Capitulo 6 Marketing Estrategico - Roger J. Best Analisis de la competencia y fuentes de ventaja competitiva

El conocimiento como fuente de ventaja competitiva Ventaja competitiva Conocimiento Clientes Competencia Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso Conocimiento de la competencia Conocimiento de los clientes
Estrategia reactiva
Reacción excesiva a las demandas de los clientes, debido a un conocimiento limitado de la competencia
Extenso conocimiento de los clientes
Conocimiento limitado de la competencia
Estrategia oblicua
Se apoya en el conocimiento profundo de clientes y competencia
Extenso conocimiento de los clientes
Extenso conocimiento de la competencia
Estrategia dirigida por pensamiento interno
Basada en un conocimiento mínimo o limitado de los clientes y de la competencia
Conocimiento limitado o nulo de los clientes
Conocimiento limitado o nulo de la competencia
Estrategia reactiva
Reacción excesiva a los movimientos de la competencia, debido a un conocimiento limitado de los clientes
Conocimiento limitado de los clientes
Conocimiento extenso de la competencia

Estrategia de ataque frontal Desafía a un competidor a una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado Gana /Pierde Objetivos Beneficios Area de resultados Resultado antes de la batalla Resultados del ataque de precios Resultados del ataque con aumento del gasto de marketing Demanda del mercado (unidades) 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Cuota del mercado (%) 40 50 50 Volumen de ventas (unidades) 400 000 500 000 500 000 Precio Unitario 100 90 100 Ingresos por ventas 40 000 000 45 000 000 50 000 000 Coste unitario 70 70 70 Margen unitario 30 20 30 Beneficio bruto 12 000 000 10 000 000 15 000 000 Gastos de marketing (% sobre ventas) 15 15 20 Gastos de marketing 6 000 000 6 750 000 10 000 000 Contribucion neta de marketing 6 000 000 3 250 000 5 000 000

Estrategia de ataque oblicua Ataque indirecto sobre la posición de la competencia, evitando la confrontación Objetivo Conquistar cuota de mercado y clientes Cliente Valor y lealtad del cliente Innovaciones sutiles Mejoras de calidad

Competencia y ventaja competitiva Competencia y entorno cambian siempre Actualizar conocimiento de clientes y competencia -Entrada y salida en el mercado -Poder de negociación de proveedores y clientes -Sustitutos/rivalidad de la competencia -Información de la competencia -Análisis de la competencia -Benchmarking competitivo -Ventaja en costes -Ventaja en diferenciación -Ventaja en marketing

Entrada del sector
Poder de negociación de proveedores y clientes
Sustitos/rivalidad de la competencia
ANÁLISIS DEL SECTOR POSICIÓN COMPETITIVAD Y RENTABILIDAD
Información de la competencia
Análisis de la competencia
Benchmarking competitivo
Ventaja en costes
Ventaja en diferenciación
Ventaja en marketing
Fuerzas del sector
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de negociación de suministradores
Productos sustitutos
Rivalidad competitiva
Entorno competitivo Entorno competitivo Desfavorable Favorable Bajas __ __ __ __ __ __ __ Altas Altas __ __ __ __ __ __ __ Bajas Alto __ __ __ __ __ __ __ Bajo Alto __ __ __ __ __ __ __ Bajo Muchos __ __ __ __ __ __ __ Ninguno Intensa __ __ __ __ __ __ __ Ninguna Cuanto más favorable sean las fuerzas que configuran el entorno competitivo del mercado. Mayor será el beneficio potencial de una empresa Entorno competitivo más favorable Entorno competitivo menos favorable Fuerzas del sector Benchmarking de la competencia Fuerzas del sector Determinar el atractivo del entorno competitivo
Cuanto más favorable sea la situación sea la situación de las fuerzas de entorno, mayor será el potencial del mercado

Bloquea la entrada a los mercados
Barreras políticas
Tecnología o los costes productivos
Altos niveles de inversión en publicidad, I+D o fuerza de ventas
Atractivo de un mercado No poder abandonar con facilidad un mercado
Activos especializados
Importancia estratégica del negocio
Aun encontrándose con un nivel beneficios menos del deseado.
Fuerzas legales, políticas o sociales
Número de clientes pequeño. Fácil de cambiar de suministrador Disminuyen precios y aumentan servicios Si una empresa es un gran comprador de materia prima Se encuentra en un sector donde los costes de cambios son pequeños PODER DE NEGOCIACIÓN SUMINISTRADORES BARRERA DE ENTRADA PODER DE COMPRA DE CLIENTES BARRERA DE SALIDA

Mayor número de competidores Precios y márgenes de las empresas. Gastos comerciales y de marketing Evolución de Descenso de precios mueve a la competencia a lo mismo Con el objetivo de minimizar la disminución de beneficios Facilidad de cambio de producto Es necesario ampliar la visión del mercado Se intensifica la competencia Batalla por atraer y ganar lealtad Esta combinación no altera la participación en la cuota de mercado E-BOOKS iPhone 4G PRODUCTOS SUSTITUTOS DILEMA DEL PRISIONERO RIVALIDAD COMPETITIVA

POSICIÓN COMPETITIVA : SEGUIMIENTO DE LA COMPETENCIA Existen muchos caminos para identificar la competencia quizá la mejor sea: Percepciones de los clientes Mapa conceptual Comprender nuestra posición competitiva Identificar, la competencia a analizar, igualar o superar. CREAR Se pide a los clientes que valoren cercanía de marcas Sin especificar criterios de evaluación Conocer también en que se fijan los clientes para diferenciar los productos Valorar grado en que los clientes consideren productos como inter cambiables Sustitución de productos en base a su cercanía. Pedir a los clientes valorar la medida en que un producto se acerca a “producto ideal”

Marcas Competitivas Muy similar Muy diferente Mercedes – Volvo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mercedes – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volvo – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lincoln – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lincoln – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lincoln – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lincoln – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lincoln – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BMW – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BMW – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BMW – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BMW – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Buick – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Buick – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Buick – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Honda – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Honda – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grado de diferenciación percibida

Mapa de percepciones Dimensión II Dimensión I +10 +10 -10 -10
Coche ideal
Segmento A
Coche ideal
Segmento B
BMW 525
Mercedes
Lincoln Towncar
Buick Regal
0
Volvo 700
Honda Prelude

Luego de identificar a los competidores se debe hacer un análisis detallado de los mismos, mayormente son realizadas periódicamente, muy pocas empresas recogen permanente información para ajustar la definición de los perfiles de la competencia. Información de la competencia Acceso público, disponible en prensa, comercios, ferias, informes financieros, de sectores, documentos de gobierno y clientes Empresa con cultura orientada al mercado, sus fuentes de inteligencia competitiva más valiosas y difíciles de recoger pasarán inadvertidas.

INDICADORES DE QUE LA COMPETENCIA ESTÁ EN PROBLEMAS
Comportamientos exhibidos por un competidor, bajo presión de mejora en base beneficios/tesorería :
Despido de empleados y cierre de plantas u oficinas de venta
Incremento de precios sin causa justificada
Reducción del presupuesto publicitario y no atención de ferias
Aumento de los días de vencimiento en los efectos a pagar
Aumento del endeudamiento
Endurecimiento de las formas y condiciones de pago
No reclutamiento de nuevas personas para sustituir jubilados
Pago a los vendedores por cobro de impagados
Comportamientos exhibidos por un competidor, con falta de liderazgo en marketing o de enfoque de mercado:
Cambios frecuentes en los mensajes de publicidad: cambio en las agencias de publicidad
Promedio de ventas por vendidos inferior a la media
Gastos de marketing, expresados como % sobre ventas superiores al promedio del sector
Fallos en nuevos productos
Proposiciones de venta vagas
Fijar precios en base al coste y no comprender el valor percibido por los consumidores
Reducciones frecuentes de precios para aumentar el volumen de ventas
Cambios frecuentes en la alta dirección o en la dirección del marketing

Resultados (millones) ROSSIGNOL SALOMON K2 HEAD VENTAJA Cuota relativa de mercado 31 53 33 20 Salomon Ingreso por ventas 558$ 807$ 582$ 388$ Salomon Margen (%) 64 41 30 40 Rossignol Beneficio Bruto 357$ 331$ 175$ 155$ Rossignol Resultados de Marketing Gastos mkt y ventas (%s/vtas) 19.9 19.8 14.8 26.5 K2 Contribución Neta del marketing 259$ 172$ 88$ 52$ Rossignol RMV (%) 46 21 15 13 Rossignol RMI (%) 364 263 341 126 Rossignol Resultados Financieros Rentabilidad sobre ventas (%) 11.3 4.8 2.7 -0.7 Rossignol Rentabilidad sobre patrimonio neto (%) 61.7 30.3 6.9 -1.1 Rossignol Rentabilidad sobre capital invertido (%) 28.5 12.3 5.2 -0.8 Rossignol

Resultados cara al mercado Cuota de mercado (%) 6 17 11 inferior Precio relativo 115 100 15 ptos más alto Calidad relativa del producto 115 105 18 ptos mejor Calidad relativa de los servicios 93 113 20 ptos peor Número de distribuidores 87 261 174 menos Fuerza de ventas (números) 36 60 24 menos Gastos en comunic (% sobre ventas) 2.0 2.0 0 el mismo Gastos com, gen y adm (%sobre ventas) 16.0 17.0 1.0 inferiores Resultados operativos Coste de los bienes vendidos (%ventas) 48 50.8 2.8 inferior Materiales (% sobre ventas) 26 17.6 8.4 superior Gastos generales (%sobre ventas) 12.0 10.0 1.0 superior Rentabilidad sobre activos (%) 17.0 19.5 2.4 inferior Rentabilidad sobre ventas (%) 7.4 11.1 3.7 inferior Rotación de activos 2.3 1.6 0.7 más alta Efectos a cobrar (días) 46 38 8 días más Ventas por empleado 1.5 mil $ 2.1 mil $ 0.6 inferior Dimensiones de oportunidad Result emp analizada Result princ comp Diferencia en resultados

Es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor . De esta forma se espera conseguir el conocimiento para posteriormente, desarrollar un sistema que ejecutado de una forma exitosa , permita superar los resultados de la competencia . es necesario fuentes FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA El área de ventaja relativa sea importante para los clientes Que la ventaja relativa sea sostenible

Ventajas en los costes variables Pueden ser Efecto campo Efecto aprendizaje Efecto de las economías de escala Ventaja en el volumen De distribución De producción De transacción 30 28 20 15 Menor Igual Mayor

Ventajas en los costes de marketing Efecto campo Ventajas en los costes operativo Que una empresa tenga un ratio de costes operativos de ventas inferiores a 20% le da una ventaja en costes

VENTAJAS ATRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓN Una empresa tiene ventaja cuando ES DIFERENTE En productos físicos, servicios y reputación DEBE SER SIGNIFICATIVA E IMPORTANTE PARA EL PUBLICO OBJETIVA + SOSTENIBLE
Ventajas en el producto físico
Ventajas en los servicios
Ventajas en la reputación

VENTAJAS EN EL MARKETING Es aquella ventaja que se da por la presencia de empresas que dominan el mercado
Ventajas:
Ventajas en distribución
Ventajas en fuerza de ventas
Ventajas de notoriedad de marca

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Capitulo 6 Marketing Estrategico - Roger J. Best Analisis de la competencia y fuentes de ventaja competitiva

by Jania Jimena Rodriguez Butron on Dec 05, 2010

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