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La Meta, Eliyahu Goldratt
 

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La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al ...

La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.

El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la capacidad.

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    La Meta, Eliyahu Goldratt La Meta, Eliyahu Goldratt Presentation Transcript

    • La Meta Eliyahu GoldrattExpositores: José Manjarréz – Idalina Marenco – Maryoly Torres
    • Eliyahu Goldratt, el autorEliyahu Goldratt es un físico de origen israelí. En 1982 fue presidente y mayor accionista deuna compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada enese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y apesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de losmuy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar ungran esfuerzo para vender, conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera delmercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuandotuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En esemomento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, nisiquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se lepagaran en efectivo sus honorarios plenos.Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica paraque una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo yhacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendíatodas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.
    • La Meta en Pocas PalabrasLa Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, queadministra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situaciónse ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alexque su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Suamigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemasde su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Unsegundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y queademás su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona laherramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican loscuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar lacapacidad. Wikipedia.
    • Teoría deRestricciones TOC Theory of Constraints
    • ¿Podemos condensar toda la Teoría deRestricciones en una sola frase? Creo que esposible que se condense en una sola palabra:ENFOQUE -Eliyahu Goldratt
    • tipos deRestricciones Físicas Fácil de identificar y superar, estas pueden ser el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima. normativas Son mucho mas difíciles de deshacer, suelen producir mejoras notables en el sistema existente, alguna de ellas son: eficiencia, productividad, margen de producto y valor agregado.
    • La Teoría de Restricciones propone 5 pasos Identificar las Restricciones del Sistema …01Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema …02 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior …03 Elevar las Restricciones del Sistema …04Si, en un paso previo , se ha roto la Restricción , Volver al paso 1 …05
    • La Empresa como SistemaTOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquieracción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: T=PV-CVV Costos Empresa Costos verdaderamente verdaderamente Ventas Ventas variables variables Inventario Costos de Costos de operación operación
    • ¿Cómo maximizar mis utilidades? 1. Aumentar el THROUGHPUT 2. Bajar el 3. Reducir nivel de costos deinventarios operación
    • 1. Aumentar el ThroughputEl Throughput es la velocidad con que el sistema genera dinero (conviertelos inventarios en ingreso efectivo) a través de las ventas. T=PV-CVVT= ThroughputV= Precio de ventaCVV= Costos verdaderamente variables ¿Cuanto tiempo ¿Cuanto tiempo invierto para invierto para Medida de tiempo Medida de tiempo convertir la convertir la (reduce el tiempo) (reduce el tiempo) materia prima en materia prima en utilidad? utilidad? Troughput ¿Cuál es la ¿Cuál es la Medida de Medida de velocidad que velocidad que velocidad(maximiza velocidad(maximiza invierto para invierto para la velocidad) la velocidad) transformar la transformar la materia prima en materia prima en utilidad? utilidad?
    • 2. Bajar el nivel de inventariosEl inventario, para Goldratt , es definido como todo el dinero que el sistemainvierte en la compra de lo que pretende vender.El inventario tiene un particularidad ya que incluye la materia prima, lasinstalaciones y la maquinaria.
    • 3. Reducir costos de operaciónEs todo dinero que gasta el sistema paraconvertir el inventario en ingresos netos; esdecir, todo el dinero que sale del sistema.En cuanto al orden de importancia de losparámetros de explotación. Cualquierorganización que pretenda desarrollar unproceso de mejora continua debe situar:1. Ingresos netos2. Reducción de inventarios3. Costos de operación
    • Cuellos deBotella
    • Tomemos el ejemplo anteriorEn un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, pero no pasa mucho tiempo sin queaparezcan los problemas.Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor queel del resto de sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila. Si cada unoanda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el demenor capacidad y con ella, la longitud total de la fila.En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta decapacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras que los fenómenos aleatorios pueden venirrepresentados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, lasaverías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc.
    • ¿Cómo sería en el proceso productivo? Cada miembro de la excursión se puede = asimilar a un determinado centro de trabajo. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminación del producto sería asimilada con el último. Materiaterminado prima Producto
    • ¿Cómo sería en el proceso productivo? Longitud de la fila = # de productos en curso Materia terminado Producto primaLa cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, yla cantidad de productos vendidos coincidiría con el camino yarecorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el último elemento dela fila.
    • En caso de algún fenómeno aleatorioSe acumularán los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecedeen el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y elCT en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de lafila = aumento de inventario) …01La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro detrabajo (por ejemplo: sección de montaje), sólo puede trabajar sobre la menorcantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería(menor velocidad de los miembros de la excursión que siguen al que se ha retrasado= disminución de facturación). …02 La facturación perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avería serádifícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CTtiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero nocapacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. …03
    • La mejor solución para asegurarnos de que la fila marchará siempre de forma compacta se puede instrumentar en 2 fases: …01Colocando a los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad deandar, es decir; dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad;Se colocaría al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, así, se llegaríahasta el último puesto, donde se situaría al más rápido de los boy-scout. …02
    • Goldratt propone un soluciónalternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello debotella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.
    • “No hay que equilibrar la capacidady demanda del mercado. Lo acertadoes equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica”
    • “La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propiacapacidad, sino por alguna otra limitación del sistema”
    • “La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa”
    • “Una hora perdida en un cuellode botella es una hora que pierde todo el sistema”
    • “Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo”
    • “Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema”
    • “El lote de transferencia puedeno ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso”
    • “El lote de proceso debe servariable a lo largo de su ruta y también en el tiempo”
    • “Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa”
    • “Sonrío y empiezo a contar con los dedos: -Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamentesimple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay unasolución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?” Eliyahu Goldratt 1947 - 2011
    • ¡GRACIAS a todos!