Your SlideShare is downloading. ×
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Ii mipe-2010-cervecera123
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Ii mipe-2010-cervecera123

926

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
926
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
51
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. -2540295275 “AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU”<br /> ”<br />FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO<br />ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL<br />-4508550800<br />APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES, AL AREA DE PRODUCCION DEL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO.<br />CURSO<br />Sistemas de información gerencial<br />ASESOR<br />Ing.; Carlos Chávez Monzón<br />CICLO<br />VIII<br />INTEGRANTES DE LA INVESTIGACION<br />Yovana Flores PérezEver Guevara Pérez<br />Pimentel Abril Del 2010<br /> <br />DEDICATORIA<br /> El presente trabajo se lo dedico a Dios creador del universo por todos los días de mi vida y por ser la luz que guía mis pasos, y la fuerza que me aliente a seguir luchando en los momentos difíciles.<br /> A mis padres; por su amor, su cariño, su apoyo incondicional, su confianza, sus palabras de aliento y apoyo constante y decidido para alcanzar mis objetivos y metas trazadas enseñándome con claros ejemplos la humildad del ser humano , el valor que tiene la vida y la recompensa que brinda el estudio .<br /> A mis hermanas(os) por ser lo mejor que tengo.<br /> A mis amigas y amigos por ser parte de la cinética de mi vida.<br /> A mi país Perú porque con nuestro apoyo mejorara. <br />YOVANA FLORES PEREZ <br />A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor a través de cada uno de los que nos rodeó.<br />A nuestros padres, amigos, y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional.<br />EVER GUEVARA PEREZ<br />AGRADECIMIENTOS<br />A mis padres y hermanas por su dedicación, su confianza, lucha constante, sus esfuerzos, para brindarme la mejor educación y verme convertida en un excelente profesional. <br />.A mis amigos por su aliento y respaldo en los momentos difíciles que se presentaron durante el desarrollo de la presente investigación.<br />A las personas que me brindaron información desde el inicio del presente proyecto y estuvieron con nosotros en el transcurso y culminación del mismo. Para la realización del presente trabajo y a todas aquellas personas que me apoyaron y ayudaron incondicionalmente, para el desarrollo de mi proyecto. <br />En especial A mi asesor el Dr. Carlos Chávez Monzón; por su apoyo, enseñanza y su constante asesoramiento; que permitieron la culminación de este trabajo de investigación.<br />A todos ellos nuestros más sinceros agradecimientos.<br />Los autores<br />RESUMEN<br />117284524765<br />Nos encontramos en un mundo globalizado donde cada día nos enfrentamos a una gran variedad de experiencias, en términos de educación, empleo, salud, con avances tecnológicos para los cuales debemos estar bien capacitados ser competitivos y para lograr existen muchos métodos uno de estos aprenderemos en este proyecto. <br />Hablar de nuevas tecnologías es hablar de un amplio abanico de técnicas, herramientas, ámbitos de investigación y desarrollo que abarcan todas las ciencias del mundo. La definición a la que hace referencias es amplísima, pero subyace en ella la aplicación de nuevas formas de conocer, de hacer, de investigar, de construir<br />El presente trabajo tiene como propósito aplicar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de producción para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: Los procesos estratégicos en la producción y evitando cuellos de botella. Aumentando así la competitividad frente a las demás empresas cerveceras del peru. <br />Realizamos el estudio a la cervecería de la Universidad Pedro Ruiz Gallo siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced Scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos<br />La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. Carlos Chávez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.<br />La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) se desarrolla en cinco fases: <br /> <br />FASE 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño; aplicada al área de producción del centro de producción de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el cual se presentan seis modelos: MODELO ORGANIZACIONAL (OM1- OM5), presentando la descripción de los problemas, soluciones y del contexto organizacional, descripción centralizada en el área de producción, , fuentes del conocimiento, análisis de la viabilidad, MODELO DE TAREAS (en los tres niveles operacional, táctico y estratégico) de acuerdo a los procesos, MODELO DE AGENTES, se analizara el impacto y cambios de la organización que tendrá cada agente. MODELO DE COMUNICACIÓN, busca estructurar la información y el conocimiento requerido por la aplicación.<br />LA FASE 2 : aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. <br />LA FASE 3: aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. <br />LA FASE 4 aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc<br /> LA FASE 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando. <br />Aplicando esta tecnología daremos soluciones a los siguientes problemas que presenta el centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruíz gallo problemas operacionales al momento de la recepción y almacenamiento de la materia prima, no tienen un plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta, la recepción de la malta no es la adecuada, pues no se hace la entrega con la guía de remisión para evaluar sus características (numero de lote, fecha), carecen de sacos impermeables para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la malta, la zona de almacenamiento de la malta y el lúpulo no tiene las adecuaciones necesarias. Al procesar la molienda, no tienen determinado la manera de rasgar la cáscara para que permanezca lo mas entera posible y facilite el crecimiento enzimático, a veces se produce excesiva cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración, a veces tiene demasiado polvo la malta y provoca a los operarios graves daños a las mucosas nasales y existen riesgos de explosión. Al procesar la maceración a veces no se controla la maceración por la deficiente lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH) y en la fermentación, no se tiene un control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso lo que genera en la cerveza sabores desagradables, no realizan todos los días la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, dificultando así el control bromatológico. <br />También presentan problemas tácticos pues no existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C),de como Recepcionar adecuadamente la malta, el lúpulo y demás materias primas, de igual manera no presentan reportes analíticos con cuadros comparativos de las adecuaciones necesarias para almacenar la malta.es decir en la empresa productora de cerveza la mayoría de veces no tienen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para los procesos de producción.<br />Cabe recalcar que problemas a nivel estratégico también tiene bastantes pues faltan estrategias para al procesar la recepción y almacenamiento de la materia prima faltan estrategias para el plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta. Faltan estrategias para capacitar al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima. Faltan estrategias para adecuar las zonas de almacenamiento, al procesar la molienda. Faltan estrategias para rasgar la cascara para lograr mayor productividad en ese proceso.<br />Esperamos que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la organización.<br />INDICE <br />RESUMEN<br />CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACION<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………….<br />OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION…………………………………..<br />1.3.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………..<br />1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………<br />1.3. FORMULACION DEL RPOBLEMA DE INVESTIGACION……………….<br />1.4. VARIABLES DE INVESTIGACION……………….……………………….<br />1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE<br />1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE<br />1.5. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION…………………………………<br />1.6. TIPO DE INVESTIGACION………………………………………………….<br />1.7. HIPOTESIS<br />1.8. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION……………………………..<br />1.8.1. JUSTIFICACION CIENTIFICA…………………………………….<br /> 1.8.2. JUETIFICACION TECNOLOGICA………………………….<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL………………………………..<br /> 1.8.4. JUSTIFICACION SISTEMICA………………………………….<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA……………………………<br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br /> 1.9.1 POBLACION<br /> 1.9.2 MUESTRA<br />1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />1.12. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS<br />CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL<br /> 2.1. TEORIA DE LA MIPE<br /> 2.2. TEORIA DEL AREA DE LA EMPRESA<br /> 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGIA<br />CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:<br /> APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES -- MIPE<br />3.1. FASE I DE LA MIPE: GESTION DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL<br /> 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: problemas. Oportunidades y soluciones viables<br />3.1.1.1.1problemas a nivel operacional<br />3.1.1.1.2problemas a nivel táctico<br />3.1.1.1.3. Problemas a nivel estratégico<br />3.1.1.1.4. Oportunidades<br />3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa<br />3.1.1.1.6 visión y misión del área de producción<br />3.1.1.1.7. FODA de la organización.<br />3.1.1.1.8. FODA del área de producción de la organización<br />3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.1.10. Factores externos e internos.<br />3.1.1.1.11. Soluciones viables sistemáticamente a nivel operacional, táctico y estratégico<br />3.1.1.2. Modelo organizacional OM2: contexto organizacional<br />3.1.1.2.1. Descripción centralizada en el área de la organización.<br />3.1.1.2.2modelo de unidades organizacionales<br />3.1.1.2.3. Modelo de casos de usos del negocio.<br />3.1.1.2.4. Agentes internos y externos <br />3.1.1.2.5. Stakeholders<br />3.1.1.2.6. Recursos de Hardware del área de la empresa.<br />3.1.1.2.7. Recursos de software.<br />3.1.1.2.8. Reglas del negocio.<br />3.1.1.2.9 criterios de evaluación.<br />3.1.1.2.10. Actual cultura organizacional del área.<br />3.1.1.3. Plantilla OM3 del modelo de organización del área.<br />3.1.1.3.1. Descomposición de tareas a nivel operacional.<br />3.1.1.3.2. Diagrama de casos de uso propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.3. Diagrama de actividades propuesto a nivel operacional.<br />3.1.1.3.4. Descomposición a nivel táctico<br />3.1.1.3.5. Diagrama de casos de usos propuestos a nivel táctico<br />3.1.1.3.6. OM3 descomposición de tareas a nivel estratégico <br />3.1.1.3.7. Diagrama de casos de uso a nivel estratégico.<br />3.1.1.3.8. Diagrama de actividades propuesto a nivel estratégico.<br />3.1.1.4. Modelo organizacional OM4: fuente del conocimiento en el nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.1.1.5. Plantilla OM5 del modelo organizacional: viabilidad del proyecto.<br /> 3.1.2. MODELO DE TAREAS:<br />3.1.2.1. Modelo de tareas a nivel operacional.<br />3.1.2.2. Modelo de tareas a nivel táctico <br />3.1.2.3. Modelo de tareas a nivel estratégico.<br />3.1.3. MODELO DE AGENTES<br />3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN<br /> 3.1.4.1. Modelo de comunicación operacional, táctico y estratégico por proceso.<br />3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO<br />3.1.5.1. Modelo del conocimiento a nivel operacional.<br />3.1.5.2. Modelo del conocimiento a nivel táctico.<br />3.1.5.3. Modelo del conocimiento a nivel estratégico<br />3.1.2.4. Bases de conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico.<br />3.2. FASE II DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATEGICO.<br />3.2.1. Objetivos de la fase 2<br />3.2.2. Mapa estratégico.<br />3.3. FASE III DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECICIONES <br />3.3.1. Objetivo de la fase 3 de MIPE<br />3.3.2. Diagrama y examinador del cubo<br />3.4. FASE IV DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br /> 3.4.1. Evaluación de Software.<br />3.5. FASE V DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES <br />3.5.1. <br />CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS<br />4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />4.1.1. Análisis de resultados del indicador operacional numero 1<br />4.1.2. Análisis de resultados del indicador operacional numero 2<br />4.1.3. Análisis de resultados del indicador operacional numero 3<br />4.1.4. Análisis de resultados del indicador operacional numero 4<br />4.1.5. Análisis de resultados del indicador operacional numero 5<br />4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />4.2.1. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 1<br />4.2.2. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 2<br />4.2.3. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 3<br />4.2.4. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 4<br />4.2.5. Análisis De Resultados Del Indicador Táctico Numero 5<br />4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />4.3.1. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 1<br />4.3.2. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 2<br />4.3.3. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 3<br />4.3.4. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 4<br />4.3.5. Análisis De Resultados Del Indicador Estratégico Numero 5<br />CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO VI: BIBGLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA<br />ANEXOS<br />CAPITULO I<br />PROYECTO DE INVESTIGACION<br />Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales a la gestión de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo aplicando Balanced Score card<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA<br />En la actualidad las empresas tienes que tener buenas estrategias para ser competitivas en este mercado.<br />Existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Pero la mayoría se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.<br />La Planta de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, es una compañía dedicada a la fabricación de productos de panificación. La empresa empezó en el año 2004 con la elaboración de bebidas, como agua mineral Aquia, que se ofrecía en todos los cafetines de dicha universidad el cual estuvo dirigido por la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias, un año después, en abril del 2005 invierten en infraestructura para la creación de una planta cervecera. Denominado centro de producción, investigación de cervecería industrial. Así con esta reestructuración organizacional, producen la cerveza con la marca LA OTRA, y otro producto también bastante demandado por los alumnos de la universidad es el refresco de malta. Estos respaldados por el rector el ingeniero Jorge Cumpa Reyes, el vicerrector académico José Ponce Ayala y el vicerrector administrativo el ingeniero Pedro Arbulu Reyes. También a cargo de profesionales, colaboradores y alumnos, naciendo de esta forma, ya de manera formal La cervecería industrial, ésta tiene básicamente dos fines, el generar utilidades y el ser un semillero de nuevas competencias en los alumnos de la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias y todos los involucrados en esta práctica. A la actualidad se encuentra a cargo, director de la institución el ingeniero Juan Carlos Dávila visitación, el jefe de planta el ingeniero marcos Guillermo García paico y el jefe de control de calidad el ingeniero Daniel Alberto mogollón torres.<br />A la fecha se busca un nuevo nicho de mercado del que ya se tiene (población universitaria), que permita el desarrollo sostenido de la empresa, y de su recurso humano especializado.<br />Se tomó como área de investigación el Área de producción del Centro Productivo de cerveza industrial de la Universidad Pedro Ruiz Gallo, a cargo del ingeniero Marcos Guillermo García Paico, quien básicamente tiene a su cargo, el control permanente del flujo de materiales para producción y el control de dicha producción. Se trata de una Planta de producción pequeña por lo que las tareas de Almacén y Producción son realizadas por los mismos alumnos practicantes, sin embargo toda la producción esta supervisada por diferentes ingenieros encargados de supervisar todas las áreas como el de la calidad que es lo esencial.<br />Esta planta cervecera que tiene la universidad Pedro Ruiz gallo ,no cuenta con un sistema de información para el área de producción, por lo que al realizar su proyecto se presentan demasiados problemas para cada uno de sus procesos, los problemas operacionales al momento de la recepción y almacenamiento de la materia prima, no tienen un plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta, la recepción de la malta no es la adecuada, pues no se hace la entrega con la guía de remisión para evaluar sus características (numero de lote, fecha), carecen de sacos impermeables para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la malta, la zona de almacenamiento de la malta y el lúpulo no tiene las adecuaciones necesarias. Al procesar la molienda, no tienen determinado la manera de rasgar la cáscara para que permanezca lo mas entera posible y facilite el crecimiento enzimático, a veces se produce excesiva cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración, a veces tiene demasiado polvo la malta y provoca a los operarios graves daños a las mucosas nasales y existen riesgos de explosión. Al procesar la maceración a veces no se controla la maceración por la deficiente lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH) y en la fermentación, no se tiene un control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso lo que genera en la cerveza sabores desagradables, no realizan todos los días la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, dificultando así el control bromatológico. <br />También presentan problemas tácticos pues no existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C),de como Recepcionar adecuadamente la malta, el lúpulo y demás materias primas, de igual manera no presentan reportes analíticos con cuadros comparativos de las adecuaciones necesarias para almacenar la malta.es decir en la empresa productora de cerveza la mayoría de veces no tienen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos para los procesos de producción.<br />Cabe recalcar que problemas a nivel estratégico también tiene bastantes pues faltan estrategias para al procesar la recepción y almacenamiento de la materia prima faltan estrategias para el plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta. Faltan estrategias para capacitar al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima. Faltan estrategias para adecuar las zonas de almacenamiento, al procesar la molienda. Faltan estrategias para rasgar la cascara para lograr mayor productividad en ese proceso. Faltan estrategias para evitar demasiado la formulación de excesivo polvo en la malta. Para la maceración Falta estrategia para captar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, Falta estrategias de lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH) y en la fermentación Faltan estrategias para controlar la temperatura y la duración de este proceso. Faltan estrategias para obtener un buen control bromatológico.<br />Faltan estrategias para implementación de sistemas web de información.<br />Faltas estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de producción, en web.<br />A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los sistemas de información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un soporte a la toma de decisiones en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruíz gallo. De los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la gestión del conocimiento.<br />El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de producción, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.<br />Ambiente interno de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo2720340435610-232410424815<br />-232410-90170<br />OBJETIVOS :<br />1.2.1OBJETIVO GENERAL:<br />Mejorar la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Aplicando el Balanced score card y la metodología integradora de procesos empresariales con un enfoque sistémico para la toma de decisiones gerenciales. <br />1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />En el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo, basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:<br />OBJETIVO ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL <br />Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Producción por proceso del centro productivo cervecero de la universidad Pedro Ruiz Gallo. Basándonos en los problemas a nivel operacional tenemos los siguientes objetivos:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Lograr una programación para el requerimiento de la malta<br />Recepcionar adecuadamente la materia prima.<br />Lograr el controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Lograr la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Aplicar el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo mas entero posible.<br />Lograr mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Lograr el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Identificar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Conseguir una buena lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Controlar adecuadamente las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />Obtener un control bromatológico del proceso<br />OTROS OBJETIVOS OPERACIONALES<br />Implementar el Balanced score card<br />Capacitar al personal de producción en Balanced score card<br />Implementar estrategias para convertir en continuo el proceso de producción.<br />Implementar estrategias para BSC.<br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la programación de la materia prima.<br /> Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la recepción adecuada de la materia prima<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las adecuaciones necesarias que debe de tener para Lograr un cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la aplicación del proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre cómo mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control de la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las temperaturas y la duración de este proceso para evitar formación de subproductos<br />realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el control bromatológico del proceso<br />OTROS OBJETIVOS TACTICOS<br />lograr en Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos.<br />Lograr un Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de producción <br />OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO<br /> <br />Implementar estrategias con el fin de darle soluciones viables en el área de producción del centro cervecero de la universidad “Pedro Ruiz Gallo”.<br />Elaborar un mapa estratégico con la finalidad de una buena toma de dediciones.<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Implementar estrategias para una buena programación de requerimiento de malta.<br />Capacitar estratégicamente al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima<br />Implementar estrategias para el control de insectos y roedores en el almacén de la malta<br />Implementar estrategias para el cuidado especial en la zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Implementar estrategias sobre el proceso previo a la molienda (eliminación de polvo y objetos extraños )<br />Implementar estrategias para el mejor método que permita que la cáscara permanezca lo más entero posible.<br />Implementar estrategias para mantener la cantidad de elementos finos (harina) a un mínimo para evitar la formación de sustancias que dificulten la filtración<br />.<br />Implementar estrategias para controlar la cantidad de polvo formada en el proceso de molienda.<br />PROCESO DE MACERACION:<br />Implementar estrategias de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.<br />Implementar estrategias de lectura de las propiedades físicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Implementar estrategias de control de las temperaturas y la duración del proceso de fermentación.<br />Implementar estrategias para el control bromatológico del proceso<br />Otros objetivos estratégicos:<br />Implementar estrategias para convertir en continuo el proceso de producción.<br />Programar estrategias de data were house.<br />Implementar estrategias para BSC.<br />FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION<br />¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales mejora la gestión al área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz gallo?<br /> <br />DEFINICION DE VARIABLES<br />VARIABLE INDEPENDIENTE:<br /> En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Basadas en la gestión del conocimiento a nivel operacional, táctico y estratégico. Y el Balanced score card<br />VARIABLE DEPENDIENTE: <br />En nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente la gestión del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />ANTECEDENTES:<br />a) Titulo. <br />METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.<br />b)Autor : Mg. Ing. Carlos Chávez Monzón, Doctorando en Educación, Estudios de Doctorado en Administración, Investigador, Autor de MIPE, Maestría en Docencia Universitaria, Maestría en Ingeniería de Sistemas, Maestría en Ingeniería Industrial,<br />c) Objetivos:<br />Objetivo general: <br /> Integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa.<br />Objetivos específicos:<br /> Lograr conocimientos sobre:<br />Gestión del conocimiento, , <br />Business Intelligence and Dynamic, <br />Datawarehouse and Detaining, <br />Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, ERP, E-PRM, E-BRM, E-GRM, RUP<br />Resumen:<br />Fig. 01: Fases de la Metodología Integradora de Procesos EmpresarialesLa metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI. <br />2. TITULO: El Balance Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires Argentina. <br />Autor: Ing. Alejandro Quiroga<br />Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.<br />Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina<br />Año: 2000.<br />Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y social.<br />Objetivos Específicos:<br />" Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)<br />" Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado<br />" Tiene " clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus " mercados" <br />" Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no, los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.<br />" Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.<br />Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus distintos aspectos " productivos" : en sus funciones profesionales, sociales, familiares y personales.<br />Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos. Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada<br />3. Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente.<br />Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.<br />Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.<br />Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España<br />Año: 1998<br />Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.<br />Objetivos Específicos: Son los siguientes:<br />La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario.<br />La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.<br />La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.<br />La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.<br />La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones.<br />La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.<br />Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología CommonKADS de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc<br />TIPO DE INVESTIGACION:<br />En el presente trabajo de investigación hemos hecho uso de una investigación aplicada por que usa una metodología que ya esta creada cuyo autor es el Dr. (c.c.) Ing. Carlos Chávez Monzón, de la cual se hará uso para el análisis del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />HIPOTESIS<br /> Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y el Balanced score card, basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información para el área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo en el departamento de Lambayeque 2010.<br />HIPOTESIS NULA:<br />Si no se aplica la metodología integradora de procesos empresariales y el balacead Score Card no habrá mejora en el área de producción de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />Sub-hipótesis Nro. 1 “Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico, originados en el área de producción de la empresa”.<br />Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos que afectan al área de producción de la empresa positiva o negativamente”<br />Sub-hipótesis Nro. 3“Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del área de producción de la empresa”<br />Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos estratégicos en el área de producción de la empresa”<br /> JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA <br />JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA<br />Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo. del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinario en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de producción en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.<br /> Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto el centro productivo de cerveza utiliza como herramienta de ayuda la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.<br />1.8.2. JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de producción donde se aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la planta de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo.<br />En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.<br /> En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.<br /> En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.<br />1.8.3. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL<br />Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la planta cervecera de la Universidad Pedro Ruiz Gallo en el área de producción, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad<br />1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA<br />Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área de producción de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área del centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.<br />1.8.5. JUSTIFICACION ECONOMICA<br />al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. La planta cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo puede minimizar sus costos de procesos. <br />1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA<br />POBLACIÓN:<br />Número de trabajadores del área de producción del centro productivo de cerveza de la universidad en la universidad Pedro Ruiz Pedro en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar. <br />Son 2 turnos de 5 trabajadores por turno<br />MUESTRA: <br />Previamente se debe mencionar que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada por el Ing. Carlos Chávez Monzón aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú<br />En el presente trabajo se aplicó un muestreo no probabilístico en el centro productivo de cerveza de la universidad Pedro Ruiz Gallo cuyo criterio es la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del sistema de información que se necesitaba implementar. <br />Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información. Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado al jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área<br /> El jefe del área el ingeniero Marcos Guillermo García Paico.<br /> Y el ingeniero Pedro Arbulu Reyes encargado de la planta de cerveza.<br />DISEÑO DE CONTRASTACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />Metodología integradora de procesos empresariales y el balancead score card<br />1.11. INDICADORES POR NIVEL<br />NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivo   1.- PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:1Verifica el trazado de la malta antes del la molienda (VTMAM)0 = No (VTMAM)EncuestaDeterminar el estado de calidad de la materia prima requerida1 = Casi nunca (VTMAM) (25%)2 = Regular veces (VTMAM) (50%)3= Casi siempre (VTMAM) (75%)4= Siempre (VTMAM) (100%)2Supervisar el área donde se va a guardar la malta (SAGM)0 = No (SAGM)cuestionario al supervisar el áreaDetectar la existencia de alguna falla que desmejore la producción.1 = Casi nunca (SAGM) (25%)2 = Regularmente (SAGM) (50%)3 = Casi siempre (SAGM) (75%)4= Siempre (SAGM). (100%)3Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la cerveza (DCNEC)0 = No (DCNEC)EncuestaObtener la cantidad exacta con la que debe trazar la malta para posteriormente pasar a la molienda.1 = Casi nunca (DCNEC). (25%)2 = Regularmente (DCNEC). (50%)3 = Casi siempre (DCNEC). (75%)4= Siempre (DCNEC). (100%)2.- PROCESO DE MOLIENDA.1 Pasar los granos de malta por tapices, zarandas limpiadoras y despedrad oras.(PGM ZLD)0 = No (PGM ZLD)EncuestaConocer si los malta y lúpulo pasan por estos limpiadores.1 = Casi nunca (PGM ZLD) (25%)2 = Regularmente (PGM ZLD). (50%)3 = Casi siempre (PGM ZLD) (75%)4= Siempre (PGM ZLD). (100%)2Tritura ración de la malta (TDM)0 = No (TDM) Determinar el grosor de la malta.1 = Casi nunca (TDM) (25%) 2 = Regularmente (TDM) (50%)Encuesta3 = Casi siempre (TDM) (75%) 4= Siempre (TDM) (100%) 3Identificar como Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela (CDCCT)0 = No (CDCCT). Descartar la posibilidad de error en el momento de colocar los diseños.1 = Casi nunca (CDCCT). (25%) 2 = Regularmente (CDCCT). (50%)Encuesta3 = Casi siempre (CDCCT). (75%) 4= Siempre(CDCCT). (100%) 3.- Proceso de maceración 1Verificación de las especificaciones de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, (VEPPDEM)0 = No (VEPPDEM)cuestionarioObtener las especificaciones de las principales enzimas que debe contener la malta.1 = Casi nunca (VEPPDEM). (25%)2 = Regularmente (VEPPDEM). (50%)3 = Casi siempre. (VEPPDEM). (75%)4= Siempre (VEPPDEM) (100%)2 Verificación de la maceración : lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH (CC)0 = No (CC).EncuestaDeterminar las el tiempo, la temperatura y el pH óptimos para el proceso de maceración . 1 = Casi nunca (CC). (25%)2 = Regularmente (CC). (50%)3 = Casi siempre (CC). (75%)4= Siempre (CC) (100%)4.- Proceso de fermentación.1control adecuado de temperaturas y de duración de la fermentación (CTDF)0 = No (CTDF).EncuestaLograr que la cerveza no obtenga sabores desagradables1 = Casi nunca (CTDF). (25%)2 = Regularmente (CTDF). (50%)3 = Casi siempre (CTDF) (75%)4= Siempre (CTDF) (100%)2Realizar la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, (RMTYAO)0 = No (SPRAU). (RMTYAO)cuestionarioControlar un control bromatológico1 = Casi nunca (SPRAU). (RMTYAO) (25%)2 = Regularmente (RMTYAO) (50%)3 = Casi siempre (RMTYAO). (75%)4= Siempre (RMTYAO) (100%)<br /> ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:<br />Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:<br />Jefe del área de producción<br />Maestro de Producción<br />Encargada del área de comercialización<br />Clientes: Alumnos y Administrativos<br />Entrevistando a los alumnos<br />224790116205<br />Entrevista al encargado de la producción de cerveza <br />CAPITULO II<br />MARCO TEÓRICO<br /> Y <br />CONCEPTUAL<br />2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE<br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Inteligencie (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />http://www.cienciaperu.org/component/content/article/58-ciencias-empresariales-/215-metodologia-integradora-de-procesos-empresariales-a-nivel-estrategico-tactico-y-operacional-mipe-basado-en-la-gestion-del-conocimiento.html<br />2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.2. Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br /> Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br /> Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />http://www.scribd.com/doc/14048480/CAPACITACION-DCN-PRUEBA<br />2.1.4. Gestión del Conocimiento:<br />La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el reconocimiento y la utilización del valor más importante de las organizaciones: los recursos humanos, su conocimiento y su disposición a colocarlos a su servicio. Con frecuencia, se afirma que estamos en una “era basada en los intangibles”, un concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en acción. La gestión del conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una organización. Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cómo conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno. En la gestión del conocimiento, se administran los activos no materiales de la organización; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestión del conocimiento no dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboración entre los miembros de una organización. La gestión del conocimiento fomenta la creación y difusión de una cultura organizacional y un entorno de colaboración que favorezca dichas acciones mediante la presencia de un liderazgo, la cooperación mutua y las comunidades de práctica. Asimismo, posibilita la implementación de políticas en la organización, que estimula la capacitación, el aprendizaje y la motivación de cada miembro de la organización, según sus necesidades, además de crear las condiciones necesarias para que la información fluya en forma idónea sobre la base de un soporte tecnológico que facilite y agilice el flujo de la información y el conocimiento. Así, se facilita la toma de decisiones en función del cumplimiento de la misión, visión, metas y objetivos de la organización.<br />Se define la gestión del conocimiento, así como sus procesos estratégicos: identificación, adquisición, desarrollo, distribución, uso, retención y medición y se aborda su relación con el aprendizaje organizacional. Una adecuada gestión del conocimiento, soportada en el aprendizaje organizacional, contribuye a elevar y desarrollar el capital Intelectual de una organización. Palabras clave: Gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional. <br />http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/Doc?id=10179555&ppg=4<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar, Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como " aprendizaje corporativo" .<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br /> <br />3 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill <br />4 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada <br />Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob<br />http://www.monografias.com/trabajos57/conocimiento-capital-intelectual/conocimiento-capital-intelectual.shtml<br />2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />• Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />• Crear un depósito de conocimiento.<br />• Mejorar el acceso al conocimiento.<br />• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />• Administrar el conocimiento como un activo.<br />http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm<br />2.1.7. Metodología CommonKADS de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Metodología” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I<br />P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:<br />http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.commonkads.uva.nl/frameset-commonkads.html<br />2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS <br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />Figura: ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalizarían de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.<br />2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br /> Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de la organización de commonKADS<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br /> Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br /> Modelo de tareas de commonKADS<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br /> Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.<br />Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br /> Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br /> Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br /> Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />Modelos definidos por commonKADS<br /> Modelo de commonKADS<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br /> Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br /> Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br /> Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.<br />Consiste en conjuntos de tupla formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento. <br />El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento<br />http://www.dsic.upv.es/docs/bib-dig/tesis/etd-10272003-000209/CommonKadsRT.pdf<br />2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br /> OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADVIABILIDAD DEL NEGOCIOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICAPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?VIABILIDAD DEL PROYECTOPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?ACCCIONES PROPUESTASEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1Tarea Identificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRENombre del agenteORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónINVOLUCRADO ENLista de tareas (ver TM-1)COMUNICADO CONLista de agentesCONOCIMIENTOLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIASLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONESLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Modelo de ComunicaciónHoja CM-1: Descripción de TransacciónIDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓNTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceOBJETO DE INFORMACIÓNDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAGENTES INVOLUCRADOSJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas PLAN DE COMUNICACIÓNCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento<br />TASK: Nombre de la Tarea;<br />DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación<br />GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador<br />ROLES:<br />INPUT:<br />Case_description: Descripción de cada sub-tarea.<br />Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea<br />OUTPUT: La información que sale de cada tarea<br />END TASK;<br />KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />USES:<br />Applicant<br />-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.<br />…<br />EXPRESSIONS:<br />HAS-ABSTRACTION <br />Indicador1.valor = AZUL<br />Indicador1.valor = VERDE<br />Indicador1.valor = AMBAR<br />Indicador1.valor = ROJO<br />END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento<br />La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:<br />Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento.<br />Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.<br />Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE<br />“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.<br />Tzun Tzu.<br />“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”<br />“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”<br />Kaplan y Norton<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.<br />2.2.2. Estrategia<br />Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.<br />Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.<br />2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.<br />Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .<br />“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard<br />“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.<br />Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia<br />El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.<br />En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.<br />No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado<br />Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.<br />Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.<br />Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.<br />Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.<br />Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.<br />Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.<br />Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.<br />El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.<br />Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico<br />Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. <br />El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.<br />Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico<br />En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.<br />El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.<br />Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. <br />Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia<br />Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.<br />Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.<br />Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. <br />Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.<br />Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:<br />Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.<br />Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.<br />Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.<br />En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.<br />Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.<br />2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia<br />Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico<br />El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.<br />El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.<br />El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:<br />Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.<br />Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.<br />Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.<br />Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.<br />Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.<br />Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.<br />Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.<br />Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.<br />Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. <br />Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”<br />El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:<br />Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.<br />Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. <br />Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.<br />Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.<br />Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.<br />Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia<br />La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.<br />De un modo u otro, todo ello contribuye a darle " calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de " cadena de valor" . Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.<br />Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica<br />BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)<br />El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.Análisis Estratégico <br />Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión<br />FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas<br />FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño Metas<br />1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización<br />2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.<br />3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).<br />Los sistemas y procedimientos de la organización<br />BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio" . <br />El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:<br />Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? <br />Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? <br />Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? <br />Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? <br />BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:<br />Formular una estrategia consistente y transparente. <br />Comunicar la estrategia a través de la organización. <br />Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. <br />Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. <br />Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. <br />Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. <br />Fuente: " The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action" , Harvard Business School Press, Boston, 1996<br />Balanced ScoreCard<br />BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.<br />La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.<br />Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.<br />El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.<br />Beneficios<br />El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:<br />Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. <br />Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. <br />Redefinición de la estrategia en base a resultados. <br />Traducción de la visión y estrategias en acción. <br />Favorece en el presente la creación de valor futuro. <br />Integración de información de diversas áreas de negocio. <br />Capacidad de análisis. <br />Mejoría en los indicadores financieros. <br />Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. <br />http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/<br />AREA DE PRODUCCION.<br />El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios).<br />No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la función o el área de producción, sino también, toda empresa de servicios, por lo que hoy en día, se suele utilizar más el término operaciones antes que el de producción, ya que el término producción parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o servicios.<br />Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un área o departamento de producción, entonces, también, debe contar con un gerente o jefe de producción, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de producción sería el director o coordinador académico.<br />Toma de decisiones en el área de la producción.<br />Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:<br />Proceso <br />Capacidad <br />Inventarios <br />Fuerza de trabajo <br />Calidad <br />Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos aspectos:<br />Decisiones sobre el Proceso<br />Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durantes periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):<br />determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con lavado y peinado). <br />determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes. <br />Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.):<br />determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir. <br />determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.<br />http://www.crecenegocios.com/el-area-de-produccion/<br />2.3. FASE 3 DE MIPE<br />2.3.1. Datawarehouse<br />“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”[28]<br />“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”<br />“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”<br />Los procesos básicos del Data Warehouse<br />Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.<br />Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.<br />Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.<br />Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:<br /> Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos.<br /> Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.<br />Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.3.2. Función de un Almacén de Datos<br />En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema. <br />2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse<br />Figura: Arquitectura de un Datawarehouse<br />Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.<br />Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).<br />Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.<br />Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:<br />Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.<br />Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').<br />No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.<br />Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.<br />2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse<br />Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.<br />Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.<br />Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.<br />Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta. <br />Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.<br />Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.<br />Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.<br />Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron.<br />Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.<br />Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW.<br />Fuente: Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En <br />La Gestión Del Conocimiento A Nivel Estratégico, Táctico Y <br />Operacional Para Desarrollar Los Sistemas De Información .Tesis AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN<br />2.3.2. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)<br /> El propósito de esta guía es transmitirle una serie de herramientas y recomendaciones que, una vez incorporadas a las actividades diarias de su negocio, pueden generar mejoras en la calidad de sus productos y en la forma en que se llevan a cabo las tareas.<br />“Las BPM son regulaciones que describen los métodos, instalaciones o controles requeridos para asegurar que los alimentos han sido procesados, preparados, empacados y mantenidos en condiciones sanitarias, sin contaminación ni adulteración y aptos para el consumo” (Código de Reglamentos Federales, citado por Ledezma 2003).<br />2.3.2.1. Partes que incluyen las BPM<br />Según INPPAZ (2003), un adecuado programa de BPM incluirá procedimientos relativos a:<br />• Manejo de las instalaciones.<br />• Recepción y almacenamiento.<br />• Transporte.<br />• Mantenimiento de equipos.<br />• Entrenamiento e higiene del personal.<br />• Control de plagas.<br />• Rechazo de productos.<br />2.3.2.2. Ventajas de la implementación de BPM<br />De acuerdo a INPPAZ (2002), la implementación de Buenas Prácticas de<br />Manufactura trae consigo grandes ventajas como:<br />• Reducción de enfermedades transmitidas por alimentos y mejoría en la salud de la población.<br />• Protección a la industria alimenticia en litigios, evita pérdidas de ventas, pérdidas por devolución o reproceso de productos, publicidad negativa causada por brotes alimentarios que provocan sus productos.<br />• Mejoría en la moral de los funcionarios de la planta.<br />• Mejoría en la confianza del consumidor en la seguridad de su producto.<br />• Minimizar riesgos de contaminación y facilitar todas las tareas de higiene y lucha contra plagas.<br />Según OIRSA (2000), las BPM son un eslabón fundamental para la protección de la salud humana, permitiendo fortalecer las prácticas de almacenamiento, producción, transporte y distribución de manera confiable y acorde a los propósitos del costo-beneficio proyectados en el marco de la comercialización de alimentos y fortaleciendo igualmente el marco de competitividad y comercio de los mismos.<br />2.3.2.3. Recomendaciones Las recomendaciones que aparecen a continuación son las necesarias para cumplir con la legislación relacionada con las BPM. Y le darán la posibilidad de tener el lugar de trabajo en condiciones que posibiliten la elaboración de productos de calidad.<br />Materiales <br />La tendencia indica que el acero inoxidable es el más conveniente. Asimismo debe evitarse, en todos los casos que sea posible, que la madera entre en contacto directo con los productos o materias primas. <br />Diseño Del Local <br />El lugar de trabajo debe estar diseñado de manera tal que asegure un espacio suficiente para colocar todos los equipos necesarios, el almacenamiento de los materiales, la circulación de la gente que está trabajando, y la posibilidad de realizar la limpieza y desinfección. <br />El espacio que se toma como adecuado entre los equipos y paredes, pisos y techos es de 1 metro. <br />En muchos casos puede parecer que falta espacio o que no hay lugar para circular correctamente entre los equipos. <br />Aberturas <br />Las protecciones pueden ser de acrílico, policarbonato, u otros materiales irrompibles. <br />Las ventanas y comunicaciones con el exterior tienen que tener mallas que no dejen entrar insectos, ni pájaros, roedores o gatos. <br />Las puertas tienen que abrir en sentido tal que vayan de la zona limpia a la zona sucia. Otras opciones son las cortinas plásticas (que se tienen que mantener limpias y sanas), y los escapes cónicos en las esquinas de las planchas que conforman las puertas (que dejan salir a los insectos pero dificultan su reingreso). <br />Superficies <br />Con este término nos referimos a pisos, paredes, techos o cielorrasos, mesadas, estructuras y accesorios elevados. <br />Estas deben: <br />• Ser construidas con materiales impermeables, lavables, no absorbente, resistentes, antideslizantes, fáciles de limpiar y desinfectar. <br />• Estar libres de grietas, rajaduras y pintura descascarada. <br />• Estar pintadas de colores claros. <br />• En el caso de las paredes, tener zócalos de 2 metros de altura. (en el caso de los techos o cielorraso), tener una altura superior a 4 metros y de un máximo que no dificulte el acceso durante las tareas de limpieza. <br />• Tener ángulos redondeados entre las paredes y los pisos y entre paredes y techos o cielorrasos, para facilitar las tareas de limpieza y desinfección. <br />Deben evitarse las paredes revestidas con madera o ladrillo a la vista y los techos de chapa sin cielorraso ya que no son fáciles de limpiar. <br /> La idea de todas estas recomendaciones es reducir al mínimo la acumulación de suciedad, la amidación de plagas y el desarrollo de microorganismos. <br />Iluminación <br />La luz puede ser natural y/o artificial, debe permitir la realización de las tareas y no alterar la visión de los colores para que no comprometa la higiene de los productos. <br />Los aparatos de iluminación más recomendados son los tubos fluorescentes por su bajo consumo, generan menos calor en el ambiente y poseen un mayor rendimiento luminoso. <br />Las fuentes de luz artificial colgadas en el techo o adosadas a la pared en los lugares donde se manipulan los productos, tienen que garantizar inocuidad (que no caiga suciedad acumulada a los productos) y estar protegidas contra roturas (las protecciones pueden ser plásticas o mallas de metal). <br />No se tienen que presentar cables colgando sobre la zona de elaboración. La instalación eléctrica puede ser externa o interna. En el caso que sea exterior a las paredes tienen que estar incluidas en caños aislantes, deben ser a prueba de agua y estar bien adosadas a paredes y techos. <br />Ventilación <br />En el lugar de trabajo el clima tiene que ser agradable, y en la medida de lo posible evitar acumulaciones de calor, condensaciones de vapor, y la acumulación de polvo. <br />Todo esto se logra con una correcta ventilación. <br />Se pueden colocar extractores de aire correctamente protegidos con mallas o filtros que eviten el ingreso de contaminantes del exterior. <br />La dirección de la corriente de aire tiene que desplazarse de la zona limpia a la sucia. <br />Vestuarios Y Sanitarios<br />En los vestuarios tiene que haber percheros, canastos o un lugar determinado para que los empleados puedan dejar sus efectos personales. Este es el primer lugar donde deben entrar para dejar la ropa de calle y ponerse la correspondiente para el trabajo. <br />Los sanitarios deben disponer de agua fría y caliente, jabón líquido y toallas de papel descartables para garantizar una correcta higienización tanto en duchas como en los lavabos. Las duchas y los lavabos deben estar físicamente separados de retretes y orinales, en los cuales debe haber dispensadores de papel higiénico. <br />Estos lugares tienen que estar siempre bien iluminados y ventilados. <br />Equipos Y Utensilios <br />El diseño y la construcción de los equipos y utensilios tienen que permitir la limpieza, desinfección e inspección. La instalación se debe hacer considerando la facilidad de acceso y limpieza a fondo. No conviene que estén ubicados sobre rejillas y desagües. <br />Los materiales utilizados no deben transmitir sustancias tóxicas, olores ni sabores. No deben ser absorbentes pero sí resistentes a la corrosión y al desgaste ocasionado por las repetidas operaciones de limpieza y desinfección. Los materiales que están en contacto con el producto tienen que estar aprobados y ser de grado alimenticio. Como mencionamos anteriormente el material de preferencia en la industria alimentaria es el acero inoxidable sanitario. <br />Las superficies de los equipos tienen que estar exentas de hoyos, grietas y otras imperfecciones <br />Eliminación De Desechos <br />En los locales donde elabora sus productos se producen muchos desechos entre los que se encuentran: restos de materias primas, envases vacíos, cáscaras de huevos, recortes de masa, productos que no se cocinaron bien y todo aquello que queda como resabio del proceso y que no puede ser reutilizado. <br />Los desechos deben eliminarse de la zona de manipulación y elaboración para que no se conviertan en focos de contaminación. <br />Los recipientes que se usen para el almacenamiento de los desechos y los equipos o superficies que entraron en contacto con los mismos tienen que limpiarse y desinfectarse. Es importante que haya suficiente cantidad de recipientes para desechos, que se usen sólo con ese fin y que estén debidamente identificados para evitar confusiones. <br />El lugar donde se almacenen antes de ser sacados del local en el horario correspondiente, tiene que estar limpio, desinfectado y separado de la zona de elaboración. <br />Higiene Y Desinfección <br />La buena higiene implica limpiar bien y frecuentemente el local, los equipos (batidoras, amasadoras, mesadas, etc.) y utensilios (recipientes, bandejas, espátulas, palas, etc.) para eliminar suciedad y restos de masa o producto que pueden servir como medio para que se desarrollen microorganismos. <br />Después de limpiar se debe desinfectar (tener en cuenta la aclaración hecha al principio en este capítulo). <br />Para estar seguros de que se utilizan correctamente los productos de limpieza, hay que seguir las instrucciones que aparecen en las etiquetas. <br />Todos los productos destinados a la limpieza y desinfección tienen que tener sanas las etiquetas para que todos sepan qué es, y deben ser guardados en un lugar adecuado, fuera de las zonas de almacenamiento de productos y materias primas o de la zona de elaboración. <br />Lucha Contra Plagas <br />Las plagas (insectos, roedores, aves) constituyen un importante vehículo de transmisión de enfermedades. <br />Lo más efectivo es la prevención y se logra colocando barreras físicas. Los métodos químicos no son muy recomendados debido a los problemas de contaminación que implican. <br />Tanto los locales como los alrededores tienen que ser inspeccionados periódicamente para disminuir al mínimo los riesgos de contaminación. <br />En el caso de que igualmente alguna plaga se instale en el local, hay que adoptar medidas de erradicación. <br />Los agentes que se utilicen para esta tarea tienen que estar aprobados por SENASA, y sólo pueden aplicarse bajo supervisión directa de personal autorizado y que conozca el riesgo que representa para la salud, la presencia de sustancias residuales en alguno de los productos. Después de aplicar los plaguicidas hay que limpiar minuciosamente los equipos, utensilios y superficies. <br />Abastecimiento De Agua Y Evacuación De Efluentes <br />Es imprescindible contar con un abastecimiento de agua potable fría y caliente abundante y a presión adecuada. <br />Todas las cañerías que conforman el sistema de distribución del agua deben tener una protección adecuada para evitar la contaminación. <br />Los establecimientos tienen que disponer de un sistema eficaz de evacuación de efluentes y aguas residuales, el que debe mantenerse en buen estado de funcionamiento. <br />Los líquidos deben escurrir hacia las bocas de los sumideros tipo sifoide o cierre hidráulico para evitar que se acumulen en los pisos. Se deben colocar mallas y rejillas para evitar la entrada de roedores a través de las cañerías. <br />Personal <br />Además de saber cómo elaborar los productos es necesario tener conocimientos de cómo hacer para minimizar los riesgos de contaminación por manipulación. <br />Antes de comenzar el trabajo en la panadería y/o confitería, todo el personal tiene que ponerse su ropa de trabajo, cubrirse la cabeza con cofias o gorros, e higienizarse las manos minuciosamente. Y cada vez que se retire o ingrese de la zona de elaboración, deben volver a higienizar sus manos. <br />Los guantes tienen que ser cambiados cuando se rompan y durante su uso deben ser mantenidos siempre limpios y desinfectados. <br />La ropa de trabajo (pantalón, camisa, delantal, cofia, calzado) debe ser blancas o de colores claros y mantenerse en perfectas condiciones de higiene. <br />La ropa y los zapatos de calle debe ser dejada en los vestuarios, así también el reloj, los anillos, los aros o cualquier elemento que pueda estar en contacto con el producto o los equipos. <br />El cabello largo tiene que ser recogido y estar dentro de la cofia o gorro, las uñas tienen que estar cortas, limpias y sin esmalte. <br />No se debe comer, beber, fumar y/o salivar en la zona de trabajo. Ni toser y/o estornudar sobre los productos. <br />http://es.wikipedia.org/wiki/Buenas_pr%C3%A1cticas_de_manufactura<br /> Elaboración de cerveza <br /> Se Recepciona la materia la malta, el lúpulo, la levadura y demás adjuntos.<br /> La molienda Libera el núcleo del grano sin romper su cáscara para permitir que las enzimas tomen mejor contacto con el almidón y adquieran mayor movilidad en el macerado.<br /> Procedimiento<br />- Se coloca los granos de cebada malteada en el molino.<br /> - Se regula la molienda a través de unos rodillos cilíndricos separados entre si (0,3 mm y<br /> 1,5 mm) lo cual giran en sentidos contrarios y se obtienen granos muy pequeños sin llegar a convertirlos en harina, conservando, a su vez, la cáscara lo más intacta posible ya que servirá posteriormente como elemento filtrante.<br /> - Una vez conseguido el molido de los granos se reciben en los contenedores. <br /> La molienda obtenida consigue la siguiente composición: <br />30% Cáscara<br /> 10%granogrueso 30% grano fino<br />30% harina<br /> La forma en que esta molida la malta, es importante ya que determina el rendimiento de la maceración, Si esta molida muy gruesa, no se extraerán todos los azucares, por lo que necesitaremos mayor cantidad de malta para producir la misma cantidad de cerveza. Por el contrario si esta molida muy fina se hará una harina que junto con el agua formaran una pasta imposible de filtrar con la cual no vamos a obtener mucho azúcar, causando asimismo una alteración del sabor.<br />MACERADO Convierte el almidón contenido en el grano, en azucares (maltosa) <br /> Procedimiento<br /> - Se realiza mezclando la malta molida con agua caliente. Es el proceso en el que las moléculas de almidón son transformadas en azúcares, se le conoce como sacarificación y es llevado a cabo por amilasas presentes en la malta<br /> - Se efectúa a unas condiciones de temperatura y ph controlados.<br /> - El tipo de macerado es el de infusión en el que se mantiene la temperatura de papilla durante dos horas a 65 ºC y un Ph de 5.2<br /> - Pasado el tiempo de macerado se separa la parte líquida de la sólida, obteniéndose una solución rica en azucares fermentables de sabor dulce y tacto pegajoso llamado mosto. A la parte pegajosa se le denomina bagazo.<br /> ASPERSION DEL GRANO<br /> Con el objetivo de rescatar los azucares remanentes que han quedado atrapados entre la cascarilla del grano, se riega la parte sólida con agua caliente y se recupera el mosto diluido resultante. <br /> <br /> El macerado siguió curvas de temperatura-tiempo para que permita actuar a cada enzima en su condición óptima.<br /> La curva de macerado: <br />40ºC 30minutos52ºC 30 minutos<br /> 62ºC-65ºC 60minutos72 ºC 30 minutos<br /> La maceración es importante porque va a activar diversas enzimas que reducen las cadenas largas de azúcares en otras más simples y fermentables. <br /> El cocimiento<br /> - Una vez extraído los azucares debe hervirse el mosto. <br /> -En esta etapa se añaden los lúpulos y aditivos<br /> Lúpulo N (amargor) 21 gr. junto con el CaCl (se le agrega porque se pierde calcio en la maduración) al momento que da el primer hervor.<br /> Lúpulo P (aroma) 18gr. a los 45 minutos<br /> Lúpulo T (combinación de ambos) 17 gr. a los 75 minutos<br /> Aditivo DF (deltaflo) con el sulfato de zinc a los 85 minutos<br /> <br /> - Durante la cocción se esteriliza el mosto y se solubilizan las resinas de los lúpulos que dan amargor y fragancia a la cerveza. En esta etapa se precipitan proteínas causantes de la turbidez final de la cerveza.<br /> - El mosto se hierve durante 90 minutos, tras lo cual es necesario filtrarlo para separarlos de los conos de lúpulos agotados.<br /> Enfriamiento del mosto<br /> - El mosto obtenido por sacarificación de la malta y por proteólisis de las proteínas ebullido durante hora y media con el lúpulo para otorgarle el amargo, a lo largo de esta ebullición la esterilización completa es obtenida gracias en particular a un PH vecino a 5.3.<br /> - Los precipitados proteícos son eliminados por sedimentación<br /> - El mosto se enfría a la temperatura de inoculación de la levadura, esta temperatura depende del tipo de levadura empleada y del tipo de cerveza a fabricar entre 6 a 20 ºC. En este momento el mosto es un caldo ideal de cultivo ideal para las bacterias lácticas y acéticas por lo que es imprescindible que todo material que entre en contacto con el mosto este escrupulosamente desinfecta<br /> <br /> ANALISIS BROMATOLOGICO<br /> DENOMINACION: FERMENTACION <br /> - Se agrega al mosto frío, levadura en una cantidad calculada, para que quede en el mosto de 8 a 10 millones de células por cc. <br /> - La cantidad de levadura previamente determinada se diluye en el mosto y luego se inyecta a la línea de mosto frío durante el enfriamiento.<br /> - La cantidad total de levadura que se inyecta se calcula teniendo el cuenta el volumen de mosto que va contener la tina de fermentación<br /> - La temperatura inicial de fermentación puede variar entre 6 a 10 ºC . Una vez que se inicia la fermentación se aprecian como cambios notorios, el descenso del extracto, la producción de gas carbónico y el desprendimiento de calor<br /> - Durante la fermentación se controla el descenso de la densidad regulando la temperatura con atemperadores (serpentines o chaquetas), por los cuales circula agua fría a temperaturas que oscilan entre 1 a 2ºC<br /> - Para recolectar el gas carbónico que se desprende de la fermentación, comúnmente el tanque está conectado por la parte superior con dos tuberías; una que va a la intemperie y la otra que va a la planta de purificación de gas carbónico.<br /> - Cuando se alcanza el extracto límite o sea hasta donde se le va a dejar fermentar se abre el frío para conseguir enfriar la cerveza y para que la levadura se alimente. <br /> - Se consigue enfriar la cerveza desde 8 ºC hasta 12º C<br /> - Luego se lleva la cerveza a los tanques de maduración y se recupera la levadura<br />Procedimiento Del Análisis Bromatológico<br /> Recolección del mosto<br />De los fermentadores (birreactores donde se encuentra el mosto fermentando) que se encuentran en proceso de fermentación se extrae la muestra. Esta muestra, que es el mosto, se recoge en vasos de precipitación, que deben estar limpios y debidamente rotulados. Antes de la recolección se foguea con la llama que proviene de un balón de gas, para así mantener el medio sin presencia de contaminantes y evitar que nos pueda dar un falso resultado. Primero se abre la llave del fermentador y se deja caer un poco de sedimento (con presencia de abundante levadura) de color oscuro, luego se colocan los vasos de precipitación y se recoge el mosto un poco más claro, en comparación al sedimento, (presencia de levaduras en el proceso de fermentación) para ser analizado.<br />Medición de la temperatura<br />Una vez obtenida la muestra, inmediatamente se procede a la medición de la temperatura, con un termómetro manual. Como la llama aumenta un poco la temperatura del medio que rodea el fermentador y además la muestra se encuentra fuera del mismo, se le resta 0.5°C a la temperatura leída en el termómetro.<br />Análisis organoléptico<br />En este caso se hace un análisis del color, olor, textura y sabor de la muestra obtenida. Como es sabido a medida que van transcurriendo los días de fermentación, las características del mosto van cambiando hasta quedar con las características, podríamos decir, iniciales de una cerveza. <br />Para este análisis he diseñado un cuadro (mostrado abajo), que más o menos trata de tener en cuenta los parámetros medidos, en el curso de nuestra práctica. El diseño de este cuadro es muy subjetivo y no debe tenerse en cuenta más que para esta planta, ya que ha sido diseñado con fines de explicación. <br /> Parámetros para el análisis organoléptico (diseño del autor)<br />PROCESO DE LA FERMENTACIÓNFase InicialFase intermediaFase FinalCOLORoscuropoco oscuroclaro (cristalino)OLORdulce agradableun poco dulceamargo agradableTEXTURAespesamedia espesasueltaSABORdulce con amargoun poco amargoamargo<br />Medición de los grados Brix<br />Una vez hecha la medición de la temperatura y hecho el análisis organoléptico, procedemos a calentar la muestra, con un mechero de alcohol, hasta que alcance una temperatura de 25°C, temperatura con la cual se puede hacer la lectura con el refractómetro. Luego de alcanzada esta temperatura, se coloca un poco de muestra en el refractómetro y se mide, apuntando hacia una fuente de luz. Se toma en cuenta la columna de la derecha (hay 3 columnas, de las cuales la de la derecha sirve para medir compuestos con bajos porcentajes de azúcar), por ser un producto con bajo porcentaje (%) de azúcar. El número que se encuentra dentro de la franja anaranjada (se ven 6 franjas de colores: azul, verde, amarillo, anaranjado, rojo y violeta), es el que se toma como referencia de lectura de los grados Brix. Estos grados Brix que son los grados o % de azúcar, nos dan una relación inversa de los grados de alcohol (es decir a menor % de azúcar, mayor % de alcohol, y viceversa).<br />La medición de la temperatura, el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix se hace todos los días, a excepción de los sábados y domingos que no va el personal. Estos análisis se deben hacer diariamente ya que nos van a permitir llevar un control bromatológico del proceso de producción de la cerveza.<br />Cuadro 1: Medición del tiempo de fermentación, de la temperatura y de los grados Brix<br />Nº DE FERMENTADORNº DE DIAS EN FERMENTACIONTIEMPO DEFERMENTACIÓN (FECHAS)RANGO DE TEMPERATURA ° CRANGO DE GRADOS BRIXF14(25/9 – 28/9)7 – 149 – 48(29/9 – 6 /10)6 – 1110 – 57(9/10 – 16/10)7 – 1610 – 59(17/10 – 26/10)11 – 2210.5 – 4.57(27/10 – 3/11)7 – 1111 – 4.510(6/11 – 16/11)6 – 1011 – 54(17/11 – 21/11)7 – 149 – 48(22/11 – 30/11)22 – 258 – 510(1/12 – 11/12)9 – 2112 – 57(12/12 – 19/12)12 – 22 11 – 4.58(20/12 – 28/12)6 – 1312 – 5.5F29(26/9 – 5/10)7 – 12 10 – 5.57(6/10 – 13/10)7 – 1211 – 4.59(16/10 – 25/10)7 – 14 10 – 5.5 8(26/10 – 3/11)6 – 1110 – 5 8(6/11 – 14/11)7 – 1010 – 5.55(15/11 – 20/11)9 – 149 – 510(21/11 – 1/12)7 – 1111.5 – 5.57(4/12 – 11/12)6 – 129 – 4.510(12/12 – 22/12)7 – 1111.5 – 4.57(26/12 – 3/1)7 – 1211 – 5F312(27/9 – 9/10)6 – 1210 – 58(10/10 – 18/10)9 – 139 – 4.58(19/10 – 27/10)6 – 1110 – 59(30/10 – 8/11)7 – 1410 – 5.57(9/11 – 16/11)7 – 1211 – 4.510(17/11 – 27/11)6 – 1210 – 58(28/11 – 6/12)7 – 1110 – 511(7/12 – 18/12)7 – 1210 – 49(19/12 – 28/12)8 – 1212 – 4.5F412(27/9 – 9/10)7 – 149 – 416(10/10 – 26/10)6 – 129 – 4.54(27/10 – 31/10)7 – 119 – 58(2/11 – 10/11)6 – 1110 – 510(13/11 – 23/11)6 – 1311 – 55(24/11 – 29/11)9 – 149 – 57(30/11 – 7/12)7 – 119 – 5.514(8/12 – 22/12)7 – 1310 – 4.5F521(2/10 – 23/10)7 – 1210.5 – 413(24/10 – 6/11)8 – 1311 – 56(7/11 – 13/11) 9 – 1410.5 – 5.59(14/11 – 13/11)7 – 1210 – 511(24/11 – 5/12)8 – 1212 – 5.58(6/12 – 14/12)9 – 139 – 4.512(15/12 – 27/12)7 – 1310 – 6F611(28/9 – 9/10)6 – 1210 – 5 9(10/10 – 19/10)7 – 14 11 – 4.5 7(20/10 – 27/10)7 – 12 11 – 4.514(30/10 – 13/11)6 – 1110 – 4.517(14/11 – 1/12)8 – 13 10 – 4.57(4/12 – 11/12)8 – 1010 – 510(12/12 – 22/12)6 – 1210 – 58(26/12 – 4/1)7 – 1010 – 4.5<br />Fuente: informe de prácticas pre – profesionales de la planta cervecera de la universidad Pedro Ruíz gallo de la alumna días Caruajulca Zoila Beatriz<br /> <br /> <br />CAPITULO III<br />DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN<br />FASE I <br />DE <br />LA<br /> MIPE<br /> <br />APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA PRODUCCION, DEL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO <br /> FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />Modelo Organizacional aplicado al Área de producción, del centro productivo de cerveza de la Universidad Pedro Ruiz Gallo:<br /> Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables<br />APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA PRODUCCION EN EL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO<br />Principales Procesos y Problemas en el área de producción:<br />PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Actividades:<br />Programar el requerimiento de malta, lúpulo y levadura.<br />Recibir la malta del operador logístico y supervisar la guía de remisión de carga, fecha, numero de lote y cantidad <br />Realizar todas las condiciones necesarias que debe de tener la zona de almacenamiento. <br />PROCESAR MOLIENDA:<br />Actividades: <br />2.1 Previo a la molienda hacer pasar los granos de malta por tapices, zarandas limpiadoras y despedradoras.<br />2.2 Rasgado de la cascara, preferentemente de manera longitudinal, para formar una capa permeable para la recuperación del mosto a partir de la masa<br />2.4 Desintegrar el endospermo para que todos sus elementos constitutivos queden accesibles a la acción enzimática.<br />2.5 El polvo formado en el proceso pasara a aspirarse por medio de ciclones de aire y retenerse en filtros adecuados.<br />PROCESAR LA MACERACION. <br />3.1 la malta molida se mesclara con agua caliente, para transformar el almidón en azúcar<br /> 3.2 seguir estrictamente la lectura de la temperatura, el tiempo y el pH.<br />5. PROCESAR LA FERMENTACION.<br />5.1Determinación de las temperaturas más adecuadas de fermentación.<br />5.2 Determinación de los grados brix (grados de azúcar) del mosto de fermentación.<br />5.3 Determinación del color, olor, textura del mosto fermentado.<br />5.4 hacer el control bromatológico.<br />3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL<br />3.1.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1<br />A) PROBLEMAS POR CADA PROCESO A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO EN EL AREA DE PRODUCCION DEL CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO.<br />A.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:<br />A.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />No tienen un plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.<br />La recepción de la malta no es la adecuada, pues no se hace la entrega con la guía de remisión para evaluar sus características (numero de lote, fecha)<br />Carecen de sacos impermeables para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la malta<br />La zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo no tiene las adecuaciones necesarias (impermeabilidad absoluta, aislamiento térmico y facilidad de limpieza )<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Algunas veces no aplican el proceso previo a la molienda y por ende no eliminan el polvo y objetos extraños que dan lugar a la producción de chispas.<br />No tienen determinado la manera de rasgar la cáscara para que permanezca lo mas entera posible y facilite el crecimiento enzimático.<br />A veces se produce excesiva cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración<br />.<br />A veces tiene demasiado polvo la malta y provoca a los operarios graves daños a las mucosas nasales y existen riesgos de explosión. <br />PROCESO DE MACERACION:<br />No tienen las especificaciones de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, lo que dificulta la diversidad de cerveza a obtener <br />A veces no se controla la maceración por la deficiente lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />No se tiene un control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso lo que genera en la cerveza sabores desagradables<br />No realizan todos los días la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, dificultando así el control bromatológico<br />PROBLEMAS POR CADA PROCESO A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE PRODUCCION:<br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de su plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de la recepción adecuada de la materia prima. <br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las adecuaciones necesarias que debe de tener La zona de almacenamiento.<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de los procesos previos a la molienda que se deben de realizar.<br /> No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las maneras de rasgar la cascara para que permanezca lo mas entera posible.<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para evitar que no se forme demasiada cantidad de pasta dentro de la masa. <br />.<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).sobre la cantidad de polvo creado en este proceso y sus riesgos.<br /> <br />PROCESO DE MACERACION:<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de las lecturas de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br /> PROCESO DE FERMENTACION.<br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). del control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso <br />No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control bromatológico<br />PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE PRODUCCION <br />PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:<br />Faltan estrategias para el plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.<br />Faltan estrategias para capacitar al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia prima<br />Faltan estrategias para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la malta<br />Falta estrategias para adecuar las zonas de almacenamiento<br />PROCESO DE MOLIENDA.<br />Falta estrategias para el realizar el proceso previo a la molienda <br />Faltan estrategias para rasgar la cascara.<br />Faltan estrategias para evitar la producción de cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración<br />.<br />Faltan estrategias para evitar demasiado la formulación de excesivo polvo en la malta <br />PROCESO DE MACERACION:<br />Falta estrategia para captar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, <br />Falta estrategias de lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)<br />PROCESO DE FERMENTACION.<br />Faltan estrategias para controlar la temperatura y la duración de este proceso <br />Falta estrategias para obtener un buen control bromatológico.<br />Otros Problemas<br />Problemas a Nivel Operacional<br />No existe un sistema la implementación de sistemas web de información.<br />No se capacita al personal de panificación en NTIC.<br />No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard en el área de producción del centro productivo de cerveza.<br />A nivel táctico <br />No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. (Falta de tecnología).<br />No existe un sistema Datamining con Bussines Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de datos, histórica) para la proyección a futuro de la data histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de logística (Falta de tecnología) <br />A nivel Estratégico:<br />Faltan estrategias para implementación de sistemas web de información.<br />Faltas estrategias para implementar un sistema de reportes en el área de producción, en web.<br />Faltan estrategias para capacitar al personal de producción en NTIC.<br />Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción.<br />Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción de la cerveza<br />OPORTUNIDADES QUE TIENEN EN EL ÁREA DE PRODUCCION:<br />OPORTUNIDADES EN EL AREA DE PRODUCCION:<br />Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la “Empresa cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo" .<br />Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.<br />Apoyar al Gerente de Producción en las tomas de decisiones relacionadas con la gestión del personal.<br />Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio.<br />Realizar Evaluaciones de Desempeño y control de personal utilizando la tecnología vía web<br />Realizar registros de stocks de inventarios y registro de la producción vía web<br />Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.<br />VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA:<br />VISIÓN Y MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO:<br /> <br />" Somos una universidad líder en la formación humanista, científica y tecnológica en el norte del país" ." Somos una universidad pública que crea, imparte, difunde conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos; forma científicos y profesionales innovadores, éticos, críticos y competitivos, que participan activamente en el desarrollo integral y sustentable de la sociedad<br /> <br /> <br />VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCION:<br />CENTRO PRODUCTIVO DE CERVEZADE LA UNIVERSIDAD PRGAREA DE PRODUCCION Producir cerveza, con los practicantes de la FAQIA aplicando todos sus conocimientos para lograr mayor productividad, cero mermas y disminuyendo los costos de producción para poder ser competitivos.El área de producción de cerveza de la UNPRG se ve en el 2018 produciendo cerveza de la más alta calidad, y una productividad al 100% con bajos costos para abarcar grandes segmentos de mercado nacional.VISION MISION <br /> <br />FODA DE LA ORGANIZACIÓN:<br />FORTALEZASOPORTUNIDADESLa relación y el sentido de pertenencia que se tiene del mercado objetivo (alumnos, docentes y administrativos) para con la planta de cerveza de la Universidad.Personal de producción y administrativo altamente calificado y con un alto grado de compromiso.Alta aceptación de los productos ofrecidosUso de tecnología en la producción de cerveza, agua y refrescos.Baja competencia en el producto ofrecido por su frescura.Es de venta rápida, no se pasteuriza.Ser ya una universidad antigua, conocida con prestigio.El crecimiento de la universidad y su alumnado hace que el mercado sea cada vez mayor.Eventos nacionales e internacionales realizados en la Universidad, producto de una globalización del conocimiento e intercambio cultural.DEBILIDADESAMENAZASCostos elevados porque la materia prima es importada. Falta de capacitación en NTICS al personal involucrado en el área de producción.Falta de sistemas de Comunicación entre áreas.la reacción negativa de las empresas cerveceras grandes por quitar nuestro mercado.Baja aceptación de nuestros productos.La situación económica se estanca y no hay la reactivación y por tanto los ingresos familiares disminuyen, lo cual puede afectar las ventas recuperación.<br />FODA DEL ÁREA DE PRODUCCION:<br />FORTALEZASOPORTUNIDADESOfrecer variedad de tipos de cerveza, que satisfagan, los gustos y preferencias de los diferentes segmentos del consumidor objetivo.Producción y venta directamente a los lugares destinados para nuestra comercialización, ahorrándose ahí los costos. Lo que nos hace más competitivos.Tener recurso humano capacitado de la misma universidad. Debido a que los volúmenes de producción son pequeños si le es posible satisfacer gustos muy variados diferentes de otras.al aparecer plantas pequeñas de cervezas, la demanda de equipos y maquinarias así de algunos insumos para la producción de cerveza en pequeña escala aumentara, lo que provocara una disminución en los precios de estos productos.DEBILIDADESAMENAZASno se tiene una curva de experiencias que permita disminuir los costos unitarios.Debido a que las materias primas e insumos con que se trabaja no se encuentra en la zona, se deben manejar stocks considerablemente grandes, teniendo en cuenta además sus especificaciones técnicas de almacenaje y conservación, esto genera capital inmovilizado por tiempo prolongado.Al inicio puede ser que la reacción del consumidor no sea del todo positiva.Reacciones de las grandes industrias cerveceras al incursionar en el terreno de las cervezas ya sea por cuenta propia o por alianza con otras empresas.<br />Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico<br />PROBLEMA OPERACIONAL:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:No tienen un plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.La recepción de la malta no es la adecuada, pues no se hace la entrega con la guía de remisión para evaluar sus características (numero de lote, fecha)Carecen de sacos impermeables para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la maltaLa zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo no tiene las adecuaciones necesarias (impermeabilidad absoluta, aislamiento térmico y facilidad de limpieza )PROCESO DE MOLIENDA.Algunas veces no aplican el proceso previo a la molienda y por ende no eliminan el polvo y objetos extraños que dan lugar a la producción de chispas.No tienen determinado la manera de rasgar la cáscara para que permanezca lo mas entera posible y facilite el crecimiento enzimático.A veces se produce excesiva cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtraciónA veces tiene demasiado polvo la malta y provoca a los operarios graves daños a las mucosas nasales y existen riesgos de explosión. PROCESO DE MACERACION:No tienen las especificaciones de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, lo que dificulta la diversidad de cerveza a obtener A veces no se controla la maceración por la deficiente lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)PROCESO DE FERMENTACION.No se tiene un control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso lo que genera en la cerveza sabores desagradablesNo realizan todos los días la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, dificultando así el control bromatológico.REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:Se requiere un plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.Se requiere mejorar la gestión en La recepción de la malta y almacenamiento  Se requieresacos impermeables para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la malta Se requiere implementar un sistema de información sobre las adecuaciones necesarias en La zona de almacenamiento de la Malta y el lúpulo PROCESO DE MOLIENDA.Se requiere eliminar el polvo y objetos extraños que dan lugar a la producción de chispas.Se requiere que la cáscara permanezca lo mas entera posible y facilite el crecimiento enzimático.Se requiere la mínima cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración.Se requiere al terminar este proceso la menor cantidad polvo la malta PROCESO DE MACERACION:Se requiere un sistema de todas las especificaciones de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación.Se requiere un control correcto en la maceración en la temperatura, tiempo y en el pH PROCESO DE FERMENTACION. Se requiere un estricto control de temperaturas y de duración de este proceso Se requiere un sistema de control de la medición de temperatura el análisis organoléptico y la medición de los grados Brix, <br />PROBLEMAS TACTICOS:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de su plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de la recepción adecuada de la materia prima. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacénNo existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las adecuaciones necesarias que debe de tener La zona de almacenamiento.PROCESO DE MOLIENDA.No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de los procesos previos a la molienda que se deben de realizar. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las maneras de rasgar la cascara para que permanezca lo mas entera posible.No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para evitar que no se forme demasiada cantidad de pasta dentro de la masa. .No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).sobre la cantidad de polvo creado en este proceso y sus riesgos. PROCESO DE MACERACION:No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). de las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformaciónNo existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de las lecturas de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH) PROCESO DE FERMENTACION.No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). del control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control bromatológicoREQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:Se necesita Consolidados analíticos de información histórica para programar el requerimiento de la malta Se requiere Consolidados analíticos de información histórica de la recepción incorrecta de la materia.Se requiere reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C). para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacénSe requiere reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las adecuaciones necesarias que debe de tener La zona de almacenamiento.PROCESO DE MOLIENDA.Se requiere Consolidados analíticos de información de los procesos previos a la molienda que se deben de realizar. Se requiere Consolidados analíticos de información de las maneras de rasgar la cascara para que permanezca lo mas entera posible.Se requiere reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades de pasta que debe contener la masa.Se requiere Consolidados analíticos de información sobre la cantidad de polvo máximo que se debe permitir en este proceso. PROCESO DE MACERACION:Se requiere Consolidados analíticos de información del requerimiento de las principales propiedades de las enzimas de la maltaSe requiere reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).para la toma de lecturas del tiempo, temperatura y pH PROCESO DE FERMENTACION.Se requiere Consolidados analíticos del control adecuado de temperaturas y de duración de este proceso Se requiere reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para un correcto control bromatológico<br />PROBLEMAS ESTRATEGICO:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:Faltan estrategias para el plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta.Faltan estrategias para capacitar al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia primaFaltan estrategias para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la maltaFalta estrategias para adecuar las zonas de almacenamientoPROCESO DE MOLIENDA.Falta estrategias para el realizar el proceso previo a la molienda Faltan estrategias para rasgar la cascara.Faltan estrategias para evitar la producción de cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración.Faltan estrategias para evitar demasiado la formulación de excesivo polvo en la malta PROCESO DE MACERACION:Falta estrategia para captar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, Falta estrategias de lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)PROCESO DE FERMENTACION.Faltan estrategias para controlar la temperatura y la duración de este proceso Falta estrategias para obtener un buen control bromatológico. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA:Se requiere imprentar estrategias para el plan de producción y tener una buena programación de requerimiento de la malta.Se requiere imprentar estrategias para capacitar al personal encargado para Recepcionar adecuadamente la materia primaFaltan estrategias para impedir el ingreso de roedores y pájaros en el almacén de la maltaFalta estrategias para adecuar las zonas de almacenamientoPROCESO DE MOLIENDA.Falta estrategias para el realizar el proceso previo a la molienda Faltan estrategias para rasgar la cascara.Faltan estrategias para evitar la producción de cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración.Se requiere Implementar un almacén de datos de la cantidad mínima de polvo en la malta que se debe permitir PROCESO DE MACERACION:Implementar estrategias para captar las propiedades principales de las enzimas de la malta requeridas para esta transformación, Se requiere estrategias de lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)PROCESO DE FERMENTACION.Se requiere Implementar un almacén de datos para el control de la temperatura y la duración de este proceso Se requiere implementar estrategias para obtener un buen control bromatológico. <br />FACTORES INTERNOS Y ESTERNOS<br />Factores internos del área de producción <br />Aceptación del personal existente al nuevo cambio (F.I. Positivo).<br />Procesos no automatizados (F.I. Negativo).<br />Falta de personal en el área de capacitado (F.I. Negativo).<br />Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. (negativo)<br />Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. <br />Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. <br />Ausencia de capacitación y entrenamiento. <br />Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos. <br />Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. <br />Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.<br />Factores externos<br />La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización. (F.E. Negativo).<br />Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).<br />Oportunidades de capacitación al personal que labora en la empresa (F.E. Positivo).<br />Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población. (negativo)<br />Carencia de una cultura y disciplina laboral. (negativo)<br />SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO:<br />SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:<br />Implementar un modulo de registro de ficha de ingreso, proveedores y cantidad exacta de la materia prima vía detector (para referencia).<br />Implementar un modulo vía web en donde se califique la cantidad de polvo que se debe permitir en la malta, después de la molienda <br />Capacitar al personal para una mejor producción.<br />SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE A NIVEL TÁCTICO:<br />Implementar la herramienta tecnológica para dar soporte a la toma de decisiones en el área de Producción.<br />SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE A NIVEL ESTRATÉGICO:<br />Elaborar un almacén de datos para la programación de la materia prima<br />Elaborar un almacén de datos históricos para la recepción de la materia prima.<br />Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de ingreso de materia prima; tanto como malteado como producto terminado (cerveza). <br />Modelo Organizacional OM2: Área de producción:<br />3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización<br />CERVECERÍA SECRETARÍAÁREA DE PRODUCCIÓNÁREA DE MICROBIOLÓGICAÁREA DE BROMATOLÓGICAÁREA DE MARKETING Y PROPAGANDAÁREA DE VENTAVENTAÁREA DE LIMPIEZA.LIMPIEZA<br />3.1.1.2.2. MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:<br />Necesita información para la toma de decisionesEncargado de constatarLa veracidad de las funciones del personal.Encargado de verificarGerencia GeneralAsistenteUnidad De ProducciónPersonalUnidad de Control <br />.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br />Procesar recepcion y almacenaje de Matéria PrimaProcesar la moliendaProcesar la maceraciònProcesar la fermentaciónJefe de producción3.1.1.2.3. MODELO DE CASOS DE USO DE NEGOCIO<br /> <br />Producto terminado <br /> <br /> <br /> <br />AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS:<br />196215297180<br />GERENTE<br />Agente Interno – Gerente General<br />-1276350217170<br /> Agente Interno – jefe de Producción<br />-1501140106680<br />Agente Interno – Secretaria<br />-474345133350<br />Agente Interno – personal que labora<br />-1577975275590<br /> Agente interno – practicantes de industrias alimentarias<br />250190298450<br />Agente Externo – Cliente<br />Stakeholders<br />ProveedoresAlumnos y Personal AdministrativoDirector de Centros Productivos Jefa de producción Personal de Producción y ventasUniversidad Pedro Ruiz Gallo<br />Recurso de Hardware del área de la empresa<br />MATERIAS PRIMAS.<br />Malta<br />Lúpulo<br />Levaduras<br />Agua cervecera<br /> MAQUINARIA Y EQUIPO.<br />Balanza de plataforma<br />Balanza electrónica<br />Molino<br />Caldera de maceración<br />Caldera de ebullición<br />Intercambiador de calor<br />Compresor de aire<br />Fermentadores<br />Bomba portátil<br />Sistemas de filtración<br />Tanques dispensadores <br />Válvulas reguladores de flujo<br />       <br />Computadoras<br />Pentium IV (Jefe de Producción)                                                                                                                              <br />                                                    <br />Reglas del Negocio                                                                       <br />La recepción de materia prima tiene que ser controlada con los previos requisitos para la producción<br />    <br />Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto. Se tiene que evaluar que en cada uno de los procesos se cumplan con los estándares establecidos para la producción de la cerveza.<br />Se analiza el producto final para confirmar que ha cumplido con los estándares previamente establecidos.<br />Criterios de Valoración (SALEN DE LOS INDICADORES POR PROCESO):<br />REGLAS DE NEGOCIO:<br />Número de documentos en el proceso de recepción de materia prima <br />Tiempo de proceso de respuesta<br />Numero de capacitaciones al personal en el uso la web : Capacitar al personal para que pueda acceder al servicio vía web.<br />Número de trabajadores que dejaron sus labores. Numero que trabajadores que abandonaron la institución.<br />Número de trabajadores nuevos que ingresaron en un año determinado.<br />Número de trabajadores capacitados para el uso de la web.<br />Número de trabajadores que realizan la evaluación vía web.<br />Número de trabajadores que realizan el control vía web.<br />Conocer e interpretar los diversos elementos de la empresa, sus tipos, funciones y sus interrelaciones, valorando la aportación.<br />Identificar las principales características del sector en el que la empresa puede desarrolla su actividad, así como las distintas estrategias y decisiones que se pueden adoptar.<br />Reconocer los distintos tipos de empresas que existen y analizar de forma concreta la importancia de la dimensión de la empresa.<br />Número de documentos en el proceso de recepción de materia prima <br />Numero de capacitaciones al personal en el uso la web: Capacitar al personal para que pueda acceder al servicio vía web.<br />Número de trabajadores nuevos que ingresaron en un año determinado.<br />Número de trabajadores capacitados para el uso de la web.<br />Número de trabajadores que realizan la evaluación vía web.<br />Número de trabajadores que realizan el control vía web.<br />La empresa brinda productos de buena calidad para el cliente.No se realiza con la frecuencia requerida a las maquinarias de la empresa. El personal encargado de la producción es un especialista en la elaboración de la cervezaExiste tiempos muertos en el proceso de producción por parte del personal encargado de la elaboración de la cervezaActual Cultura Organizacional de la empresa<br /> 3. MODELO ORGANIZACIONAL – APLICADO AL A REA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CERVECERA DE LA UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO”.<br />PLANTILLA OM3: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL<br />NTareaRealizado porDondeDestinoMedio de conocimientoFrecuencia por tiempoImportanciaActualPropuesto vía WebActualPropuestoActualPropuesto1Recepción de materia primaPublicar el manual vía Web.operarioJefe de plantaÁrea de producciónÁrea de producciónDocumento escrito.Documento virtual.Según cantidad de producción42Molienda Publicar el manual vía Web.operarioJefe de plantaÁrea de producciónÁrea de producciónProducción finalDocumento virtual.Según cantidad de producción43maceraciónPublicar el manual vía Web.operarioJefe de plantaÁrea de producciónÁrea de producciónProducción finalDocumento virtual.Según cantidad de producción44Fermentación Publicar el manual vía Web.operarioJefe de plantaÁrea de producciónÁrea de producciónProducción finalDocumento virtual.Según cantidad de producción4<br /> DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO<br />NºTareaRealizado porDóndeMedio de conocimientoIntensoImportancia1Recepción De Materia Prima¤  Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese al almacén.Jefe de plantaDpto. de ProducciónMetodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de conocer mejor el material que ingresa.No5¤   Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción.2Molienda de la malta¤   Buscar estrategias para que el tipo de molienda sea la mejor en productividad.OperariosDpto. de ProducciónMetodología que permita la mejor molienda en términos de productividad.No5¤   Determinar estrategias para que no pase mucho polvo y no los demás procesos.3maceración¤   Crear estrategias para conocer los niveles de tiempo temperatura y pH óptimos.OperariosDpto. de ProducciónMetodología que permita obtener una maceración con calidad elevadaNo5¤   Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción e la maceración.4Fermentación ¤   Establecer estrategias para determinar el tiempo y temperaturas que debe tener la fermentación y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción.    Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción para la maquinaria y seguido de un control bromatológico.OperariosDpto. de ProducciónMetodología que permita obtener una fermentación con un máximo rendimiento sin olores desagradables.No5<br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL OM4<br />Procesar recepción y almacenamiento de materia prima<br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaSe registra la recepción de MP en Web.Jefe de Producción Registrar recepción en WebSiInternet2’SiRegistrar las descargas realizadas vía webPersonal Registrar ReporteSiInternet5’SiRegistrar el ingreso de agua vía webJefe de Producción Registrar Proceso de ReporteSiInternet5’Si<br />Tabla : OM4 fuentes del conocimiento en el N. Operacional <br /> Proceso de maceración <br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaRegistrar la recepción proporción de levadura vía webJefe de Producción Registrar recepción en WebSiInternet2’SiRegistrar la reproducción de levadura vía webPersonal Registrar reporte de la reproducción de la levadura en webSiInternet5’SiRegistrar la dilución vía webJefe de Producción Proceso de Reporte vía webSiInternet5’Si<br />Tabla : OM4 fuentes del conocimiento en el N. Operacional <br />Proceso de Fermentación <br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaRegistro de la fermentación vía webAsistenteRegistrar ingreso en WebSiInternet1’SiRegistro de la mezcla pre-fermentada vía webAsistenteRegistrar Reporte vía webSiInternet5’SiRegistrar los parámetros vía web AsistenteProceso de Reporte mediante la web SiInternet5’SiRegistrar los aditivos utilizadosAsistenteProceso de su utilización SiInternet3’Si<br />Tabla: OM4 fuentes del conocimiento en el N. Operacional ()<br />Proceso de maduración.<br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaRegistro de la recepción de agua vía webJefe de Producción Registrar recepción en WebSiInternet2’SiRegistrar los reportes del % de alcohol vía webPersonal Registrar Reporte SiInternet5’Si<br />Tabla : OM4 fuentes del conocimiento en el N. Operacional <br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TÁCTICO OM4<br /> Procesar recepción y almacenamiento de materia prima<br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaProcesar datos históricos de la recepción de MP.-----------------Toma de decisiones del Jefe de Producción Uso de data warehouse Área de Producción 2’SiProcesar datos históricos para la descarga correcta de MP-----------------Toma de decisiones del área Uso de data warehouse Área de Producción 2’SiProcesar datos históricos del vapor de agua requerido-----------------Toma de decisiones del área Uso de data warehouse Área de Producción 2’Si<br />Tabla 5: OM4 fuentes del conocimiento en el N. Táctico <br />Procesar de maceracion <br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaProcesar datos históricos de la cantidad de levadura.-----------------Toma de decisiones del Jefe de Producción Uso de data warehouse Área de Producción 2’SiProcesar datos históricos para la reproducción de levadura.-----------------Toma de decisiones del área Uso de data warehouse Área de Producción2’SiProcesar datos históricos de la dilución de mosto-----------------Toma de decisiones del área Uso de data warehouse Área de Producción2’Si<br />Tabla : OM4 fuentes del conocimiento en el N. Táctico <br /> Proceso de Fermentación<br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaProcesar datos históricos de la reducción del tiempo de fermentación.-----------------Toma de decisiones del personalUso de data warehouse Área de Producción 2’SiProcesar datos históricos para la correcta pre- fermentación-----------------Toma de decisiones del área Uso de data warehouse Área de Producción2’SiProcesar datos históricos de la T° correcta a utilizar-----------------Toma de decisiones del Jefe de Producción Uso de data warehouse Área de Producción2’SiProcesar datos históricos de la cantidad de aditivos utilizados-----------------Toma de decisiones del Jefe de Producción Uso de data warehouse Área de Producción2’Si<br />Tabla 5: OM4 fuentes del conocimiento en el N. Táctico <br /> Proceso de maduración .<br />Medio de Conocimiento propuestosPoseído porUsado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaProcesar datos históricos de la cantidad de agua a reciclar para que nuevamente se vuelva a utilizar-----------------Toma de decisiones del personalUso de data warehouse Área de Producción2’SiProcesar datos históricos del % de alcohol que pasara por la rectificadora-----------------Toma de decisiones del Jefe de Producción Uso de data warehouse Área de Producción2’Si<br />Tabla 5: OM4 fuentes del conocimiento en el N. Táctico <br />FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATÉGICO OM4<br />Procesar recepción y almacenamiento de materia prima<br />Medio de conocimiento propuestoEs poseído Usado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaImplementar estrategias para la recepción de la MP.El especialista en sistemas de información En el control del ingresoUso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción 1 mesSiImplementar estrategias para la descarga de MP.El especialista en data warehouse En el control del ingresoUso de Datawarehouse Área de Producción1 mesSiImplementar estrategias tecnológicas que permita controlar la cantidad de agua que ingresa .Del especialista en data warehouseEn el proceso del personalUso de DatawarehouseÁrea de Producción1 mesSi<br />Tabla : OM 3 Fuente del conocimiento en el Nivel Estratégico.<br />Proceso de maceración <br />Medio de conocimiento propuestoEs poseído Usado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaImplementar estrategias para la proporción de levadura a utilizarEl especialista en sistemas de información En el control del Ingreso de levadura al proceso Uso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción 1 mesSiImplementar estrategias para la reproducción correcta de levadura.El especialista en sistemas de información En el control la reproducción de la levadura Uso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción1 mesSiImplementar estrategias tecnológicas para una correcta dilución de la levadura .El especialista en sistemas de informaciónEn el proceso de dilución Uso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción1 mesSi<br />Tabla : OM 3 Fuente del conocimiento en el Nivel Estratégico.<br />Proceso de Fermentación <br />Medio de conocimiento propuestoEs poseído Usado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaImplementar estrategias para el registro de la fermentación .Del especialista en data warehouse En el control de registro del proceso de fermentacion Uso de DatawarehouseÁrea de Producción 1 mesSiImplementar estrategias para una buena mezcla pre – fermentada ..Del especialista en sistemas de información En el control de la mezcla pre-fermentada Uso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción1 mesSiImplementar estrategias tecnológicas para los parámetros de Tª.Del especialista en data warehouseEn el proceso de control de T°Uso de DatawarehouseÁrea de Producción1 mesSiImplementar estrategias para la cantidad adecuada de aditivos utilizadosDel especialista en sistemas de informaciónEn el control de la competenciaUso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción1 mesSi<br />Tabla 6: OM 3 Fuente del conocimiento en el Nivel Estratégico.<br />Proceso de maduración <br />Medio de conocimiento propuestoEs poseído Usado enForma apropiadaLugar apropiadoTiempo correctoCalidad apropiadaImplementar estrategias para la recepción adecuada de agua El especialista en sistemas de información En el control de la recepción de agua Uso de Sistemas Informáticos y Tecnología Informática Área de Producción 1 mesSiImplementar estrategias del % de alcohol que pasara por la rectificadora Del especialista en data warehouseLa maduración de la cervezaUso de DatawarehouseÁrea de Producción1 mesSi<br />Tabla : OM 3 Fuente del conocimiento en el Nivel Estratégico<br />PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO<br />VIABILIDAD OPERACIONAL: <br />Es viable operacionalmente porque implementa una tecnología data warehouse , BSC,l o cual no es muy costosa porque al personal se le va a capacitar para el manejo de la nueva tecnología.<br />VIABILIDAD TÉCNICA: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar la pagina web en software libre (disponen de una) y tecnológicamente esta al alcance de la institución.<br />Experiencia en los sistemas de información.<br />Conocimientos de base de datos analíticos- Datawarehouse.<br />Conocimientos sobre identificación de indicadores.<br />Conocimientos sobre estadística.<br />Conocimientos básicos de BSC y sus métodos.<br />VIABILIDAD ECONÓMICA: Es viable porque se colgara gratuitamente en la página de la empresa, además con cero costos de licencia, además se tendrá que pagar al programador.<br />ACCIONES SUGERIDAS:<br />Instalar indicadores de medición de la gestión de los procesos vía web.<br />Instalar Datawerehouse para la toma de decisión de relacionado con el sistema de gestión de producción en web.<br />Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la web con herramientas OLAP y Datawarehouse.<br />MODELO DE TAREAS<br />USO OPERACIONAL<br />TareaProcesar recepción y almacenamiento de materia prima OrganizaciónEste procedimiento sirve a la organización para llevar un control del proceso y asegurar que cumplan con todos los requerimientos establecidos.Metas y ValoresTiempo de llenado de la ficha de registro de entrada de la Materia Prima .Grado de satisfacción del jefe de producción.Actual valor en el tiempo de llenado de los registros de procesar mosto es de 20 minValor: responsabilidad, puntualidad.Dependencia y FlujoFlujo de entrada: recepción de la Materia Prima en la empresa Flujo de salida: registro de los lotes ya procesados (Productos Terminados ) .Objetos de ManipulaciónObjeto de entrada: cantidad de lotes que procesara la empresa Objeto de salida: cantidad de lotes que están saliendo a su distribución .Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para registrar la recepción de la Materia Prima Cantidad de lotes que ingresan a la empresa por día .AgenteInterno: área de Producción.ConocimientoSe requiere de un registro más eficiente en la recepción de la Materia Prima a la empresa como también su procesamiento eficiente.RecursosPagina web BSC Calidad y DesempeñoEl tiempo para registrar la recepción de Materia Prima es de 20 min Se piensa reducir el tiempo de elaboración de registro de recepción de personal a 12 minutos. <br />TareaProceso de maceración.OrganizaciónEste procedimiento sirve para poder controlar el proceso de reproducción de la levadura , dilución en el proceso ; de los parámetros establecidos Metas y ValoresTiempo de llenado de la ficha de registro del Proceso de maceración Grado de satisfacción del Jefe de Producción.Actual valor en el tiempo de llenado de los registros del proceso de maceracion Dependencia y FlujoFlujo de entrada: recepción de la levadura Flujo de salida: registro de la dilución procesada.Objetos de ManipulaciónObjeto de entrada: Proporciona cantidad apropiada de levadura que requiera el procesoObjeto de salida: Diluir el mosto adecuadamente para tener un proceso óptimoMidiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para registrar la recepción de la levadura Cantidad de lotes de mosto diluido.AgenteInterno: área de Producción.ConocimientoSe requiere de un registro más eficiente en la recepción de la levadura en el proceso de pre- fermentación en el área de producción de la empresa como también su procesamiento eficiente.RecursosPagina web BSC Calidad y DesempeñoEl tiempo para registrar la recepción de levadura es de 25 min Se piensa reducir el tiempo de elaboración de registro de recepción y dilución de levadura 12 minutos.<br />TareaProceso de Fermentación.OrganizaciónEste procedimiento sirve para poder controlar y agregar el proceso anterior(pre-fermentacion) , lo cual permitirá controlar la T° adecuada del proceso , con los aditivos de los requerimientos establecidos en el proceso Metas y ValoresTiempo de llenado de la ficha de registro del Proceso de Fermentacion Grado de satisfacción del Jefe de Producción .Actual valor en el tiempo de llenado de los registros del proceso de fermentacion 25 minValor: responsabilidad.Dependencia y FlujoFlujo de entrada: recepción del proceso maceración , agregando los aditivos , para evitar las perdida en el proceso Flujo de salida: registro de la fermentación procesada.Objetos de ManipulaciónObjeto de entrada: Proporciona cantidad apropiada de mezcla pre- fermentada , con los aditivos requeridos en el proceso Objeto de salida: Mantener la T° correcta , con la implementación de aditivos para evitar perdidas Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para registrar la recepción del proceso pre- fermentado Cantidad de lotes del proceso de fermentación .AgenteInterno: área de Producción.ConocimientoSe requiere de un registro más eficiente en la recepción de la mezcla pre- fermentada en el proceso de fermentación en el área de producción de la empresa como también su procesamiento eficiente.RecursosPagina web BSC Calidad y DesempeñoEl tiempo para registrar la recepción de levadura es de 20 min Se piensa reducir el tiempo de elaboración de registro de recepción de la mezcla pre- fermentada y fermentación a 12 minutos.<br />TareaProceso de maduración OrganizaciónEste proceso es necesario para poder controlar la cantidad de agua condensada para su reutilización , tanto reduciendo los % de alcohol que se pasara por la rectificadora establecidos en el proceso Metas y ValoresTiempo de llenado de la ficha de registro del Proceso de maduración Grado de satisfacción del Jefe de Producción.Actual valor en el tiempo de llenado de los registros del proceso de fermentación 15 minValor: responsabilidad.Dependencia y FlujoFlujo de entrada: recepción del proceso de fermentación Flujo de salida: registro del producto terminado Objetos de ManipulaciónObjeto de entrada: Proporciona cantidad apropiada de la mezcla fermentada del proceso Objeto de salida: Producto terminado para su distribución Midiendo y ControlandoTiempo de procesamiento para registrar la recepción del proceso de fermentado Cantidad de lotes del proceso de dilución (producto terminado).AgenteInterno: área de Producción.ConocimientoSe requiere de un registro más eficiente en la recepción de la mezcla fermentada en el proceso de dilución en el área de producción de la empresa como también su procesamiento eficiente.RecursosPagina web BSC Calidad y DesempeñoEl tiempo para registrar la recepción de levadura es de 20 min Se piensa reducir el tiempo de elaboración de registro de recepción de la mezcla fermentada y dilución a 12 minutos.<br />MODELO DEL AGENTE<br />RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS<br />Agentes: Supervisor de área, Operarios<br />Agente: Jefe de Producción <br />Impactos y Cambios en la OrganizaciónLos nuevos softwares implementados, permitirá en la organización, mejorar las estrategias para la producción.Tareas/Agentes Específicos en los impactos y cambios.Supervisor del área de producción de la empresa cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo.Actitud y CompromisoEl compromiso del Supervisor de área y el apoyo de las demás áreas de la empresa es importante para que los nuevos sistemas funciones, sobre todo el de producción.Acciones PropuestasCapacitar y especializar al personal.Adecuar la zona de almacenamiento para la malta Implementar y acondicionar los equipos necesarios para un buen funcionamiento.Proponer un proyecto de MRPProponer un Plan preliminar para el desarrollo del MRP<br />Agente: Operario<br />Impactos y Cambios en la OrganizaciónEsto permitirá a los operarios realizar una buena organización, verificación y un uso adecuado de la materia prima con la implementación de un sistema operativo ya que esto permitirá a la empresa tener un mejor control al momento de ingresar a recepción de materia prima.Tareas/Agentes Específicos en los impactos y cambios.Operarios del área de producción de la empresa cervecera de la universidad Pedro Ruiz Gallo.Actitud y CompromisoEl compromiso de los operarios y el apoyo de todas las áreas de las empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione.Acciones PropuestasProponer un proyecto de MRPImplementar y acondicionar la maquinaria y los equipos necesarios para un funcionamiento eficiente.Implementar y acondicionar los software para su respectivo funcionamiento.Implementar el balance score card.<br />MODELO DE COMUNICACION<br />MUESTRA LOS PRINCIPALES ESTADOS Y TRANSICIONES INVOLUCRADAS EN LAS TAREAS<br />TAREARecepción de Materia PrimaOBJETO DE INFORMACIONSe deberá recepcionar y verificar la materia prima antes de colocarla en el almacén, con la implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.AGENTES INVOLUCRADOSJefe de producciónPLAN DE COMUNICACIÓNDIAGRAMAS DE ACTIVIDADESESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓNInformación a nivel Operacional: Solicitar datos sobre la materia prima.Información a nivel Táctico: Consolidado del Supervisor de área.Información a nivel estratégico: Estrategias MRP y poder mejorar la producción.<br />TAREAMolienda de la maltaOBJETO DE INFORMACIONSe deberá supervisar y verificar el tipo de molienda y la cantidad de polvo que este genera con la implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.AGENTES INVOLUCRADOSOperarioESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓNInformación a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de áreaInformación a nivel Táctico: Consolidados de operariosInformación a nivel estratégico: Estrategias MRP <br />TAREAMaceración OBJETO DE INFORMACIONSe deberá comprobar los niveles de temperatura, tiempo y pH adecuados con la implementación de los nuevos sistemas y equipos y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.AGENTES INVOLUCRADOSOperarioESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓNInformación a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de áreaInformación a nivel Táctico: Consolidados de operariosInformación a nivel estratégico: Estrategias MRP y poder mejorar la relación con los clientes<br />TAREAFermentación. OBJETO DE INFORMACIONSe deberá verificar en rendimiento de la fermentación con la implementación de los nuevos equipos y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.AGENTES INVOLUCRADOSOperarioESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓNInformación a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de áreaInformación a nivel Táctico: Consolidados de operariosInformación a nivel estratégico: Estrategias MRP y poder mejorar la relación con los clientes<br />1.5 TM2<br />El conocimiento se establece en términos de números, atributos relacionados a la naturaleza del conocimiento<br />NATURALEZA DEL CONOCIMIENTOCUELLO DE BOTELL A PARA SER MEJORADOFORMAL, RIGUROSAEMPIRICA HEURISTICADOMINIO ESPECIFICOBASADO EN LA ACCIONINCOMPLETA CAMBIANTE DIFICIL DE VERIFICARTACITO FORMA DEL CONOCIMIENTOA TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS ELECTRONICODISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTOLIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA <br />Actividad de especificación: <br />Luego se traduce los esquemas antes descritos en un lenguaje de programación orientado a objetos, como se muestra a continuación:<br />MC1: NIVEL OPERACIONAL <br />MC2: NIVEL TACTICO<br />MC3: NIVEL ESTRATEGICO<br />NIVEL OPERACIONAL<br />TASK: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA <br /> DOMAIN_NAME: Área de Producción.<br />GOAL: Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de malta que ingresa y la cantidad que se necesita para la elaboración de la cerveza.<br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa la malta antes de ingresar al almacén.<br />Evalúa los requerimientos de la malta para su almacenamiento.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa desde el ingreso y la recepción de la materia prima al almacén.<br />.Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al tiempo y verificación correspondiente al almacén. <br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de verificación mercadería: <15’ <br />- Amarillo: Tiempo de recepción : ≥ 10 y < 20’<br />- Rojo : Tiempo de: ≥ 30’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:Buen ingreso de la mercadería<br />- Amarillo:Regular, algunas maltas que se obtiene de mala calidad.<br />- Rojo:Deficiente, existe deficiencia de la malta, no se obtiene cerveza con los estándares requeridos adecuados requeridos.<br />TASK: PROCESO DE MOLIENDA<br /> DOMAIN_NAME: Área de Producción.<br />GOAL: Elaborar el tipo de molienda de la malta, según modelo requerido por el cliente.<br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de producción.<br />Evalúa la calidad de malta requerida.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa desde el tipo de malta para que se vea el tipo de molienda más adecuada<br />Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto los tipos de molienda de la malta para que de un mejor rendimiento.<br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de molienda: <15’ <br />- Amarillo: Tiempo de elaboración: ≥ 15’ y < 25’<br />- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 30’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:Buena calidad de molienda<br />- Amarillo:Regular, molienda algunos que se obtiene defectuosos.<br />- Rojo:Deficiente, existe deficiencia en el tipo de molienda, no se obtiene la molienda de la malta adecuada.<br />TASK: Proceso maceración <br /> DOMAIN_NAME: Área de Producción.<br />GOAL: Elaborar los niveles de temperatura, tiempo y Ph correspondiente, según los pedidos requeridos. <br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de elaboración.<br />Evalúa la calidad de maceración <br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción de la maceración de la cerveza.<br />Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto a la maceración de la cerveza<br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de elaboración: < 30- Amarillo: Tiempo de elaboración: ≥ 30 y <45’<br />- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 50’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:Buena maceración <br />- Amarillo:Regular, maceración se obtienen defectuosos.<br />- Rojo:Deficiente, existe una deficiente maceración , no se obtiene una maceración adecuada para que pase a la fermentación adecuada<br />TASK: Proceso de fermentación <br /> DOMAIN_NAME: Área de Producción.<br />GOAL: Elaborar y determinar el tiempo de fermentación para saber que tipo de cerveza a obtener , según los pedidos requeridos. <br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de fermentación.<br />Evalúa la calidad de los análisis bromatológicos.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción y duración de la fermentación correspondiente.<br />Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la duración de la fermentación y los respectivos análisis bromatológicos<br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de elaboración: < 10’<br />- Amarillo: Tiempo de elaboración: ≥ 11’ y < 15’<br />- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 20’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho.<br />END TASK VM_case;<br />MC2: NIVEL TACTICO<br />TASK: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA <br /> DOMAIN_NAME: Área de Producción.<br />GOAL: Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de la malta que se va a utilizar y Determinando la cantidad que se necesita para la elaboración de la cerveza.<br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa la malta antes de ingresar al almacén.<br />Evalúa la calidad de malta requerida.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa desde el ingreso y la recepción de la materia prima al almacén.<br />.Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al tiempo y verificación correspondiente al almacén. <br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de verificación mercadería: <15’ <br />- Amarillo: Tiempo de recepción : ≥ 10 y < 20’<br />- Rojo : Tiempo de: ≥ 30’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo: insatisfecho<br />.<br />- Verde: Tiempo de producción: < 15’<br />- Amarillo: Tiempo de producción: ≥ 20’ y <25’<br />- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 30’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho<br />TASK: molienda de la malta <br /> DOMAIN_NAME: Área de producción;<br />GOAL: Programar adecuadamente la limpieza de la malta antes que empiece la molienda según los pedidos requeridos. <br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de elaboración del molienda<br />Evalúa el grado en la programación y obtención de molienda de la malta <br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de molienda de la malta.<br />Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención de la molienda de la malta.<br /> <br />MC3: NIVEL ESTRATEGICO<br />TASK: Proceso RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA <br /> DOMAIN_NAME: Área de producción;<br />GOAL Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de la la malta que se va a utilizar y Determinando la cantidad que se necesita para la elaboración de la cerveza.<br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de ingreso al almacén.<br />Evalúa el grado en la programación y supervisión de la calidad de malta para la cerveza<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de ingreso de mercadería.<br />Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del la calidad <br />OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de producción: < 5’<br />- Amarillo: Tiempo de producción: ≥ 8’ y < 15’<br />- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 25’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho<br />END TASK VM_case;<br />MC3: NIVEL ESTRATEGICO<br />TASK: Proceso molienda<br /> DOMAIN_NAME: Área de producción;<br />GOAL: Elaborar el tipo de molienda, según los pedidos requeridos. <br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de elaboración de la molienda.<br />Evalúa el grado en la programación y obtención de la molienda.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración de la molienda<br />Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención de la molienda<br /> OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de producción: < 0.1’<br />- Amarillo: Tiempo de producción: ≥ 1’ y < 5’<br />- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 5’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho<br />END TASK VM_case;<br />MC3: NIVEL ESTRATEGICO<br />TASK: Proceso maceración <br /> DOMAIN_NAME: Área de producción;<br />GOAL: Elaborar los niveles de tiempo temperatura pH requeridos para la maceración , según los pedidos requeridos. <br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de elaboración de la maceración.<br />Evalúa el grado en la programación y obtención de la maceración.<br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración de la maceración y sus respectivos niveles<br />Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención de la maceración .<br /> <br />OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de producción: < 0.1’<br />- Amarillo: Tiempo de producción: ≥ 1’ y < 5’<br />- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 5’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho<br />END TASK VM_case;<br />MC3: NIVEL ESTRATEGICO<br />TASK: Proceso de fermentación. <br /> DOMAIN_NAME: Área de producción;<br />GOAL: Elaborar los tiempos de la fermentación y sus análisis bromatológicos<br />ROLES:<br /> INPUT:<br />case_description: <br />Evalúa el tiempo de fermentación<br />Evalúa el grado en la programación y obtención de la fermentación <br />case_specific_requeriment:<br />Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de la fermentación y los análisis bromatológicos<br />Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención de la fermentación.<br /> <br />OUTPUT:<br /> Decisión: <br />Para decisión 1: <br />- Verde: Tiempo de producción: < 0.1’<br />- Amarillo: Tiempo de producción: ≥ 1’ y < 5’<br />- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 5’<br />Para decisión 2: <br />- Verde:satisfecho<br />- Amarillo: poco satisfecho<br />- Rojo:insatisfecho<br />MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE CERVEZA DE LA UNPRG<br />http://www.ru.all-biz.info/es/g189853/<br />Análisis Crítico:<br />Esta es una página de una empresa exportadora de que nos sirve para poder adquirir maquinarias para la fabricación de cerveza, es muy importante y además se ve distintas marcas y se puede consultar los precios, y se así elegir el más adecuado.<br />http://sonmaquinas.blogspot.com/2010/03/maquinaria-para-producir-cerveza.html<br />Análisis Crítico:<br />Esta página nos muestra todo tipo de maquinarias para la industria cervecera, se tiene que registrarse para empezar a realizar ofertas y para poder acceder a sus productos, además dicha pagina gana un porcentaje de acuerda a la transacción realizada, existe un poco de limitaciones que impide poder acceder con facilidad y adquirir el producto. <br />Análisis Crítico:<br />Esta página nos muestra la manera de adquirir cursos online sobre el proceso productivo de distintos productos, cursos gratis y fáciles de llevar además accesible para el público en general, de diferentes países, además compartir experiencias con diferentes personas.<br />http://www.logiacervecera.com/2008/04/conociendo-cervezas-uruguayas-patricia.html<br />FASE II DE LA MIPE<br />Objetivo de la Fase 2:<br />El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión Administrativa del Área de Ventas en la perspectiva de Recepción de Lote, Registro de Ventas y Cierre de Caja, Pedidos, Mejora de Atención al Cliente.<br />centercenter<br />FASE III DE LA MIPE<br />PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA<br />Esquema de la Base de Datos<br />Reporte personal: Área de producción<br />Tabla N°. 1 Reporte personal<br /> <br />Guía de entrada <br />Tabla N°. 2 Descripción de la guía de entrada<br />IdNEFechaIdPersonalIdProveedorIdEmpresaNE000101-jun-100002PRV0001LA OTRANE000201-jun-100002PRV0003LA OTRANE000302-jun-100002PRV0010LA OTRANE000402-jun-100002PRV0005LA OTRANE000503-jun-100002PRV0008LA OTRANE000603-jun-100002PRV0010LA OTRANE000703-jun-100002PRV0004LA OTRANE000804-jun-100002PRV0007LA OTRANE000904-jun-100002PRV0002LA OTRANE001004-jun-100002PRV0005LA OTRANE001104-jun-100002PRV0001LA OTRANE001205-jun-100002PRV0007LA OTRANE001305-jun-100002PRV0002LA OTRANE001407-jun-100003PRV0004LA OTRANE001507-jun-100003PRV0006LA OTRANE001608-jun-100002PRV0003LA OTRANE001708-jun-100002PRV0005LA OTRANE001808-jun-100002PRV0004LA OTRANE001909-jun-100002PRV0007LA OTRANE002009-jun-100002PRV0008LA OTRANE002110-jun-100002PRV0010LA OTRANE002210-jun-100002PRV0011LA OTRANE002310-jun-100003PRV0009LA OTRANE002411-jun-100002PRV0008LA OTRANE002514-jun-100002PRV0003LA OTRANE002616-jun-100003PRV0005LA OTRANE002717-jun-100002PRV0006LA OTRANE002822-jun-100011PRV0004LA OTRA<br />En la tabla anterior muestra la fecha de recepción y el personal quien lo realiza y del proveedor respectivo.<br />Tabla N°. 3 Relación de proveedores<br />Razón SocialFrecuenciaPorcentaje AgroMalta SAC27.14%La Colmena EIRL27.14%Molinor SAC310.71%Diseños Melendez SRL414.29%El Rey SAC414.29%Vidrios y Aluminios PFK SAA27.14%Vidrios " El Cristal" SAC310.71%Basa SAC310.71%Maltosa Exportaciones SAA13.57%Lupulo Previum SRL310.71%Lupulos ART SRL13.57%Total 28<br />Gráfico de pedidos recibidos por proveedor<br />Reporte categorías de Productos<br />Tabla N°. 4 Categoría de productos <br />Reporte de Productos<br />Tabla N°. 5 Productos necesarios para la elaboración <br />IdProductoProductoStockIdCategoríaP001Malta1000CT01P002Lúpulo1150CT01P003Arroz1000CT01P004Maíz1200CT01P005Envases1550CT02P006Chapas1800CT02P007Etiquetas10000CT02P008Cajas750CT02P009Levadura1300CT02P010Soda Cáustica754CT03<br />Gráfico de Reporte de Productos <br />En el gráfico muestra el stock de productos que son usados, en la elaboracion de cerveza y se mantiene en stock 49% de malta ya que este producto se hace pedidos por grandes cantidades.<br />PREOCESO DE FERMENTACION<br />Tabla N°.1 Registro histórico del contenido de alcohol en la cerveza<br />Rango de 4-5°FECHAGRADOS ALCOHOL01/05/20103.8902/05/20104.203/05/20104.604/05/20105.305/05/20104.1206/05/20104.707/05/20104.1208/05/20104.609/05/20105.0110/05/20104.5<br />Gráfico de Reporte historico de contenido de alcohol<br /> El anterior gráfico muestra el comportamiento de los grados de alcohol en el proceso de fermentacion de cerveza a lo largo de los primeros dias de produccion, en este periodo muestra un poco de estabilidad en los grados alcohol.<br />Tabla N°.1 Registro del contenido de alcohol en la cerveza<br />Rango de 4-5°FECHAGRADOS ALCOHOL01/06/20104.102/06/20104.903/06/20104.604/06/20105.505/06/20104.1206/06/20104.707/06/20104.1208/06/20104.609/06/2010510/06/20103.95<br />Gráfico de Reporte de contenido de alcohol<br />En el gráfico anterior muestra los valores de alcohol en el proceso de fermentacion para los dies primeros dias de junio, el rango con el que se trabaja es de 4 – 5 grados de alcohol. Obteniendoce valores fuera de control.<br /> pH Alcohol<br />El pH esta bajo control excepto el alchol en el proceso de fermentacion<br />FASE IV DE LA MIPE<br />CRITERIOS DE VALORACION<br />SOFTWARE DE GESTIÓN INDUSTRIAL SISTEMA ISIS MRP MANAGER:<br />Fórmulas de productos. Manejo de sustitutos (materias primas, componentes, etc), hasta un 99% de la composición del producto.<br />Asocie hasta 4 documentos (en formatos compatibles MS Office) a la ficha del producto, ya sea con documentación técnica, métodos de elaboración, etc.<br />Control de mermas y sub productos emergentes<br />Plan de Producción, ya sea manual (ingresado por el usuario) o automático, basado en pedidos de clientes y pronósticos de demanda. Lote óptimo de fabricación.<br />El Plan de Producción calcula requerimientos de insumos; reserva materiales; puede generar las órdenes de compra correspondientes para cubrir los materiales necesarios para cumplir la totalidad del proceso.<br />Dirección: http://www.sistemaisis.com/<br /> <br />Software para gestión de la producción <br />Con el software de gestión de producción de Microsoft Dynamics NAV, podrá aumentar la eficacia operativa y gestionar correctamente las órdenes de producción, las listas de materiales, la planificación del suministro y la planificación de los requerimientos de capacidad. <br />Dirección: http://www.summar.es/software/software/software-para-gestion-de-produccion.htm<br />Esta aplicación permite integrar toda la información de calidad junto con la información de producción (operarios, OF, operaciones, máquinas, etc.). De esta forma, se pueden hacer análisis completos relacionando problemas de calidad y defectos con las máquinas, productos y operarios.<br />Dirección: http://www.emapex.com<br />El software para aumentar el rendimiento de la producción<br />SCOOPE® ha sido concebido para operar conjuntamente con los métodos habituales para aumentar el rendimiento de las plantas industriales: Rendimiento Global de Equipos OEE (Overall Equipment Effectiveness), Análisis de Causas Raíz RCA (Root Cause Analysis) y Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance).<br />SCOOPE® es un software especial para la medición y análisis en línea del rendimiento de los equipos. Sus funciones y características principales son las siguientes:<br />Detectar y registrar automáticamente todas las pérdidas de producción<br />Calcular y presentar en línea el rendimiento de los datos<br />Contribuir a analizar los datos de producción y a alcanzar propuestas para mejorar la misma<br />Imprimir informes y exportar datos a otros sistemas<br />De fácil instalación en la mayoría de los procesos de producción<br />Dirección: http://www.scopesw.com/index.htm<br /> WorkMeter©<br />El software para gestionar la actividad y la productividad de sus empleados<br />Características<br />Actividad<br />WorkMeter le ofrece un completo resumen de la actividad de sus empleados:<br />Desde el panel de Actividad usted podrá ver la actividad por días o por horas de sus empleados o grupos de empleados.El gráfico de Actividad le permite filtrar por empleado o por grupos: En caso de seleccionar un empleado, el panel mostrará el tiempo activo reportado por el empleado e incluso lo contrastará contra la media de su grupo para poder detectar desviaciones de un solo vistazo.Si la selección es por grupo, los datos mostrados serán la media de actividad detectada para todo el departamento.Un completo resumen aparece al final de la gráfica para completar la información mostrada.<br />Gestión por departamentos<br />WorkMeter permite la asignación de usuarios a departamentos o grupos:<br />Desde el panel de Configuración usted podrá crear diferentes departamentos a los que podrá asignar empleados para facilitar así la revisión de los datos y la configuración del resto de opciones de la aplicación.Cada uno de los departamentos que cree podrá tener un nivel de actividad esperado en horas x día y un nivel de productividad esperado en porcentaje. Esto permite a la aplicación mostrar los umbrales mínimos esperados en las gráficas de actividad y productividad para facilitar la lectura de los gráficos. <br />Participación del empleado<br />Haga participar a sus empleados para crear una cultura basada en los buenos hábitos:<br />Sus empleados podrán participar en la gestión de su tiempo, consultando sus métricas de actividad y productividad, comparándose con su grupo...Opcionalmente, desde el icono de la aplicación, sus empleados podrán acceder a consultar sus datos siendo siempre conscientes de su rendimiento. Desde el mismo icono, podrán reportar la actividad para diferentes proyectos e incluso activar su tiempo personal en el que no se reportarán datos de actividad, permitiendo así disponer de sus espacios de tiempo privado.<br />Mapa de productividad<br />El mapa de productividad de WorkMeter le permite determinar qué aplicaciones son productivas para cada departamento:<br />La configuración del mapa de productividad consiste en la creación de un listado de aplicaciones consideradas productivas o no productivas para cada uno de los departamentos de le empresa. Las modificaciones del mapa de productividad siempre se aplicación con efecto retroactivo, lo que implica que los datos de productividad estarán vivos y se irán afinando a medida que usted sofistique su mapa.Para agilizar la configuración, usted podrá crear nuevos adminisitradores con permisos para gestionar algunos de los grupos de su empresa y delegar en ellos parte de la gestión a realizar como, por ejemplo, el mapa de productividad de su grupo. <br />Productividad<br />Puede revisar el nivel de productividad a nivel individual o grupal:<br />Cuando el mapa de productividad ha sido configurado, WorkMeter ya puede mostrar datos de productividad. Los datos se contrastarán con los datos de actividad, permitiendo al sistema el cálculo del tiempo productivo y del tiempo dedicado a aplicaciones no productivas.En el panel de productividad usted podrá ver la gráfica de productividad vs. actividad así como la gráfica de tiempo empleado en aplicaciones consideradas no productivas. Además, en este panel, encontrará un completo resumen que completará la información gráfica. <br />Aplicaciones<br />Con WorkMeter podrá comprobar el uso de aplicaciones y websites que se hace en su empresa:<br />El panel de Aplicaciones mostrará el nivel de uso de las diferentes aplicaciones y webs ejecutadas por sus empleados.Diferentes gráficas le permitirán comprobar el nivel de uso de aplicaciones tanto productivas como improductivas, así como el detalle de las mismas. De esta forma, puede comprobar qué aplicaciones se usan más y en qué se emplea más tiempo no productivo.Como en el resto de paneles de WorkMeter, se completa la información visual con un resumen exhaustivo.<br />Control Horario<br />Analice la presencia de sus empleados:<br />El panel horario de WorkMeter le permitirá disponer de un control de presencia de los empleados basado en la actividad de los mismos.Las gráficas le mostrarán un completo histograma de horas de entrada y salida por grupo o empleado, así como el horario completo de cada empleado día a día. Visualmente podrá detectar desviaciones en el tiempo de pausas, horas de entrada o salida y tiempo activo. <br />Direccion: http://web.workmeter.com/control/es/solutions.htm#<br />FASE V DE LA MIPE<br />6477000238125762003609975-9525789622594202252762258372475470535084105753867150802005036099756781800822007598964758220075-381000-83820la cerveza que esperabas ahora a tu alcanse 393707620<br />SÍNTESIS ESTRATÉGICAEnunciados de IntenciónSegmentos PrincipalesIncursionar en los mercados mayoristas y minoristas de nuestro departamento, considerando como punto estratégico los niveles socioeconómicos B, C y D, la población mayores de 18 años .Líneas de ProductosLíneas de productos Snacks Cerveza rubia de malta 650 ml Cerveza negra de malta y cebada 500 ml Propuesta de ValorContar con tecnología limpia en la fabricación de nuestra cerveza Competidores Principales • Grupo Backus SAA con su línea de Cerveza Cristal, Pilsen y Cusqueña • Grupo AmBev Hermanos Añaños.Procesos PrincipalesMolienda, maceracion y fermentacionPerfil del Personal EjecutivoPersonal altamente calificado técnicamente y profesionalmente, identificados la empresa y más aun con el proceso productivo.<br />2) Definición Estratégica de Alto Nivel o Nivel Máximo:VisiónEl área de producción de cerveza de la UNPRG se ve en el 2014 produciendo cerveza de la más alta calidad, y una productividad al 100% con bajos costos para abarcar grandes segmentos de mercado nacional.Estrategia GeneralAplicar la estrategia de precio bajo, mayor volumen y Aplicaremos la estrategia de diferenciación de Producto.MisiónProducir cerveza, con los practicantes de la FAQIA aplicando todos sus conocimientos para lograr mayor productividad, cero mermas y disminuyendo los costos de producción para poder ser competitivos.Valores CulturalesHonestidad, ética laboral, compromiso social, servicio, pro actividad, eficacia, espíritu de trabajo en equipo, colaboración, respeto, transparencia.<br />3) Análisis del Entorno - Nivel CorporativoTendencias de la competenciaLa competencia tiene una tendencia de aumento.Tendencias EconómicasLa tendencia de la economía es en aumento lo cual es favorable para nuestro negocio.Tendencias PolíticasLa tendencia política no va en aumento ni en descenso se mantiene lo cual no favorece a los negocios de nuestro rublo.Tendencias LegalesLas tendencias legales son bajas, tienden a disminuir.Tendencias SocialesLas tendencias sociales están en aumento ya que se esta cumpliendo con la meta de proporcionar Tendencia de los ProveedoresLa tendencia de los proveedores es en aumento ya que se estas aumentando los proveedores para un tipo de negocioTendencias TecnológicasLa tecnología se renueva o cambia constantemente, el negocio esta en una etapa de crecimiento e inversión, aprovecha los equipos de tecnología actual, y renueva cuando éstos son desfasados.Tendencia de los ClientesLa tendencia de los clientes esta en un proceso de crecimiento por el buen producto brindado.Tendencias Organizacionaleslas nuevas tendencias organizacionales vienen en aumento .Tendencias empresas aliadasSe mantiene la tendencia de alianzas o convenios con los productores de banano orgánico y líneas de supermercados Tendencias SectorialesLa tendencia sectorial esta en estado B, C y D debido a la ubicación geográfica.<br />3.1 Foda del centro productivo de la UNPRGAnálisisITEMDiagnósticoEnunciado de Intención o Iniciativa EstratégicaAnálisis I/EPerspectiva BSCAnálisis InternoFORTALEZAS (F)Recuso humano altamente calificadomantener y superar las expectativas técnicas y personales de todo los trabajadores.INTERNOPROCESOVínculos con Proveedores nuevos vínculos con proveedores potenciales lideres en Lambayeque EXTERNOPROCESODisponibilidad de herramientas para desarrollo de sistemas a medida con el uso del Software Libre. Estrategias de migración de Software propietario a software libre.INTERNOAPRENDIZAJE Y CSoporte técnico capacitadoEstrategias de mantenimiento preventivo de servicio técnicoINTERNOAPRENDIZAJE Y CINTERNODEBILIDADES (D)Las instalaciones no son muy apropiadasLas instalaciones tienen que cumplir con las normas mínimas y estándares de calidad.INTERNOPROCESOFalta de tecnología Obtención de nueva tecnología para el proceso productivoINTERNOAPRENDIZAJE Y Cfalta de un encargado de marketingcontar con una persona para el merketeo del negocio.INTERNOPROCESOEXTERNOPROCESOAnálisis ExternoOPORTUNIDADES (O)ubicación de la empresabuscar una nueva ubicación de la empresa y sus futuras sucursales.EXTERNOPROCESOdemanda insatisfechacoger un 40% de la demanda insatisfecha y hacer de esas personas nuestro mercadoEXTERNOAPRENDIZAJE Y CLo culturalAprovechar nuestra cultura como una estrategia de posicionamientoEXTERNOAPRENDIZAJE Y CSupermercadosElaborar Nuevos contratos con los mejores supermercadosEXTERNOAPRENDIZAJE Y CMateria Primaobtener o acoger a las mejores materias Primas de la zonaINTERNOPROCESOAMENAZAS (A)Competencia IlegalMejorar mi producto a un menor precioEXTERNOAPRENDIZAJE Y CCompetencia LegalDiferenciar mi Producto de los demásEXTERNOPROCESOIngreso de nuevos competidoresElaborar un Plan de Fidelización de ProveedorEXTERNOAPRENDIZAJE Y C    <br />4. Factores Críticos de Éxito de la EmpresaÍtemFactor Critico de ÉxitoOpinión del TrabajadorIniciativa Estratégica o enunciado de intención1La Instalación de maquinaria moderna.5Mejorar el Proceso Productivo (tiempo, calidad de producto, etc.)2Una mejor Instalación de Trabajo.4Teniendo una mejor instalación de trabajo, mejor infraestructura, mayor eficacia del trabajador y mejor publicidad para el producto.3Mejor capacitación al personal.3Implementar una charlas, cursos entre otros para mejor al personal técnicamente.4Área de Cocción.5Reubicar toda el área de Cocción.5Rotación de Personal.4Hace que todo el personal este capacitado para reemplazar a cualquier persona dentro de la empresa.6Almacén3Mejorar el sistema de almacenamiento para una mejor control y distribución del Producto Terminado.7Inestabilidad laborar3Solicitar un mejor contrato de Trabajo.8Nuevos estándares de Calidad5Un mejor producto con mayores estándares de calidad y mejor competencia en mercado.<br />Escala1No Opina2Bajo3Medio4Regular5Alto<br />5. Matriz ERIC de la Empresa UNPRG<br />CREARPolíticas de motivación, reconocimiento e incentivos para el personalPolíticas de idealización del Cliente.Políticas de Limpieza en la empresa.Precios competitivos en servicios y especialidades.<br />REDUCIRLas faltas de los trabajadores por motivos personales.Inestabilidad de los proveedoresMala relación entre el personal<br />ELIMINAR Tiempos muertos en el Proceso Productivo. MermasRetrasos en la Entrega<br />La Otra<br />INCREMENTARLa Tecnología en el proceso productivoMayor InversiónCadenas de suministros con nuestros proveedoresLos Distribuidores <br />ANALISIS DE RIEZGO<br />704850173990<br />Menor Mayor <br />PROBABILIDAD EN CUANTO AL ERROR <br />234315-98425<br />8) Construcción de Escenarios de Procesos Críticos.<br />Área de Produccion de la Empresa Centro productivo de cerveza UNPRG<br />Problemas a Nivel Estratégica Falta de estrategias para implementar el plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta (MRP). Faltan estrategias para evitar la producción de cantidad de pasta dentro de la masa lo que dificulta la filtración Falta estrategias de lectura de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH) Falta estrategias para obtener un buen control bromatológicoProblemas a Nivel TácticoNo existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de su plan de producción mensual, semanal para programar el requerimiento de la malta, lupulo y levadura. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para evitar que no se forme demasiada cantidad de pasta dentro de la masa. No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C).de las lecturas de las propiedades físicas químicas del sistema de maceración (tiempo, temperatura y pH)No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control bromatológicoProblemas a Nivel OperacionalFalta de Programar el requerimiento de malta, lúpulo y levaduraNo Desintegran el endospermo para que todos sus elementos constitutivos queden accesibles a la acción enzimática.Falta de seguir estrictamente la lectura de la temperatura, el tiempo y el pH.Falta hacer el control bromatológico<br />9) 5 Fuerzas Competitivas de PORTER (Cerveza La Otra)<br />Análisis de las 5 fuerzas competitivas (Porter) de la Empresa Centro productivo de cerveza UNPRG<br /> Amenaza de entrada de nuevos competidoresRivalidad entre competidores de la indústria1 Economías de escalaBaja1 Número de competidores: Muchos2 Lealtad de los proveedores con nuestra empresa: Alto2 Barreras emocionales: Importancia relativa3 Costo de cambio de puestos: Alto3 Crecimiento de la indústria: Alto4 Requerimientos de capital: Regular4 Guerras de precios: Constantes5 Acceso a canales de distribución: Gran facilidad5 Restricciones gubernamentales y sociales: Importantes6 Experiencia y efectos de aprendizaje: Indispensables6 Costos de salida: Bajos7 Regulación de la indústria de produccion: Sector altamente regulado7 Márgenes de la indústria: Regulares8 Diferenciación de servicio: Bajo   9 Acceso a la tecnologia: Punto clave de éxito   10 Ventaja en costos sin tener en cuenta la escala: Normal   11 Política gubernamental: Alta regulación   ProveedoresCompradores1 Poder de negociación: Poco1 Costo de cambio del cliente: Alto2 Precio: Asequible2 Número de clientes importantes sobre el total: Bastantes3 Marca y/o prestigioAlto3 Amenaza de integración hacia atrás: Posible4 Localización: Muy lejos4 Facilidad para encontrar productos sustitutivos: Sí5 Grado de confianza: Si5 Implicación con el producto: Alta6 Relación: Col.laboración puntual6 Poder de negociación: Regular7 Peligro de integración hacia delante: Normal   8 Presencia de productos sustitutivos: Amplia   9 Costo de cambio de proveedor: Bajo   10 Calidad del producto: Alta   Productos sustitutivos1 Disponibilidad de prod.sustitutivos cercanos: Elevada2 Costo de cambio para el comprador: Alto3 Agresividad: Muy agresivos4 Contraste relación valor-precio: Desfavorable<br />MAPA ESTRATÉGICO<br />11) Matrix de Ansoft - Productos MercadosNuevos Mercados / Nuevos Clientes1. Innovar la planta industrial con nuevas maquinarias y equipos1. Apertura de nuevos centros de produccion en diferentes departamentos del país2. Atracción de otros sectores del mercado.2. Gestión de Capatación de nuevos clientes3. Ofertar productos con valor agregado3. Lograr alianzas estratégicas con los diferentes supermercados presentes en el pais.4. Lograr alianzas estrategicas con los proveedores de materia prima.4. Incursionar en otros mercados donde el producto es ajeno a la provincia.(Segm. Geografica)5. Ofertar servicios de calidad de acuerdo a estudios de marketing5. Posicionamiento de la marca y calidad de recurso humano.Mercados Actuales / Clientes Actuales1. Aumento del consumo por los clientes/usuarios.1. Valor agregado a los productos ofrecidos(Orgánico, bajo de grasas, entre otros)2. Fidelización con el cliente a través de la gestión del CRM2. Aplicar descuentos según compra por lotes de productos.3. Oferta de precios accesibles a todo tipo de cliente(segmentacion de mercado)3. Diferenciación en atención personalizada4. Apoyo social, realizar eventos para ayuda de los sectores mas necesitados4. Ambiente agradable de trabajo5. Programas de capacitación para personal de la empresa.5. Minimizar tiempos muertos en la producción. Servicios ActualesServicios Nuevos o Modificados<br />12) Ficha de Objetivos EstratégicosItemObjetivoPerspectivaResponsable1Inspeccionar el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.Procesos InternosJefe de Control de Calidad2Inspeccionar que la materia prima sea de óptima calidad , debera estar dentro de los estandares de la empresa.Procesos InternosJefe de Control de Calidad3Realizar la inspección de planta de manera periódica (mensualmente)Procesos InternosJefes de Producción4Calcular la cantidad de producción requerida mensualmente.Procesos InternosJefes de Producción5Calcular la cantidad de Horas/Hombre y Horas/Maquina requeridas para la producción.Procesos InternosJefes de Producción6Elaborar un diagrama de actividades de la elaboración de cerveza.Procesos InternosJefes de Producción7Elaborar un diagrama PERT y GANTTProcesos InternosJefes de Producción8Control diario de equipos y maquinarias.Procesos InternosJefes de Producción9Control diario del recurso humano.Procesos InternosJefes de Producción10Control diario de producción.Procesos InternosJefes de Producción11Mantener Inventario Actualizado (evitando sobreproduccion y falta de ella).Procesos InternosJefes de Producción12Vigilar de los desechos o mermas de la producción (Control Ambiental)Procesos InternosJefes de Producción13Desarrollar la fidelizacion con el cliente a traves de la gestion de CRM (Client Relationship Management)ClientesGerente14Aumentar DemandaClientesGerente15Incrementar la satisfaccion de clientes ClientesGerente16Aplicar estrategia de BenchmarkingAprendizaje y CrecimientoGerente17Desarrollar un plan de marketingAprendizaje y CrecimientoGerente18Desarrollar inventigaciones de mercadoAprendizaje y CrecimientoGerente19Desarrollar un sistema de DatawarehouseAprendizaje y CrecimientoGerente20Mantener un creciemiento constante de la producción.FinancieroJefe de Contabilidad/Gerente21Mejorar ingresosFinancieroJefe de Contabilidad/Gerente<br />14) Ficha de Indicadores<br />DescripciónFormulaResponsableFrecuenciaSemaforizaciónDatos HistoricosMetaResponsableBusca medir el crecimiento económico del negocio Ventas netas año actual - 1Ventas netas año anteriorGerenteAnual>=2 -- <= 5Libro de VentasIncrementar 5% anualDirectorioPermite medir el % de rendimiento sobre el patrimonio Utilidad Neta PatrimonioGerenteAnual>=2 -- <= 5Libro de VentasIncrementar 5% anualDirectorioEvalua la rentabilidad y crecimiento del negocio Utilidad antes de part. Impuestoa Activo TotalGerenteAnual>=2 -- <= 5Libro de VentasIncrementar 5% anualDirectorioPermite conocer la demanda del mercadoVentas Netas/Ventas Totales del SectorJefe de VentasMensual>=10 -- <= 15registro de ventasincrementar 12%Gerentepermite conocer la cantidad de ventas que se hacen por clienteVentas Netas/Total de ClientesJefe de VentasMensual>=5 -- <= 10registro de ventasIncremen 8%GerentePermite conocer el porcentaje de crecimiento de clientelaClientes Nuevos/Total de ClientesJefe de VentasMensual>=10 -- <= 15registro de ventasincrementar 10%Gerentepermite conocer el porcentaje de entregas con retraso (tiempo)Nro. Entregas con retraso/Nro. De viajesJefe de VentasMensual>=3 -- <= 7registro de ventasreducir 5%GerenteLa empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.57150276225Jefe de almacenMensual>=10 -- <= 15Registro de Materia PrimaCumplir al 100%GerenteLa empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.Conteo de la materia prima defectuosaJefe de AlmacenSemanal>=0 -- <= 5Registro de Materia Prima0% de pérdidasGerente La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.Capacidad de comunicación de la empresa con los proveedoresJefe de AlmacenDiario>=10 -- <= 15Registro de Materia PrimaIncrementar un 7%GerenteSe realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.Conteo de inspecciones realizadas en la empresa mensualmenteJefe de PlantaMensual>=0 -- <= 5Registro de mantenimientoCumplir al 100%Gerente Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.Conteo de inspecciones realizadas a los equipos y maquinarias en la empresa mensualmenteJefe de PlantaSemanal>=0 -- <= 5Registro de mantenimientoCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.447675238125Jefe de Producciónmensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.35242585725Jefe de ProducciónMensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Cantidad de horas para produccionJefe de ProducciónMensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%Gerente Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.Numero de Diagramas de actividadesJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteSe elabora un diagrama PERTNro de diagramas PERTJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteSe elabora un diagrama de GanttNro de Diagrmas GanttJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteControl Diario de la Producción14287557150 SupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteControl Diario de los Trabajadores.Nro de horas trabajadasSupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteControl Diario de las MaquinariasNro de maquinarias en funcinamiento y defectuosas.SupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%Gerente Se trata de mantener un cuadro de comparacion de los dias que debe permanecer la cerveza en cada fermentadorCantidad de materia prima y producto terminadoJefe de AlmacenDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de produccion.Cumplir al 100%GerentePermanente vigilancia para que se sigan las temperaturas adecuadas.24892058420 Jefe AmbientalDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%Gerente Actualizar los parametros que se deben de seguir para un exalto analisis organolepticosNro de maquinarias defectuosasJefe AmbientalDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%GerenteSe trata delograr el menor porcentaje de azucar posible para un mejor contenido alcoholicoNro de maquinarias con tecnologia limpiaJefe AmbientalDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%GerenteLa empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.76200161925Jefe de RR.HHMensual>=10 -- <= 15Registro de Materia PrimaCumplir al 100%GerenteLa empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.Conteo de la materia prima defectuosaJefe de AlmacenSemanal>=0 -- <= 5Registro de Materia Prima0% de pérdidasGerente La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.Capacidad de comunicación de la empresa con los proveedoresJefe de AlmacenDiario>=10 -- <= 15Registro de Materia PrimaIncrementar un 7%GerenteSe realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.Conteo de inspecciones realizadas en la empresa mensualmenteJefe de PlantaMensual>=0 -- <= 5Registro de mantenimientoCumplir al 100%Gerente Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.Conteo de inspecciones realizadas a los equipos y maquinarias en la empresa mensualmenteJefe de PlantaSemanal>=0 -- <= 5Registro de mantenimientoCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.523875238125Jefe de Producciónmensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.19050095250Jefe de ProducciónMensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteSe calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Cantidad de horas para produccionJefe de ProducciónMensual < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%Gerente Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.Numero de Diagramas de actividadesJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteSe elabora un diagrama PERTNro de diagramas PERTJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteSe elabora un diagrama de GanttNro de Diagrmas GanttJefe de ProducciónAnual >10% >=7% y <=4% > 4%Registro de Producciónminimizar al 4%GerenteControl Diario de la Producción8572528575SupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteControl Diario de los Trabajadores.Nro de horas trabajadasSupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%GerenteControl Diario de las MaquinariasNro de maquinarias en funcinamiento y defectuosas.SupervisorDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de ProducciónCumplir al 100%Gerente Se trata de mantener un cuadro de comparacion de los dias que debe permanecer la cerveza en cada fermentadorCantidad de materia prima y producto terminadoJefe de producccionDiario < 60% >=60% y <=80% > 80%Registro de produccion.Cumplir al 100%GerentePermanente vigilancia para que se sigan las temperaturas adecuadas.24765057150 jefe de produccionDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%Gerente Actualizar los parametros que se deben de seguir para un exalto analisis organolepticosNro de maquinarias defectuosasjefe deproduccionDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%GerenteSe trata delograr el menor porcentaje de azucar posible para un mejor contenido alcoholicoNro de maquinarias con tecnologia limpiajefe de produccionDiario >10% >=7% y <=4% > 4%Registro bromatologicominimizar al 4%Gerente<br />FICHAS INICIATIVAS<br />PERSPECTIVAPROCESOObjetivoIndicadorIniciativaResponsableFecha InicioFecha FinPERSPECTIVA FINANCIERAMEJORAR INGRESOSIncrementar las VentasCrecimiento de las Ventas NetasPromocionar los servicios, personalizar el servicio y fidelizar clientesGerente  Incrementar ROERendimiento sobre el patrimonioadministrar y aumentar perfectamente el patrimonioGerente  Incrementar Rentabilidad ROA (Rendimiento de los Activos Totales)Aumentar los Activos TotalesGerente  PERSPECTIVA DE CLIENTESRatio de Cuota de MercadoControl de mercadocantidad demandada por el MercadoRelizar las investigaciones respectivas del mercado para saber la demanda presente y futura del mercadoJefe de Ventas  Ratio de Ventas por Clientecontrol de clientesCantidad de ventas por ClienteRealizar un conteo en la empresa de clientes fielesJefe de Ventas  Ratio de Crecimiento de la Clientelacontrol de creciemiento de clientelaCrecimiento de clientela Realizar cuadros estadisticas acerca de la nueva clientelaJefe de Ventas  Ratio de entregas con retrasoControl de entregasEntrega de pedidosImplementar software para el mejor control de pedidos.Jefe de Ventas  PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSRECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA.Mejorar la programacion de materia primainspeccion y verificacion al momento de recepcionar la materia prima.Capacitar al personal de almacén para que realiza un mejor recepción de materia prima.Jefe de RR.HH  Mejorar la calidad de M.P Materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándaresMejorar su almacenamiento,con todos sus requisitos necesarios.Jefe de Almacen  Mejor comunicacion con los proveedoresContacto continuo con los proveedores,para una importacion mas efectiva.Mejor comunicación con los proveedores a traves de tecnologias presentes( WEB 2,0)Jefe de Almacen  INSPECCION DE PLANTAMantener la planta operativa inspección de planta de manera periódica,Inspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoJefe de Planta  Mantener las maquinarias operativasinspección a todas los materiales, equipos y maquinariasInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoJefe de Planta  PLANEACION DE PRODUCCIONProduccion requerido para la ventaproducción requerida mensualmente.Utilizacion de nuevas tecnologias para la planificacion de la producción.Jefe de Producción  Materia prima requerida para la producciónMateria prima a necesitar para la producción.Mejor utilizacion de la materia prima para su posterior proceso.Jefe de Producción  La cantidad de H-H y H-M exactas para la producción Horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Calcular la cantidad de horas necesarias para la produccion a planear.Jefe de Producción  PROGRAMACION DE PRODUCCIONOrden en el proceso de producción Diagrama de Actividades de Producción elaborar un diagrama de actividades para un conociemitno general del proceso de produccion para los trabajadores.Jefe de Producción  Minimizar tiempos muertosDiagrama PERTElaborar un diagrama PERT para dar a concer los puntos criticos de la produccionJefe de Producción  Minimizar tiempos muertosn de toda la producciónDiagrama de GanttElaborar un diagrama Gantt para dar a concer los puntos criticos de la produccionJefe de Producción  CONTROL DE PRODUCCIONOptimizar productosControl Diario de la ProducciónElaborar un registro de la produccion diaria de la empresa057150Supervisor  Aumentar productividadControl Diario de los Trabajadores.Elaborar un registro de las horas trabajdas por los obres(entradas y salidas)Supervisor  Evitar averiasControl Diario de las MaquinariasElaborar un registro de maquinarias en funcionamiento y defectuosas.Supervisor  CONTROL DE LA FERMENTACION. seguimiento de los dias de fermentacion en cada fermentador Controlar de los dias de fermentacion.respetar los dias de fermentacion.Jefe de produccion.  CONTROL BROMATOLOGICO.mejorar controles de temperaturasControlar los temperaturas.Realizar los parametros temperaturas adecuadas.Jefe produccion  Exactitud en los analisis organolepticosControl correcto en el color, olor, sabor, y textura propio.estadisticas de estos parametros.Jefe produccion  Exactitud en los grados brixlograr el menor porcentaje de azucar.rangos de azucar menor, mayor grados alcoholicos.Jefe produccion.  PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTORECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA.Implementar Estrategias para la programacion de materia prima.Inspección en el traslado y recepción de la materia prima.Capacitar al personal de almacén para que realiza un mejor recepción de materia prima.Jefe de RR.HH  Implementar Estrategias para mejorar la calidad de la materia prima Materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándaresCapacitar productoresJefe de Almacen  Implementar estrategias para mejorar la comunicacion con los proveedoresContacto continuo con los proveedores parauna importacion efectiva.Mejor comunicación con los proveedores a traves de tecnologias presentes( WEB 2,0)Jefe de Almacen  INSPECCION DE PLANTAImplementar Estrategias para mantener la planta operativa el tiempo que sea necesario para la produccion inspección de planta de manera periódica,Inspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoJefe de Planta   Implementar Estrategias para mantener las maquinarias operativasinspección a todas los materiales, equipos y maquinariasInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoJefe de Planta  PLANEACION DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para mejorar la Produccion requerido para la ventaproducción requerida mensualmente.Utilizacion de nuevas tecnologias para la planificacion de la producción.Jefe de Producción  Implementar Estrategias para mejorar la adquisicon de Materia prima requerida para la producciónMateria prima a necesitar para la producción.Mejor utilizacion de la materia prima para su posterior proceso.Jefe de Producción  Implementar Estrategias para evaluar la cantidad de H-H y H-M exactas para la producción Horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Calcular la cantidad de horas necesarias para la produccion a planear.Jefe de Producción  PROGRAMACION DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para ordenar el proceso de producción Diagrama de Actividades de Producción elaborar un diagrama de actividades para un conociemitno general del proceso de produccion para los trabajadores.Jefe de Producción  Implementar Estrategias para Minimizar tiempos muertosDiagrama PERTElaborar un diagrama PERT para dar a concer los puntos criticos de la produccionJefe de Producción  Implementar Estrategias para Minimizar tiempos muertosn de toda la producciónDiagrama de GanttElaborar un diagrama Gantt para dar a concer los puntos criticos de la produccionJefe de Producción  CONTROL DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para optimizar la la calidad de producto procesado.Control Diario de la ProducciónElaborar un registro de la produccion diaria de la empresa057150Supervisor  Implementar Estrategias para el aumento de productividad de la empresaControl Diario de los Trabajadores.Elaborar un registro de las horas trabajdas por los obres(entradas y salidas)Supervisor  Implementar Estrategias para evitar desperfectos en las máquinas.Control Diario de las MaquinariasElaborar un registro de maquinarias en funcionamiento y defectuosas.Supervisor  CONTROL DE LA FERMENTACION. implementar estrategias para controlar los dias de fermentacion.Controlar losd ias que debe permanecer en cada fermentadorRealizar el cuadro de dias de fermentacion.Jefe de Almacen  CONTROL BROMATOLOGICO. Implementar Estrategias de controles de temperaturas.Vigilancia de los niveles de temperaturaRealizar los parametros temperaturas adecuadas.Jefe de produccion.   Implementar Estrategias para los analisis organolepticosVigila los parametros organolepticos.estadisticas de estos parametros.jefe de produccion.   Implementar Estrategias para la exactitud de los grados brixlograr el menor porcentaje de grados brix.rangos de azucar menor, mayor grados alcoholicos.jefe de producccion.  <br />TABLA BALANCEADA<br />PERSPECTIVAPROCESOObjetivoIndicadorNivelDescripciónFormulaDatos Historicos 2009Meta 2010SemaforizaciónFrecuenciaApreciaciónIniciativaPERSPECTIVA FINANCIERAMEJORAR INGRESOSIncrementar las VentasCrecimiento de las Ventas NetasCorporativoBusca medir el crecimiento económico del negocio Ventas netas año actual - 1Ventas netas año anteriorLibro de VentasIncrementar 5% anual>=2 -- <= 5AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaPromocionar los servicios, personalizar el servicio y fidelizar clientesIncrementar ROERendimiento sobre el patrimonioCorporativoPermite medir el % de rendimiento sobre el patrimonio Utilidad Neta PatrimonioLibro de VentasIncrementar 5% anual>=2 -- <= 5AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaAumentar el rendimiento de la planta aumentado la productividad y poir ende aumenta el patrimonioIncrementar Rentabilidad ROA (Rendimiento de los Activos Totales)CorporativoEvalua la rentabilidad y crecimiento del negocio Utilidad antes de part. Impuestoa Activo TotalLibro de VentasIncrementar 5% anual>=2 -- <= 5AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= Aumenta PERSPECTIVA DE CLIENTESRatio de Cuota de MercadoControl de mercadocantidad demandada por el MercadoCorporativoPermite conocer la demanda del mercadoVentas Netas/Ventas Totales del Sectorregistro de ventasincrementar 12%>=10 -- <= 15MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRelizar las investigaciones respectivas del mercado para saber la demanda presente y futura del mercadoRatio de Ventas por Clientecontrol de clientesCantidad de ventas por ClienteCorporativopermite conocer la cantidad de ventas que se hacen por clienteVentas Netas/Total de Clientesregistro de ventasIncremen 8%>=5 -- <= 10MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar un conteo en la empresa de clientes fielesRatio de Crecimiento de la Clientelacontrol de creciemiento de clientelaCrecimiento de clientela CorporativoPermite conocer el porcentaje de crecimiento de clientelaClientes Nuevos/Total de Clientesregistro de ventasincrementar 10%>=10 -- <= 15MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar cuadros estadisticas acerca de la nueva clientelaRatio de entregas con retrasoControl de entregasEntrega de pedidosCorporativopermite conocer el porcentaje de entregas con retraso (tiempo)Nro. Entregas con retraso/Nro. De viajesregistro de ventasreducir 5%>=3 -- <= 7MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaImplementar software para el mejor control de pedidos.PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSRECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA.Mejorar la programacion de materia primainspeccion y verificacion al momento de recepcionar la materia prima.OPERATIVOLa empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.171450133350Registro de Materia PrimaCumplir al 100%>=10 -- <= 15MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCapacitar al personal de almacén para que realiza un mejor recepción de materia prima.Mejorar la calidad de M.P Materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándaresOPERATIVOLa empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.Conteo de la materia prima defectuosaRegistro de Materia Prima0% de pérdidas>=0 -- <= 5SemanalRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCapacitar productoresMejor comunicacion con los proveedoresContacto continuo con los proveedores,para una importacion mas efectiva.OPERATIVO La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.Capacidad de comunicación de la empresa con los proveedoresRegistro de Materia PrimaIncrementar un 7%>=10 -- <= 15DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaMejor comunicación con los proveedores a traves de tecnologias presentes( WEB 2,0)INSPECCION DE PLANTAMantener la planta operativa inspección de planta de manera periódica,OPERATIVOSe realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.Conteo de inspecciones realizadas en la empresa mensualmenteRegistro de mantenimientoCumplir al 100%>=0 -- <= 5MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoMantener las maquinarias operativasinspección a todas los materiales, equipos y maquinariasOPERATIVO Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.Conteo de inspecciones realizadas a los equipos y maquinarias en la empresa mensualmenteRegistro de mantenimientoCumplir al 100%>=0 -- <= 5SemanalRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoPLANEACION DE PRODUCCIONProduccion requerido para la ventaproducción requerida mensualmente.OPERATIVOSe calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.523875200025Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%mensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaUtilizacion de nuevas tecnologias para la planificacion de la producción.Materia prima requerida para la producciónMateria prima a necesitar para la producción.OPERATIVOSe calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.35242557150Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaMejor utilizacion de la materia prima para su posterior proceso.La cantidad de H-H y H-M exactas para la producción Horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.OPERATIVOSe calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Cantidad de horas para produccionRegistro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCalcular la cantidad de horas necesarias para la produccion a planear.PROGRAMACION DE PRODUCCIONOrden en el proceso de producción Diagrama de Actividades de Producción OPERATIVO Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.Numero de Diagramas de actividadesRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= Aumentaelaborar un diagrama de actividades para un conociemitno general del proceso de produccion para los trabajadores.Minimizar tiempos muertosDiagrama PERTOPERATIVOSe elabora un diagrama PERTNro de diagramas PERTRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un diagrama PERT para dar a concer los puntos criticos de la produccionMinimizar tiempos muertosn de toda la producciónDiagrama de GanttOPERATIVOSe elabora un diagrama de GanttNro de Diagrmas GanttRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un diagrama Gantt para dar a concer los puntos criticos de la produccionCONTROL DE PRODUCCIONOptimizar productosControl Diario de la ProducciónOPERATIVO157162528575Control Diario de la Producción Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de la produccion diaria de la empresaAumentar productividadControl Diario de los Trabajadores.OPERATIVOControl Diario de los Trabajadores.Nro de horas trabajadasRegistro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de las horas trabajdas por los obres(entradas y salidas)Evitar averiasControl Diario de las MaquinariasOPERATIVOControl Diario de las MaquinariasNro de maquinarias en funcinamiento y defectuosas.Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de maquinarias en funcionamiento y defectuosas.CONTROL DE LA FERMENTACION. seguimiento de los dias de fermentacion en cada fermentador Controlar de los dias de fermentacion.OPERATIVO Se trata de mantener un inventario actualizado para realizar compras adecuadas de materia prima de acuerdo a la actualización del inventario.Cantidad de materia prima y producto terminadoRegistro en InventarioCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar actualizacion diaria del inventario, para poder realizar los pedidos concernientes.CONTROL BROMATOLOGICO.mejorar controles de temperaturasControlar los temperaturas.OPERATIVOPermanente vigilancia de los desechos o mermas de la producción123825466725Registro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar la minimizacion de desechos, reutilizar desechos (Abono Natural)Exactitud en los analisis organolepticosControl correcto en el color, olor, sabor, y textura propio.OPERATIVO Actualizar tecnología q se utiliza para ver si contamina al medio ambiente o sino remplazar con tecnología nuevaNro de maquinarias defectuosasRegistro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInversion en compra de tecnologia limpiaExactitud en los grados brixlograr el menor porcentaje de azucar.OPERATIVOSe trata de utilizar los insumos, accesorios y otros instrumentos en la producción del chifle los más naturales posibles y menos contaminantes para el medio ambiente.Nro de maquinarias con tecnologia limpiaRegistro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInversion en compra de tecnologia limpiaPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTORECEPCION Y ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA.Implementar Estrategias para la programacion de materia prima.Inspección en el traslado y recepción de la materia prima.OPERATIVOLa empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima tratando de minimizar las mermas.57150333375Registro de Materia PrimaCumplir al 100%>=10 -- <= 15MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCapacitar al personal de almacén para que realiza un mejor recepción de materia prima.Implementar Estrategias para mejorar la calidad de la materia prima Materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándaresOPERATIVOLa empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno márgenes de estándares para su posterior proceso.Conteo de la materia prima defectuosaRegistro de Materia Prima0% de pérdidas>=0 -- <= 5SemanalRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCapacitar productoresImplementar estrategias para mejorar la comunicacion con los proveedoresContacto continuo con los proveedores parauna importacion efectiva.OPERATIVO La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.Capacidad de comunicación de la empresa con los proveedoresRegistro de Materia PrimaIncrementar un 7%>=10 -- <= 15DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaMejor comunicación con los proveedores a traves de tecnologias presentes( WEB 2,0)INSPECCION DE PLANTAImplementar Estrategias para mantener la planta operativa el tiempo que sea necesario para la produccion inspección de planta de manera periódica,OPERATIVOSe realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se realice una vez al mes.Conteo de inspecciones realizadas en la empresa mensualmenteRegistro de mantenimientoCumplir al 100%>=0 -- <= 5MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el proceso Implementar Estrategias para mantener las maquinarias operativasinspección a todas los materiales, equipos y maquinariasOPERATIVO Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para saber su verdadera capacidad de producción.Conteo de inspecciones realizadas a los equipos y maquinarias en la empresa mensualmenteRegistro de mantenimientoCumplir al 100%>=0 -- <= 5SemanalRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInspeccionar periodicamente la planta para no tener inconveniente en el procesoPLANEACION DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para mejorar la Produccion requerido para la ventaproducción requerida mensualmente.OPERATIVOSe calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.219075152400Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%mensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaUtilizacion de nuevas tecnologias para la planificacion de la producción.Implementar Estrategias para mejorar la adquisicon de Materia prima requerida para la producciónMateria prima a necesitar para la producción.OPERATIVOSe calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.171450257175Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaMejor utilizacion de la materia prima para su posterior proceso.Implementar Estrategias para evaluar la cantidad de H-H y H-M exactas para la producción Horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.OPERATIVOSe calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la producción.Cantidad de horas para produccionRegistro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%MensualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaCalcular la cantidad de horas necesarias para la produccion a planear.PROGRAMACION DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para ordenar el proceso de producción Diagrama de Actividades de Producción OPERATIVO Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás productos.Numero de Diagramas de actividadesRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= Aumentaelaborar un diagrama de actividades para un conociemitno general del proceso de produccion para los trabajadores.Implementar Estrategias para Minimizar tiempos muertosDiagrama PERTOPERATIVOSe elabora un diagrama PERTNro de diagramas PERTRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un diagrama PERT para dar a concer los puntos criticos de la produccionImplementar Estrategias para Minimizar tiempos muertosn de toda la producciónDiagrama de GanttOPERATIVOSe elabora un diagrama de GanttNro de Diagrmas GanttRegistro de Producciónminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%AnualRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un diagrama Gantt para dar a concer los puntos criticos de la produccionCONTROL DE PRODUCCIONImplementar Estrategias para optimizar la la calidad de producto procesado.Control Diario de la ProducciónOPERATIVOControl Diario de la Producción295275123825Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de la produccion diaria de la empresaImplementar Estrategias para el aumento de productividad de la empresaControl Diario de los Trabajadores.OPERATIVOControl Diario de los Trabajadores.Nro de horas trabajadasRegistro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de las horas trabajdas por los obres(entradas y salidas)Implementar Estrategias para evitar desperfectos en las máquinas.Control Diario de las MaquinariasOPERATIVOControl Diario de las MaquinariasNro de maquinarias en funcinamiento y defectuosas.Registro de ProducciónCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaElaborar un registro de maquinarias en funcionamiento y defectuosas.CONTROL DE LA FERMENTACION. implementar estrategias para controlar los dias de fermentacion.Controlar losd ias que debe permanecer en cada fermentadorOPERATIVOSe trata de mantener un inventario actualizado para realizar compras adecuadas de materia prima de acuerdo a la actualización del inventario.Cantidad de materia prima y producto terminadoRegistro en InventarioCumplir al 100% < 60% >=60% y <=80% > 80%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar actualizacion diaria del inventario, para poder realizar los pedidos concernientes.CONTROL BROMATOLOGICO. Implementar Estrategias de controles de temperaturas.Vigilancia de los niveles de temperaturaOPERATIVOPermanente vigilancia de los desechos o mermas de la producción8572557150Registro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaRealizar la minimizacion de desechos, reutilizar desechos (Abono Natural) Implementar Estrategias para los analisis organolepticosVigila los parametros organolepticos.OPERATIVO   Se vigila la tecnología q se utiliza para ver si contamina al medio ambiente o sino remplazar con tecnología nuevaNro de maquinarias defectuosasRegistro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInversion en compra de tecnologia limpia Implementar Estrategias para la exactitud de los grados brixlograr el menor porcentaje de grados brix.OPERATIVOSe trata de utilizar los insumos, accesorios y otros instrumentos en la producción del chifle los más naturales posibles y menos contaminantes para el medio ambiente.Nro de maquinarias con tecnologia limpiaRegistro ambientalminimizar al 4% >10% >=7% y <=4% > 4%DiarioRojo = Disminuye Ambar= Igual Verde= AumentaInversion en compra de tecnologia limpia<br />17)Ficha de Proceso – Sub Procesos con Salidas e Indicadores440499553975<br />18) Ficha de Caracterización de Proceso / Unidad – Otra visión general25812753429000555307534290001981200255270034766254648200657225041433753514725363855029908502552700198120018383251924050333375231457517049752047875476250-952543815033242253133725299085084772529718004191009239251914525923925190508001005048254838700904875923925120015092392516859253048000172402526479503562350466725388620060007537433259429753476625569595027051006848475267652564389009048754238625847725424815091440020097752724150816292590487573723501019175737235037242756629400420052535718754772025816292546291506000754876800800100516255092392547815509239255067300923925257175923925541972520764505943600381000059436004638675583882557054756229350570547557245259239255657850-952560864758162925608647580391006238875800100623887562484004295775-9525428625080010045339007372350464820092392544481758162925363855073628254371975737235042957757372350457200024479252952752447925100012520478751981200600075184785051435015525752447925180975029908501628775311467516287752905125220027524479252486025244792526289002381250247650052101757524757905751371600497205014192252914650141922537147501343025567690010191755781675111442568294257524751952625120015056483251990725358140025527008572503048000523875162877545624752524125593407524669757134225250507527051003381375590550321945046672532194503581400376237538195253533775468630037242754305300399097558388253695700532447541433756629400354330062484003924300702945040862254667250315277561912503743325684847533623256800850406717573152003648075816292542481505905504657725-9525507682581629252695575393382545910502952750594360053244754048125533400213360046672523526753905251552575119062522002759239253810000790575434340092392542005258162925198120056483251419225564832520669256762750572452567627506172200325755032289752952751609725-95251276350-95253067050790575312420044291252705100326707527241505638800391477545624753924300295275274320020574002543175697230048101256972300487680071151754876800485775259080074199755172075428625035909251028700590550030099002867025662940028575005381625284797542386252838450BIBLIOGRAFIATesis del Dr. Carlos Monson Sancheswww. Wikipedia.comwww.cerveza.unperg.comwww.BSC.comwww.reportzoho.com<br />

×