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Un Enfoque Gerencial de la Teoría de las Restricciones
 

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    Un Enfoque Gerencial de la Teoría de las Restricciones Un Enfoque Gerencial de la Teoría de las Restricciones Document Transcript

    • Estudios GerencialesUniversidad ICESIestgerencial@icesi.edu.coISSN (Versión impresa): 0123-5923COLOMBIA 2000 Carlos Iván Aguilera C. UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Estudios Gerenciales, octubre - diciembre, número 077 Universidad ICESI Cali, Colombia pp. 53-69 Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal Universidad Autónoma del Estado de México http://redalyc.uaemex.mx
    • U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A TEORIA DE LAS RESTRICCIONES CARLOSIVÁNAGUILERA C. Ph.Den Administroción únbresas.Profesot lo UniversidaddelVolle. de dePRESENTACIóN siendo utilizada inicialmente en elLa Teoría de las Restricciones ambiente de fábrica. Fue desarrolla-(Theory of Constraints - TOC) es una da por el fisico israelí Eliyahu Gol-metodología desarrollada en Israel dratt, quien comenzóa analizar pro-por el físico Eliyahu Goldratt. Esta blemas de negocioscasi que de ma-teoría se plantea como una respues- nera casual. Un amigo tenía difrcul-ta de Occidentea los crecientesavan- tades para programar la produccióncesde las industrias instaladas en el de una fábrica que producía jaulassudesteasiático.PaísescomoJapón, para aves. Goldratt quedó muy curio-Tailandia, Singapur y Corea del Sur so con el problema y desarrolló unson consideradosTigresAsiá.ticos por programa de computador innovador,haber conseguido tasas de crecimien- que permitió aumentar la producti-to promediodel6Voal añol. vidad de manera extraordinaria sin elevar los gastosde operación.En ese momento, una investigación superfi-INTRODUCCIóN cial reveló que en el mercadono exis-La Teoríade las Restriccioneses una tía un "software adecuado para quemetodologíaal servicio de la geren- las fábricas programaran su produc-cia que permite direccionarla empre- ción sin un aumento considerableensa hacia la consecución resultados de sus costos. partir de esta constata- Ade manera lógica y sistemática, con- ción fue creado el OPT (Optimizedtribuyendo a garantizar el principio Production Technology) donde el au-de continuidad empresarial. La TOC tor plasma sus principales ideas.tiene su origen en programas funda-mentados en la programación lineal, No obstante,los problemas de las fá-l. LvrI¡¡I, P Vicente. Um PoucoAlém d.oJüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoría das Restrigóes. Revista de Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994. #ibÉsio*""tYRl?¡ 53
    • bricas iban más allá de consideracio- gerenciales que dejan a un lado las que se interrelacionanenes puramente fabriles, los gerentes prácticas tradicionales de Gerencia cumplimiento de sus olde fábrica enfrentan problemas de Empresarial. esta manera sepuedecogestióny administración general. De La Teoría de las Restriccionesinvita "la empresaes un agrupesta manera, "se hizo necesariocrear a los administradores de empresasa mano jerarquizado queherramientas para tratar con proble- concentrar sus esfuerzosen las acti- ción mediosintelectualemas generales de orden más eleva- vidades que tienen incidencia direc- nancieros,para extraer,tdo, especialmenteel tipo de proble- ta sobre la eficacia de la empresa transporbar y distribuirmas resultantes de políticas adminis- como un todo, es decir, sobre los re- producir serwicios, confortrativas inadecuadas"2. sultados globales.Para que el siste- definidos por una direcció ma empresarial funcione adecuada- o colegiada,haciendoinEl presente artículo tiene como pro-pósito presentar los principales con- mente las operacionesdeben ser es- diversosgrados,motivac tabilizadas, para ello es necesario ficio y de utilidad socialceptosque sustentan la teoría de lasrestriccionesy que ayudan a los ge- identificar y alterar las políticas con- De acuerdo con Goldrattrentes a focalizar su acción en deci- traproducentes. Entonces, se hace cualquier sistemaindussionesque tocan los aspectosmás crí- conveniente crear un "patrón o mo- cial o de servicioses .gticos que inciden sobre la eficacia de delo que incluya no apenas concep- en eI presente,comotamla empresa. En especial,se llama la tos, sino principios orientadores y tizar su continuidad en tatención en eI contraste entre focali- prescripciones, con sus respectivas herramientas y aplicaciones"a. En esa misma línea dezar la empresaen la optimización,ya Umble y Srikanth?, reasea a través de los costos,o Por me- guientes cuestionamiendio de la generación de una mayor LA META DEL SISTEMAcorriente de ingresos. EMPRESA 1 . ¿La meta de una em¡ La Teoría de las Restricciones tiene trial es fabricar prod como fundamento la Teoría de Siste- lidad a un precio comLATEORíA DE LASRESTRICCIONES mas, cuyo punto de partida es la con- 2 . ¿La meta es ofreceLa Teoría de las Restricciones fue in- sideración de que los sistemas son atención al cliente?troducida en 1984 en el libro The teleológicos; es decir, que tienen un objetivo o propósito. La TOC consi- 3 . ¿Lameta esobtenerpGoal3.Esta obra expuso esta teoría en el mercado?de gerenciamiento empresarial a tra- dera la empresa como un sistemavés de una novela que tiene comopro- constituido con la intencionalidad de 4. ¿Deberíaser la metatagonista aAlex Rogo,gerente de fá- conseguir una meta. tos?brica. Este personaje enfrenta múl- La visión sistémica posibilita el aná- 5. ¿Lametaesobtenertiples problemas que ponen en peli- lisis de la empresa a partir del estu- zada tecnologíaen tgro la continuidad de la empresa. La dio de partes menores (subsistemas) equiposindustrialesfábrica sobrevive a partir de análisis 5. Pellegrinello, et al. Contoladon p. 19, 1993.2. Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r,Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for Managemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great Golonetr, Eliyahu; Cox,Jeef.( Barrington, MA, 1995 a Ulrsr,r, Michael & SuxerrH, 3. Go¡-on¡rr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGo¿l. North River Press 1993 manufacturing. Ohio. SouthW 4. Approach to Continaus Improuernent. ASQC Dprr¡¡rn, William . Goldratts Tfuory Corctraínts: A Systems Gomn rrr, Eliyahr. What is this Quality Press, Milwaukee. Croton-on Hudson, No¡th Rive ESTUDIOS 54 #ióÉsiGERENCIALES
    • que se interrelacionan entre sí en el 6. ¿Deberíaser la supervivencia decumplimiento de sus objetivos. De la empresa?esta manera se puedeconsiderarque Así todos los puntos anteriores pue-"la empresaes un agrupamiento hu- dan ser consideradosimportantes,mano jerarquizado que pone en ac- ninguno de ellos constituye la metación mediosintelectuales,fisicosy fr- de la empresa.Un empresariopuedenancieros, para extraer, transformar, recibir una medalla al mérito portransportar y distribuir riquezas o hacer a sus clientes felices con susproducir servicios,conforme objetivos productoso servicios,sin embargo,sidefinidos por una dirección indiüdual la empresa no gana dinero, ¿cómovao colegiada,haciendo intervenir, en a reponer los activos que consumeendiversosgrados,motivación de bene- el proceso productivo?, ¿cómova aficio y de utilidad social"s. remunerar a los trabajadores?,¿aca-De acuerdo con Goldratt, la meta de so el capital invertido no tiene un cos-cualquier sistema industrial, comer- to de oportunidad?cial o de servicios es <ganar dinero Goldratt destacala importancia de laen el presente,como también garan- meta global en el análisis del siste-tizar su continuidad en eI futuro,6. ma empresa. Veamos la siguienteEn esa misma línea de raciocinio, declaración:Umble y Srikanthl, realizan los si-guientes cuestionamientos:t. "El primer pasoes reconocer el que ¿Lameta de una empresa indus- sistemafue constituido para un pro- trial es fabricar productos de ca- pósito; creamos no nuestrasorganiza- lidad a un precio competitivo? ciones ningunafinalidad.Así,toda sin accióntomada por cualquier nivel de2. ¿La meta es ofrecer una mejor la empresadeberíaserjuzgada por su atención al cliente? impacto global sobre el propósito de la organización.Eso implica que, an-3. ¿Lametaes obtenerparticipación tes de lidiar con los mejoramientosde en el mercado? cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta4. ¿Deberíaser la meta reducir cos- global del mismo y las medidas que tos? van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistemay de5. ¿Lameta es obtener la más avan- cualquier acciónlocal sobre esa meta zada tecnología en términos de global"8. equiposindustriales? Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos.Editora UFSC, Florionópolis, p. 19, 1993. Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit. ultrlo, Michael & snrx¡rrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princíples for a world manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990. Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994. ESTUDIOStr #ibEsi GERENCIALES JJ tr
    • LA META¡EFICACIA corcectas. La Teoría de las Restric- ductividad local, IoEMPRESARIAL ciones -TOC:-,nos insiste en que el utilizar todoslosrecEI sistema empresa es eficaz en la resultado globalno es detennina- para evitar tiempomedida en que alcanceel propósito o d.opor la optimización local. punto, seguramentelos objetivos para los cuales fue crea- te de un presupuesdo. En el contexto de la Teoría de las que la productivida MEDIDAS GLOBALES ENRestricciones excelenciaempresa- la sultado de la suma FUNCION DE LA METArial tiene como única medida global: ductividadessectori DE LA EMPRESAIa utilidad continua a través del tiem- eso no sucedepues Los presupuestosbásicosde la teoúapo (Deberecordarseque estamosha- partamento tendrá u de las restricciones respecto de lasblando de empresascon fines lucra- capacidades desem y medidas operacionales de caráctertivos, cuyo valor se cotiza en bolsas local, son los siguientes: No basta con defini;de valores). 1. Las medidas de desempeñolocal meta global de la enLa utilidad neta, es pues, Ia mejor es necesario definir I deben expresar el signifrcado deexpresión de resultado de un sistema la meta o propósito general de la Ia expresande manerempresarial. Ella se constituye en la empresa. recta. De esta formamáxima garantía que permite remu- drá definir cuálessonerar y continuar remunerando los 2. Las medidas deben permitir a los que deben ser objetpúblicos internos y externos de la or- administradores de áreas y depar- toma de decisiones, eganización. tamentos, conocer el impacto de jorar el resultado. su gestión sobre el resultado glo-La empresacomosistema económico bal. Goldratt defiendelasfunciona desdeel presupuesto de con- cieras como la basetinuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidas de desempeño deben evaluar la meta dela robtiene utilidad líquida durante lar- expresarsedesdeel punto de vis- cual es de carácterecgos períodos Cuando una empresa ta financiero, con prioridad sobre tado autor llega a aftiene utilidad negativa en forma con- otro tipo de medidas físicas. medidas no financiertinua, el presupuestode continuidad 4. El control debe estar orientado lentes a la anarquíandeja de existir. Simplemente Ia em- hacia la identificación de los des- La Teoría de las Restrpresd no es uiable. En este punto, el víos que afectan el resultado. ne la utilización de trconsultor TeodoroLevy concuerda al timamente relaciexpresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvíos ocurren de dos for- mas: haciendo lo que no debería que la empresapersicesasu acción. ser hecho y no haciendo lo que nar, es decir, suNo obstante, la consecuciónde la debería ser realizado.meta es limitada por la existenciade LA UTILIDAD NETApor lo menos una restricción. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situación, el único responsablepor el desem- Es una medida de cacesario resaltar la importancia de peño es el gestor del proceso. Ella mide en térmiotros conceptoscomplementarios que cantidad de dinerobuscan llamar la atención de Ia ge- De acuerdo con los defensoresde la empresa está generarencia sobre prioridades, el "just in teoúa de las restricciones. la medi-time" enfaLiza:No haga Io que no ción del desempeñolocal lleua a lassea necesarin. El Gerenciamientode personas a realizar acciones contra- 9. Golnnerr, Eliyahu. ?ñela Calidad Total -TQM- nos recuer- rias a aquello que es importante ha- North River P¡ess,N.y. Ida que no es suficíente hacer co- cer para mejorar el resultado global. 10. Gu¡nnr¡no,Reinaldo..4rrectamcnte lo,s caso,s,Io más im- En realidad, en muchos casos, los Conceitual Tesis de Post-portante es hacer las eosas gestores son premiados por su pro- dad Universidad de Sáo 56 ESTUDIOS * ibÉsiGERENCIALES
    • ductividad local, lo cual los lleva a da, en el contexto de la teoría de lasutilizar todoslos recursosdisponibles restricciones, como la gananci@ me-para evitar tiempo ocioso.En este nos los gastos operacionales.punto, seguramente,la gerenciapar-te de un presupuestoerrado: pensar Utilidad neta =que la productividad global es el re- ganancia - gastos operacionales.sultado de la sumatoria de las pro-ductividadessectoriales. realidad Eneso no sucede pues cada área o de-partamento tendrá unos recursoscon La ganancia (throughpuú)es el índi- ycapacidades desempeños variables. ce que revela la generaciónde dinero que logra la empresa a través de lasNo bq.stacon definir el propósito o ventas. Ella se define en el momentometa global de la empresa,también de la venta, ya que los productospro-es necesariodeftnir las medidas que ducidos y no vendidos no generanla expresande manera directa o indi- gananciaa la empresa.recta. De esta forma la gerencia po-drá defrnir cuáles son las variables La ganancia correspondeaI valor deque deben ser objeto de análisis y los productos vendidos, menos lostoma de decisiones,en busca de me- valores pagadospor conceptode ma-jorar el resultado. teriales, comisiones a vendedores, transporte, etc.Goldratt defiendelas medidas frnan-cieras como la base principal para Los gastos operacionalesson consti-evaluar la meta de la organización(la tuidos por todo el dinero que la em- presa gasta transformando el inven-cual es de carácter económico). ci- Eltado autor llega a afirmar que "Ias tario en ganancia. Aquí se consideran gastos operacionaleslos salarios di-medidas no financieras son equiva-lentes a la anarquía"e. rectos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos,La Teoríade las Restriccionespropo- como intereses bancarios, deprecia-ne la utilización de tres medidas ín- ción de maquinaria; etc., indepen-timamente relacionadascon aquello dientemente de si se realizan o no lasque la empresapersigue en su accio- ventas.nar, es decir, su meta: Según Guerreirolo, a partir del mo- mento en que el modelo de la teoríaLA UTILIDAD NETA de las restriccionesestableceel con-Es una medida de carácter absoluto. cepto de ganancia comoel valor de laElla mide en términos absolutos la venta menos el valor invertido en lacantidad de dinero que el sistema materia-priÍr&, y que los gastos ope-empresa está generando. Es defrni- racionalesno se identifican con el cos-9. Gomnm, Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informatíon Out the data Oce¿¿. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y 1990.10. Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao Conceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econornía, Administración y Contabili- dad Universidad de Sáo Paulo, 1995. * ióÉsi GERESNTSRL?8 57
    • to del producto, debe ser observado carácter global. Tiene como propósi- que el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado tanto, como consecuencia, propia nivel de ganancia (Ver Figura 1). la I contabilidad de costos tradicional (costospor absorción). El retorno sobre el capital empleado I es definidomatemáticamentecomola En el contextode la teoria de las res- utilidad neta diüdida por el inventario. | *.,ono sobre ca er tricciones,el costo del producto deja Empreado de existir por dos motivos básicos: EL FLU|O DE CAIA I 1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida I rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de yendo el monto del costounitario un indicador de equilibrio que se I del producto. constituye en una condición necesa- 2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de I aspecto clave, Goldratt crea el la empresa. Figura l.Relaci concepto utilidad definidocomo de para afectar la el el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y Estas relaciones, at aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes ofrecen un nuevo mod ya que generan respuestasa las pre- tivo para la gerenciaEl inuentario, para Goldratt, es de- guntas que más interesan a los ge- sas. Esas relacionespfinido comotodo el dinero que el sis- rentes,comoson: cia Ia mesuración detema empresainvierte en la compra presarial.de lo que pretende vender. 1. ¿Cuántodineroestá generandola empresa? El "mundo" delJust i,El inventario tiene una gran parti- 2. ¿Cuántodinero está siendo cap- explotado al mó,rimotcularidad ya que incluye la materiaprima, las instalaciones y la maqui- turado por la empresa? desempeño económic La meta de invennaria. 3. ¿Cuánto dinero estamos gastan- consecuente efectoEn la teorta de las restricciones, el do para operar la empresa? reducciónde tiemposvalor del producto terminado es dado la rápida entregaal Combinandoadecuadamente me- lasaoenas por el valor de las materias tener impactodirecto didas,podemos establecer índicesdeprimas utilizadas en su fabricación. peño de la empresa desempeñoglobal, fáciles de enten-Comosabemos contabilidadde cos- la Concretamente,debe der y aplicar. Veamos:tos usa otro mecanismo:el concepto aumento de la utide valor agregado Sin embargo,aparece tionamiento: ¿PuedeEL ROCE seguir resultadosadiEl Retorno sobre el Capital Emplea- inventario despuésdedo (ROCE),es la segundamedida de administrado en su ventario cero)?Obvi puesta es no. Otro punto que 58 #ióÉsi ESTUDIOS GERENCIALES
    • l- M",d" l* I d" (roc) costos I | /-""r," Retornosobreel capital - Empleado Roce = gy Mundodel just in t¡me Figura l.Relacionesbásicassobrelas cualesse puedeincidir para afectar la eficacia.Estas relaciones, aunque simples, que el mundo de los costos(el dineroofrecenun nuevo modeloadministra- que gastamos para operar la empre-tivo para la gerencia de las empre- sa y convertir el inventario en utili-sas.Esas relacionesponenen eviden- dad), también debeser administradocia la mesuración de la eficacia em- eficientemente:¿Quégerenteno gus-presarial. taría bajar sus gastosoperacionales?El "mundo" delJust in Time debeser ¿Qué gerente no desearía presentarexplotado al móximo para mejorar el una utilidad mayor al final de cadadesempeño económico la empresa. de período?En verdad, podemospensarLa meta de inventario cero con su que todos los gerentes persiguen laconsecuente efectosobrelos costos, la eficaciaempresarial en su gestión,esreducción de tiempos de producción, decir, buscan que sus empresas ob-la rápida entrega al cliente, etc.,debe tengan mayores utilidades.tener impacto directo sobreel desem- A pesar de todo, la minimización quepeño de la empresa como un todo. se presenta en el mundo de los costosConcretamente, debereflejarseen un tiene sus límites, ella se agota rápi-aumento de la utilidad. damente y no genera en los peúodosSin embargo,apareceun primer cues- subsiguientes signifrcativas contribu-tionamiento: ¿Puedela empresacon- cionesal aumento de la eficaciade laseguir resultados adicionales con el empresa.inventario después estehaber sido de Teórícamente podemos afi.rmaradministrado en su nivel óptimo (in- que el mundn del Just in Time yventario cero)? Obviamente la res- el mund.o d.e los costos son profu.n-puesta es no. d.amente finítos en su contribu-Otro punto que debemosresaltar, es ción a la eficacia empresarial. # ióÉsior*""üRl?3 59
    • Según Goldratt, es en el mundo de la Kendal1l, en la curva de los costos hay 3. Reducciónde costoutilidad donde la empresa puede un rápido mejoramiento a corto pla- ro que se gastaen rmejorar sin límite (teóricamente), su zo, seguido de un estancamiento a inventario en utilirmela: Ganar dinero continuamente. mediano plazo. Cuando el foco prima-La Figura No. 2 nos muestra el con- rio es la utilidad, el resultado mejoratraste, desdeel punto de vista de re- lentamente a corto plazo, pero a me- PRTNCTPTOS BÁS|CCsultados, entre el mundo de los cos- diano plazo el mejoramiento es expo- TOCtos y el mundo de la utilidad. Para nencial. l. Balancear eI flujc Este principio aboga p de balancear el flujo foco primario el throghput en detrimento de la conce nal que defiende el b capacidad,a partir deJ e blece un flujo continu flujo de producción im c .9 teniendo comopunto E llamados cuellosde bo los puntos dondelos re q) dos limitan el flujo d comoun todo.El balan flujo productivotienee sobre los niveles de : materias primas,deprtFigura 2. Modelo de ganancia. cesoy de productoste tos elementosafectan empresa ya que tien negativa sobrela utilirLa TOC es especialmentediseñada 1. Reducción costos. depara mejorar la meta de la empresa 2. Incremento de la utilidad. 2. La utilización y lta través de un procesocontinuo des- 3. Mantenimiento de inventarios. de un recurso no sontinado a maximizar la explotaciónde De acuerdo con la teotodas aquellas situaciones,recursos, Ahora, con la TOC, hay un cambio tricciones, la activacióprocesos, etc., que impiden un resul- fundamental en el orden: so no lleva a la empretado mejor. mejor resultado,peros 1. Incrementar la utilidad (atacan-El análisis del mundo de la utilidad, ducir a la ineficienciac do restriccionesproductivas,mer- (mepropuesto por la TOC, conducea un de vista económico c a d o l ó g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,cambio en las prioridades gerencia- La activación consist etc.).les. Tradicionalmente los gestores recursos no restricti 2. Reduccióndel inventario (de ma- aquellos que no constempresarialeshan definido sus prio- teriales, productos en proceso y de botella), en volumeridades de la siguiente manera: productos terminados). requerido por aquello sí son restrictivos. Ama plo, supongamos elque to A (Figura 3.) tiene u 11. K¡No¡L, Gerald. Securing the future strategies for exponencial growth using the Theory of Constraints. de corte de 100 unidar CRC Press, p.3, 1998. 60 * ióÉsi .il8*lYRl-?3
    • 3. Reducciónde costos(todo el dine- su vez, el departamentoB, tiene una ro que se gasta en transformar el capacidad coserapenas50 unida- de inventario en utilidad). des por día (por lo tanto es el recurso con capacidad restrictiva). Si el de- partamento A produce a toda su ca-PRINCIPIOS BÁSICOSDE LA pacidad,¿cuálsería el efectodespuésTOC de un mes de trabajo? ¿Sería una1. Balancear el fluio empresa eficiente? ¿Se afectaría la eficacia?Como se puedever en la Fi-Este principio abogapor la prioridad gura 3, se interrumpe el flujo, se acu-de balancear el flujo productivo en mula inventario, el proceso pasa a serdetrimento de la concepción tradicio- ineficiente, y finalmente, la empresanal que defiende el balanceo de la se afecta económicamente.capacidad,a partir de la cual se esta-bleceun flujo continuo. Balancear el El conceptode utilización correspon-flujo de producción implica trabajar de al empleode un recursono restric-teniendo como punto de partida los tivo de acuerdo con la capacidaddelllamados cuellos de botella, es decir, principal recurso restrictivo dentrolos puntos dondelos recursosutiliza- del flujo productivo. Una adecuadados limitan el flujo de la empresa utilización del recurso no restrictivocomoun todo. El balanceamientodel tiene comoefectola minimización delflujo productivo tiene efectosdirectos inventario a lo largo del procesopro-sobre los niveles de inventario de ductivo, lo cual tiene reflejos finan-materias primas, de productosen pro- cieros pues no solamente mejora lacesoy de productos terminados. Es- utilidad de la empresa, sinoque con-tos elementos afectan la meta de la tribuye para mejorar el flujo de re-empresa ya que tienen incidencia cursosutilizados conincidenciadirec-negativa sobre la utilidad. ta sobre el flujo de caja. La Figura 4 nos muestra una situación distinta.2. La utilización y la actiaación El departamentoA solamenteprodu-de un recurso no son sinónimos ce 50 unidades,o sea, la capacidadDe acuerdo con la teoría de las res- del recurso restrictivo B. Siendo así.tricciones, la activación de un recur- el flujo productivo será continuo y noso no lleva a la empresa a obtener el se acumulará a inventario en proce-mejor resultado,pero sí la puedecon- so.El departamentoApodráaumen-ducir a la ineficiencia desdeel punto tar su nivel de producciónsolamentede vista económico (menor ganancia). cuando B levante el nivel de la res-La activación consiste en el uso de tricción, es decir, cuando B produzcarecursos no restrictivos (es decir más de 50 unidades.aquellos que no constituyen cuellosde botella), en volumen superior alrequerido por aquellos recursos quesí son restrictivos.Amanera de ejem-plo, supongamos que el departamen-to A (Figura 3.) tiene una capacidadde corte de 100 unidades por día, a #ibÉsi o*""tYRl-?: 6|
    • Departamento A Departamento B Corte Departamento I Costura Corte Capacidadde Flujo Capacidadde cortepor día: 100 Capacidad co de costurapor día: 50 por día: 100unÍda unidades Productivo unidades oo -%Ó o^oo Incapacidad de Si trabajaa toda procesartodo el capacidad oo o trabajogenerado oo o por el departamento Figura 4. Sincronizaci 3. El niuel de utiliz recurso no restríct mínado por su sí por otra rest Este principio sos internos con ca y demanda de mercad metros básicosen elFigura 3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva. de las restricciones. la utilización de la f basada en un flujo ber el mercado, que y optimice los cuellosde 4. Una hora so restrictíao es da en todo el 62 #iiüsi GERENCIALES ESTUDIOS
    • Departamento B Departamento A Costura Corte Capacidad de Capacidadde corte costurapor día: 50 p o r d í a :1 0 0 u n i d a d e s unidades real: Producción Utilización la de 50 unidades capacidadFigura 4. Sincronizacióndel flujo productivo.3. El niael d.e utilizqción d.e un La teoría de las restriccionesinsisterecurso no restrictiuo no es deter- en la identifrcaciónde los recursosminad.o por su propio potencial y restrictivos y los no restrictivos parasí por otra restricción dcl sistema luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya que ellos limitanEste principio sostieneque los recur- la eficaciade la empresauthrougput,.sos internos con capacidadlimitaday demanda de mercado,son los pará- El punto focal en la teoría de las res- tricciones es la obtención de benefi-metros básicosen el gerenciamiento ciosderivadosde la reducciónde "set-de las restricciones.De esta manera, ups> en los recursos restrictivos della utilización de la fábrica debe ser procesoproductivo.basada en un flujo que pueda absor-ber el mercado,y que internamente Cualquier tiempo perdido en un cue-optimice los cuellos de botella. llo de botella tiene un impacto sobre el "lead time" de la fábrica, impidien-4. Una hora perdíd.a en un recur- do que la empresahaga entregas justso restrictivo es una hora perdi- in time, y por lo tanto, afectando elda en tod.o el sistema empresq. mejoramiento del servicio al cliente. # iüÉsio.*tt*tJRL?S 63
    • Es supremamente imPortante no sincronizadamentecon los cuellosde 7. EI lote de procesafectar la meta de la empresa. Sien- botella para mantener el flujo conti- riabledo así, el tiempo disponible de un re- nuo sin acumulación de inventarios. La teoría de las restrcurso restrictivo tiene que ser opti- La economíade tiempo en la PrePa- de la idea de trabajarmizado,ya seaevitandola producción ración de máquinas,cambiode herra- bles entre las operade piezasdefectuosas, fabricando pro- mientas y otros acondicionamientos vas. Como es sabidoductosque tengan demanda garanti- necesariospara fabricar otro produc- los sistemastradiciozaday no perdiendotiempo en la pre- to debe concentrarseen los recursos la idea de que el tamaparación de máquinas. restrictivos comomedida para evitar ser frjo durante todal pérdida de tiempo en todo el sistema. procesoproductivo.EGoldratt y Fox (1989), en su libro El aumento de producción en las me rigidez en las openTherace,, recomiendanque: máquinas que no constituyen recur- a problemasde escoa) El inventario de Piezas frente a sos restrictivos no signifrca aumento ño del lote antes de r recursos con capacidad restricti- de la eficiencia total. EI resultado de Valga decir que las o¡ va da protección al ProcesoPro- esta opción es el aumento del inven- viduales presentan ductivo. Las piezas deben ser tario en proceso. específicas. aquellas que se necesitan,en las 6. Los cuellos de botella gobier- cantidades correctas Y en el mo- nan la gananeia y el inuentario mento adecuado. El aumento de los Productosen Pro-b) El inventario en un lugar inade- cesoacrecienta eI inventario y no ayu- cuadotiene un efectonegativo en da a mejorar el flujo del sistema em- el flujo productivo. presa.EI inventario se acumulará enc) No proveer materia Prima sino los cuellos de botella del procesopro- apenas para mantener ocuPados ductivo desvirtuando la aplicación del a los operarios. tust in time" al principio de la cade- na productiva, y afectandolos resul-d) Procesary liberar el material de del kanban, es decir el efecto acuerdo con un Programa deter- tados sobre el resultado genera- minado por las restriccionesde la final será fábrica. do por el sistema,que en nuestro caso es la utilidad. Figura 5. RestriccionTeniendo en cuenta que la adminis- no quiere decir que el ni-tración de los recursos productivos Lo anteriordisminuye el tiempo total de proce- vel del inventario antes del recurso Los "lead times" en r igual a cero.En la teo-samiento del sistema emPresa, los restrictivo sea teoría de las restriccadministradores deben balancear el ría de las restricciones se propone sultado del proceso drflujo y no la capacidad. evitar cualquier atraso producido por la producción. Debe fluctuaciones estadísticas u otros que los sistemastrat5. llna hora econotnizad.a en un eventos aleatorios del proceso,a tra- blecen los "lead timerrecurso no restrictiao es apenas vés del conceptode pulmón "buffer". nificar la producciónuna alucinación El pulmón, físicamente Puede ser El análisis simultáne La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mínimo ciones contribuye co pro- en recursosno restrictivos no condu- que asegura la continuidad del mejoramiento continr ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrum- nible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde cursosno restrictivos debentrabajar capacidad. 12. Obra citada 64 * ióÉSi "r*.n¡tYRL?3
    • 7. El lote d.eproceso debe ser aa 8. Analizqr todos las restriccíonesriable simultó.neannenteLa teoría de las restriccionesdefien- Analizar simultáneamente el conjun-de la idea de trabajar con lotes varia- to de restriccionesdel sistema empre-bles entre las operacionesproducti- sa tiene como objetivo optimizar losvas. Como es sabido, gran Parte de uleadtimes"y por consiguienteel re-los sistemas tradicionales defienden sultado obtenido. La Figura 5 nosla idea de que el tamaño del lote debe rnuestra los puntos donde Podemosser frjo durante todas las etapas del centrar nuestro análisis. Podemosprocesoproductivo. Esta idea impri- tener restriccionesen el mercadopro- yme rigidez en las operaciones lleva veedor(input), en el mercadocompra-a problemas de escogencia tama- de dor (output), y en el procesointerno.ño del lote antes de cada operación. Aquí defrnimos el proceso como unValga decir que las operacionesindi- conjunto de operacionesinterdepen-viduales presentan características dientes,interrelacionadas, ordenadasespecíficas. secuencialmente orientadaspara la y consecución la meta de la empresa. deFigura 5. Restriccionesdel sistema empresa.Los "lead times" en el modelo de la óptimo global. Igualmente mejora elteoría de las restricciones son el re- proceso de decisión en las fases desultado del procesode planeación de compra y entrega "just in time".la producción. Debe ser observadoque los sistemas tradicionales esta- GERENCIANDOLASblecen los "lead times" antes de pla- RESTRICCIONESnificar la producción. Según Umble y Srikanthl, "una res-El análisis simultáneo de las restric- tricción es cualquier elementoque li-ciones contribuye con el proceso de mita al sistema en el cumplimientomejoramiento continuo en busca del de su meta de ganar dinero". Es de- 12. Obra citada # ibÉsior*=r*t3Rl?: 65
    • dos de trabajo y comportamiento de organizaciones debecir, el recurso restricción es un impe- las personas. Las restricciones de perar, también contirdimento para que la emPresaconsi- que mercado definen los límites de las llas situaciones rlga un desempeñoóPtimo, Por tanto, cantidades de productos, y, Por tan- secuciónde resultaestá íntimamente ligado a la genera- to, afectan directamente la genera- Esta afirmaciónnosIción de throughput, que se define ción de utilidades, es decir, la meta un procesodecisoriocomola velocidada la cual el sistemagenera dinero a través de las ventas de la empresa. Los problemas rela- cionados con la capacidad y los mate- CuadAl discutir los recursos que son res- riales son visualizados y trabajadostricciones en una empresa, es nece- por los gestores empresariales consario analizar dos tipos de situacio- mucha más frecuencia que las restric- ¡ Paso 1: Identifines. La primera es ubicar aquellas ciones de logística y comportamien- . Paso2: Explotzrestriccionesque afectanla meta glo- to, que también son muy imPortan-bal de la empresa y que hacen Parte tes, pero no son considerados imPe- . Paso3: Suborddel contexto en el cual opera. La se- dimentos fuertes para el desarrollo ¡ Paso4: Elevargunda situación es determinar los del proceso. En cualquier situación,recursosrestrictivos ubicadosdentro los gestores son los responsables por o Paso5: Si unade la empresa. En este caso habrá administrar adecuadamente los re- la inerciasealiapenas un recurso restrictivo global cursos críticos, o sea, recursos quey los demás serán considerados no poseen una productividad inferior arestrictivos. Estamos hablando, sim- los demás. Por ejemplo, si en una ave-plemente, de restriccionesinternas y nida se detecta una extensa frla de En una empresaind externas. ganizada la restric vehículos, es necesario buscar en ese identificada en aqu( Los gerentesno debenignorar los re- punto el recurso cútico (que puede ser procesoproductivo t cursosno-restrictivos.De hecho,ellos un semáforo), el sistema comenzará acumula el producto gastan bastante tiempo gerenciando su programación en aquel Punto, productosterminado recursosy capacidades que se consti- pues es donde más se afecta el nú- sa desorganizada los tuyan en pulmones de apoyo que mero de carros que Pasan Por unidad tarán repartidospor mantienen el flujo continuo en las de tiempo. Es allí donde es necesario lo cual hacemuchorn operaciones. Sin embargo, no debe .tocar el tamboro, expresión utiliza- frcar la verdaderare olvidarse que la optimización de un da como analogía para significar que recurso no-restrictivo es apenas un en ese punto se determina el ritmo Goldratt considera qr espejismode esqsque experimentan del sistema. En el caso de una fábri- nes físicasson más f las personas en el desierto, Ya que ca que tenga, por ejemplo, nueve pro- ficar. Comoen el mo realmente no contribuye al mejora- cesos, si se identifica el proceso cinco restricción es super miento del resultado global del siste- como cuello de botella, la programa- restricción en otro lu ma empresa(¿paraqué serviría con- ción de la fábrica debe comenzar err ese lugar es la fábrit centrar esfuerzos administrativos y ese punto. cia aparecenrestricc recursos económicosen una máqui- do (cuandono hay de Dado que el sistema emPresa tiene na cuyo nivel de utilización siempre te para los producto restricciones internas o externas, el está por debajode su capacidaddado problema de la gerencia está en iden- un determinado flujo Productivo?) tificarlas y descubrir cómo optimizar- Existe diversascategoríasde restric- las dentro de los límites impuestos 13. ELnAHU, Goldratt. ?h M. ciones en el ambiente industrial, ta- por ellas mismas. La cuestión no para Eric; Surm, De 14. NoREEN, les como mercado logística, capaci- aquí. Si los gerentes quieren mejorar ManagementAccounting dad, políticas administrativas, méto- continuamente los resultados de sus 66 #ióüsi o.*?*tYRL?3
    • organizaciones deben aprender a su- que la inercia sea una constante enperar,también continuamente,aque- la actividad empresarial. La Teoríallas situacionesque restringen la con- de las Restriccionespropone el si-secución de resultados superiores. guiente proceso para auxiliar a losEsta afirmación nos lleva a pensar en gerentes (Ver Cuadro 1).un procesodecisorio que no permita Cuadro l. Proceso de mejoramiento continuo, o Paso 1: Identificar la(s) restricción(es)del sistema. o Paso 2: Explotar la(s) restricción(es)del sistema. . Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisión anterior. o Paso 4: Elevar la(s) restricción(es)del sistema. ¡ Paso 5: Si una restricción es superada,vuelva al paso 1. No deje que la inercia sea la mayor restricción del sistema.En una empresa industrial bien or- tal situación a veces hace pensar aganizada la restricción puede ser los gerentes que la restricción estáidentificada en aquellos puntos del fuera de su control. En muchas otrasproceso productivo en los cuales se ocasiones, la restricción es autocrea-acumula el producto en procesoo los da por la misma gerencia a travésproductosterminados.En una empre- de la definición de políticas internas.sa desorganizadalos inventarios es- Goldrattls, considera que "difícil-tarán repartidos por toda la planta, mente encontramos una empresalo cual hace mucho más difícil identi- con una verdadera restricción defrcar la verdadera restricción. mercado, y, sí, con restricciones rui- nosas de políticas de marketing".Goldratt consideraque las restriccio-nes físicas son más fáciles de identi- Por ejemplo, la política de una em-ficar. Como en el momento en que la presa puede ser nunca incursionarrestricción es superada, surge otra en nuevos mercados; no bajar el pre-restricción en otro lugar, no siempre cio de los productos a nivel de la com-ese lugar es la fábrica. Con frecuen- petencia.cia aparecenrestriccionesde merca- Noreen; Smith & Mackeyla, conside-do (cuandono hay demanda suficien- ran que < ... es dificilísimo identifr-te para los productosde la empresa), car una restricción de política. Lal3 Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995. # ibÉsi o=*i".YRl?z 67
    • mayoría de esas restricciones se com- importantes para conseguir mejores Goldratt trata de elirponen de reglas no escritas y muchas resultados. no costo del productveces no verbalizadas, que todos si- rio empresarial,prot Si una restricción es elevada, algoguen sin pensar. Muchas veces esas ser para muchosger inmediatamente se convertirá en unareglas existen por razones que nadie de costeopor absorci nueva restricciónpara la consecuciónrecuerda". su punto de vista,no, de la meta de la empresa. Energía y ficil discutir asuntosEn el segundo paso del proceso, la atención deben entoncesconcentrar- tal concepto.idea central es aprovechar al máxi- se para identifrcar y gerenciar eficaz-mo los recursos que sean verdadera- mente la nueva restricción.Aquí vale Por último, es muy vmente críticos en la determinación la pena recomendar gastar por lo car aquellosimpedimdel resultado empresarial. Con este menos el80Vo del tiempo en la bús- den sobrela consecupensamiento en la mente, las unida- queda de solución de aquellos pocosdes defectuosas deben ser aisladas del problemas que determinan los resul-proceso antes que pasen por el recur- tados de la empresa.so restrictivo, y no después como su-cede muchas veces. Igualmente, CONCLUSIONESaquellos recursos restrictivos que Después de estudiar los elementosafectan la consecución de la meta nopueden parar de trabajar en los cam- básicosde la TOC, hemos encontra-bios de turno, hora de almuerzo o re- do que es de suma importancia que los gerentes definan claramente launiones internas de trabajo. meta o propósito del sistema empre-El tercer paso del proceso de mejora- sarial bajo su responsabilidad. Lamiento continuo se focaliza en la toma definición de dicha meta ayuda a lade decisiones. El propósito es asegu- gerenciaa tomar decisiones localesyrarse que la gerencia es consecuente globalesque concentrensus energíascon las prioridades que pueden me- y recursosen los aspectoscríticosquejorar los resultados de la acción em- determinan el resultado global.presarial. La cuestión no es cómomejorar el costo sino cómo conseguir El gerente debe tomar una posiciónuna utilidad superior. sobre si su gestión se desarrolla en el mundo de los costos o en el mundoDespués de mejorar el rendimiento de del throughpuú.Dependiendodel pa-los recursos que determinan el resul- radigma, el resultado en el tiempotado y de subordinar las decisiones a (corto o largo plazo) va a ser diferen-ese propósito, se hace necesario ele- te. Aquí llamamos la atención sobrevar las restricciones del sistema, es el peligro del gerente con un pie endecir aumentar su capacidad en los cada uno de los mundos, perdiendopuntos críticos. Si el cuello de botella el foco o énfasis que debe dar a sues una máquina, otra puede ser ad- gestión.quirida, sin embargo, en la mayoríade casos se pueden utilizar máquinas Los principios básicosde la TOC sonusadas y con capacidad limitada que elementosde apoyoque contribuyenno generan erogaciones adicionales a mejorar el raciocinio gerencial ende dinero. Estas decisiones normal- el manejo de procesose interaccio-mente no se tomarían. no obstante, nes entre recursos, actividades ydesde el enfoque de la TOC son muy personas. 68 # ibÉsior*r*.YRl?3
    • Goldratt trata de eliminar el térmi- do que el sistema empresa pretendeno costo del producto, del vocabula- alcanzar(restricciones).En especial,rio empresarial, probablemente por es necesariosaber si la restricción esser para muchos gerentes sinónimo interna (en el proceso,los recursos,de costeopor absorción.Entendemos las políticas), o si es externa (el mer-su punto de vista, no obstante, es di- cado proveedor,el mercado compra-ficil discutir asuntos gerencialessin dor). Despuésde identificada la res-tal concepto. tricción es recomendableaplicar el proceso de mejoramiento continuoPor último, es muy valioso identifr-car aquellos impedimentos que inci- propuestopor la TOC. #den sobrela consecución resulta- del #ibÉsi 69 ".*=.t"tYRl?g