Mejora de procesos - modelos mas utilizados

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Introducción a la mejora de procesos - Modelos
Modelos para la mejora de la calidad y los procesos
Lean Enterprise System
TQM (Total Quality Management)
Six Sigma
TOC (Theory of Constraints)
Comparativa: “Lean” – “TQM” – “Six Sigma” y “TOC”
Complementariedad entre los modelos de mejora
Conclusión y perspectivas futuras

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Mejora de procesos - modelos mas utilizados

  1. 1. Elaborado por: Julio Joana Iglesias Para más información solicitarla a: iglesiasjoanajulio@gmail.com 1
  2. 2. 1. Introducción a la mejora de procesos - Modelos 2. Modelos para la mejora de la calidad y los procesos a) b) c) d) Lean Enterprise System TQM (Total Quality Management) Six Sigma TOC (Theory of Constraints) 3. Comparativa: “Lean” – “TQM” – “Six Sigma” y “TOC” 4. Complementariedad entre los modelos de mejora 5. Conclusión y perspectivas futuras 2
  3. 3. Este documento tiene por objeto analizar algunos (los más extendidos) modelos, utilizados en la actualidad, para mejorar los procesos productivos y la calidad de los productos y servicios que ofrecen las organizaciones. Nuestro foco es analizar si, en que medida, dónde y cómo, métodos como:  Lean Enterprise System.  Gestión de Calidad Total (TQM).  Six Sigma.  Otras aproximaciones como la “Teoría de Limitaciones (TOC)” pueden ser reconciliados mediante la identificación de sus principales características, relaciones y complementariedades. Así podremos construir un “núcleo" eficaz y eficiente que permita el desarrollo e implantación de sistemas de gestión-dirección integrados en nuestras organizaciones. El objetivo no es desarrollar un sistema unificado que cubra cualquier necesidad corporativa, más bien pretendemos ayudar a escoger el método-aproximación más adecuada para el tipo de cambio que requiere cada organización. 3
  4. 4. Todos estos modelos se hicieron populares en los años 80 y a principios de los 90 como modelos únicos que proporcionaban las mejores y mundialmente aplicables soluciones a los problemas de funcionamiento-rendimiento detectados en diversidad de organizaciones:  Fueron adoptados en un momento de cambio en la filosofía y en la práctica en los procesos de gestión-dirección e impulsados por el fin, del hasta entonces frecuentemente utilizado sistema de fabricación en serie y a la intensificación de la competencia del mercado.  Todos los modelos se centran en la gestión de los procesos como medio para alcanzar mejoras significativas en la eficacia, eficiencia y flexibilidad operativa. La nueva realidad de mercado requería no ver las empresas como silos jerárquicamente y funcionalmente organizados sino como sistemas de procesos interconectados a través de múltiples funciones. Desde esta nueva perspectiva, las fronteras de las organizaciones tuvieron cambiarse y gestionarse con el fin de aumentar su productividad y competitividad. 4
  5. 5.  Los modelos tratados en este documento pueden interpretarse como formas de mejorar las operaciones, iniciativas de cambio empresarial, modelos de cambio planificados, que reflejan diferentes formas en las que estos cambios pueden llevarse a cabo.  Ha existido una falsa creencia, común en el pasado, de que estas iniciativas representan, claramente, modelos diferentes y mutuamente excluyentes, la realidad es que todos ellos buscan lo mismo – mejorar la eficiencia de las operaciones de nuestra organización.  La aproximación adoptada en este documento consiste en que las diferencias entre estos modelos se minimizan gracias a sus elementos comunes y sinergias.  Pese a las diferencias que los separan, todos estos modelos comparten raíces comunes: tienen su origen en el mundo de la fabricación. Todos ellos se focalizan casi exclusivamente en las operaciones de la empresa, centrándose en la mejora de los procesos. Todos ellos en conjunto representan, con pequeñas diferencias, una estrategia “top–down” para la puesta en práctica del cambio de las organizaciones. 5
  6. 6.  Durante estos últimos años, algunos de los modelos presentados, han sufrido un proceso de fusión hacia una implementación armonizada. Tal es el caso de los modelos “Lean” y “Six Sigma”, generalmente conocido como Lean Six Sigma (LSS)-Continuous Process Improvement (CPI).  Aunque, en una primera aproximación, pudiera parecer deseable este proceso de unificación de modelos, las consecuencias no han sido las deseables. En efecto, La implementación que se ha realizado en el mundo empresarial de los conceptos “Lean”, ha sido muy mecánica y focalizada en la mejora de los procesos en los niveles tácticos y operativos. En parte debido a esta circunstancia se puede decir que este tipo de iniciativas de cambio han tenido un éxito relativo en la mejora sostenible de la eficiencia y rendimiento en las empresas.  Los beneficios obtenidos ante el lanzamiento de estas iniciativas de mejora de los procesos empresariales ha sido muy limitado, aislado y de corta duración. La conclusión es que: Existe una necesidad urgente de desarrollar e implantar sistemas de gestión-dirección más eficaces, eficientes y sostenibles en el tiempo. 6
  7. 7.  Una buena aproximación en busca de este objetivo podría ser explorar los elementos comunes y relaciones de complementariedad que aparecen en los modelos “Lean”, “TQM”, y “Six Sigma” ya que representan modelos estrechamente vinculados.  Se puede decir que estos tres modelos, forman un conjunto complementario y cohesionado de prácticas y métodos que puede ser integrados para definir “el núcleo" de un sistema de gestión integrado de una empresa, siendo el sistema “Lean” el marco central.  Entre los distintos modelos, el “Sistema Lean” es el más próximo a un punto de vista holístico de las empresas ya que incorpora la interdependencia entre las distintas partes de la empresa así como las complejas relaciones entre sus operaciones clave; las que crean valor. Por contra, TQM, Six Sigma y otros métodos, generalmente carecen una visión tan amplia de las organizaciones.  Aproximaciones como: TOC, Fabricación ágil, BPR, ofrecen características específicas que pueden integrarse en un sistema de gestión empresarial para mejorar su eficacia y eficiencia. 7
  8. 8. 8
  9. 9.  Vamos a realizar una descripción sumamente condensada de los modelos más significativos para la mejora de los procesos, perfilar sus rasgos principales y resumir sus diferencias clave así como características comunes y potencialmente complementarias.  Estos modelos se diferencian los unos de los otros en términos de sus “modelos mentales subyacentes” o las relaciones de causa efecto que ellos postulan para explicar las fuentes principales de ineficiencia e ineficacia de una organización. Cada uno de ellos se postula como el más adecuado para resolver los problemas detectados (p.ej., la basura, la mala calidad, la variación de proceso, falta de sensibilidad), aun cuando esto no siempre esté explícitamente articulado.  A pesar de sus diferencias, sin embargo, todos estos modelos comparten un importante solape; elementos comunes y complementarios que pueden explotarse para desarrollar un sistema de integrado de gestión de la empresa más eficaz.  Los métodos que vamos a describir brevemente los expondré por la preponderancia que han adquirido en el mundo empresarial actual. 9
  10. 10.  Cada modelo presenta diferencias en términos de:  Escala (p. ej., estratégico, táctico, operacional), en el cual cada uno de ellos puede y debe ser desplegado para causar el cambio.  Alcance en el ámbito de las operaciones empresariales (p.ej., la planta, la división de empresa, operaciones de punta a punta de la empresa, que puede extenderse o no a través de redes de proveedor).  Foco primario para el cambio planificado (p.ej., procesos discretos, todas las operaciones, valores fundamentales, cultura de organización).  Métodos de puesta en práctica que cada uno de ellos emplea (p.ej., Mapa de Cadena de Valor (VSM) para identificar y eliminar la basura, "la hoja limpia" para el rediseño de procesos).  Tipo de cambio o mejora que se puede esperar que produzcan (p.ej., el paso pequeño, el paso grande o el cambio incremental).  Por último presentaré un resumen comparativo de las características clave de cada uno de los métodos analizados. 10
  11. 11. 11
  12. 12.  Hasta hace pocos años, este modelo era conocido como fabricación Justo A Tiempo (JIT), Sistema de Producción de Toyota (TPS), o Sistema de Producción Lean.  El “Lean Enterprise System” se caracteriza por ser un modo de pensar fundamentalmente nuevo y diferente para la gestión-dirección de las empresas industriales modernas.  Tiene sus raíces en Toyota y se ha desarrollado desde los años 50 mediante un proceso de experimentación, aprendizaje y adaptación.  Inicialmente su atención se centraba principalmente en la fabricación y las operaciones relacionadas con ella. Su foco de atención ha sido tradicionalmente:      la eliminación de basura. Flujo continuo en los procesos. Esfuerzos para alcanzar la calidad perfecta a la primera. La mejora continua. Relaciones a largo plazo con los proveedores basadas en la confianza mutua y el compromiso. 12
  13. 13.  En estos últimos tiempos, los conceptos básicos de Lean han ido ampliándose en nuevas direcciones y, siguen desarrollándose mediante un proceso de descubrimiento mediante la investigación.  Lo que hace convincente el modelo “Lean Enterprise System” frente a los otros modelos es que adopta una visión holística de la empresa conectada mediante una red que atraviesa la corriente de valor, de principio a fin, acentúa el planteamiento a largo plazo, abarca todas las operaciones de la empresa (p.ej., estratégico, táctico, operacional), e incorpora un conjunto, fuertemente entretejido, de principios sumamente complementarios así como prácticas que promueven la mejora continua, el aprendizaje de la organización, y la creación de capacidades dinámicas dentro de la organización mediante la corriente de valor, que permite la creación de valor para los múltiples stakeholders de la organización. 13
  14. 14.  El Lean Enterprise System puede ser definido como un método que permite la identificación y la eliminación de pérdidas (actividades de no valor añadido) a través de una mejora continua haciendo fluir el producto en un modo de “pull”, desde el cliente, en búsqueda de la perfección.  Conceptos clave del Lean Enterprise System:  Valor: En un sistema de producción Lean, el valor de un producto está definido exclusivamente por el cliente. El producto debe satisfacer las necesidades del cliente en un tiempo específico y a un precio específico. Identificar el valor significa entender todas las actividades que son necesarias para producir un producto determinado y optimizar el proceso entero desde el punto de vista del cliente. Este punto de vista es importante porque ayuda a identificar las actividades que claramente añaden valor, las actividades que no añaden valor pero que no pueden ser evitadas y las actividades que no añaden valor y pueden ser evitadas. 14
  15. 15.  Mejora Continua: El término mejora continua se describe en el libro “The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvements” como una mejora de los productos, procesos o servicios que aumenta con el tiempo con el objetivo de reducir pérdidas, incrementar la funcionalidad del puesto de trabajo y mejorar el servicio al cliente.  Cliente: En una Sistema Lean lo más importante es el cliente y es en éste en el que la empresa debe pensar antes que en mantener las máquinas en marcha. Asegurar que el cliente recibe lo que quiere cuando lo quiere asegura su satisfacción, lo cual repercutirá en las ventas..  Perfección: El concepto de perfección significa que hay infinitas oportunidades de mejorar. La eliminación de pérdidas sistemática reducirá costes de operación y en general los de la empresa y se cumplirá el deseo del cliente de conseguir el máximo valor por el precio mínimo. Aunque la perfección nunca será conseguida, su búsqueda será un objetivo para mantener la vigilancia contra actividades que comporten pérdidas. 15
  16. 16.  Pérdidas: El objetivo del Sistema Lean es la eliminación de pérdidas en todas las áreas de producción, incluyendo las relaciones con los clientes, el diseño del producto, las redes de suministro y la organización de la producción. El objetivo es incorporar menos esfuerzo humano, menos stock, menos tiempo para desarrollar los productos y menos espacio para poder responder a la demanda del cliente a la vez que hacer productos de alta calidad de la manera más eficiente y económica posible. Esencialmente una pérdida es todo por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar.  Los ocho tipos de pérdidas que se consideran en un Sistema Lean son: sobreproducción, espera, inventario, procesos innecesarios, transporte, movimiento, productos defectuosos y desaprovechar trabajadores.  Casi todas las pérdidas en los procesos de producción pueden clasificarse en uno de estos tipos.  El Sistema Lean ve las pérdidas como un enemigo que limita el rendimiento de la empresa si no son eliminadas. El resultado de la eliminación de estas pérdidas es una reducción en el coste total de producción y la empresa se tiene que enfocar en hacer que el proceso entero fluya, no en mejorar cada uno de los procesos de forma individual. 16
  17. 17.  El Lean Enterprise System a grandes rasgos aporta los siguientes beneficios (datos obtenidos de diversas fuentes consultadas):  Reducción de: • • • Tiempo de suministro Requerimiento de espacio en la planta Número de procesos independientes 50 - 90% 5 - 30 % 60 – 80%  Incremento de: • • • Rendimiento Capacidad Productividad 50 - 100% 40 - 80% 75 - 125%. 17
  18. 18. Una empresa será “Lean” si se cumplen los siguientes principios: 1. Es excepcionalmente segura, ordenada y limpia:  Según Toyota el 25-30% de los defectos de calidad están directamente relacionados con la seguridad, el orden y la limpieza. Una lugar de trabajo inseguro, sucio y desorganizado tendrá generalmente una calidad pobre. Por el contrario, un centro de trabajo seguro, limpio y ordenado producirá con una calidad mucho más alta. Existe también un importante factor psicológico: Los operarios estarán mucho más contentos y serán más productivos trabajando en un sitio seguro y limpio.  Toyota tiene probablemente el mejor y más simple sistema para garantizar la seguridad, el orden y la limpieza en el sitio de trabajo. Este sistema es conocido como las “5S” que se refieren a las siguiente palabras en japonés:  Seiri (clasificar): Separar todos los artículos que sean innecesarios y eliminarlos por completo del sitio de trabajo. 18
  19. 19.  Seiton (ordenar): Ordenar todos los artículos necesarios, marcarlos claramente y asegurarse que se puede acceder a ellos fácilmente. (“Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”) Para los artículos clave identificar su localización con recuadros “kanban”.  Seise (fregar): Fregar todas las máquinas y el entorno de trabajo para mantener una limpieza inmaculada.  Seiketse (sistematizar): Hacer de la limpieza y el orden una práctica de rutina que forme parte del día a día.  Shitsuke (mantener): Mantener el cumplimiento de los cuatro pasos anteriores y proporcionar un sistema de mejora continua en el proceso.  Una vez completamente implementado, el sistema de las “5S” hará que aumente la moral, creará una impresión positiva en los clientes y aumentará la eficacia. No sólo los empleados se sentirán mejor, sino que el efecto de mejora continua llevará a un estado de menos pérdidas, mejor calidad y tiempos de suministro más cortos. En resumen, hará que la empresa sea más rentable y más competitiva en el mercado. 19
  20. 20. 2. Los productos serán hechos “Just in Time” (JIT) y sólo en función de la demanda. En caso contrario, se acumularía inventario que podría convertirse en pérdida. La producción tiene que fluir hacia los clientes al ritmo al que ellos los piden los productos, este ritmo se conoce como “Takt Time”. 3. Los productos serán diseñados y producidos con calidad “Six Sigma”: Six Sigma es un concepto inventado por Motorola que representa el camino hacia el mínimo numero de defectos en partes por millón. Six Sigma representa matemáticamente un 99,9996% de perfección. Esto equivale a 3,4 ppm, muy cerca de los cero defectos. El término “Six Sigma” se refiere al numero de desviaciones estándar del punto medio en una campana de distribución normal. 4. Los equipos están autorizados para tomar decisiones (Empowered Teams): Cuando se presente un problema, los equipos serán los responsables de decidir qué hacer y sin la necesidad de llamar a un superior. Un resultado de esto es que las empresas “lean” son menos jerárquicas que las tradicionales. Las empresas lean, prescinden de cargos que se dediquen a supervisar y volver a supervisar, por lo tanto, tardan menos tiempo en tomar decisiones y tienen menos costes. Como todo lo que no da valor añadido, en las empresas lean, el objetivo es eliminarlo. 20
  21. 21. 5. El “visual management” será tomado como camino de actuación: La empresa creará unos tablones con la información necesaria para dar a los trabajadores una idea de cómo lo están haciendo y cómo repercute su trabajo en los resultados globales. De esta manera todos los trabajadores serán conscientes de su importancia tomarán acciones para mejorar y así aumentará su rendimiento. 6. La búsqueda de la perfección será el motor de la empresa: Esta cultura asegurará una continua y constante búsqueda de maneras de hacer mejor todas y cada una de las tareas. Buscar maneras de eliminar desperdicios, buscar maneras de reducir inventarios, buscar maneras de hacer las cosas mejor, más rápido y más fácil. No podríamos acabar esta descripción rápida del Lean Enterprise System sin hablar de “Value Stream Mapping” que es una herramienta fundamental de Lean. Como su nombre indica el Value Stream Mapping es el “Mapeo de la Cadena de Valor” de un proceso productivo. 21
  22. 22. Entendemos por “Cadena de Valor” a: Todas las acciones (tanto las que dan valor añadido como las que no dan valor añadido) que son necesarias para llevar un producto a través de sus dos principales flujos:  El flujo de producción desde las materias primas hasta el cliente.  El flujo de diseño desde el concepto del producto hasta su lanzamiento. Por lo tanto, el Value Stream Mapping, es una herramienta “Lean”, que ayuda a las organizaciones a visualizar sobre el papel su cadena de suministro y, entender el flujo de materiales y de información de un producto. El objetivo principal del Value Stream Mapping igual que el objetivo del Lean Manufacturing es identificar y disminuir las pérdidas, entendiendo como pérdidas, todas las actividades que no dan valor añadido al producto final. La definición en inglés de “VSM” dada en el libro Learning to See es: “a tool to create value and eliminate muda”. Muda es una palabra japonesa que se traduce al inglés como “waste” o pérdida en castellano. 22
  23. 23.  El método de las 7+1 preguntas es un proceso incremental mediante el cual se van definiendo distintos aspectos de la cadena de valor que se pretende establecer en un proceso productivo.  Las 4 primeras preguntas ayudan a modelizar el flujo de los materiales  Las 3 siguientes ayudan a definir el flujo de la información y  La pregunta (+1) hace reflexionar la forma en la que la organización debe abordar el plan de mejora que le lleve a implantar ese sistema productivo  El objetivo de este caso práctico (nivel operacional) es describir la forma en la que se aplica el método de las 7+1 preguntas a la hora de establecer el Mapa de Cadena de Valor (VSM) deseado para la producción de una familia de productos (x) que se producen/fabrican en una determinada organización (caso práctico). 23
  24. 24. El primer paso que debe darse es “caracterizar” los productos de la familia x. Esto lo haremos mediante las tablas que seguidamente mostramos. 24
  25. 25. Las dos tablas anteriores aportan la siguiente información: 1. La tabla 1:  La familia tipo x esta constituida por los productos (A, B, C, D, E).  Todos los productos de la familia x pasan por las siguientes operaciones (Montaje, Conexionado, Verificación, Burn in y Embalaje). 2. La tabla 2:  Identifica el número de unidades vendidas y el precio unitario de cada uno de los productos de la familia x Pero para caracterizar a la familia x, vamos a representar el VSM actual de los productos de los productos de la familia x. 25
  26. 26. La representación gráfica del VSM de los productos de la familia x la realizaremos de la siguiente forma: VSM actual de los productos de la familia x. 26
  27. 27. (Pregunta 1): ¿Cuál es el Takt Time? El Takt time fija el ritmo de mi cadena productiva. Es el ritmo al que el cliente demanda mis productos. Para calcular el Takt Time se divide el tiempo disponible entre las unidades que debo o preveo fabricar. De la VSM deseada debemos conocer o estimar la siguiente información: • • Tiempo disponible: Calendario, turnos de trabajo, (…) Unidades vendidas: Demanda actual y futura, Capacidad de flexibilización ante variaciones en la demanda Un análisis detallado de esto puede obligar a tener que tomar decisiones relativas a inversiones en medios productivos (en empresas que tienen necesidad de equipos – instalaciones productivas muy importantes). En el caso del ejemplo que nos ocupa, podemos suponer que los medios productivos requeridos no son ni caros ni grandes, con lo que este tema no cobra especial relevancia. 27
  28. 28. 28
  29. 29. Por lo que el Takt Time resultante es de 36 minutos – es decir debe salir un producto de la familia x cada 36 minutos. Si fuésemos capaces de organizar-diseñar las operaciones de fabricación de tal forma que cada una de ellas se realizase en 36 minutos, entonces estaríamos trabajando al Takt Time calculado. En los casos en que el Takt Time calculado sea muy grande, se recurre a la estrategia de diseñar cadenas productivas muy largas (es decir muchos pasos de operación cada uno de ellos muy pequeño) que permitan atender una alta demanda de productos. Ser capaces de trabajar a un Takt Time determinado significa diseñar correctamente el puesto de trabajo y su estandarización: micro layout, operaciones en cada puesto, (…). 29
  30. 30. De acuerdo con lo que hemos comentado y fijándonos en la actual Cadena de Mapa de Valor de los productos de la familia x observamos lo siguiente:  Se pueden unificar las operaciones de montaje, identificación y conexionado (con un tiempo de ciclo total de 20 minutos) ya que el Takt Time me lo permite. De esta forma evito además desperdicios intermedios.  La operación de burn-in tiene un tiempo de ciclo de 2 días (2.880 minutos). Es necesario encontrar una solución que me permita alcanzar el Takt Time necesario.  Una solución podría ser contar con un equipo para hacer burn in de 144 equipos (que me permita introducir, uno detrás de otro, hasta 144 equipos). De esa forma, cada 20 minutos introduciríamos un nuevo producto en el equipo de burn in. Una vez esta lleno el aparato de burn in, la cadena es capaz de sacar un equipo probado en "burn in" cada 20 minutos.  Otra posibilidad es conectar estos dos procesos mediante un almacén FIFO, en ese caso solo necesitaríamos un equipo de burn-in con capacidad para tan solo 80 equipo. 30
  31. 31. De esta forma hemos definido y caracterizado – completamente - todas las operaciones que es necesario realizar durante el proceso de fabricación de los productos de la familia x. 31
  32. 32. (Pregunta 2): ¿Cómo damos respuesta a la demanda del cliente? Para de dar respuesta a los clientes existen dos alternativas: “Contra Stock” o “Contra Pedido” la decisión que se tome marcará caminos distintos:  Modelos de cadena de valor diferentes.  Consecuencias en el flujo de materiales.  Consecuencias en el flujo de información. Trabajar “contra stock” significará lanzar productos a fabricar antes de tener el pedido del cliente. Esto obligará a la empresa a ser rápida en reponer la estantería del supermercado (nuestro supermercado), ya que es de ese supermercado de donde el cliente cogerá los productos. Como tendremos distintos productos en la estantería del supermercado, significará que será necesario mezclar productos durante la fabricación. 32
  33. 33. Si en la empresa de nuestro ejemplo, sus clientes valorasen la rapidez del servicio y la atención que habitualmente reciben ante peticiones de entrega inmediata de estos productos (familia x), parece que esto podría obligar a que fuese necesario disponer de algún stock de estos productos para poder seguir proporcionándoles este tipo de servicio (nueva VSM). Otros elementos que pueden llevar a hacer pensar que no es mala alternativa trabajar contra stock en esta familia de productos serían alguno de los siguientes:  No ocupan gran volumen  Alta variabilidad en la demanda No obstante, es importante destacar que el Lead Time es pequeño frente a los plazos de entrega que habitualmente tenemos establecidos por lo que tampoco sería descabellado trabajar contra pedido. La respuesta a la pregunta ¿Cómo damos respuesta a nuestros clientes? Es una mezcla de “Contra stock” y “Contra pedido”. 33
  34. 34. Aspectos que sería necesario definir para dimensionar adecuadamente el supermercado:  Políticas comerciales para cada producto de la familia  Fijar unos “máximos” para cada producto que pueden ser suministrados contra stock.  Lo que no estuviese dentro de esos límites debería ser suministrado contra pedido – de esta forma se evitarán roturas de stock.  Tamaño y unidad de almacenamiento - cajas/pallets, piezas, (…)  Lead time hasta producir cantidad a reponer  Stock de seguridad de cada producto 34
  35. 35. (Pregunta 3): ¿Dónde puede introducirse flujo continuo? A partir del punto en que se introdujo el stock en el punto anterior (respuesta a la segunda pregunta), es decir, aguas arriba de este stock. Esto implicará:  Ajustar el ritmo de producción al Takt time  Equilibrar tiempo de ciclo de las operaciones del proceso  Enlazar procesos y sincronizar procesos convergentes Cuando analizamos en la respuesta a la 1ª pregunta el VSM de los productos de la familia x, vimos que era no solo posible, también era conveniente:  Integrar operaciones aisladas actualmente  Equilibrar tiempos de ciclo de operaciones Pero alcanzar este objetivo obligará a realizar mejoras sustanciales en el proceso:  Trabajar en el micro Layout  Reducir tiempos de cambio (cambio en productos)  Eliminar variabilidad en las operaciones del proceso  Trabajar en calidad en origen  Equilibrar tiempo/persona 35
  36. 36. Las decisiones que hemos ido tomando para poder introducir un flujo continuo – eliminando almacenes intermedios, han sido las siguientes:   Unificar las operaciones de Montaje, Identificación y Conexionado. Mejorar la operación de “Burn in” incorporando al proceso productivo un equipo que permita hacer “Burn in” de 144 equipos. Otra posibilidad era la de conectar estos dos procesos mediante un almacén FIFO, en ese caso necesitaríamos un equipo de “Burn in” para solo 80 productos. De esta forma hemos eliminado todos los stocks intermedios. La nueva cadena de valor va tomando una nueva forma: 36
  37. 37. (Pregunta 4): ¿Cómo gestionamos los puntos de interrupción del flujo? Los elementos que permiten realizar esta gestión son “FIFO” y “Supermercados”. Tanto uno como otro, aun teniendo características muy distintas, permiten:  Conectar procesos.  Limitar la sobreproducción.  Transmitir la demanda aguas arriba - ¿Qué, Cuanto y Cuando producir?. Tanto con los elementos FIFO como con los Supermercados, se evita un fenómeno muy perjudicial; la sobreproducción. Los FIFO son Stock “Push”, se utilizan fundamentalmente cuando nos encontramos con dos operaciones que son difíciles de juntar (por ejemplo por tener tiempos de ciclo muy distintos). Los FIFO deben tener implementados mecanismos que eviten el fenómeno de la sobreproducción:  Orden de parada de producción a la operación anterior por llenado de cola FIFO.  Orden de inicio de producción a la operación anterior por vaciado de cola FIFO. 37
  38. 38. En el VSM que estamos analizando, para los productos de la familia x, encontramos dos puntos de interrupción de flujo:   Antes de Montaje, identificación y Cableado Antes de la expedición de los pedidos a cliente Un análisis de la mejor forma de gestionarlos lleva a la conclusión de que ambos deben ser tratados como supermercado: De esta forma se transmite la demanda del cliente “aguas arriba” Es importante conocer las causas por las que no es recomendable la utilización de supermercados: Productos a medida, Ciclos de vida muy cortos de los productos, Productos muy caros, Baja rotación, (…). Ninguno de los productos de la familia x debería tener estas características. 38
  39. 39. Aspectos que será fundamental definir, en forma precisa, para dimensionar un supermercado serán:  Políticas comerciales para cada producto de la familia  Fijar unos “máximos” para cada producto que pueden ser suministrados contra stock. Lo que no esté dentro de esos límites deberá ser suministrado contra pedido.  Tamaño y unidad de almacenamiento - cajas/pallets, piezas, (…)  Lead time hasta producir cantidad a reponer  Stock de seguridad de cada producto 39
  40. 40. (Pregunta 5): ¿Qué punto del proceso debe programarse? Respondida la pregunta 4, la respuesta a esta pregunta viene dada. Esta pregunta busca respuesta a algo fundamental ¿Cuál es el punto del proceso que recibe la información del cliente? El punto que recibe la información del cliente debe ser tal que permita que:  Aguas abajo permita un flujo continuo  Agua arriba la demanda se transmite “pull” Aguas abajo del supermercado se retira el producto según su demanda. Con origen en el supermercado, tira del proveedor aguas arriba. Aguas arriba se produce según su demanda, hasta que se llega a su máximo explícito. Si se llega a su máximo se para la producción. Aguas abajo se produce según FIFO. 40
  41. 41. En el siguiente diagrama se muestra el VSM que representa el mapa de cadena de valor deseado con las respuestas que hemos ido dando: 41
  42. 42. (Pregunta 6): ¿Cómo se establece la nivelación mezclada? El propósito de la nivelación es distribuir la producción de una manera equilibrada en el tiempo. Para ello es necesario ajustar los recursos a la demanda durante un periodo. El objetivo es que todas las operaciones se realicen al mismo tiempo de ciclo, sin parar. La nivelación la deberemos realizar con una frecuencia tal que la empresa tenga capacidad para reajustar sus medios productivos - equipos, recursos humanos, materiales (…) - a las variaciones de la demanda. En cualquier caso, la nivelación la realizaremos con frecuencia muy inferior al lead time. La mezcla hace referencia a la variedad de lo que producimos. Esto se consigue rompiendo los pedidos en lotes pequeños y cambiando de producto frecuentemente – cuanto más mejor… hasta alcanzar flujos de pieza única. 42
  43. 43. La mayor dificultad para alcanzar este objetivo es el tiempo de cambio. El orden en que debemos actuar es el siguiente:  Nivelar la producción para ajustarla a la demanda – se absorben cambios en la demanda  Mezclar - Se absorben las variaciones en el mix de productos demandados Con la mezcla y la nivelación determinada, el VSM deseado ya está completamente definido. La siguiente diapositiva muestra el VSM finalmente obtenido. 43
  44. 44. 44
  45. 45. (Pregunta 7): ¿Tamaño ideal de lote en punto de programación?  Determinar el tamaño de lote es fundamental ya que ayuda a nivelar el volumen de producción interna:     En frecuencia – Órdenes de fabricación en forma regular. En cantidad – Lotes siempre iguales y pequeños. Tira de la demanda aguas arriba y consistentemente. Idealmente el lote de producción debiera ser igual al Kanban determinado. Una vez determinado el tamaño de lote, este se convierte en la unidad básica de la producción para esa familia de producto. 45
  46. 46. 46
  47. 47. La Gestión de la Calidad Total (TQM) hace referencia a un especial énfasis en la calidad, que comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. La TQM acentúa el compromiso de la dirección con que toda la empresa camine permanentemente hacia la excelencia en todos los aspectos de sus productos y servicios que sean importantes para los consumidores. La TQM es importante, entre otras cosas, porque las decisiones sobre calidad tienen una influencia fundamental en cada una de las diez decisiones estratégicas que recaen dentro del ámbito de la dirección de las operaciones (ver presentación “Dirección de Operaciones” de este autor). W. Edward Deming, experto en calidad, se sirvió de 14 puntos para explicar cómo aplicaba la TQM. Nosotros los reducimos a siete conceptos útiles para implementar un programa eficaz de TQM. 47
  48. 48. 1. Mejora Continua: Es un proceso ininterrumpido de mejora que incluye a personas, equipos, proveedores, materiales y procesos. La filosofía subyacente es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejora. (Ciclo PDCA de Walter Shewhart) Planificar – Realizar – Comprobar – Actuar: Es un modelo circular conocido como “PDCA”. Deming llevó este concepto a Japón después de la 2ª Guerra Mundial. Los Japoneses utilizan el término “Kaizen” para describir este proceso incesante de mejora sin fin. En EE.UU. Se utilizan términos como TQM y cero defectos para describir estos esfuerzos continuos de mejora. 48
  49. 49. 2. Six Sigma: expresión popularizada por Motorola, Honeywell y General Electric que tiene dos significados en TQM:  La primera tiene un sentido estadístico y describe un proceso, producto o servicio con una capacidad de exactitud extremadamente elevada (una precisión del 99,997%). Representación estadística de six sigma 49
  50. 50.  La segunda definición de Seis Sigma hace referencia a un programa diseñado para reducir defectos, para ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: Una estrategia, una disciplina y un conjunto de normas para lograr y mantener el éxito empresarial.    Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor. Es una disciplina porque sigue el modelo de mejora de seis sigma conocido como DMAIC. Es un conjunto de siete herramientas (hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas de causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos). La implementación de six sigma es un gran compromiso, es necesario dedicar un alto porcentaje del tiempo de trabajo a ello para obtener resultados. La alta dirección debe formular un plan, comunicar su compromiso y los objetivos de la empresa y asumir un papel visible dando ejemplo a los demás. 50
  51. 51. 3. Potenciación de Empleados: significa involucrarlos en todos los pasos del proceso productivo. Las publicaciones de negocio indican que el 85% de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos, no con el rendimiento de los trabajadores. La tarea consiste pues en diseñar equipos y procesos que produzcan con la calidad deseada. Eso se consigue mucho mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan con el sistema a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en sus empleados tienen el doble de probabilidades de triunfar que los que se basan en directivas que emanan directamente de la dirección. Se pueden organizar equipos para tratar multitud de temas. Estos equipos se conocen a veces como círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con su trabajo. Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico de la calidad. Un miembro del grupo con una formación especial, llamado facilitador, suele ayudar a la formación de los miembros y hace que las reuniones discurran sin problemas. 51
  52. 52. 4. Definición de referencias (Benchmarking): Es otro elemento del programa TQM de una empresa. El benchmarking supone seleccionar un estándar probado acerca de productos, servicios, costes o prácticas que representa el mejor de todos los resultados obtenidos en procesos o actividades muy similares a las propias. La idea es definir un objetivo al que dirigirse y, después, definir un estándar o referencia con respecto al que comparar nuestros propios rendimientos o resultados. Los pasos para definir un benchmark o referencia son los siguientes:     Determinar a que área se va a aplicar el benchmark o referencia Formar un equipo de benchmark Recopilar y analizar información de benchmarking Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el benchmark o referencia Entre las típicas medidas de rendimiento utilizadas en el benchmarking están el porcentaje de defectos, el coste por unidad o pedido, tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta de servicio, el rendimiento de la inversión, las tasas de conservación de clientes, las tasas de satisfacción de clientes, (…). Se pueden y se deben establecer benchmark en multitud de áreas. La gestión de calidad total requiere eso como mínimo. 52
  53. 53. 5. La filosofía que sustenta el concepto de Justo A Tiempo (JIT) es la de una mejora continua y un aumento de la capacidad de resolución de problemas. Los sistemas JIT están concebidos para producir o suministrar los productos en el momento en que se necesiten. El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras:  El JIT reduce el coste de la calidad: Esto ocurre porque los rechazos, el trabajo rehecho, la inversión en inventarios y los costes por daños están directamente relacionados con las existencias disponibles. Además los stocks ocultan la mala calidad, mientras que el JIT la pone al descubierto de inmediato.  El JIT mejora la calidad: Como reduce el plazo de fabricación o de entrega (lead time), mantiene “frescas” las pruebas de los errores y, en consecuencia, reduce el número de fuentes posibles de errores. De hecho el JIT crea un sistema de aviso inmediato de los problemas de calidad, tanto dentro de la empresa como con los proveedores.  Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT menor y mas fácil de manejar. A menudo el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos rendimientos en producción, consecuencia de una mala calidad. Si la calidad es por el contrario fiable , el JIT nos permitirá reducir todos los costes que van asociados con el inventario. 53
  54. 54. 6. Conceptos de Taguchi: La mayoría de los problemas relacionados con la calidad derivan de un mal diseño del producto o proceso. Genichi Taguchi nos ha proporcionado tres conceptos para mejorar la calidad del producto y proceso:  Calidad robusta: se entiende por productos y servicios con calidad robusta a aquellos que se pueden elaborar y ofrecer de manera uniforme y continuada en condiciones adversas de entorno y de producción. La idea es eliminar los efectos de las condiciones adversas, en lugar de las causas ya que suele resultar más económico suprimir los efecto que eliminar las causas. Esto se consigue mediante los productos y servicios robustos ya que las pequeñas variaciones en productos y procesos no destruirá la calidad del producto.  La Función de Pérdida de la Calidad: Identifica todos los costes relacionado con una pobre calidad y muestra como aumentan a medida que el producto deja de ser exactamente lo que el consumidor quiere. Estos costes incluyen no solo la frustración del consumidor, sino además los costes de garantía y servicio post-venta, costes de inspección interna y reparaciones así como de materiales y productos desechados.  La Calidad Orientada al Objetivo: constituye una filosofía orientada a la mejora continua para que el producto llegue a ser exactamente lo que se quiere conseguir (objetivo). 54
  55. 55. 7. Para potenciar a los empleados y poner en práctica la TQM como esfuerzo continuado, todos los miembros de la organización deben recibir formación sobre las técnicas de TQM. A continuación recogemos las (7) herramientas que resultan particularmente útiles en TQM:        Hojas de control Diagramas de dispersión Diagramas de causa – efecto Gráficos de Pareto Diagramas de flujo Histogramas Control Estadístico de Procesos (SPC) 55
  56. 56. A pesar de todo lo descrito anteriormente, se puede observar que TQM no tiene ninguna definición unificada y generalmente carece de un marco integrado conceptual. TQM abarca un conjunto de perspectivas que no sólo reflejan las ideas de las principales figuras clave que forman el movimiento de calidad (p.ej., la W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Philip B., Crosby, Genichi Taguchi) sino también las nociones fundamentales de calidad. 56
  57. 57. 57
  58. 58. Seis (6) Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo:  Satisfacer las necesidades de los clientes y,  Lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?: Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un “esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas”. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, Comunicación, Formación, Producción, Administración, Pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. 58
  59. 59. La elaboración de productos y prestación de servicios en cualquier organización, involucra principalmente tres etapas:  la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente),  realización del producto o servicio (proceso) y  la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días aparece un defecto durante la realización de un proceso (etapa), esto supone un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no-adicionales requieren espacio, equipo, materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6σ), que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo. 59
  60. 60. Sigma (ơ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizada en estadística como una medida de variación. La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos empresariales. En todos los procesos productivos se presenta el coste de baja calidad, ocasionado por: a) b) c) d) Fallos internas, de los productos defectuosos; re-trabajo y problemas en el control de los materiales. Fallos externas, de productos devueltos; garantías y penalizaciones. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y del producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios. Prevención de fallos, debido al diseño del producto, pruebas de campo, formación a trabajadores y mejora de la calidad. 60
  61. 61. La metodología 6σ se aplica en los procesos productivos para prevenir el coste de la baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos productivos, se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran importancia esta metodología. A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología SixSigma. Diversos estudios realizados a nivel mundial demuestran que las mejores empresas, del mundo, en cada clase-sector, tienen niveles de calidad 6σ. Una empresa que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio el 10% de sus ganancias en la solución de defectos, en cambio una compañía que aplica esta metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en la solución de los defectos detectados. Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). 61
  62. 62. La misión de la metodología 6σ es proporcionar la información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes. Six-Sigma es una metodología que se define en dos niveles: Operativo y Directivo.  En el nivel operativo se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos productivos con el fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón.  El nivel directivo analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. 62
  63. 63. El programa Seis Sigma es un sistema integral: Una estrategia, una disciplina y un conjunto de normas para lograr y mantener el éxito empresarial.    Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor. Es una disciplina porque sigue el modelo de mejora de seis sigma conocido como DMAIC. Es un conjunto de siete herramientas (hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas de causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos). El programa de mejora en un programa Six sigma, se realiza siguiendo una serie de pasos que se muestran a continuación:       Definir el producto - servicio. Identificar los requisitos de los clientes. Comparar los requisitos con los productos. Describir el proceso. Implementar el proceso. Medir la calidad y producto. 63
  64. 64. Los programas Six Sigma utilizan herramientas estadísticas para mejorar la calidad de los procesos productivos. Estas herramientas permiten conocer los problemas existentes en el área de producción y saber el porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en Six-Sigma son: a) Diagramas de Flujo de Procesos: Representan gráficamente un proceso o sistema recurriendo a recuadros con anotaciones y líneas interconectadas. Se trata de una herramienta sencilla, pero excelente, para entender o explicar un proceso (figura a). b) Diagramas de causa-efecto: Es otra herramienta que permite identificar problemas de calidad o puntos de inspección. También es conocido como diagrama de Ishikawa o gráfico de espina de pez. Cada espina representa una posible fuente de error. Los errores se tipifican en cuatro categorías: Material, Maquinaría-Instalaciones, Mano de Obra-Personal y Métodos. Estas cuatro “M” son las causas y proporcionan una buena lista de puntos de control para un análisis inicial. Causas individuales asociadas a cada categoría se ligan como espinas separadas a lo largo de cada rama, a menudo mediante un proceso de brainstorming (figura b). 64
  65. 65. c) Diagrama o gráfico de Pareto: Es un método de clasificación de errores, problemas o defectos para ayudar a centrar los esfuerzos de resolución de problemas. Están basados en los trabajos de Vilfredo Pareto, economista del siglo XIX. Joseph M. Juran, popularizo los trabajos de Pareto al sugerir que el 80% de los errores en una empresa son el resultado de solo el 20% de causas. El análisis de Pareto indica que problemas, una vez resueltos, pueden producir mayor beneficio (figura c). d) Histograma: Los histogramas muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la que aparece cada valor (figura d). La figura d muestra los valores que se repiten mas a menudo, así como las variaciones en la medida. Estadísticas descriptivas tales como la media y la desviación estándar, pueden calcularse para describir la distribución. Sin embargo, los datos deberán dibujarse siempre, de modo que pueda verse la forma de la distribución. Una presentación visual de la distribución puede permitir comprender también la causa de la variación. 65
  66. 66. e) Gráficos de control Estadístico de Procesos: El Control Estadístico de Procesos hace un seguimiento de las especificaciones del producto, toma mediciones y adopta, si es necesario, las acciones correctivas mientras se está produciendo un bien o un servicio. Se examinan muestras del “output” (producto) del proceso; si se encuentra dentro de límites aceptables, se permite que el proceso continúe. Si por el contrario, caen fuera de los límites, el proceso se detiene y, normalmente, se identifica y elimina la causa que provoca que se hayan sobrepasado esos límites. Los “gráficos de control” (figura e), son representaciones gráficas de los datos en el tiempo, que muestran los límites superior e inferior del proceso que queremos controlar. Los gráficos de control se elaboran de modo que los nuevos datos sean rápidamente comparables con los anteriores. Tomamos muestras del output del proceso y colocamos la media de estas muestras en un gráfico que contenga los límites. Cuando la media de las muestras se sitúa entre los límites establecidos y no presenta tendencia alguna se dice que el proceso está bajo control y que solo están presentes variaciones naturales. En caso contrario el proceso está fuera de control o desajustado. 66
  67. 67. f) Diagramas de Dispersión: Los diagramas de dispersión muestran la relación entre dos medidas. Un ejemplo lo constituye la relación positiva entre la duración de un servicio de reparación y el número de viajes que el empleado de reparaciones tiene que hacer al camión a por repuestos. Otro ejemplo podría ser un diagrama de la productividad y el absentismo. Si los dos elementos están estrechamente relacionados, los puntos que representan a los datos formarán una banda estrecha. Si el resultado es un patrón aleatorio, eso quiere decir que los elementos no guardan relación (figura f). g) Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada (figura g). h) (…) 67
  68. 68. Figura a) Diagrama de Flujo de Proceso Figura b) Diagrama de Causa-Efecto Figura c) Diagrama de Pareto 68
  69. 69. Figura d) Histograma Figura e) Gráfico de Control (CEP) Figura f) Diagrama de Dispersión 69
  70. 70. Figura g) Modelo de Regresión 70
  71. 71. El principal método de implementación que se utiliza en los programas Six Sigma se denomina “DMAIC”: Define – Measure - Analyze&Improve - Control). DMAIC es un método que se ejecuta en forma de ciclo y que supone la realización de las siguientes 5 fases: 1. Define: – Definir los requerimientos de usuario y desarrollar un mapa del proceso que debe mejorarse. 2. Measure: Identificar los indicadores clave de eficacia y eficiencia. 3. Analyze: Analizar la causa de los problemas que requieren alguna acción de mejora. 4. Improve: Generar, seleccionar e implementar soluciones para los problemas detectados. 5. Control: Asegurar que las mejoras perduran a lo largo plazo. El modelo DMAIC se basa y, es una evolución del modelo circular conocido como “PDCA”: Planificar – Realizar – Comprobar – Actuar que Deming llevó a Japón después de la 2ª Guerra Mundial. 71
  72. 72. Six Sigma aporta importantes avances sobre TQM:  Six Sigma es un modelo estructurado y disciplinado que permite alcanzar mejoras en la calidad - método DMAIC.  El modelo Six Sigma hace un esfuerzo explícito en la formación; capacitando a un grupo de personal especializado para la realización de estas actividades. Este personal, será el que estará directamente involucrado en el mentoring, la dirección, el diseño y la implementación de proyectos de mejora concretos.  El enfoque Six Sigma para la mejora de procesos se basa en los hechos y se utiliza una amplia variedad de métricas. Entre otras, Six Sigma incluye métricas de rendimiento (capacidad de proceso, calidad crítica), métricas orientadas al cliente (medición de las necesidades del cliente, requerimientos y expectativas), y métricas financieras (rendimientos financieros debidos a proyectos específicos de mejora).  Por último, Six Sigma hace uso de una estructura organizativa, bien diseñada, para la realización de proyectos de mejora de procesos. Este tipo de estructuras se le suele denominar "meso -estructuras", y representan un mecanismo de integración vertical u organización multinivel para la ejecución de proyectos Six Sigma. 72
  73. 73. La potencia de Six Sigma, como modelo para la mejora de la calidad y de los procesos productivos, reside en que cuenta con un conjunto sumamente estructurado de métodos, herramientas, y procesos de implementación. Sin embargo, Six Sigma focaliza sus esfuerzos en proyectos, procesos y problemas, de forma individual. Se espera que los beneficios obtenidos por mejoras conseguidas localmente se extenderán hasta generalizarse (a nivel corporativo) y serán sostenibles a lo largo del tiempo. Six Sigma representa una aproximación “How-to” ya que carece de una fundamentación teórica profunda. Six Sigma es un método-aproximación que permite alcanzar la mejora de los procesos productivos y la calidad; no es un método orientado a la gestión del cambio estratégico. Six Sigma está dirigido por una lógica de control central en lugar de por la experimentación y el aprendizaje. En lugar de estar directamente relacionado con "hacer lo correcto", enfatiza en "hacer las cosas bien", siguiendo un proceso estructurado y prefigurado; contando con unas herramientas específicas para su implementación. 73
  74. 74. 74
  75. 75. Según E. Goldratt la “única meta de una organización con fines de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro; los restantes objetivos son simples medios para este fin”. De acuerdo con ello, será productivo para la empresa todo lo que contribuya a conseguir dicho objetivo. Así, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción no vendible en estos momentos, no será productivo en términos de “la meta”. Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta está basado en variables financieras que llama “parámetros de gestión”.  Beneficio neto: “dinero ganado” durante un determinado período de tiempo  Rentabilidad: “productividad” del dinero invertido  Liquidez: determinante del fracaso o éxito de la empresa. Cualquier aumento del beneficio neto acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta. Estos indicadores son demasiado generales para ayudar a la toma de decisiones en los “niveles operativos de la empresa”, por ello, Goldratt propone otros tres “parámetros de explotación”. 75
  76. 76. Los “parámetros de explotación” propuestos por Goldratt, han sido utilizados desde siempre en la gestión convencional y para definirlos utiliza la misma unidad que para las variables financieras; “el dinero”:  Ingreso neto (Throughput): dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema.  Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que venderá; es decir, el dinero que, por cualquier motivo, está retenido en el sistema.  Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, el dinero que sale del sistema. Goldratt caracteriza las organizaciones en la siguiente forma.  Estructura jerárquica piramidal.  Configuración organizacional -> sucesión de acciones en cadena 76
  77. 77. Por otro lado Goldratt, parte del hecho de que “el rendimiento de cualquier cadena de producción o proceso, siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil”. Esta visión es fundamental: deja perfectamente claro que la aproximación al análisis de los problemas de cualquier organización es claramente un enfoque “por procesos”. En TOC, a los eslabones los denomina “limitaciones del sistema” y son las partes débiles de la organización que le impiden o dificultan acercarse a la meta. 77
  78. 78. Goldratt indica que toda organización que “pretenda involucrarse en un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir una determinada secuencia de pasos”: 1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad: (Los eslabones más débiles). 2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Si la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significa obtener el máximo rendimiento del equipamiento de dicho CT. Ello implica, por ejemplo, eliminar cualquier causa de tiempo improductivo: (Reforzar cada eslabón débil). 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización (asumir que la cadena no es más fuerte que el eslabón más débil). 78
  79. 79. 4. Elevar la limitación: es decir, superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. En ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y se decide una forma de explotar su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5. Si en los pasos previos se ha eliminado una limitación, hay que volver al primer paso. 79
  80. 80. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de las empresas “Tecnología de Producción Optimizada: OPT”. Sus principios básicos pueden resumirse en nueve reglas: 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción: No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de equilibrar el ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre el equilibrio con la demanda. 2. La “utilización” de un recurso NCB, no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. 3. La “utilización” y la “actividad” de un recurso no son la misma cosa. 4. Una hora perdida en un recurso CB es una hora que pierde todo el sistema. 5. Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. 6. Los recursos CB fijan tanto el inventario como la facturación del sistema 80
  81. 81. 7. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso. 8. El “lote de proceso” debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo. 9. Las prioridades sólo pueden fijarse teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. Para un mayor detalle de TOC es necesario recurrir a bibliografía más especializada. Un desarrollo más amplio y referencias a bibliografía recomendada puede encontrarse en: theory-of-constrains-ideas-fundamentales-presentation 81
  82. 82. “Este enfoque comporta una visión sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la búsqueda de óptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un óptimo global” 82
  83. 83. 83
  84. 84. En esta sección vamos a presentar en forma de cuatro tablas, un resumen comparativo, de alto nivel, de los distintos modelos, a partir de sus características clave.  Tabla 1: compara los modelos en términos de sus orígenes históricos, objetivo, características definitorias y conceptos básicos.  Tabla 2: se centra en los aspectos de implementación: su foco, la estrategia de implementación, y el modo de mejora y cambio esperado.  Tabla 3: establece la escala a la que se realiza el cambio-mejora.  Tabla 4: describe el alcance que tienen los cambios propuestos dentro de la organización. Entre otras cuestiones interesantes, se puede observar:  El sistema Lean se remonta a la década de los 40 y principios de los años 50.  Aunque TQM se hizo muy popular en la década de los años 80, sus orígenes se remontan a la evolución de los conceptos de control de procesos en la década de los años 30, TQM se hizo popular en los años 80 en respuesta a los avances realizados por los productores japoneses de electrónica, en el mercado de EE.UU. y, en general, para contrarrestar la erosión en la competitividad de EE.UU. Sin embargo, su posición en el mundo de la empresa se ha reducido significativamente en los últimos años. 84
  85. 85.  Six sigma se introdujo en los años 80, debido a una frustración generalizada consecuencia del mediocre éxito conseguido con las iniciativas TQM. Ofrece un modelo estructurado para mejorar la calidad mediante la reducción de todas las fuentes de variación en los procesos (TQM carecía de esta estructuración).  La Teoría de las Limitaciones (TOC) se introdujo para superar deficiencias percibidas, tanto en los sistema Lean como TQM. Los modelos Lean y TQM, fueron pensados ​para centrar su atención en "los costes" y no en el “throughput“. TOC considera que el throughput ofrece los mayores beneficios en términos de mejora del desempeño financiero de una organización.  A pesar de ciertas diferencias entre los diversos modelos que hemos analizados, el objetivo de sus respectivos enfoques, en términos de resultados esperados que prometen entregar, básicamente convergen en torno a la realización de mejoras operativas enfocadas a los clientes.  Un examen comparativo de las características que los definen y los conceptos básicos de cada uno de los modelos, demuestra que el sistema Lean ofrece claramente una visión de las empresas más completa e integral, mediante la conceptualización, en términos de sus cadenas de valor extremo a extremo, enteras. 85
  86. 86.  Solo el sistema Lean, entre los diversos enfoques, ofrece explícitamente, una visión del ciclo de vida de los productos y sistemas, se focaliza en la creación de valor para múltiples grupos de interés, fomentar el aprendizaje organizacional y la construcción de capacidades dinámicas a nivel de red.  Six sigma, con su enfoque en la mejora de procesos a través de la eliminación de todas las fuentes de variación, se ocupa, principalmente, del rendimiento, carece de una perspectiva de ciclo de vida y considera la red de proveedores "fuera”, para asegurar el control del proceso, por lo que casi no presenta ninguna de las características básicas del sistema Lean relacionado con el diseño y gestión de la cadena suministro.  TOC, aunque defiende un enfoque "sistémico", se focaliza en el interior de la empresa, prestando poca atención a la red de proveedores externos, es decir, esencialmente una perspectiva “sistema aislado“.  En contraste con TOC, que visualiza la red de proveedores como una fuente de materiales comprados, exterior a la empresa, el sistema Lean, al menos en teoría, no hace "distinciones dentro - fuera" y considera la red de proveedores, parte integrante de nuestra organización o “la extensión esencial del núcleo empresarial”. 86
  87. 87.  En la Tabla 2 haremos una revisión de las características de implementación de cada uno de estos modelos y se comprobará que todos los modelos se focalizan en el análisis de las operaciones de la empresa; por lo general, todos eslos siguen una estrategia de implementación “top-down”.  Una estrategia de implementación “top-down” es un método utilizado para afrontar un cambio empresarial sistémico planificado con el fin de alcanzar un determinado estado futuro al que se desea llegar.  Cada uno de los modelos propone:  Procesos estructurados de implementación (Marcos de trabajo, hojas de ruta, conjunto de prácticas, herramientas, técnicas, …).  Programas de formación interna.  Uso de expertos externos que proporcionan orientación, apoyo, capacitación y funciones de implementación.  El modelo más habitual de cambio o mejora es el cambio evolutivo, gradual o incremental (es decir, pequeños pasos o mejoras operativas), no se suele plantear un cambio radical que suponga la transformación estructural profunda de la empresa. 87
  88. 88.  La Tabla 3 resume, para los distintos modelos-enfoques, su aplicabilidad a diferentes escalas en la empresa indicando la intensidad con la que aplica a esa determinada escala.  La escala de intensidad va de “completo” a “muy poco o en absoluto”.  Se puede observar que el sistema Lean se focaliza en la mejora de procesos, así como en el cambio sistémico, a todas las escalas de la empresa: estratégica (las decisiones relacionadas con el modelo de negocio, las opciones de inversión, alianzas estratégicas); táctica (el diseño de procesos de negocio, prácticas de recursos humanos, relaciones con los proveedores, los sistemas para la infraestructura de apoyo); operacional (programación de la producción, operaciones de fabricación, compras, gestión de inventario, procesamiento de pedidos).  En comparación, los otros modelos se focalizan en las mejoras a escala táctica y operativa o bien se abordan parcialmente como es el caso del modelo TQM. 88
  89. 89.  Finalmente, la Tabla 4 resume el alcance (ámbito empresarial en los que se focaliza cada uno de los modelos analizados así como la intensidad con la que se aplica en ese ámbito).  Considerando que el sistema Lean se aplica con toda su intensidad en todos los ámbitos de la empresa, los otros modelos se focalizan principalmente en los ámbitos de la “unidad de negocio” y en la “factoría”. Tan solo TQM aborda, en cierta medida, los ámbitos empresarial y de red.  El ámbito más restringido de aplicación es el que presenta el modelo TOC (fábrica).  El análisis anterior muestra que tres de los modelos – Lean, TQM y Six Sigma – cuentan con un conjunto estrechamente agrupado de elementos comunes, así como con elementos únicos lo que sugiere relaciones altamente complementarias que los vinculan.  Los sistemas Lean y TQM comparten una historia estrechamente vinculada. Muchos conceptos herramientas, técnicas de TQM se han convertido en una parte integral del sistema Lean. 89
  90. 90.  Mientras tanto, Six Sigma es un descendiente directo de TQM y complementa fuertemente el sistema Lean. En comparación con TQM , Six Sigma aporta una mayor estructura organizativa, enfoque, refinamiento metodológico, y disciplina para lograr la mejora continua de la calidad.  Sin embargo, ni TQM ni Six Sigma tienen al alcance intelectual y la profundidad del sistema Lean como un enfoque que abarca todos los ámbitos de la empresa.  Por lo tanto, estos tres modelos, en conjunto, forman un grupo altamente complementario y coherente de preceptos, prácticas y métodos que se pueden complementar para definir un sistema de gestión empresarial integrado. TOC, por su parte, ofrece características específicas que pueden integrarse en el sistema de gestión empresarial para mejorar su eficacia general. A continuación presentamos las cuatro tablas que hemos estado analizando. 90
  91. 91. LEAN TQM Six Sigma TOC Historia Desde finales de los años 40 (desde mediados de los años 90 hace un énfasis especial en el desarrollo). Desde principios de los años 80. Desde mediados de los años 80. Desde mediados de los años 80. Meta(s) • Característica diferenciadora • • Entregar valor a los múltiples stakeholders construyendo una red dinámica a largo plazo para alcanzar ventaja competitiva sostenida. • Conjunto de principios que se apoyan y refuerzan mutuamente. Prácticas y métodos que permiten la evolución de las empresas de forma eficiente y flexible, como una red de sistemas, creando valor para múltiples grupos de interés. • • Cumplir con las expectativas del cliente. Mejorar la rentabilidad y el valor para los accionistas. • Sistema de preceptos, prácticas, herramientas y técnicas en evolución, para mejorar la calidad y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. • • Aumentar la satisfacción del cliente Crear riqueza económica (mayor rentabilidad y valor para los accionistas) • Conjunto de métodos estructurados, prácticas y herramientas para la reducción de todas las fuentes de variación de los procesos, con el fin de mejorar la calidad, satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar, de forma importante, el sistema productivo. • • Maximizar el rendimiento. Mejorar la utilidad neta Conjunto de prácticas ordenadas, métodos y herramientas para mejorar el rendimiento de los sistemas de producción, con el fin de maximizar el rendimiento financiero, visualizando los sistemas productivos como "cadenas de interdependencias". 91
  92. 92. LEAN Conceptos centrales • • • • • • • Adoptar una visión holística de la empresa en red. Énfasis en el pensamiento a largo plazo. Eliminar los desperdicios con el objetivo de crear valor Garantizar la estabilidad y el flujo sincronizado. Desarrollar relaciones de colaboración y mecanismos mutuamente beneficiosos de gobierno de toda la red. Fomentar una cultura de aprendizaje continuo. Desarrollar una empresa eficiente, flexible y adaptable. TQM • • • • • • • Comprender y satisfacer las expectativas del cliente. Concéntrese en la gestión del proceso para reducir las fuentes de variación. Centrarse en la mejora continua de la calidad. Asegurar la participación de lideres fuertes. Establecer vínculos estrechos con los clientes y proveedores. Desarrollar una organización "abierta". Promover la capacitación de los trabajadores, el empowerment y el cumplimiento Six Sigma • • • • • Adoptar una cultura enfocada al cliente. Reducir todas las fuentes de variación. Enfoque disciplinado y estructurado para la mejora de procesos. Gestión proactiva basada en datos. Hace hincapié en el trabajo en equipo. TOC • • • • Mejorar el flujo de trabajo (rendimiento) en el sistema de producción. Concéntrese en los puntos clave de apalancamiento (limitaciones) que ofrecen mejoras de rendimiento mayores. Proteger la línea de producción contra las interrupciones. Asegurar que la gente aprende mejor y más rápido. 92
  93. 93. LEAN Foco • • • Método de mejora y cambio • • • TQM Se centra en todas las operaciones, procesos y funciones de la empresa. Enfatiza en la creación de propuestas de valor sólidas y en el intercambio de valor entre los stakeholders. Gestiona las complejas interdependencias de la red empresarial (flujos de información, intercambio de conocimientos, creación de capacidad). • Proceso de mejora continua. Cambio gradual e incremental. Cambio planeado sistémico a nivel empresarial. • • • • • Six Sigma Determinación de las expectativas del cliente. Centrada en los procesos de negocio. Busca la integración de las operaciones de diseño, desarrollo y producción. Establecimiento de fuertes vínculos con los proveedores. • Proceso de mejora continua. Cambio gradual e incremental. • • • TOC Se focaliza en los procesos de negocio específicos y los prioriza. Se centran en la reducción de todas las fuentes de variación de los procesos para mejorar la calidad, aumentar la eficiencia y acortar el tiempo de ciclo. • Mejora continua de procesos específicos. Cambio incremental (en pequeños o grandes pasos) • • • Se focaliza en los procesos de producción. Se centra en el eslabón más débil de la cadena (limitación) que impide flujo de trabajo causando retrasos e ineficiencias. Mejora operativa continua. Cambio incremental (pasos grandes o pequeños) 93
  94. 94. LEAN Implementación • • • Proceso “top-down” que requiere un fuerte apoyo y compromiso de los líderes de la organización. Proceso estructurado (marcos, hojas de ruta) para la mejora continua y el cambio sistémico, que deberá ser planificado a nivel empresarial. La implementación puede requerir contar con expertos externos (apoyo, asesoramiento, formación, servicios de implementación) o gestionarse internamente. TQM • • • Proceso “top-down” que requiere la participación de distintos niveles directivos para su correcta gestión. Cuenta con un conjunto de prácticas, herramientas y técnicas para implementar la mejora continua. La implementación puede requerir contar con expertos externos (apoyo, asesoramiento, formación, servicios de implementación) o gestionarse internamente. Six Sigma • • • Proceso “top-down” que requiere un compromiso estructurado para su consecución (campeones del proyecto, patrocinadores). Utiliza el modelo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) como modelo dominante de implementación. Se consigue implantar, en gran medida, como un proceso interno, contando con el apoyo de expertos externos. TOC • • • • Proceso “top-down” que requiere la participación de personal de gestión Para su implementación se utiliza un modelo estructurado cuyo fin es la eliminación de las limitaciones. Es un decálogo de pasos para la gestión de todo el sistema de la línea de producción. Se puede lograr internamente, con el apoyo de expertos externos. 94
  95. 95. (Escala) LEAN TQM Six Sigma TOC TQM Six Sigma TOC Estratégico Táctico Operacional (Alcance) LEAN Empresa (red) Empresarial Unidad de Negocio Factoría Completo Moderado Parcial Muy poco o en absoluto 95
  96. 96. 96
  97. 97. Vamos a analizar las relaciones clave-complementarias entre “Lean”, “TQM”, y “Six Sigma”. Esto nos permitirá decidir si estos tres modelos, estrechamente vinculados, pueden ser integrados en un único sistema de gestión eficaz que combine los puntos fuertes de cada uno, siendo “Lean” el marco central que permitirá esta estructuración. Un sistema de gestión empresarial integrado podría ayudar a solucionar las dificultades para el entendimiento básico y la implementación de estos modelos de mejora de procesos. En los últimos años hemos podido observar la simplificación de estos modelos hacia: “un simple conjunto de herramientas para la implementación de la mejora de los procesos”. Dos nuevos hechos apuntan a profundizar aun mas en esta tendencia.  TQM ha sido despojado de sus principios subyacentes fundamentales propuestos por figuras tales como Deming, Juran y otros, quedando esencialmente reducido a un conjunto de herramientas y técnicas.  Aunque Six Sigma es una extensión directa de TQM, hay en el una notable ausencia de los conceptos y prácticas introducidas por los fundadores de TQM. Six sigma parece haber tomado herramientas específicas y técnicas de TQM, pero no sus conceptos básicos.…. 97
  98. 98. Describiendo la naturaleza y extensión de las relaciones de complementariedad entre “Lean”, “TQM” y “Six Sigma” en forma de principios básicos, prácticas y metodología de implementación, contaremos con un marco estructurado para su análisis. Los principios básicos ayudarán a definir la naturaleza holística de alto nivel de la empresa y su alcance (por ejemplo, una empresa que se centra en las mejoras operativas, una empresa cuyo foco es el aprendizaje organizacional y la creación de capacidades organizacionales dinámica, una empresa que opera en una red centralizada, …). Las prácticas definen el conjunto de rutinas específicas y medidas heurísticas que la dirección puede utilizar para la gestión de las operaciones empresariales, así como para la búsqueda de la mejora continua y el cambio empresarial sistémico, en distintos niveles de la empresa (por ejemplo , a nivel de empresa, unidades de negocio, planta o nivel de proceso) , así como en qué ámbitos empresariales se definen (desarrollo de productos , fabricación, gestión de la cadena de suministro, …) . 98
  99. 99. Las prácticas, mediante los métodos de implementación, traducen los principios fundamentales en acciones.  Los métodos de implementación se refieren a los enfoques estructurados, recetas o mecanismos que los directores pueden realizar para alcanzar los resultados deseados.  Las prácticas se refieren al "qué" hacer, los métodos de implementación se refieren tanto a "qué hacer" como al "cómo hacerlo".  Los métodos de implementación normalmente incorporan los principios, las prácticas, las técnicas y las herramientas. Tomando a la empresa como la unidad básica de análisis, las prácticas y los métodos de implementación, se puede conceptualizar en múltiples niveles (Estratégico, en el nivel de empresa; Táctico, en el nivel de la unidad de negocio o nivel departamental y la Operacional, en la planta, programa o nivel de proceso). Los Métodos de implementación conectan los principios básicos y las prácticas al rendimiento alcanzado. 99
  100. 100. De acuerdo con el marco estructurado que hemos definido para analizar los sistema “Lean”, “TQM” y “Six Sigma”, las relaciones clave-complementarias entre estos métodos de mejora de procesos se puede resumir en la siguiente forma: 1. De los tres enfoques examinados - Lean, TQM y Six Sigma – Lean ofrece la perspectiva estratégica de empresa más amplia, coherente y rica. El modelo Lean ofrece una visión de empresa centrada en red de extremo a extremo de la cadena de valor. En el modelo Lean, la cadena de valor de la empresa se ​extiende por la red de proveedor, así como aguas abajo, hacia las actividades que vinculan a la empresa con los clientes. El modelo Lean representa un conjunto de principios y prácticas en múltiples niveles, cuidadosamente orquestado e interconectado, lo que proporciona unidad conceptual al modelo. Lean hace hincapié en la eficiencia, en la flexibilidad, en el flujo sincronizado, en el liderazgo comprometido, la optimización de las capacidades de todas las personas, y una cultura de mejora y aprendizaje continuo. Lean aporta además, una visión dinámica del conjunto de la empresa, haciendo hincapié en el aprendizaje y creación de conocimiento y en la construcción de capacidades en toda la red, a largo plazo, con el fin de crear valor para los múltiples stakeholders. Ni TQM ni Six Sigma ofrecen mejoras complementarias significativas sobre el sistema Lean en términos de holística empresarial. 100
  101. 101. 2. Aunque los tres modelos (Lean, TQM y Six Sigma), tienen muchas prácticas comunes a nivel empresarial (por ejemplo, la orientación al cliente, liderazgo comprometido, la mejora continua, el diseño integrado y el desarrollo de productos y procesos), TQM y Six Sigma no parecen contar con prácticas particulares “únicas” que complementen de manera significativa y fortalezcan aún más las prácticas generales Lean. 3. El modelo Lean ofrece un conjunto diferenciado de métodos estructurados de implementación de doble uso que pueden ser utilizados para orientar en los esfuerzos de mejora continua, y también en las iniciativas de cambio previstos en múltiples niveles (Estratégico, Nivel de empresa, Táctico, en la unidad de negocio o nivel departamental y la Operacional, a nivel de proceso central). Estos métodos de estructurados de implementación comprenden marcos diferenciados, estrategias y planes de implementación, incluyendo herramientas personalizadas diseñadas para su uso en relación con determinados procesos de negocio. Por contra, TQM y Six Sigma no hacen distinción entre mejora continua y el cambio planificado y sistémico en la empresa. Por lo tanto , el proceso de implementación que ofrecen es principalmente “Top-down”, impulsando la mejora continua, no el cambio planificado sistémico y multinivel. 101
  102. 102. TQM ofrece un conjunto poco diferenciad de prácticas que se pueden utilizar para la mejora continua , pero no ofrece un método de implementación estructurado. Six sigma aborda la mejora continua, básicamente, a través de la aplicación de DMAIC en múltiples niveles. 4. La mayor fuente de relaciones de complementariedad entre el Lean, TQM y Six Sigma reside principalmente en los niveles tácticos y operativos, y muy especialmente a nivel operativo. Esto conlleva el uso de un gran número de prácticas complementarias y de técnicas y herramientas que habiendo estado, inicialmente, muy estrechamente relacionadas con TQM, se han convertido en parte integral del arsenal de la mejora continua, tanto de Lean como de Six Sigma. Estas prácticas-técnicas van desde poka-yoke (prueba de errores), los círculos de calidad, El despliegue de la función de calidad, métodos de Taguchi (función de pérdida de calidad, diseño robusto, diseño de experimentos). Estas herramientas y técnicas complementan directamente y fortalecen aún más las prácticas estándar Lean y los métodos que apoyan directamente la búsqueda de la calidad perfecta, la cual, a su vez, permite el flujo continuo, la producción Just-In-Time (JIT), y una mayor flexibilidad de la empresa. 102
  103. 103. Es necesario resaltar la relación de complementariedad esencial entre Lean y Six Sigma. Esta relación se llama “Flujo continuo”; una característica central del sistema Lean que se logra mediante la estrecha integración de los procesos aguas arriba y aguas abajo en la cadena de valor extendida de la empresa y mediante la consecución de una calidad perfecta a la primera para lograr las ventajas de la velocidad. Los Los materiales y la información fluyen a través de la cadena de valor, pero los defectos no, ya que los defectos representan re-trabajo y, por lo tanto, constituyen una fuente importante de desperdicios. Seis sigma hace hincapié en la consecución de la calidad virtualmente libre de defectos mediante la eliminación de todas las fuentes de variación. Por lo tanto, las prácticas seis sigma complementan directamente los principios Lean a través de su énfasis en los productos y procesos prácticamente sin defectos, sin los cuales no sería posible conseguir un flujo continuo y velocidad. En consecuencia, seis sigma complementa fuertemente el sistema Lean. 103
  104. 104. 5. Utilizando DMAIC - el principal método de implementación de Six Sigma para la mejora de procesos - como parte de los esfuerzos de mapeo de la cadena de valor y también como parte del conjunto de herramientas para hacer frente a muchas situaciones de resolución de problemas, se podría mejorar la eficacia de los métodos y prácticas Lean, reduciendo aún más la variación, mejorando la calidad y acelerando el flujo. DMAIC es un método estructurado y genérico de resolución de problemas. Muchas de las herramientas y técnicas estrechamente asociados con TQM, así como los avanzados métodos estadísticos de Six Sigma , ya están integrados en DMAIC. La utilización de DMAIC es probablemente más eficaz en el plano operativo, en el tratamiento de situaciones de problemas concretos bien definidos y cuidadosamente delimitados. La utilización de DMAIC en los niveles táctico y estratégico, será menos efectivo que a nivel operativo. 104
  105. 105. Para finalizar, un análisis detallado de la teoría de limitaciones (TOC) hace pensar que las oportunidades de vínculos complementarios con Lean es, relativamente, limitada. No obstante, existen elementos específicos que pueden complementar y fortalecer aún más el sistema Lean, sobre todo en los niveles tácticos y operativos (por ejemplo, la aplicación de métodos de TOC para identificar y eliminar las restricciones o cuellos de botella que obstaculizan el proceso productivo, el uso de métodos de reingeniería de procesos BPR como parte del método de asociación de la cadena de valor, la adopción de una conciencia de fabricación en condiciones ambientales externas de contingencia, …). 105
  106. 106. 106
  107. 107. Una vez analizadas las relaciones clave de complementariedad entre los sistemas Lean, TQM y Six Sigma vamos a proponer una primera definición de: Sistema de Gestión Integrado "core", siendo el sistema Lean su marco central. Esta primera definición de sistema "núcleo" será la base sobre la que, las futuras investigaciones centradas en el desarrollo y mejor comprensión de la estructura y la dinámica de comportamiento de grandes y complejas organizaciones, trabajarán en busca de ese Sistema de Gestión Integrado y Perfeccionado. La creación de este nuevo conocimiento, deberá ser la base que permita la evolución hacia sistemas más eficaces de gestión de empresas que los directivos puedan utilizar para lograr un cambio y transformación exitosa de sus empresas. Es posible identificar dos líneas específicas de investigación, a este respecto, en el futuro: 107
  108. 108. 1. Existe una necesidad urgente de investigar y desarrollar nuevas ideas en el diseño, desarrollo y transformación de las empresas de gran escala como sistemas complejos adaptativos.  Las empresas, como sistemas complejos que son, presentan interacciones no lineales y fuertes propiedades emergentes. Es necesario alejarse de los mecanismos de controle secuenciales derivados de esta mentalidad lineal, y en su lugar buscar un mecanismo abierto y adaptativo de aprendizaje en espiral, ayudado por el uso métodos computacionales de modelización y simulación que incorporan las propiedades y la complejidad dinámica del cambio empresarial.  Una de las principales prioridades deberá ser la de vincular la investigación a la futura evolución de la teoría de la organización. Dos áreas que requieren una mayor investigación son: (a) la consideración de las condiciones ambientales externos como impulsoras del cambio y la transformación de la empresa, y (b) hacer frente a la tensión entre el cambio gradual y transformación de la empresa, entre el control y el aprendizaje, y entre el presente, es decir, la búsqueda de la eficiencia a corto plazo y, el futuro, es decir, la creación de capacidades dinámicas a nivel de red). 108
  109. 109. 2. Se necesitan managers con conocimientos sobre los distintos enfoques de gestión del cambio. Esta necesidad se alcanzará a través del desarrollo de librerías de prácticas y métodos basados ​en la evidencia - conceptos fiables, marcos, prácticas y herramientas – a los que se puede acceder y usar fácilmente. El concepto de cuidado de la salud basado en la evidencia se está convirtiendo en un elemento clave en la prestación de servicios de atención de salud en todo el mundo. Este concepto ha comenzado a extenderse a campos fuera de la atención sanitaria, incluyendo la gestión. La extensión de este concepto a la gestión del cambio empresarial representaría una contribución muy importante. El nuevo campo emergente de la ciencia de la implementación puede servir como un buen punto de partida para diseñar, probar y desarrollar un observatorio de conocimientos para la búsqueda de enfoques de gestión basados ​en la evidencia. 109

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