistemas de Información Gerencial respuestas a las (GI) manifieste sus decisiones de manera solitudes presentadas. decisiones a la inmediata.  Retrasos en las brevedad posible. operaciones de  Se requiere mantenimiento y accionamiento reposición de los equipos inmediato para reponer averiados. averías en lo equipos.  Retraso para aprobar  Se requiere que el solicitud y autorizar el tiempo para aprobar movimiento y transporte este tipo de de materiales y equipos. documentos se mínimo para GI. Proceso de supervisión y P2 P2 diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)  Errores fortuitos en la  Se requiere eliminar los  Eliminar errores en la supervisión de los errores fortuitos dados supervisión y cumplir equipos que ingresan al en la supervisión de con los planes de almacén. equipos ingresantes. diagnostico en fecha y  Retrasos para realizar el  Se requiere cumplir hora correspondientes. diagnóstico a tiempo de con los planes las redes. establecidos para el diagnóstico de las redes Proceso de instalación, P3 P3 mantenimiento y ampliación de redes (P3)  Retrasos en la  Se requiere realizar las  Realizar instalaciones a instalación de los instalaciones al cliente tiempo al cliente. equipos de servicio al en el tiempo pactado.  Cumplir con planes de cliente (internet,  Se requiere cumplir mantenimiento de redes. telefonía, video, etc.) con los planes de  Retrasos en el mantenimiento mantenimiento de las establecidos para el redes. mantenimiento de redes. Proceso De Registro De P4 P4 Operaciones (P4)  Errores fortuitos al  Se requiere un  Emitir informes en la momento de archivar los archivamiento correcto fecha adecuada y documentos (con de los archivos de archivar correctamente respecto a la hora acuerdo a la hora del los archivos generados realizada). suceso. durante el día.  Retraso para la  Se requiere que la elaboración y emisión de emisión de informes se los informes realice en el momento correspondientes. requerido. REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL TÁCTICO Solución sistémicamente viable Procesos Requerimientos Proceso de tramitación P1 P1 documentaria (P1)  Falta de Reportes  Se requiere la  Implementar software Analíticos, Históricos con existencia de para generar Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C que nos R.A.H.C.G.C Comparativos permitan analizar el (R.A.H.C.G.C), del número y la frecuencia número y frecuencia en en que no habido que no habido respuestas inmediatas manifestaciones a los documentos por inmediatas a las Gerencia de Ingeniería. solicitudes de  Se requiere la abastecimiento, existencia de Ingeniería Industrial 2010 - 1 71
  • 72. Sistemas de Información Gerencial almacenamiento, R.A.H.C.G.C, sobre el mantenimiento, etc. número y frecuencia en  Falta de Reportes que no se le ha dado Analíticos, Históricos con mantenimiento y Cuadros y Gráficos reposición a los Comparativos equipos averiados. (R.A.H.C.G.C), del  Se requiere la número y frecuencia los existencia de retrasos en las R.A.H.C.G.C, de los operaciones de retrasos en la mantenimiento y autorización para el reposiciones de los movimiento y equipos averiados. transporte de  Falta de Reportes materiales y equipos. Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos. Proceso de supervisión y P2 P2 diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)  Falta de Reportes  Se requiere la  Implementar software Analíticos, Históricos con existencia de para generar Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, del R.A.H.C.G.C Comparativos número y frecuencia de (R.A.H.C.G.C), del los errores en la número y frecuencia de supervisión de equipos errores generados en la que ingresan a supervisión de los almacén. equipos que ingresan al  Se requiere la almacén. existencia de  Falta de Reportes R.A.H.C.G.C, del Analíticos, Históricos con numero y frecuencia de Cuadros y Gráficos los retrasos en el Comparativos diagnostico de las (R.A.H.C.G.C), del redes. numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes. Proceso de instalación, P3 P3 mantenimiento y ampliación de redes (P3)  Falta de Reportes  Se requiere la  Implementar software Analíticos, Históricos con existencia de para generar Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, de R.A.H.C.G.C Comparativos número y frecuencia de (R.A.H.C.G.C), del los retrasos en la numero y frecuencia de instalación de equipos retrasos en la instalación al cliente. de los equipos de  Se requiere la servicio al cliente existencia de (internet, telefonía, video, R.A.H.C.G.C, del etc.) número y frecuencia de  Falta de Reportes los retrasos en que no Analíticos, Históricos con se le ha dado Cuadros y Gráficos mantenimiento a las Comparativos redes en el tiempo (R.A.H.C.G.C), del planeado. número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado Ingeniería Industrial 2010 - 1 72
  • 73. Sistemas de Información Gerencial mantenimiento de las redes a tiempo. Proceso De Registro De P4 P4 Operaciones (P4)  Falta de Reportes  Se requiere la  Implementar software Analíticos, Históricos con existencia de para generar Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, del R.A.H.C.G.C Comparativos número y frecuencia de (R.A.H.C.G.C), del los errores al momento número y frecuencia de de archivar los errores al momento de documentos. archivar los documentos.  Se requiere la  Falta de Reportes existencia de Analíticos, Históricos con R.A.H.C.G.C, del Cuadros y Gráficos número y frecuencia de Comparativos los retrasos en la (R.A.H.C.G.C), de elaboración y emisión número y frecuencia de de informes. retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL ESTRATÉGICO Solución sistémicamente viable Procesos Requerimientos Proceso de tramitación P1 P1 documentaria (P1)  Falta de estrategias para  Se requiere la  Implementar estrategias establecer un mínimo implementación de para minimizar los tiempo para la estrategias para tiempos de respuestas a manifestación de establecer un tiempo las solitudes respuestas a las mínimo de respuesta. presentadas, para que solicitudes presentadas.  Se requiere la así Ingeniería de Redes  Falta de estrategias para implementación de HFC opere a la minimizar los retrasos en estrategias para brevedad posible. las operaciones de realizar el mantenimiento y mantenimiento de los reposición de los equipos equipos averiados. averiados.  Se requiere la  Falta de estrategias implementación de para minimizar los estrategias para retrasos en la establecer un tiempo autorización del mínimo para la movimiento y transporte autorización de de materiales y equipos. movimiento y transporte de materiales y equipos. Proceso de supervisión y P2 P2 diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital (P2)  Falta de estrategias para  Se requiere la  Implementar estrategias disminuir de manera implementación de para suprimir errores en sustantiva los errores estrategias para cuanto a supervisión y que se cometen en la disminuir los errores en diagnostico. supervisión de los la supervisión de equipos que ingresan al equipos. almacén.  Se requiere la  Falta de estrategias para implementación de establecer un plan apto estrategias para de diagnóstico de las elaborar un plan apto redes. para el diagnostico de  Falta de estrategias para redes. establecer un sistema de  Se requiere la Ingeniería Industrial 2010 - 1 73
  • 74. Sistemas de Información Gerencial supervisión y diagnostico implementación de de los materiales y estrategias para equipos que ingresan al establecer un sistema almacén de supervisión de equipos y materiales ingresantes a almacén. Proceso de instalación, P3 P3 mantenimiento y ampliación de redes (P3)  Falta de estrategias para  Se requiere la  Implementar estrategias reducir significativamente implementación de para cumplir con el los retrasos de estrategias para cliente realizándole la instalación de los cumplir con las fechas instalación a tiempo. equipos de servicio al de instalación al cliente cliente.  Falta de estrategias para  Se requiere la disminuir implementación de sustantivamente los estrategias para retrasos del realizar el mantenimiento de redes. mantenimiento de redes oportunamente. Proceso De Registro De P4 P3 Operaciones (P4)  Falta de estrategias  Se requiere la  Implementar estrategias para disminuir los errores implementación de para elaboración, de archivamiento de estrategias para el archivamiento, y documentos (solicitudes). archivamiento de archivamiento de  Falta de estrategias para documentos generados documentos. elaborar informes durante el día a día. correspondientes en  Se requiere la tiempo real. implementación de estrategias para elaborar y emitir informes en el momento adecuado. Ingeniería Industrial 2010 - 1 74
  • 75. 3.1.1.2 MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL 3.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización DIRECCION MERCADO MASIVO ALAMBRICO – FEBRERO 2010 GERENCIA INGENIERIA Y EXPLOTACION RED HFC Ingeniería De Redes HFC Luis Amoros Jefe Habilitación Jefe Sub Headend HFC Jefe de Proyectos Jefe Centro de Gestión Pext & Edificios (acting ) Plataformas HFC Plataformas HFC HFC Pedro Cuadros Pablo Jacinto Dante Sunohara Jonathan Palomino Supervisor de Supervisor de Supervisor Supervisor Supervisor de Proyectos Planta Gestión Supervisor Cabecera Proyectos Pext Proyectos Plataforma Interna HFC Plataformas HFC Cabecera Digital Analógica HFC & Desarrollo HFC Arturo Isuhuaylas Marcos Rueda Fernando Sanchez Magaly Ostos Guillermo Solis Cesar Rojas Ingeniero de Fernando Sanchez Ingeniero de Ingeniero de Ingeniero Ingeniero Proyectos Proyectos Proyectos Planta Especialista Voz & Especialista Video Plataforma HFC Desarrollo HFC Interna HFC Datos HFC Digital HFC Herman Sandi Margarita Dominguez Gerardo Giraldo Yuliana Herrera Nestor Babilonia Ingeniero de Analista Habilitación Prueba & Pext & Edificios HFC Homologación HFC Norma Puicón Cesar Cayetano Técnico de Técnico de campo Operadores Planta Interna Plataformas HFC Operadores Técnico Cabecera Soporte Proyectos - Datos Plataformas Video Analógica Pext HFC Jose Quinteros Javier Junes Rayser Avellaneda Katherine Calderón Omar Marchan Diego Carlos José Huamán Enrique Silva Humberto Nuñez Miguel Tejada Jim Lizarazo Samuel Contreras Karla Valladolid
  • 76. 3.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales Unidad organizacional de Unidad PLANEACION organizacional de FINACIERA E GERENCIA DE INTERCONEXION INGENIERÍA Unidad Unidad organizacional de organizacional de DIRECCION DE GESTIÓN DE SOPORTE CLIENTES Unidad organizacional de INGENIERÍA DE Unidad Unidad REDES HFC organizacional de organizacional de RELACIONES GERENCIA DE PUBLICAS VENTAS 3.1.1.2.3 Stakeholders SUNAT (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria) GERENTE GENERAL TELMEX PERÚ - CHICLAYO Dir. Ingeniería de Redes HFC Personal de Ingeniería de Redes HFC C L I E N T E S 3.1.1.2.4 Recurso de hardware del área de la empresa
  • 77. Sistemas de Información Gerencial EQUIPO CANTIDAD Computadora Pentium IV oficina 4 Televisores 4 (21‖) y los otros 2 6 (14‖) Equipo patrack para el monitoreo 1 de ruido. Medidor de señales jdsu. 1 Equipo de fusión para fibra óptica 1 CMTS equipo de transmisión de 2 datos. Antenas de Satélite 1 Receptores de señal satelital (IRDs por sus siglas en inglés): Son receptores que sintonizan y 2 descifran (decodifican) la señal satelital codificada. Matriz de distribución de señal (SDI): Convierte las señales de 3 análogas (si requerido) a digital. Encodificadores/Decoditicadores: comprimen y convierten la señal que usaremos para 4 distribuir la misma a través de nuestra red. 3.1.1.2.5 Recursos de software  Sistema operativo Windows Xp.  Sistema Boss, nos ayuda a monitorear los nodos de cada plano digital.  Sistema HFCP, nos permite visualizar las características realices del los nodos, amplificadores, swichts.  Sistemas Patrack, en este sistema visualizamos la señal de ruido de cada canal.  Spectrum analyzer, determina la señal de la red HFC y comportamiento de las IP´s. 3.1.1.2.6 Reglas del negocio Ingeniería Industrial 2010 - 1 77
  • 78. Sistemas de Información Gerencial  Chequeos diarios del perfecto funcionamiento tanto del Hardware como así del Software de la planta de transmisión.  Realiza mantenciones quincenales a los sistemas HPA.  Administración de la base de datos de clientes: Ingresos, renuncias y modificaciones de registros.  Administración del sistema de control HFD, PATRACK y BOSS  Gestión de sistema DAC de Motorola.  Administración del sistema de SGA.  Instalación y manipulación de equipos de recepción satelital.  Manejo de Equipamiento de video Motorola DSR-4400, SE1010.  Manejo y administración de sistema SDM y CherryPicker de motorola.  Reparación de equipos satelitales.  Ajustes de video y audio.  Cableado con costuras.  Puesta en servicio canales nuevos.  Mantención en general. 3.1.1.2.7 Criterios de valoración  Tiempo en la transmisión de documentos y permisos: se ve el tiempo en que los documentos demoran en ser respondidos. Tiempo de demora de respuesta en la autorización de otro personal técnico.  Desempeño de los técnicos en el manejo de equipos: es el número de empleados que desempeñan su labor tanto en la parte interna como externa.  Supervisión de la red de expansión y PT: el tiempo que se toma en la supervisión de los nuevos planos y las instalación de la protección puesta a tierra.  Información visual en resumen al detalle y en línea de la configuración y comportamiento de CMTS en las redes HFC 3.1.1.2.8 Actual cultura organizacional del área Ingeniería Industrial 2010 - 1 78
  • 79. Sistemas de Información Gerencial Fundadores Estructuras Estilos de Dirección CULTURA ORGANIZACIONAL INGENIERIA DE REDES HFC Sistema de Apoyo Autonomía Sistema de Estímulo al Riesgo Reconocimiento y Valores y Creencias Recompensa compartidas Ingeniería Industrial 2010 - 1 79
  • 80. 3.1.1.3 PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS 3.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA N° ORIGEN DESTINO IMPORTANCIA POR TIEMPO ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA Técnico cabecera,  Elaborar solicitud.  Elaborar solicitud en PC. operadore  Presentar solicitud a Jefe s de  Enviar solicitud online. Tramitación Jefe de Área de Jefe de de Gestión de plataform  Recibir respuesta a documentaria Tramitar Gestión de Ingeniería Ingeniería Plataformas HFC. Horario y turno 1 a de solicitud online. Alta de documentos Plataformas de Redes de Redes  Esperar manifestación de de trabajo. autorización online vía intranet. video,  Proceder a accionamiento operadore HFC HFC HFC. respuesta física. (P1) de acuerdo a respuesta de s de  Proceder con solicitud. plataform accionamiento de acuerdo as HFC a respuesta. Técnico  Recepcionar equipos y cabecera, materiales.  Recepcionar equipos y Supervisar y operadore  Diagnosticar estado de materiales. diagnosticar los s de redes. Supervisión y  Diagnosticar estado de diagnóstico de equipos y plataform Área de Área de  Registrar averías vía web. redes. los materiales, materiales a de Ingeniería Ingeniería  Proceder con operaciones Horario y turno 2 Ídem (*)  Presentar solicitud para Alta equipos y mediante un video, de Redes de Redes de mantenimiento y de trabajo. señal satelital proceder con sistema de operadore HFC HFC reparación. (P2) mantenimiento y monitoreo s de reparación.  Elaborar y presentar continuo. plataform informe.  Esperar respuesta a as HFC solicitud. (*) (***) Técnico  Obtención de respuesta a Instalación, Instalar, Ingeniero de Área de Área de Horario y turno 3 cabecera, solicitud. Ídem (***) alta mantenimient mantener, ampliar prueba y Ingeniería Ingeniería de trabajo. operadore  Se procede con el o y ampliación redes en base a homologación de Redes de Redes s de mantenimiento y/o
  • 81. Sistemas de Información Gerencial de redes (P3) un plan de control. plataform HFC HFC HFC instalación de para a de alta mejorar y/o ampliar red. video,  Esperar solicitud de operadore informe. s de plataform as HFC Técnico Supervisor de cabecera, gestión de operadore plataformas Registrar s de HFC,  Solicitar informe de Área de Jefe de Registro De operaciones en plataform supervisor operaciones realizadas. Ingeniería Ingeniería  Registrar y archivar Horario y turno 4 Operaciones base de datos de a de cabecera  Registrar informe de Alta de Redes de Redes informes de operaciones. de trabajo. (P4) acuerdo a fecha y video, digital, operaciones. HFC HFC. hora. operadore supervisor  Archivar informe de s de cabecera operaciones. plataform analógica as HFC HFC. Ingeniería Industrial 2010 - 1 81
  • 82. 3.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional A 1) Elaborar solicitud de supervisión y diagnóstico y enviar vía intranet a GI (Gerencia de Ingeniería). Personal de Ingeniería a de B Redes HFC D 2) Recibir manifestación de respuesta a solicitud vía Intranet. E G C 3) Supervisa y diagnostica el estado de los materiales, 6) Generación de reportes a nivel equipos y redes. operativo. H H1 4) Registra averías y procede con operaciones de de mantenimiento y reparación. Gerencia de Ingeniería 5) Elaborar y presentar informe.
  • 83. Sistemas de Información Gerencial 3.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional INGENIERIA DE REDES HFC GERENCIA DE IGENIERIA Inicio Elaborar y presentar solicitud a Gerencia de Ingeniería Solicitud de supervisión y diagnóstico Recepciona, registra y aprueba solicitud y deriva a Ingeniería de Redes HFC Recepciona, y procede con supervisión y diagnóstico de materiales, equipos, redes y señal satelital. Realiza mantenimiento y/o instalación Elabora informe y deriva Informe a GI Informe de supervisión y diagnostico. Informe de mantenimiento y/o instalación Recepciona, verifica, registra en base de datos y archiva informe. Fin Ingeniería Industrial 2010 - 1 83
  • 84. 3.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA N° ORIGEN DESTINO IMPORTANCIA POR TIEMPO ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA Área de  Se genera solicitud Ingeniería  Emitir solicitud a GI. de redes  Se genera solicitud HFC –  Quedarse con una copia de  Emitir solicitud a GI. Técnico solicitud.  Quedarse con una copia Tramitación Procesar Datos cabecera, Jefe de Área de  Archivar copia de solicitud. operadore Gerencia de solicitud. documentaria Históricos de los Gestión de Ingeniería  Contabilizar e ingresar al Horario y turno 1 s de de  Archivar copia de Alta de volúmenes de Plataformas de redes sistema número de de trabajo. plataform Ingeniería solicitud. autorización solicitudes HFC. HFC solicitud. a de  Esperar manifestación de (P1) presentadas.  Esperar manifestación de video, respuesta a solicitud. operadore respuesta a solicitud. s de  Recepcionar respuesta de  Recepcionar respuesta de plataform autorización. autorización. as HFC Área de Ingeniería de redes  Proseguir con operación de HFC –  Proseguir con operación supervisión y diagnostico Técnico de supervisión y de materiales, equipos y Procesar Datos cabecera, diagnostico de materiales, Supervisión y Jefe de Área de señal satelital. Históricos del operadore Gerencia equipos y señal satelital. diagnóstico de Gestión de Ingeniería  Registrar averías vía web. Horario y turno diagnóstico de  Presentar solicitud para 2 los materiales, s de de Alta materiales, Plataformas de redes  Proceder con operaciones de trabajo. equipos y plataform Ingeniería proceder con equipos y señal HFC. HFC de mantenimiento y señal satelital a de mantenimiento y satelital. reparación. (P2) video, ampliación y/o instalación.  Elaborar y presentar operadore  Esperar respuesta a informe y presentar. s de solicitud. plataform as HFC
  • 85. Sistemas de Información Gerencial Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico  Proseguir con Procesar Datos cabecera,  Se procede con el Instalación, Históricos de las Área de mantenimiento según operadore Jefe de Gerencia mantenimiento y/o mantenimient instalaciones, Ingeniería resultado de la supervisión Horario y turno 3 s de Gestión de de instalación de para alta o y ampliación mantenimiento y de redes y/o diagnóstico. de trabajo. plataform Plataformas. Ingeniería mejorar y/o ampliar red. de redes (P3) ampliación de HFC  Elaborar y presentar redes. a de  Esperar solicitud de informe y presentar. video, informe. operadore s de plataform as HFC Área de Ingeniería de redes HFC – Técnico Procesar Datos Históricos del cabecera,  Solicitar informe de Área de Registro De registro de operadore Jefe de Gerencia operaciones realizadas.  Registrar y archiva informe Ingeniería Horario y turno 4 Operaciones operaciones s de Gestión de de  Registrar informe de de operaciones en el Alta de redes de trabajo. (P4) (registro y plataform Plataformas. Ingeniería operaciones. sistema de tramitación. archivamiento de HFC a de  Archivar informe de documentos). video, operaciones. operadore s de plataform as HFC. Ingeniería Industrial 2010 - 1 85
  • 86. 3.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico A Generar y reportar Datos Históricos de solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI Personal de Ingeniería a de Redes HFC B Generar y reportar datos Históricos de manifestaciones de respuesta a solicitudes. C D Generar y reportar datos Históricos de supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes. F Generar y reportar datos Históricos de registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación. Generar y reportar datos Históricos de los informes presentados a GI.
  • 87. 3.1.1.3.6 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRTATÉGICO TAREAS MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA N° REALIZADO POR IMPORTANCIA POR TIEMPO ACTUAL PROPUESTA PROPUESTA Implementar Área de Ingeniería de redes Tramitación HFC – Técnico cabecera, estrategias para  Permitirá mejorar el registro de documentos Sistema de Horario y turno 1 documentaria operadores de plataforma de Alta mejorar el sistema de Tramitación Online de trabajo. de trámite video, operadores de autorización documentario. plataformas HFC (P1) Implementar estrategias para la Área de Ingeniería de redes Supervisión y correcta HFC – Técnico cabecera, diagnóstico de  Facilitará el transporte de información de manera rápida y Horario y turno 2 supervisión y Red operadores de plataforma de Alta los materiales, Satelital de oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes. de trabajo. equipos y video, operadores de materiales, señal satelital plataformas HFC equipos y señal (P2) satelital. Implementar estrategias Área de Ingeniería de redes Instalación, HFC – Técnico cabecera, mejorar las  Facilitará el transporte de información de manera rápida y Horario y turno mantenimient 3 instalaciones, operadores de plataforma de alta o y ampliación oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes. de trabajo. mantenimiento y video, operadores de de redes (P3) ampliación de plataformas HFC redes. Implementar estrategias el Área de Ingeniería de redes Registro De correcto registro HFC – Técnico cabecera,  Facilitará y hará mas efectiva el registro online y el Horario y turno 4 Operaciones de operaciones operadores de plataforma de Alta archivamiento in físico. de trabajo. (P4) (registro y video, operadores de archivamiento de plataformas HFC. documentos).
  • 88. 3.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Estratégico A Implementar estrategias para procesar solicitudes de supervisión y diagnóstico enviados a GI Personal de Ingeniería a de Redes HFC B Implementar estrategias para manifestaciones inmediatas de respuesta a solicitudes. C D Implementar estrategias para hacer efectivo la supervisión y diagnóstico el estado de los materiales, equipos y redes. F Implementar estrategias para el registro de averías y procedencia de operaciones de de mantenimiento y reparación. Implementar estrategias para la emisión informes a GI.
  • 89. 3.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO MEDIO DE POSEIDO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD CONOCIMIENTOS USADO EN POR APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA PROPUESTOS Encargada de Recepción y Registro de - Recibir y verificar lote de Si Área de Ventas 5´ Si producto. ventas Productos Enviados - Verificar registro de Encargada de Recepción y Registro de Si Área de Ventas 5´ Si Producción con cantidad de ventas Productos Enviados producto entregado - Firmar conformidad de Encargada de Recepción y Registro de Si Área de Ventas 1´ Si entrega y quedarse con ventas Productos Enviados copia de cargo. - Cuantificar y ordenar Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 30´ Si producto existente en ventas Productos en Mostrador mostrador. - Desechar producto Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 10´ Si deteriorado y contabilizarlo. ventas Productos en Mostrador - Registrar y disponer Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 5´ Si producto nuevo. ventas Productos en Mostrador - Registrar pedido en Encargada de Venta y Atención al Cliente Si Sistema web 3´ Si computadora (PC). ventas - Emitir y entrega tique de Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 3´ Si Encargada de compra al consumidor.
  • 90. Sistemas de Información Gerencial ventas Encargada de - Canjear tique por producto. Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 1´ Si ventas - Imprimir registro de ventas Encargada de Registro de Ventas y Cierre Si Área de Ventas 3´ Si del día. ventas de Caja - Archivar registro de venta Encargada de Registro de Ventas y Cierre Si Sistema web 3´ Si vía web. ventas de Caja - Disponer a informe de Encargada de Registro de Ventas y Cierre Área Si 3´ Si ventas Jefa de Panificación. ventas de Caja administrativa Ingeniería Industrial 2010 - 1 90
  • 91. 3.1.1.5 PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO * Viabilidad Comercial Es viable operacionalmente ya que permitirá implementar una Sistema de Trámite Documentario (STD), siendo esta no muy costosa en comparación con los beneficios. * Viabilidad Técnica Se dispone de los recursos necesarios, personal capacitado y en condiciones de desarrollar estas estrategias, ya que se conoce mucho te NTC’s por el mismo hecho de ser una empresa enrolada en la industria de las comunicaciones. * Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias:  Experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información hacia el cliente.  Conocimiento de Base de Datos analíticas como Datawarehouse  Conocimiento sobre identificación de indicadores  Conocimientos a nivel avanzado del SDT a través de Intranet.  Compromiso por parte de la empresa, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de plataformas y técnicos de cabecera.  La organización de proyecto y su estructura es adecuada para trabajar vía intranet a través de la página Web de la empresa. * Viabilidad Económica  Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.  Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo * Acciones Sugeridas  Instalar indicadores de medición de la Gestión de Atención al cliente vía web.  Instalar Datawarehouse para la tomas de decisiones.
  • 92. Sistemas de Información Gerencial  Capacitación al personal en los nuevos procesos como: uso de la Web, DataWareHouse.  En análogo: iniciar los cambios requeridos en la organización. 3.1.2 MODELO DE TAREAS 3.1.2.1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO TAREA REAL Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se genera en el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso de documentación es Organización fundamental ya que nos permite obtener las autorizaciones para realizar las actividades de supervisión y diagnóstico, instalación, ampliación y mantenimiento. Metas propuestas: - Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes, y llevar control de Metas y registro de documentos que son destinados al Área de Gerencia de Valores Ingeniería. Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso minimizando tiempo de respuesta a solicitud por parte de GI. Tarea de Entrada: Supervisión y diagnóstico de equipos y materiales que Dependencia y ingresan a almacén, de redes y señal satelital. Flujo Tarea de Salida: presentación de solicitud para mantenimiento y reparación si se presenta averías a GI. Objetos de Objeto de Entrada: Documentos (diversos). Manipulación Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados. Midiendo y - Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud. Controlando - Aprobación o desaprobación de documentos (diversos). Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día. Ingeniería Industrial 2010 - 1 92
  • 93. Sistemas de Información Gerencial Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖. PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS TAREA MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza Organización una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de supervisión y diagnóstico. Metas propuestas: - Eliminar los retrasos que se generan en la supervisión y diagnóstico de equipos y materiales que ingresan a almacén. Metas y Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso con la supervisión y diagnóstico, instalación, ampliación y mantenimiento de equipos y materiales, de redes y señal satelital. Tarea de Entrada: Elaborar y presentar solicitudes a Gerencia de Ingeniería Dependencia y (GI). Flujo Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI. Objetos de Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos). Manipulación Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados. Midiendo y - Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud. Controlando - Aprobación o desaprobación de documentos (diversos). Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día. Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖. PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN TAREA DE REDES Ingeniería Industrial 2010 - 1 93
  • 94. Sistemas de Información Gerencial Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza Organización una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Metas propuestas: - Eliminar los retrasos que se generan en la de equipos y materiales que Metas y ingresan a almacén. Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso con la instalación, ampliación y mantenimiento de equipos y materiales, de redes y señal satelital. Tarea de Entrada: Elaborar y presentar de solicitud a Gerencia de Ingeniería Dependencia y (GI). Flujo Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI. Objetos de Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos). Manipulación Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados. Midiendo y - Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud. Controlando - Aprobación o desaprobación de documentos (diversos). Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día. Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖. TAREA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza Organización una vez terminado el proceso de instalación, mantenimiento y/o ampliación de redes. Metas propuestas: Metas y - Registrar, y archivar los informes de finalización de P1 y P2. Valores Dentro de los valores tenemos: Ingeniería Industrial 2010 - 1 94
  • 95. Sistemas de Información Gerencial Plasmar una cultura de compromiso con el registro y archivamiento de documentos a tiempo real. Dependencia y Tarea de Entrada: archivo y registro de documentos (solicitudes - informes) Flujo Tarea de Salida: número de documentos registrados. Objetos de Objeto de Entrada: Documentos (solitudes e informes). Manipulación Objeto de Salida: Documentos (solitudes e informes). Midiendo y - Numero de documentos archivados. Controlando - Documentos archivados. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día. Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖. 3.1.2.2 Modelo de Tareas a Nivel Táctico IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TAREA TIEMPO REAL Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y tiempos que Organización se demora en aprobar solicitud GI. Metas propuestas: - Implementar base de datos DataWareHouse para generar Metas y R.H.C.C.G.C. Valores - Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN. Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos, basados en información histórica-real Dependencia y Tarea de Entrada: datos históricos. Flujo Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información Ingeniería Industrial 2010 - 1 95
  • 96. Sistemas de Información Gerencial histórica-real.si se presenta averías a GI. Objeto de Entrada: Recepción de datos históricos de solicitudes. Objetos de Manipulación Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes. Midiendo y - Datos de solitudes presentadas a GI. Controlando - Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------------------------ Desempeño IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE TAREA PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos Organización que se generan en las operaciones de supervisión y diagnóstico de materiales, equipos y señal satelital. Metas propuestas: - Implementar base de datos DataWareHouse para generar Metas y R.H.C.C.G.C. Valores - Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN. Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos, basados en información histórica-real Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos. Dependencia y Flujo Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información histórica-real. Objeto de Entrada: Recepción datos históricos. Objetos de Manipulación Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes. Ingeniería Industrial 2010 - 1 96
  • 97. Sistemas de Información Gerencial - Datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal Midiendo y satelital. Controlando - Reportes en cuadros y gráficos de datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y -------------- Desempeño IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE TAREA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos Organización que se generan en las operaciones de la instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Metas propuestas: - Implementar base de datos DataWareHouse para generar Metas y R.H.C.C.G.C. Valores - Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN. Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos, basados en información histórica-real Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos. Dependencia y Flujo Tarea de Salida: Elaborar reportes para la toma de decisiones en base a información histórica-real. Objeto de Entrada: Datos históricos. Objetos de Manipulación Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes. - Datos de instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Midiendo y Controlando - Reportes en cuadros y gráficos de datos instalación, mantenimiento y ampliación de redes Agente Jefe de plataforma HFC. Ingeniería Industrial 2010 - 1 97
  • 98. Sistemas de Información Gerencial Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y -------------- Desempeño IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE TAREA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de los documentos que se Organización registrar y archivan diariamente, mensual y anual. Metas propuestas: - Implementar base de datos DataWareHouse para generar Metas y R.H.C.C.G.C. Valores - Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN. Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos, basados en información histórica-real Tarea de Entrada: Recepción datos de archivo y registro de documentos Dependencia y (informes) Flujo Tarea de Salida: Elaboración de reportes para la toma de decisiones en base a información histórica-real. Objeto de Entrada: Datos históricos. Objetos de Manipulación Objeto de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información histórica-real. Midiendo y - Datos de informes, de P2 y P3. Controlando - Reportes en cuadros y gráficos de datos de informes de P1 y P2. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------ Desempeño Ingeniería Industrial 2010 - 1 98
  • 99. Sistemas de Información Gerencial 3.1.2.3 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE TAREA TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa la gestión de documentos (solicitudes) en cuanto a reducción de tiempos de respuesta. Metas propuestas: - Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias. Metas y - Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los nuevas estrategias que se van a implantar. Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de la tramitación de Dependencia y solicitudes en base al cual se planteará las estrategias. Flujo Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica. Objetos de Objeto de Entrada: Reportes históricos de solicitudes. Manipulación Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico) Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora de la gestión de Controlando documentos (solicitudes). Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------------------------ Desempeño IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE TAREA SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de supervisión y diagnóstico en cuanto a los retrasos. Ingeniería Industrial 2010 - 1 99
  • 100. Sistemas de Información Gerencial Metas propuestas: - Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias. Metas y - Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los nuevas estrategias que se van a implantar. Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de supervisión y Dependencia y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital en base al cual se Flujo planteará las estrategias. Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica. Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de Objetos de equipos y materiales, de redes y señal satelital. Manipulación Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico) Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en Controlando cuanto a la supervisión y diagnóstico de redes. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------------------------ Desempeño IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE TAREA INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación en cuanto a los retrasos. Metas propuestas: - Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias. Metas y - Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los nuevas estrategias que se van a implantar. Dependencia y Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación, Flujo mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se Ingeniería Industrial 2010 - 1 100
  • 101. Sistemas de Información Gerencial planteará las estrategias. Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica. Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de Objetos de equipos y materiales, de redes y señal satelital. Manipulación Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico) Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de Controlando redes. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------------------------ Desempeño IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO TAREA DE OPERACIONES Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de registro y archivamiento de documentos (informes). Metas propuestas: - Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias. Metas y - Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear. Valores Dentro de los valores tenemos: Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los nuevas estrategias que se van a implantar. Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación, Dependencia y mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se Flujo planteará las estrategias. Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica. Objeto de Entrada: Reportes históricos de registro y archivamiento de Objetos de documentos (informes). Manipulación Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico) Ingeniería Industrial 2010 - 1 101
  • 102. Sistemas de Información Gerencial Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de Controlando redes. Agente Jefe de plataforma HFC. Conocimiento ---- Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal. Calidad y ------------------------------ Desempeño 3.1.3 MODELO DEL AGENTE Modelo de Agente CODIGO Nombre Se desempeña como: Subordinado de: THFC01 Dante Sunohara Jefe Centro de Gestión – ------ Plataformas HFC THFC02 Nelson Babilonia Ingeniero especialista Voz & THFC01 Datos HFC THFC03 Yuliana Herrera Ingeniero especialista Video THFC01 Digital HFC THFC04 Cesar Cayetano Ingeniero de Prueba & THFC02 Homologación HFC THFC05 Magaly Ostos Supervisor – Gestión de THFC01 Plataformas HFC THFC06 Guillermo Solis Supervisor – Cabecera THFC01 Digital THFC07 Cesar Rojas Supervisor – Cabecera THFC01 Analógica THFC08 Katherine Calderon Operador – Plataforma HFC THFC05 – Datos THFC09 José Huaman Operador – Plataforma HFC THFC05 – Datos THFC10 Miguel Tejada Operador – Plataforma HFC THFC05 – Datos THFC11 Karla Valladolid Operador – Plataforma HFC THFC05 – Datos THFC12 Omar Marchan Operadores – plataformas THFC05 Video THFC13 Enrique Silva Operadores – plataformas THFC05 Video THFC14 Jim Lizarazo Operadores – plataformas THFC05 Video THFC15 Diego Carlos Técnico – Cabecera THFC07 Analógica THFC16 Humberto Núñez Técnico – Cabecera THFC07 Analógica THFC17 Samuel Contreras Técnico – Cabecera THFC07 Analógica Ingeniería Industrial 2010 - 1 102
  • 103. Sistemas de Información Gerencial 3.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1 Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. PROCESO O1: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL  Nivel Operacional Tarea TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES A TIEMPO REAL Se deberá verificar el desarrollo del inventario de solicitudes presentadas a GI (Gerencia de Ingeniería), con la Objeto de implementación del nuevo Sistema de Tramitación Documentaria información Online, evaluando si el sistema establecido cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se solicitan datos de las solicitudes presentadas por Ingeniería intercambio de de Redes a Gerencia de Ingeniería. información  Nivel Táctico IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C Tarea DE PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la Objeto de implementación del nuevo Sistema de Trámite Documentario información Online, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas Agentes HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero involucrados Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Ingeniería Industrial 2010 - 1 103
  • 104. Sistemas de Información Gerencial Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Consolidados de los datos históricos de solicitudes aprobadas y Especificación de no aprobadas. Se solicitan datos históricos de productos las intercambio de solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes HFC a Gerencia información de Ingeniería.  Nivel Estratégico IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE Tarea TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL Objeto de Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones información de trámite documentario. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes intercambio de enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería. información PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL  Nivel Operacional SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, Tarea EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Ingeniería Industrial 2010 - 1 104
  • 105. Sistemas de Información Gerencial Se verificará todos los documentos comprobantes de las Objeto de operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales, información equipos y señal satelital. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se solicitan documentos de las operaciones de supervisión y intercambio de diagnóstico. información  Nivel Táctico IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C Tarea DE PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones Objeto de de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal información satelital. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Consolidados datos de las operaciones de supervisión y intercambio de diagnóstico. información Ingeniería Industrial 2010 - 1 105
  • 106. Sistemas de Información Gerencial  Nivel Estratégico IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE Tarea SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones Objeto de de las operaciones de supervisión y diagnostico de los información materiales, equipos y señal satelital. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes intercambio de enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería. información PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES  Nivel Operacional Tarea INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Objeto de Se verificará todos los documentos comprobantes de las información operaciones de mantenimiento y ampliación de redes Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Contención Online. Ingeniería Industrial 2010 - 1 106
  • 107. Sistemas de Información Gerencial Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, intercambio de mantenimiento y ampliación de redes información  Nivel Táctico IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C Tarea DE PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones Objeto de de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal información satelital. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Consolidados datos de las operaciones de instalación, intercambio de mantenimiento y ampliación de redes. información  Nivel Estratégico Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Objeto de Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones información de de instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. Ingeniería Industrial 2010 - 1 107
  • 108. Sistemas de Información Gerencial comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes intercambio de enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería. información PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES  Nivel Operacional Tarea REGISTRO DE OPERACIONES Objeto de Se verificará todos los documentos de todos los procesos información anteriores a este (P1, P2, P3). Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se solicitan documentos de las operaciones de instalación, intercambio de mantenimiento y ampliación de redes. información  Nivel Táctico IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR Tarea R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES Objeto de Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones información de registro de operaciones. Agentes Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas involucrados HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de Ingeniería Industrial 2010 - 1 108
  • 109. Sistemas de Información Gerencial Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Consolidados datos de las operaciones de instalación, intercambio de mantenimiento y ampliación de redes. información  Nivel Estratégico Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES Objeto de Se evaluará y controlará el proceso de implantación de información estrategias. Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero Agentes Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de involucrados Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor – Cabecera Analógica. Plan de Diagrama de Actividades. comunicación Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online. Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo) Especificación de Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes intercambio de enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería. información Ingeniería Industrial 2010 - 1 109
  • 110. Sistemas de Información Gerencial 3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional IV. TASK: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de manifestación de respuesta a solicitudes por parte de GERENCIA DE INGENIERÍA (GI); Aumentar el grado de eficiencia al nivel de servicio. ROLES INPUT:  Case_Description: CDN|°1. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones. CDN|°2. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para mantenimiento y reposición de los equipos averiados. CDN|°3. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para abastecimiento de nuevos equipos y materiales.  Case_Specific_Requeriment: CSRN|°1. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice nueva instalaciones. CSRN|°2. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados. CSRN|°3. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que autorice compras para abastecimiento. OUTPUT:  Decisión DN|°1. Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a Ámbar Tiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo DN|°2. Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde. Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a Ámbar Tiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo DN|°3. Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde. Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a Ámbar Tiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo  Nivel de Servicio Nivel de servicio excelente equivale a Verde Nivel de servicio regular equivale a Ámbar Nivel de servicio malo equivale a Rojo Ingeniería Industrial 2010 - 1 110
  • 111. Sistemas de Información Gerencial END TASK VM_case V. VI. PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL TASK: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores y retrasos, en la supervisión y diagnóstico que se da en el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia. ROLES INPUT:  Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en la supervisión de equipos que ingresan a almacén. CDN|°2. Evalúa el número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.  Case_Specific_Requeriment: CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos que ingresan a almacén. CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos. OUTPUT:  Decisión DN|°1. Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a Verde Porcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar Porcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo DN|°2. Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde. Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar Porcentaje de retrasos: [5% – 7%[. Equivale a Rojo  Nivel de Servicio Grado de eficiencia excelente equivale a Verde Grado de eficiencia regular equivale a Ámbar Grado de eficiencia malo equivale a Rojo END TASK VM_case Ingeniería Industrial 2010 - 1 111
  • 112. Sistemas de Información Gerencial VII. PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES TASK: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de retrasos, en la instalación, mantenimiento y ampliación de redes que se realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia. ROLES INPUT:  Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de retrasos en la instalación de equipos al cliente. CDN|°2. Evalúa el número de retrasos en el mantenimiento de las redes. Case_Specific_Requeriment: CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a los clientes CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo. OUTPUT:  Decisión DN|°1. Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde. Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar Porcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo DN|°2. Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde. Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar Porcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo  Grado de Eficiencia Grado de eficiencia excelente equivale a Verde Grado de eficiencia regular equivale a Ámbar Grado de eficiencia malo equivale a Rojo END TASK VM_case VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. Ingeniería Industrial 2010 - 1 112
  • 113. Sistemas de Información Gerencial XV. PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES TASK: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores en el archivamiento y el número de retrasos en la elaboración y emisión de informes que realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia. ROLES INPUT:  Case_Description: CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en el archivamiento de documentos. CDN|°2. Evalúa el número de retrasos de elaboración y emisión de informes. Case_Specific_Requeriment: CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos. CSRN|°2. Se evalúa el tiempo de los retrasos en la elaboración y emisión de informes. OUTPUT:  Decisión DN|°1. Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a Verde Porcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar Porcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo DN|°2. Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a Ámbar Tiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo  Nivel de Servicio Grado de eficiencia excelente equivale a Verde Grado de eficiencia regular equivale a Ámbar Grado de eficiencia malo equivale a Rojo END TASK VM_case Ingeniería Industrial 2010 - 1 113
  • 114. Sistemas de Información Gerencial 15.1 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 15.1.1 OBJETIVO DE LA FASE II El objetivo es determinar la estrategia utilizada para mejorar la gestión documentaria en trámites de solicitudes y permisos, en el área de INGENIERÍA EXPLOTACIÓN Y REDES HFC con la apariencia de la recepción de los equipos, material y los permisos para el trabajo en las instalaciones del área, para una mejora continua en la calidad de la señal. 15.1.2 MAPA ESTRATÉGICO Ingeniería Industrial 2010 - 1 114
  • 115. Sistemas de Información Gerencial 15.2 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 15.2.1 OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos comparativos, requeridos para la toma de decisiones dentro de la Gestión Administrativa del Área de Ingenierìa de Redes HFC – Telmex Perú. 15.2.2 DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO Con fines explicativos, este acápite se desarrollara con Microsoft Office Word, Access 2007; ya que no es posible tener acceso a la base real de datos de la empresa donde se está desarrollado el estudio. Agregar también que es comprensible la negativa de no permitirnos acceder a dicha bases de datos, por cada empresa maneja un código de ética interno, el cual establece los valores, principios, etc. lo cual violarlo implicaría incumplir con dicho código. PROCESO DE TRAMITACIÓN DOCUMENTARIA Pantalla de Acceso a Microsoft Word Ingeniería Industrial 2010 - 1 115
  • 116. Sistemas de Información Gerencial Con esta herramienta se realiza todo lo que respecta tramitación documentaria; a continuación se muestra un modelo de solicitud. PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES Una vez dado el visto bueno por Gerencia de Ingeniería, a las solicitudes presentadas se procede con las operaciones de campo es decir con las operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Por ejemplo para realizar el proceso de instalación, previamente se tiene que estar en continua revisión de la base de datos, para saber el cliente que solicita el servicio y por lo tanto determinar el técnico asignado para dicha tarea. Esto expondrá con el Microsoft Access 2007. Pantalla de acceso: Ingeniería Industrial 2010 - 1 116
  • 117. Sistemas de Información Gerencial En la zona norte se dispone de 4 oficinas: Ingeniería Industrial 2010 - 1 117
  • 118. Sistemas de Información Gerencial Con respecto al personal de área de Ingeniería de Redes HFC se muestra a continuación: En cuanto a nuestros clientes, se muestran registros en la siguiente figura: Ingeniería Industrial 2010 - 1 118
  • 119. Sistemas de Información Gerencial En cuanto a los productos ofrecidos, a continuación se muestra en la próxima figura: Ingeniería Industrial 2010 - 1 119
  • 120. Sistemas de Información Gerencial En relación a los pedidos realizados por nuestros clientes, se tiene reportes que se muestra a continuación: Ingeniería Industrial 2010 - 1 120
  • 121. Sistemas de Información Gerencial Esto se muestra procesado en la siguiente figura: El motor de la base de datos tiene las tablas relacionadas de la siguiente manera. Ingeniería Industrial 2010 - 1 121
  • 122. Sistemas de Información Gerencial A continuación se muestran gráficos históricos: CLASIFICACIÓN ABC: de acuerdo a las ventas realizadas en enero del 2010 Ingeniería Industrial 2010 - 1 122
  • 123. Sistemas de Información Gerencial Gráficamente se visualiza en el siguiente gráfico. El formulario para el registro de pedidos se muestra a continuación: 15.3 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 15.3.1 EVALUACIÓN DE SOFTWARE En este punto se muestra software que podría mejorar la gestión del Área de Ingeniería de Redes. Ingeniería Industrial 2010 - 1 123
  • 124. Sistemas de Información Gerencial Owen Manager Inventory: Es un práctico y sencillo programa de control de Stock, que lo mantendrá siempre informado de todos los aspectos que pueda necesitar. Cuenta con muchas funciones extras que lo ayudaran en todo momento a dominar los ingresos y salidas de su mercancía. El programa es muy intuitivo y de fácil manejo, aun si tiene poca experiencia con las PC, otra gran ventaja es que el programa utiliza pocos requerimientos por lo que podrá ser utilizado en casi cualquier computador. Owen Manager Inventory le permite trabajar más de un usuario con diferentes cuentas y con diferentes privilegios. Puede crear Administradores, Vendedores, Usuarios Avanzados y estos podrán ingresar a ciertas áreas del programa, así se asegurara de que cada usuario realice su tarea en su propia área. Lleve de una manera práctica y sencilla una base de datos de sus compras, guarde la fecha, el numero de boleta y la cantidad de cada artículo que compro al igual que la cantidad previa a la compra. También podrá saber que usuario y en que fecha sus compras fueron ingresadas al sistema. Vea rápidamente cuando hay un artículo en baja cantidad programando las alertas por cada uno, es una excelente idea para cuando el programa es utilizado por múltiples vendedores y el stock baja rápidamente. Usted con un simple clic sabrá que articulo se le está agotando. Mantenga guardado los datos de sus proveedores así como los pedidos, que a través de Owen Manager Inventory, le llegaran en forma de mail a su proveedor facilitando la forma de pedir la reposición de mercadería. Además de saber que usuario y cuando realizo dicho pedido. Estas son solo algunas de las muchas ventajas que le brinda nuestro Software, esperamos que al utilizarlo lo disfrute tanto como nosotros en crearlo. Ingeniería Industrial 2010 - 1 124
  • 125. Sistemas de Información Gerencial El proceso de instalación es como se muestra en las siguientes figuras: Ingeniería Industrial 2010 - 1 125
  • 126. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 126
  • 127. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 127
  • 128. Sistemas de Información Gerencial Otro, del software propuesto, es: ¿CÓMO FUNCIONA? LogMeIn Rescue es una potente solución de soporte remoto de fácil uso que está integrada por tres componentes principales: una "Consola de técnico", un "Programa cliente" y un "Centro de administración". CONSOLA DE TÉCNICO Es la interfaz en línea utilizada por los técnicos de soporte para realizar las sesiones de soporte remoto. Los técnicos pueden iniciar nuevas sesiones o responder a las solicitudes entrantes de clientes conectados, y que aparecen en la cola de entrada. Se pueden realizar sesiones simultáneas utilizando:  Conexión directa con el cliente mediante un código o vínculo enviado por correo electrónico.  Visualización de escritorio y control remoto, incluyendo la pizarra  Historial y notas de sesión detallados.  Interfaz de conversación con respuestas predefinidas, envío de URL y transferencia de archivos.  Diagnósticos detallados del sistema, también permite reinicio y reconexión.  Cola de entrada de solicitudes de ámbito global y compartido. PROGRAMA CLIENTE Con el permiso del cliente, este pequeño archivo .exe se descarga automáticamente en el equipo Ingeniería Industrial 2010 - 1 128
  • 129. Sistemas de Información Gerencial remoto. Sirve de interfaz de comunicación entre técnicos y clientes, e incluye las herramientas de soporte técnico remoto. El programa proporciona a los clientes remotos:  Conversación interactiva e historial detallado de la sesión.  Permite o deniega el acceso del técnico a todas las funcionalidades.  Transferencia de archivos al técnico.  Posibilidad de detener el Control remoto o desconectarse en cualquier momento. CENTRO DE ADMINISTRACIÓN Esta intuitiva interfaz web sirve para que los Administradores del sistema puedan crear derechos a los técnicos, asignar permisos a otros administradores, técnicos y grupos. Los administradores pueden también crear canales de soporte — enlaces Web para conectar automáticamente a los clientes con los técnicos — y asignarlos a grupos específicos. El Centro de administración permite a los administradores:  Cree grupos de técnicos y asigne permisos a un nivel detallado.  Asignar canales de soporte a grupos específicos de técnicos.  Habilitar y visualizar informes de rendimiento de los técnicos.  Habilitar y visualizar informes del grado de satisfacción del cliente. Ingeniería Industrial 2010 - 1 129
  • 130. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 130
  • 131. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 131
  • 132. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 132
  • 133. Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 133
  • 134. Sistemas de Información Gerencial 15.4 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 15.4.1 BALANCED SCORECARD “Adjunto en el Archivo Excel”. XVI. Ingeniería Industrial 2010 - 1 134
  • 135. Sistemas de Información Gerencial XVII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor. Ingeniería Industrial 2010 - 1 135
  • 136. Sistemas de Información Gerencial XVIII. LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA XIX.  Sistemas de Información Gerencial – Laudon y Laudon Abril 3rd, 2006 in Tecnología Información  Sistemas De Información Gerencial, 8E, Jane P. Laudon, Edit. Pearson Educación, ISBN: 9702605288 ISBN-13: 9789702605287, (2004)  Sistemas de Información Gerencial (7ª ED.) DE O& Y 39;BRIEN, JAMES A. Y O BRIEN, JAMES A. Y MARAKAS, GEORGE M. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MEXICO, AMES A.  http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10378598&p00 =sistemas%20informacion%20gerencial  http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10378598&p00 =sistemas%20informacion%20gerencial Ingeniería Industrial 2010 - 1 136

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