Dirección de proyectos

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Dirección - Gestión proyectos.Es una guia metodológica para la gestión de proyectos. Se presenta con ayuda de un ejemplo práctico que podría ser utilizado en una empresa cuya actividad es el desarrollo de productos (hw, sw (..)).
La metodología que se utiliza para el seguimiento y control de los proyectos es Earned Value, pero fácilmente se podría generalizar a otras con tan solo seleccionar los indicadores adecuados para realizar el seguimiento y control.

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Dirección de proyectos

  1. 1. Revisión – Febrero 2014 Julio Joana Iglesias Madrid Email: iglesiasjoanajulio@gmail.com T +34 606 595 299
  2. 2.  Proyectos: Características actuales  Dirección de proyectos: Conceptos básicos  Dirección de proyectos: Ética  Planificación y Programación de un proyecto  Seguimiento y Control del proyecto: Metodología “Earned Value”  Cierre del proyecto 2
  3. 3. Las empresas se enfrentan a proyectos de complejidad creciente y a ciclos de vida de su productos y servicios cada vez más cortos • Valor estratégico de la competencia basada en el tiempo • Necesidad de mejorar continuamente la calidad de sus productos y servicios. Cada vez que una organización introduce un nuevo producto o servicio en el mercado es un hecho único es un “proyecto”. La dirección de proyectos es un reto difícil para la dirección de operaciones. Los riesgos son muy elevados; una mala planificación, programación y un deficiente seguimiento y control de estos provocará retrasos innecesarios y costes superiores a los previstos. 3
  4. 4. Fases de todo proyecto: • Planificación: Fijar objetivo, definir el proyecto y organizar el equipo • Programación: Asignar personas, dinero y suministros a actividades específicas. Relacionar entre si las actividades del proyecto • Seguimiento y Control: La dirección del proyecto vigila el uso de los recursos, los costes, la calidad y los presupuestos. Se revisan y cambian los planes y modifican los recursos para cumplir los plazos y los presupuestos de costes Trataremos cada una de estas fases así como los elementos con que cuentan los Directores de proyecto para gestionar correctamente y asegurar la calidad de los proyectos que dirigen. 4
  5. 5. Proyecto - Conjunto de tareas relacionadas cuya realización se dirige a la obtención de un producto superior. Organización de un proyecto - forma eficaz de asignar personas, recursos físicos y económicos para la realización de un trabajo. Es más eficiente cuando: • Puede definirse un objetivo y una fecha límite para ese trabajo • Ese trabajo es único o desconocido por la organización • El trabajo comprende tareas complejas relacionadas entre si y su realización requiere conocimientos o habilidades determinadas • El trabajo tiene duración determinada y es esencial para la organización • Afecta a diferentes secciones o departamentos de la empresa 5
  6. 6. Los directores de proyecto son los responsables directos de conseguir: • Que las actividades se terminen en la secuencia y plazos establecidos • Que el proyecto cumpla su presupuesto • Que el proyecto alcance los objetivos de calidad • Que las personas asignadas reciban la motivación, dirección e información necesarias para la realización de las tareas Por todo ello, los directores de proyecto deben ser buenos asesores y comunicadores y, deben ser capaces de organizar actividades pertenecientes a distintas disciplinas. 6
  7. 7. No todos los proyectos que se realizan en una organización tiene las mismas características: complejidad, duración, (software, hardware, proyecto de ingeniería, (…)). Esto motiva que las organizaciones clasifiquen los proyectos que en ella se realizan. La correcta clasificación de un proyecto determinará los elementos de gestión necesarios que permitirán, durante su ciclo de vida, su correcta planificación, programación, seguimiento y control y, como consecuencia de ello asegurar la calidad del proyecto. 7
  8. 8. Por último pero no por ello menos importante, los directores de proyecto deben tomar decisiones éticas a diario. Su comportamiento determinará el código de conducta de los demás participantes en el proyecto. Como ejemplos de este tipo de decisiones éticas que deberá tomar diariamente podemos citar: • Presiones para alterar los informes de avance del proyecto para ocultar retrasos • Informes falsos sobre cargas de tiempo y gastos • Presiones para sacrificar la calidad y poder cumplir plazos para obtener primas o evitar penalizaciones • Regalos de contratistas (…) 8
  9. 9. El primer paso en todo proyecto es planificarlo, es decir, determinar los objetivos del proyecto y entonces descomponerlo en una serie de actividades manejable (estructura desagregada del trabajo). La estructura desagregada del trabajo define el proyecto ya que lo divide en sus principales componentes, subcomponentes (o tareas) y así sucesivamente hasta llegar a nivel de actividades y costes asociados. La desagregación del trabajo en tareas pequeñas (actividades) es fundamental para poder dirigirlo y programarlo con éxito. En esta fase de planificación se hace también una primera estimación de personas, suministros y equipos necesarios para la realización del proyecto. 9
  10. 10. Todo proyecto se inicia con una o varias reuniones en las que intervienen todas las partes interesadas con el fin de alcanzar total claridad en cuanto a los objetivos del proyecto, entregables del proyecto y criterios de éxito del proyecto. Se debe identificar cualquier restricción que deba tenerse en cuenta para alcanzar los objetivos del proyecto. Definidos los entregables del proyecto, el Director del proyecto, asesorada por personal clave en distintas disciplinas, y de acuerdo con la metodología establecida en la organización (o de acuerdo con la establecida por el cliente si así se establece contractualmente) iniciará la fase de planificación del proyecto. 10
  11. 11. Se identificarán las tareas y las dependencias entre los recursos participantes en el proyecto. Cada tarea individual se definirá en términos de los criterios de finalización de la misma, recursos y competencias requeridas para realizarla. Definidos los recursos y competencias requeridas para un proyecto, se estimará la “potencial variabilidad” asociada con cada tarea y con la secuencia específica de tareas para una determinada iteración. 11
  12. 12. 12
  13. 13. El diagrama inter-funcional de la diapositiva anterior detalla la secuencia de actividades requeridas para la planificación de un proyecto, según la metodología establecida en una hipotética organización. Un diagrama inter-funcional identifica: • Actividades del proceso • Secuencia para la realización de las actividades • Responsable de cada actividad • Entradas • Salidas • Instrucciones Técnicas que describen la forma en la que deben realizarse las actividades • Formatos, Plantillas (…) 13
  14. 14. Si analizamos a modo de ejemplo el diagrama inter-funcional mostrado en una diapositiva previa, se observa, que una determinada organización establece, según su propia metodología, que durante la fase de planificación del proyecto se requiere la elaboración de un conjunto de elementos “planes de proyecto” que permitirán la correcta gestión del proyecto durante todo su ciclo de vida: • Plan de Gestión del Proyecto: FPR0301A • Plan de Gestión de Configuración: FPR0301D • Plan de Verificación y Validación: FPR0301E • Plan de Aseguramiento de la Calidad: Formatos – Plantillas de estos documentos pertenecientes al sistema de calidad de una organización. FPR0301F 14
  15. 15. Toda empresa que alcanza un nivel óptimo de estandarizaciónnormalización de sus procesos dispondrá de Instrucciones técnicas, plantillas, formatos (…), que facilitarán, en gran medida, el trabajo de los miembros de los equipos de proyecto. Regla general: Todos los planes de proyecto serán objeto de revisión durante el ciclo de vida del proyecto ya que, a la finalización de cada fase, se contará con información más precisa que permitirá realizar estimaciones más fiables. En casos de proyectos de baja complejidad, es norma habitual integrar estos planes en el Plan de Gestión que tratará, con el nivel de detalle requerido, todos los aspectos de gestión del proyecto. 15
  16. 16. Hasta este momento se ha tratado, fundamentalmente, aspectos relacionados con la planificación de los proyectos, la programación consiste en ordenar y asignar tiempo y los medios necesarios a todas las actividades del proyecto. Durante la fase de programación, el Jefe del proyecto asesorado por su personal clave deciden cuanto durará cada actividad y calculará cuantas personas y que medios se necesitan en cada fase del proyecto. 16
  17. 17. Una herramienta habitual para la programación de los proyectos son los diagramas de Gantt. Los diagramas de Gantt son herramientas sencillas que ayudan al Director de proyecto a: • • • • Asegurarse de que todas las actividades están planificadas Se ha tenido en cuenta el orden de realización de las tareas Se han realizado estimaciones de las duraciones de cada una de las actividades Se ha estimado la duración total del proyecto 17
  18. 18. En proyectos sencillos, los diagramas de Gantt son suficiente para analizar el progreso del proyecto y tomar medidas en las áreas con problemas. En proyectos de alta complejidad se recurre a métodos como “PERT” y “CPM”, que son las dos técnicas de red más utilizadas. 18
  19. 19. La mejor forma de entender la forma de programar un proyecto es indicando y describiendo cada uno de los pasos necesarios. Cada organización debe establecer una metodología que le permita realizar un correcto seguimiento y control de sus proyectos. Esa metodología será la que defina la forma en la que se programarán los proyectos (así como su seguimiento y control). Existen diversas metodologías utilizadas para el seguimiento y control de los proyectos: • • • Earned Value Technique – Descrita en este artículo Critical Chain Technique – Descrita en otro artículo de este autor (…) 19
  20. 20. Supongamos que nuestra organización utiliza “Earned Value Technique” para el seguimiento y control de sus proyectos. El hecho de utilizar una determinada metodología para el seguimiento y control de los proyectos tiene una implicación directa en la forma en que deben ser programados los trabajos y en la que se estructura el proyecto (WBS). La secuencia de pasos necesaria para programar un proyecto, siguiendo esta metodología se explica seguidamente: 1. Elaborar la red de tareas del proyecto utilizando las plantillas existentes en Ms Project (o la herramienta corporativa utilizada a tal fin) Para los fines didácticos de esta presentación supondremos que la herramienta que utiliza la organización es Ms Project. El proceso ´descrito sería igualmente válido en caso de utilizar otra herramienta. 20
  21. 21. 3. Introducir los recursos que participan en el proyecto con sus tasas horarias en la “vista de hoja de recursos” 4. Asignar recursos a las tareas en la “vista de diagrama de Gantt” 5. Salvar la línea base del proyecto” Los siguientes pasos son tareas que si bien se realizan, por primera vez, al inicio del proyecto, se realizarán de forma habitual durante la fase de seguimiento y control. 3. Actualizar las fecha de inicio y fin así como el trabajo actual para cada tarea del plan de proyecto 4. Revisar las métricas de “Earned Value” utilizando las vista e informes que proporciona MS Project 5. Calcular los índices de rendimiento planificado y rendimiento en coste 21
  22. 22. La “Vista hoja de recursos” de la herramienta MS Project permite a los Jefes de proyectos definir los distintos tipos de recursos disponibles para un proyecto. MS-Project permite realizar seguimiento de los “recursos trabajo” y “recursos materiales”. • • Los “recursos trabajo” son las personas y equipos que consumen tiempo para llevar a cabo las tareas del proyecto Los “recursos materiales” son los suministros consumibles, como licencias software, fabricación de prototipos, (…) y otros materiales que se utilizan para completar las tareas del proyecto. 22
  23. 23. La mayoría de los proyectos de desarrollo de producto se basan en recursos de trabajo con tasas de costes diferentes. Los costes de los recursos tienen que ser introducidas para calcular el Coste Presupuestado del proyecto al Finalizar (CPF) y el Coste Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP). 23
  24. 24. Una vez establecidos los recursos y sus costes individuales, el siguiente paso es asignar recursos para todas las tareas en la “Vista Entrada de Gantt”. Hay varias maneras de asignar los recursos en MS-Project y el método más directo es hacer clic en el icono Asignar recursos en la barra de herramienta de gestión de recursos y asignar el personal apropiado para la tarea. Después haber sido asignados los recursos, MS-Project permite calcular el coste de cada una de las tareas y el del proyecto completo. 24
  25. 25. Los costes actuales se podrán conocer fácilmente siguiendo los siguientes pasos: • • Seleccionar en la vista de Ms Project “Vista” el checkbox “Detalles”. Hacer “clic” en cualquier tarea en el panel superior de la ventana para ver su información de costes. Gestionar los costes a nivel de tarea ayuda a mejorar la productividad mediante la planificación de reuniones altamente eficaces y eficientes con el equipo del proyecto. El coste de las reuniones de trabajo en las que participa un número grande de personas es muy elevado y, si las reuniones se celebran con una frecuencia mayor que la necesaria… los costes se disparan. 25
  26. 26. La comprensión de los costes de operación y gestión del proyecto ayudará a evitar costosas reuniones y motivará a que el jefe del proyecto planifiqué reuniones productivas, eficaces y eficientes: Como realizar reuniones eficientes. Una vez que hayan sido revisados los costes totales del proyecto, habrá que verificar que no se excede el presupuesto total asignado. 26
  27. 27. Construido el plan de proyecto, asignados recursos a tareas y confirmado el presupuesto, se debe “Generar la línea base del proyecto”. Fundamental para medir y gestionar el rendimiento del proyecto. Es necesario seguir estos pasos • • • Seleccionar “Herramientas” – “Seguimiento” – “Guardar línea de base” Se seleccionará el botón de opción Guardar línea de base Seleccionar el radio botón de todo el proyecto a la línea base del plan de proyecto completo y hacer “clic” en Aceptar Los campos de línea base: Comienzo, Fin, Trabajo, Coste y Earned Value se calcularán y mostrarán automáticamente. 27
  28. 28. Establecida la línea base y el equipo de proyecto trabajando según el plan, el seguimiento de elementos clave como: • • • Costes reales de cada tarea Fechas de inicio y finalización reales y previstas de cada tarea y del proyecto Cálculo del Coste Acumulado del proyecto. El seguimiento de la fecha real de inicio y la fecha Fin real y su comparación con las de inicio y finalización en la “baseline”, se utilizará para determinar cualquier variación sobre la planificación. El seguimiento del trabajo real y compararlo con el trabajo de la línea base se utilizará para determinar las variaciones en costes. Una vez introducidas las fechas reales del proyecto y las horas cargadas, estará disponible la información de Earned Value. 28
  29. 29. Establecida la línea de base del proyecto, realizando un seguimiento sistemático de los datos reales de ejecución del proyecto, la información que proporciona la metodología Earned Value sobre el proyecto y que permite su correcto seguimiento y control es cuestión, tan sólo, de unos clics del ratón: • • • • • Si se está utilizando una vista combinada, se seleccionará el “Window Pane” para mostrar la información de Earned Value Seleccionar “Vista” – “Tabla” – “Más del menú Tablas” Aparecerá el cuadro de diálogo Más tablas donde podrá elegirse entre una gran variedad de tablas Seleccionar la tabla “Valor acumulado” y hacer clic en Aceptar La información actual de Earned Value se mostrará para cada tarea 29
  30. 30. La tabla “Valor acumulado” contiene ocho campos para mostrar la información que aporta la metodología Earned Value. Todos estos campos los describiremos en detalle, más adelante en esta presentación (Fase de - Seguimiento del Proyecto). El jefe de proyecto analizará esta información y sus variaciones para mejorar el rendimiento del proyecto. Durante la ejecución de un proyecto, es frecuente, a menudo, retrasarse o ir por encima del presupuesto - durante un período de tiempo determinado -. Son estas circunstancias las que el jefe de proyecto debe analizar y buscar formas de corregir estas desviaciones. 30
  31. 31. La planificación del proyecto deberá estar siempre actualizada, para ello el Director de proyecto analizará periódicamente la situación del proyecto y cuando se produzcan circunstancias significativas que así lo requieran deberá re-planificar su proyecto. Esto significa que todos aquellos elementos - planes de proyecto y elementos asociados -, cuya finalidad es realizar un seguimiento y control eficiente del proyecto deberán estar en todo momento actualizados. Es necesario establecer mecanismos que permitan acceder a la información actualizada de los proyectos, en tiempo cuasi-real, en caso contrario no será posible realizar un seguimiento y control eficaz de los proyectos. 31
  32. 32. Iniciar el proceso de Seguimiento y Control de cualquier proyecto, requiere haber realizado la “Planificación y Programación del Proyecto”. El Jefe de Proyecto, para el seguimiento y control del proyecto, contará con un conjunto de artefactos - Planes de Proyecto, Herramientas Corporativas e Informes y, aplicará la metodología establecida en su organización: Plantillas Corporativas • • • • Planes de Proyecto Planificación-Programación de las tareas del proyecto (WBS) que cumpla con los requisitos establecidos Herramienta Corporativa Herramienta corporativa p.e.:“Business Analyzer” Informes de seguimiento del proyecto 32
  33. 33. 33
  34. 34. Durante la fase de seguimiento y control de un proyecto se revisan, sistemáticamente, los avances, resultados y logros del proyecto. Los Planes de Proyecto se revisarán, como norma habitual, al final de cada una de las fases del proyecto (UR, SR, AD, DD y TR). También se actualizarán en el caso de que ocurran circunstancias que así lo aconsejen como puede ser en caso de desviaciones importantes en plazos, presupuestos, variaciones de alcances, (…). 34
  35. 35. Tal y como refleja el diagrama inter-funcional (ejemplo), las actividades sistemáticas que se realizan durante esta fase del proyecto son las siguientes: • • • • • • • Gestión de la configuración y del cambio Gestión de incidencias Gestión de riesgos Subcontratación y compras Análisis de resultados (EVA) Reporting Auditorías Disciplinas la “gestión (merecen individual ellas) específicas en de proyectos” un estudio cada una de Los planes de proyecto “no son un entregable cualquiera”. Son dinámicos y deben, en todo momento, reflejar la realidad del proyecto. 35
  36. 36. En los hitos significativos del proyecto y, como mínimo al final de cada fase del proyecto, se “revisarán los planes de proyecto” analizándose su cumplimiento en tiempo y forma mediante EVA: • • Análisis de valor acumulado Análisis de desviaciones 36
  37. 37. Los artefactos habitualmente utilizados en EVA para el seguimiento y control de los proyectos son: • Control del Rendimiento:  Estado del proyecto  Informe de avance  Presupuesto de estado y avance • Control del Tiempo:  Definición, secuencia y estimación del calendario  Control del calendario • Control de Costes:  Planificación de recursos  Estimación de costes  Presupuestación 37
  38. 38. Para controlar el rendimiento de un proyecto contamos con los siguientes elementos: • Planes de proyecto: Fundamentalmente Plan de Gestión del Proyecto • Informes de avance: Informe que contiene indicadores fundamentales para el correcto seguimiento del proyecto • Informe de Auditoría: de los “ítems” en desarrollo Realizando un análisis detallado de los planes y utilizando la metodología EVA, podremos valorar el rendimiento del proyecto y las necesidades de cambio: • Informe de rendimiento • Requerimientos de cambio 38
  39. 39. Plantilla de informe de seguimiento de proyecto: 39
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  41. 41. 41
  42. 42. El cronograma del proyecto, el informe de rendimiento y los requerimientos de cambio => Correcto control del tiempo. La utilización de herramientas corporativas adecuadas permitirá realizar un eficiente control de tiempo de nuestros proyectos - por ejemplo: • • • • Herramienta corporativa Business Analyzer – Medición del rendimiento Herramienta corporativa Mantis Bug Tracker – Control de cambios Indicadores definidos en la metodología EVA Software de Control de Proyectos – Ms Project Consecuencia de la aplicación del control de tiempos conseguiremos: • • • Cronograma de proyecto corregido Acciones correctivas Experiencia 42
  43. 43. El cronograma del proyecto, el informe de rendimiento y los requerimientos de cambio => Correcto control de Costes. La utilización de herramientas corporativas adecuadas permitirá realizar un eficiente control de costes en nuestros proyectos: • • • • Herramienta corporativa Business Analyzer – Medición del rendimiento Herramienta corporativa Mantis Bug Tracker – Control de cambios Indicadores definidos en la metodología EVA Software de Control de Proyectos – Ms Project Consecuencia de la aplicación del control de tiempos conseguiremos: • • • Presupuesto de proyecto corregido Acciones correctivas Experiencia 43
  44. 44. La metodología Earned Value Analysis (EVA) es una de las múltiples metodologías utilizadas para “medir el rendimiento de un proyecto”. Permite medir el rendimiento del proyecto contra una “Línea Base” y así poder detectar posibles desviaciones de coste y tiempo en la ejecución del proyecto. La forma tradicional de gestionar el rendimiento de los proyectos – comparar la planificación con los resultados reales => supone el riesgo de estar dentro del tiempo previsto, pero por encima de los costes planificados. EVA integra: coste, tiempo y trabajo realizado (o alcance), y puede utilizarse para pronosticar futuras fechas de terminación, rendimientos y costes del proyecto. 44
  45. 45. EVA unifica criterios a la hora de analizar los resultados del proyecto. EVA establece un método uniforme para determinar el progreso y grado de cumplimiento del plan hasta la fecha. EVA: • • • Permite determinar el estado del proyecto y el progreso conseguido hasta la fecha respecto a lo planificado previamente Proporciona la base para el análisis de rendimiento de costes Permite conocer el coste del proyecto antes de que este se complete, al poder determinar cuál era el coste planificado y el coste del trabajo realizado en cualquier momento del proyecto 45
  46. 46. Aplicar EVA para obtener determinar correctamente el estado y rendimiento del proyecto supone diseñar el WBS, dado que EVA se fundamenta en medir lo actualmente conseguido contra una base de referencia. Sin la línea base del proyecto, no puede haber ninguna medida significativa. Preparar una WBS completa para el proyecto presupone crear una línea base. Existen múltiples herramientas corporativas que permiten, de manera eficiente, recopilar información de los costes reales incurridos en un proyecto en un momento dado. Esto es fundamental ya que la parte más difícil en la aplicación de la metodología Earned Value es la determinación de los costes reales asumidos en un momento dado. 46
  47. 47. Los principales términos propios de la metodología de seguimiento y control de proyectos EVA son los siguientes: Acrónimo Nombre descriptivo Descripción BCWS = CPTP (MS Project) Budgeted Cost of Work Scheduled Presupuesto asignado para gastar en un periodo. Se fija en la planificación y se ajusta en las revisiones de la planificación. No es “lo que gasté”, no depende de la realidad. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. ACWP = CRTR (MS Project) Actual Cost of Work Performed Total de los Costes Directos incurridos hasta el momento. Depende de lo que efectivamente se ha realizado. No es lo “que planeé”, no se obtiene de los planes. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Business Analyzer. Budget Cost of Work Performed Una traducción del % avance a €. Su significado es: la cantidad del presupuesto equivalente al porcentaje del trabajo efectivamente realizado. Depende de la planificación y de lo que está pasando. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. BCWP = CPTR (MS Project) 47
  48. 48. La siguiente tabla muestra los indicadores que determinarán el rendimiento de nuestro proyecto: Acrónimo Nombre Fórmula Descripción VP Variación de la Programación del Valor Acumulado Muestra la diferencia en términos de coste entre el progreso actual y el plan de la línea base hasta la fecha de estado. Este indicador se utiliza para comprobar los costes y determinar si las tareas van según lo programado. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. VC Variación del Coste del Valor Acumulado Muestra la diferencia entre cuanto debería haber costado y cuanto ha costado en realidad alcanzar el nivel actual de finalización del proyecto. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. CEF Coste Estimado al Finalizar Muestra el coste total esperado, según el rendimiento hasta la fecha de estado, de la tarea o el proyecto. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. CPF Coste Presupuestado al Finalizar Muestra el coste presupuestado de la línea base. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. VAF Variación al Finalizar Muestra la diferencia entre el CPF y el CEF. El valor se obtiene de la Herramienta Corporativa Ms Project. 48
  49. 49. Calcular, inicialmente, cada uno de los indicadores descritos supondrá una sobrecarga de gestión para el jefe de proyecto. Tras calcularlos y revisarlos un par de veces, pasa a ser una actividad sistemática y bastante simple de realizar. Mantener al día los indicadores de proyecto permite al jefe de proyecto tener una conciencia del estado de su proyecto. Las desviaciones significativas frente a las previsiones supondrá la actualización de los planes de proyecto para que reflejen la realidad. No sirve de nada realizar el seguimiento de un proyecto e intentar su control sin planes que reflejen la realidad del mismo. Sin estos elementos de control actualizados, cualquier decisión que tome el jefe del proyecto no estará basada en hechos reales y objetivos. 49
  50. 50. El cierre de un proyecto es la culminación de un proceso, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos y beneficios previstos. Un proyecto ha finalizado cuando:   Desde el punto de vista técnico: cuando todas las actividades hayan finalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo. Desde el punto de vista administrativo: cuando no van a presentarse costes adicionales y se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que aún no se hayan cobrado). El cierre provoca obligatoriamente la facturación de los pendientes y las reuniones de evaluación; donde se examinará cuál ha sido el transcurso del proyecto, cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán conclusiones sobre ello. 50
  51. 51. Analizar desde la perspectiva económica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos. Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado. Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones. Consolidar los resultados técnicos del proyecto - “curriculum” de la empresa conocimientos adquiridos, tecnología utilizada, documentación, productos, etc… Consolidar los resultados comerciales del proyecto en el “curriculum” de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnología utilizada, documentación, productos, etc ...). Evaluación de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecución del proyecto (…) 51
  52. 52. El objetivo: Evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa: • • • • Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados con cada cliente Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clásicos o emergentes La documentación del cierre se compone: • • • • • Balance de ingresos y gastos Informe de situación final Lista de documentación generada Lista de productos generados Fotos, fichas y presentación (…) 52
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