Presentation for collaborative r&d conference at jiis oct11 1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
374
On Slideshare
374
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
2
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • ברוכים הבאים לכנס. הצגת שתי המטרות: 1. במהלך המחקר ראינו את המורכבות של הנושא ומספר המעורבים בו. נכון לכנס את כולם כדי לבחון את הכלי הזה ולעורר בו שיח. 2. להציג הממצאים.-המחקר הוא יוזמה של מכון ירושלים לחקר ישראל בתמיכת מנהל המחקר והכלכלה של הת"מתוהEEN (מתימו"פ)-יצאנו למחקר בתחילת שנת 2010, אנו מציגים לכם את התוצאות של המחקר-למחקר וועדת ההיגוי עם נציגים מהמדען הראשי, מחלקת המחקר של משרד התמ"ת ומתימו"פ- הוועדה ניסחה יחדיו את מטרות המחקר, והשאלון למחקר חובר בהתייעצות מלאה עימה.-שיתוף פעולה עם המדען הראשי-אנחנו מאחלים לכולם יום מעשיר ומהנה
  • - בחינת יעדי המדינה ומטרות התוכניות: ניכר כי אלו אינם מצוינים באופן מפורש בשום מקום. לכן, קיים קושי לבחון את הצלחת שיתופי הפעולה לאור מטרות, שאינן קיימות. על בסיס סקירת הספרות, ההצלחה נמדדת בהתאם לנקודת מבטן של החברות. -מבחינת החסמים: מכיוון שפנינו רק לחברות שהוציאו לפועל פרויקט, ואין נתונים על חברות שפנו, התחילו תהליך, ופרשו, מטרה זו הינה קשה לבחינה. עם זאת, במהלך המחקר התגלה כי פרויקטים רבים אינם יוצאים לפועל בעקבות הבעיות הבאות: 1. חלק מהחברות הישראליות נסגרו או נמכרו. 2. בתוכנית יורקה, חלק מהפרויקטים הרשומים לא יצאו לבסוף לפועל עקב אי קבלת מימון מהמדען הראשי, על אף אישור הפרויקט ברמת התוכנית.3. בתוכנית יורקה, חלק מהפרויקטים הרשומים לא יצאו לבסוף לפועל עקב אי קבלת מימון מהסוכנות המקבילה למדען הראשי במדינה השותפה, על אף אישור הפרויקט ברמת התוכנית.4.במסגרת הקרנות, חלק מהפרויקטים לא זכו למימון הקרן על אף האישור הראשוני של הפרויקט, עקב בעיות שהתגלו לאחר האישור. אחת הדוגמאות הנפוצות היא אינפורמציה חדשה בנוגע לאחת החברות אשר העמידה בסימן שאלה את הצלחתו האפשרית של הפרויקט.5. נטישת החברה הישראלית את התהליך עקב תהליכים פנימיים בחברה כמו החלפת בעלות, שינוי סדרי העדיפויות או היקלעות לקשיים כלכליים. 6. נטישת החברה השותפה את התהליך עקב תהליכים פנימיים בחברה כמו החלפת בעלות, שינוי סדרי העדיפויות או היקלעות לקשיים כלכליים.7. פשיטת רגל פתאומית של החברה השותפה.8. קשיי שיתוף פעולה בשלב ההתחלתי אשר העמידו בסימן שאלה את הצלחתו האפשרית של הפרויקט והובילו להחלטה משותפת של החברות שלא לממש את הפרויקט. -הערכת היכולת של ה EENלספק תמיכה מובנית: כמו מתן עזרה במציאת שותפים, אספקת מסגרת חוזית ומשפטית, פרסום ושיווק התוכניות. כל יתר המטרות עליהן לא התעכבנו כעת יפורטו לאורך הפרזנטציה
  • המימד הכמותי הושלם באמצעות-בניית מאגר נתונים רחב של חברות שהשתתפו בתוכניות השונות והצלבה שלהן על מנת לזהות חברות בעלות ניסיון עשיר בשיתופי פעולה במסלולים השוניםשאלונים הופצו בקרב כל הSMEs אשר רשומים תחת יורקה (כולל הסכמים בילטראליים): שאלונים הופצו בקרב חברות שהיו זמינות טלפונית ואכן הוציאו לפועל פרויקט [כ-45 חברות]. בנוסף, שאלונים הופצו באופן רנדומאלי בין SMEs בקרנותמילוי השאלונים נעשה על ידי מנהלים בכירים בחברות בעלי ותק מספק אשר ליוו את הפרויקט מתחילתו ועד סופו.המימד האיכותני הושלם באמצעות-ראיונות עומק בוצעו עם 20 מנהלי חברות (ברוב המקרים מנהלי פיתוח, אך גם מנכ"לים וסמנכ'"לים)- ראיונות בוצעו עם מנהלי המסלולים: מתימו"פ ובירד, יתר הקרנות לא הסכימו להיפגש עם צוות המחקר (קרן ישראל-קנדה, קרן ישראל-סינגפור וקרן ישראל-קוריאה). במחקר לא עסקנו בשיתופי פעולה בתוכנית המסגרת האירופאית.
  • מאפיינים אלו מדגישים כי לחברות שביצעו שת"פ יש פוטנציאל הצלחה עסקית גבוה. הן חברות שיכולות להפיק הרבה מאד מבחינה עסקית משיתופי פעולה במו"פ .
  • נתחיל בהצגת המימד הכמותי – לאחר איסוף והפצה של השאלונים (נובמבר 2010- פברואר 2011), בוצעו עיבודים סטטיסטיים על הנתוניםראשית, נבדקו מאפיינים כלליים של החברות משתי הקבוצות. כל המאפיינים עברו מבחן T-test הבוחן האם יש סיבה להניח הבדל מובהק בין שתי קבוצות שונות. נמצא כי אין סיבה להניח זאת, כלומר החברות דומות. לפיכך, אם יש הבדלים משמעותיים בהישגי הפרויקטים בין שתי הקבוצות, אין סיבה להניח שזה נובע מהבדלים פנימיים במאפייני החברותכפי שתראו כעת, הקבוצות דומות מאד- נציג מספר דוגמאות לכך.
  • מאפיינים אלו מדגישים כי לחברות שביצעו שת"פ יש פוטנציאל הצלחה עסקית גבוה. הן חברות שיכולות להפיק הרבה מאד מבחינה עסקית משיתופי פעולה במו"פ .
  • מאפיינים אלו מדגישים כי לחברות שביצעו שת"פ יש פוטנציאל הצלחה עסקית גבוה. הן חברות שיכולות להפיק הרבה מאד מבחינה עסקית משיתופי פעולה במו"פ .
  • כעת, נתמקד בפרויקטי שיתוף הפעולה: לצרכי המחקר, ביצענו למעשה הבחנה בין שתי קטגוריות של תוכניות שיתופי פעולה:"יורקה" (תמיכה עקיפה)- כולל פרויקטים ביורקה ובהסכמים הבילטראליים תחת מתימו"פ (כולם רשומים במאגרי יורקה). בקבוצה זו היה פרויקט אחד של "יורוסטארס" הכולל מימון, אך גם הוא עבר דרך מדען ראשי. קבוצה זו כוללת גם פרויקט אחד עם סין.2.מסלולי הקרנות- מסלולים עם "תמיכה ישירה"
  • ניתן לראות ייצוג נרחב של מדינות
  • -חלק שלם בשאלון נועד לבירור המוטיבציות של החברות לקיים שיתופי פעולה בינלאומיים. המוטיבציות שהוצגו לחברות הן בין היתר: נגישות לידע טכנולוגי קריטי, שיפור יכולות טכנולוגיות,חלוקת עלויות עם שותף, בניית מוניטין, נגישות לשווקים זרים ועוד. החברות התבקשו לומר עד כמה מוטיבציה זו שיחקה תפקיד במערך השיקולים שלהן, בין 1-7. -על בסיס מוטיבציות אלו, יצרנו שני מדדים: "מדד מוטיבציה טכנולוגית" ו"מדד מוטיבציה עסקית". מה שמוצג כאן הוא ממוצע המדדים- ניתן לראות כי שתי המוטיבציות משחקות תפקיד ביציאת לשיתוף הפעולה-אין הבדל מובהק בין חברות יורקה לבין חברות הקרנות במוטיבציות שלהן.
  • יוזם הקשר: ניתן לראות שב-80 אחוז מהפרויקטים, הקשר נוצר ביוזמת החברה הישראלית. זה יכול ללמד אותנו על ביקוש קטן של חברות זרות לבצע שיתופי פעולה עם חברות ישראליות ביחס לביקוש של חברות ישראליות לחבור לחברות זרות. ניתן לספק לכך כמה הסברים: לדוגמא, בתוכנית יורקה, חברות אירופאיות מעדיפות לחבור אחת עם השנייה או העובדה כי ישראל הינה מדינה קטנה ואינה נמצאת בראדר הטבעי של חברות זרות או את היזמות הישראלית במציאת מקורות מימוןגודל החברה השותפה: רבע מהחברות ביצעו שת"פים עם חברות גדולות והיתר עם SMEs, למעט מכון מחקר אחד בתוכנית יורקה. אין הבדל בין יורקה לקרנות בשני הפרמטרים
  • -ניתן לראות שגם בבחירת השותף, החברות שמות דגש הן על היבטים טכנולוגיים והן על היבטים עסקיים. -הקריטריונים הצבועים בסגול: מוניטין השותף, הצלחה עסקית ומסחרית של השותף ויכולות טכנולוגיות של השותף- הם שלושה מאפיינים שזוהו במבחן T-test : בשלושתם יש סיבה להניח הבדל מובהק בין חברות הקרנות לבין חברות יורקה. החברות שביצעו פרויקטים בקרנות דירגו שלושת מאפיינים אלו גבוה יותר מחברות יורקה.
  • -ניתן לראות שברוב המקרים פרויקט השת"פ אכן מוביל לתרומה של החברה השותפה (ובכך משיג את ייעודו זה), והתרומה הינה גם במישור הטכנולוגי וגם במישור העסקי. -תרומה עסקית: חשוב לציין כי בראיונות העומק שביצענו עם החברות, עלו מספר מקרים שהחברה הישראלית חברה לחברה זרה לצורך שיתוף פעולה עסקי בלבד: החברה הישראלית פיתחה את הטכנולוגיה, והחברה הזרה בעלת הקשרים בשוק הרלוונטי, הייתה אחראית על מסחור המוצר. יכלו לענות רק על תשובה אחתלמישל: 36% בלבד מהחברות שביצעו שת"פ ציינו כי איכות הקשר גבוהה יותר משת"פ עסקי רגיל.
  • -חלק שלם של השאלון הוקדש לבירור הציפיות של החברות ממנהלות התוכניות השונות ומילוי ציפיות אלו על ידן: לחברות הוצגו רשימת ציפיות כמו אספקת מידע מלא על התהליך, עזרה במציאת שותפים, עזרה בניסוח חוזה, והחברות היו צריכות לסמן האם היו להן ציפיות כאלו. לאחר מכן, הן נשאלו האם המנהלות מילאו ציפייה זו.-הצגנו כאן שני מקרים נבחרים: של מילוי (אי מילוי) הציפייה. למשל 90% מבין בעלי הציפייה לקבלת מידע מלא על התהליך באו על סיפוקם. לעומתם במציאת שותפים רק 30%.-בכל מקרה, חשוב לציין כי עלה מהמבחנים שאין סיבה להניח הבדלים בין הקרנות לבין יורקה מבחינת מילוי הציפיות. -ישנה שביעות רצון כללית גבוהה מהמנהלות-כשנשאלו לגבי תרומת המנהלת להצלחת הפרויקט, ניכר כי הדירוג נמוך יותר, וכמו כן, מנהלות הקרנות תרמו יותר באופן מובהק ממתימו"פתרומה להצלחת הפרויקט: קרנות -3.87 מתימו"פ 2.82
  • -מבחינת האפקט השלילי של ה crowding out (מימון ציבורי שדוחק החוצה מימון פרטי )- יש לקרוא את הנתונים בשיקול דעת. כפי שנראה אחר כך, חברות רבות ציינו שהמימון היה קריטי בשלבים שונים של החברה. כלומר, יכול היות שהן היו יוצאות לפרויקט ללא המימון, אך לא בטוח שהן היו קיימות היום. ניתן לראות מהנתונים שאכן יש כשל שוק בשיתופי פעולה, ולפי האחוזים, כשל שוק זה גדול יותר במקרה של שת"פים בהשוואה למו"פ רגיל. שיקולים שצריך לקחת בחשבון: קל יותר להשיג מימון ציבורי מאשר כספי מו"פ רגיל +מו"פ רגיל עוסק ב core activity ולכן החברות לא יוותרו עליו. חברות המו"פ הרגיל שציינו שלא היו מבצעות אותו ללא מימון ציבורי, ציינו כסיבה את העדר המשאבים הפנימיים.
  • -כעת נעבור לחלק שדן בהשפעות ובהצלחות של הפרויקטים. -הפרשנות החיובית של שקופית זו היא כי הנכונות לבצע שת"פים נוספים ירדה רק בחלק קטן מאד של החברות. - הפרשנות הפחות חיובית היא שרק בקרב חמישים אחוז מהמדגם אומץ יחס חיובי משמעותי כלפי שיתופי הפעולה.
  • בשקף זה מדובר על קיוםבפועל של שת"פ נוסף וקיום קשרים עסקיים-ניתן לראות כי בפועל, שיתוף הפעולה מעודד את הכלי של שיתופי פעולה נוספים ככלי גנרי. רוב שיתופי הפעולה לא מתבצעים עם אותה החברה, ואפילו לא עם אותה מדינה. -לעומת זאת, קשרים עסקיים נוצרים ברוב המקרים עם החברה הספציפית עימה נעשה הפרויקט (אפשר להציג את הצד השלילי- לא נוצרים מספיק קשרים משמעותיים עם חברות אחרות באותה מדינה).
  • -כפי שנאמר בהתחלה, הצלחת שיתופי הפעולה נמדדת על בסיס נקודת מבטן של החברות. -לחברות ניתנו רשימה של הצלחות, כפי שמופיעות בטבלאות, אותן היו צריכות לדרג שוב בין 1-7 לפי מידת התרומה של הפרויקט לחברה. ניתן לראות כי באופן כללי, דירוג חברות השת"פ הוא נמוך יותר בהשוואה לדירוג חברות המו"פ הרגיל. המאפיינים בהם השת"פ מצליחים יותר מהמו"פ הרגיל, מעידים על כך שהתמונה הגיונית ומסתדרת עם האינטואציה. -ההצלחות בסגול: כאלו שזוהו ב T-test כבעלות הבדל מובהק: הבנה של שווקים רלוונטיים היא אכן גבוהה יותר בקרב קבוצת השת"פ, אך שיפור טכנולוגי של המוצרים הקיימים ועלייה במוניטין החברה הן גבוהות יותר בקרב המו"פ הרגיל. -כמו כן, ניתן לראות כי מדד ההצלחה הטכנולוגית גבוה יותר ממדד ההצלחה העסקית בשתי הקבוצות, ושני המקרים, ההצלחה גבוהה יותר בקרב פרויקטים רגילים מאשר בפרויקטי שת"פ. נקודה זו אף תתחדד בשקף הבא.
  • ניתן להסיק משתי השקופיות האחרונות כי הכלי של שיתופי הפעולה הוא חשוב והוא תורם לחברות, אך היישום לוקה בחסר: התוכניות אינן ממשות את הפוטנציאל העסקי שלהן. כפי שהראנובהתחלה, לא ניתן לשייך פערים אלו בהצלחת הפרויקטים להבדלים בין שתי הקבוצות.
  • אמנם רוב החברות אשר ביצעו שיתופי פעולה מעודדות הגדלת תמיכה בשיתופי פעולה על פני מו"פ רגיל, אך עדיין חלק גדול מהן (40%) היו מעדיפות לבצע מו"פ פנימי.גם כאן ניתן לתת הסבר של core activity במו"פ רגיל שמסביר מדוע גם חברות שת"פ היו מעדיפות מו"פ רגיל.
  • נסכם את ההצגה עם המימד האיכותני של המחקר. אלו נקודות שחזרו בראיונות
  • נסכם את ההצגה עם המימד האיכותני של המחקר. אלו נקודות שחזרו בראיונות
  • -לגבי שתי המסקנות האחרונות: שביעות רצון גבוהה ממִנהלות התוכניות המלווה בציפייה לסיוע אקטיבי יותר. שביעות הרצון מהמִנהלות קיבלה ציון גבוה: 5.49, אולם ניכר כי החברות מצפות לקבל סל שירותים נרחב יותר, ובפרט עזרה אקטיבית במציאת שותפים ואספקת מידע על השווקים הזרים.על הסקאלה הבאה: (שביעות רצון רבה מאד) 7 – 6 – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 (העדר שביעות רצון מוחלטת). מימוש חסר של הערכים המוספים הפוטנציאליים משיתופי הפעולה במו"פ. הממצא המרכזי מהמחקר הוא כי לשיתופי הפעולה אין ערך מוסף משמעותי בהשוואה לפרויקטי מו"פ רגילים. במרבית הפרמטרים להצלחה שנמדדו, פרויקטי המו"פ הרגילים קיבלו ציונים גבוהים יותר מפרויקטי שיתופי הפעולה במו"פ. יתרה מזאת, גם במדדים של רישום פטנטים, גידול במכירות ועלייה בעובדים, ניכר כי פרויקטי המו"פ הרגיל עולים על שיתופי הפעולה. ההסבר המוצע לכך הוא כי שכפול הכלי המקובל של תמיכת המדען הראשי לפרויקטים פנים-מפעליים לצורך שיתופי פעולה איננו מאפשר את המימוש המלא של הפעילות המשותפת כהלכה, שכן החברות נאלצות להתמודד, בנוסף על קשיי המו"פ, גם עם קשיים ייחודיים לשיתופי פעולה כמו עבודה שוטפת מול גורמים בחו"ל, ניהול הקשר עם השותפים, תלות בהצלחת השותפים וסוגיות של קניין רוחני משותף המקשות על תפקודם החלק. כל הדגש הוא על חיבורים במו"פ. איפא החיבורים בין יתר הפונקציות בחברות? לעיתים אפילו ההנהלה מנותקת מהפרוייקט או מחלקות השיווק
  • מה אנחנו רוצים להשיג? קידום טכנולוגי בצד קיגום עסקי קידום הייצוא וחשיפה לשווקים חדשים. מה הכלי שאנו מאפשרים – פיתוח מו"פ. אבל מה לעשות שהמו"פ אינו אחראי על שתי הפונקציות האחרות – אולי למט בחברות SU? מבנה התכניות הנוכחי בקושי מאפשר את מעורבות יתר הפונקציות אפילו לא בפרוייקט המו"פ עצמו. הרי אם מנהל השיווק שיש לו MBA או המנכ"ל שיש לו תואר ממדעי החברה ירצה להשתלב בפרוייקט ספק אם הדבר בכלל יאושר לו. בתור איש ללא רקע טכני ספק אם ניתן בכלל יהיה לשלבו בפרוייקט. אז מה אנו מצפים? שאנשי המו"פ יובילו לכל התועלות העסקיות המצופות? הרי זהו בכלל לא תפקידם. מה שהתכניות הללו משיגות הינו מעבר של ידע שמסייע בפיתוח הטכנולוגי אבל לא הרבה מעבר. לצורך כך ייתכן ותכניות המעודדות שת"פ בין חברות ישראליות היה משיג את אותה תוצאה וללא הסרבול הכרוך בשת"פ עם חברה מחו"ל. יש להניח כי בחברות רבות, במיוחד גדולות, הפונקציות הניהוליות, לא מופ"יות כלל אינן מעורבות בפרוייקט באופן שוטף. הן לכל היותר מיודעות לגביו. הפרוייקט עובר לידיים שלהם לאחר סיומו אבל בשלב זה השת"פ כבר בכלל הסתיים כך שהתועלת שלו מבחינה עסקית מוטל בספק. אותם אנשים שמהם היינו מצפים לקדםם את הפרוייקט במישורים העסקיים כלל אינם מכירים זה את זה. אותם השת"פ פספס. יכול מאוד להיות שתכניות מהסוג הזה היו צריכות לחייב מעורבות אקטיבית של הפונקציות העסקיות בפרוייקט – למשל כתיבת דוח עסקים משותף לאנשי השיווק וכד,
  • האמת הי אשלהערכתנו חשוב לחשוב על הנושא באופן רחב יותר מרק התאמת הכלים. צריכים לחשוב רדיקלית יותר ואולי להתנתק מהתפיסה שהמו"פ הוא חזית הכל. המו"פ הוא חוליה חשובה אבל תריך לשכור שהוא חוליה "טכנית" פונקציונאלית המשרתת את החברה אבל היא נטולת חשיבה עסקית או אסטרטגית ולכן אינה יכולה להוביל להתממשות הציפיות שלנו מתכניות השת"פ2. התאמת הכלים לצורך מימוש הערכים המוספים משיתופי הפעולהיש לבצע התאמה של כלי המדיניות הקיימים, על מנת לממש בפועל את הפוטנציאל הטכנולוגי והעסקי משיתופי הפעולה:א. התאמת מנגנון הבדיקה המקצועית כך שיתאים לפרויקטי שת"פ. עדכון קריטריוני הבדיקה כך שיתייחסו למכלול הערכים המוספים אותם יכול השת"פ לספק, תוך שילוב של בדיקת הפוטנציאל הטכנולוגי ובדיקה משמעותית יותר של הפוטנציאל העסקי.ב. התאמת הכלים כך שיפיקו ערכים מוספים טכנולוגיים, עסקיים ומסחריים. במסגרת זו יש לערוך דיון על אופי וסוג הפעילויות וסוג ההוצאות בהן ניתן להכירתוך הכרה במכלול פעילויות משותפות רחב יותר . ג. חיזוק מנגנוני הלמידה המשותפת בין תוכניות השת"פ השונות. יש לערוך פגישה משותפת של נציגי תוכניות השת"פ במשרד המדען הראשי אחת לרבעון, אשר במסגרתה יוצגו נתונים אודות פעילות תוכניות השת"פ ברבעון האחרון. כמו כן, פגישה זו תשמש כפלטפורמה להעלאת נקודות חוזק ונקודות חולשה ולהתייעצות משותפת על האופן שבו כדאי להתמודד עם קשיים העולים במהלך הפעילות. ד.עדכון וסידור מחדש של המידע באתר האינטרנט של המדען הראשי. יש לסדר את המידע באתר האינטרנט לפי כלי המדיניות השונים, תוך הפרדה בין הקרנות לבין ההסכמים ומתן הסבר מפורט על כל מסלול: יעדיו, אופן הפעלתו ודרישותיו.
  • 3.פתרון למודל ה"דו-ראשי" של תוכנית יורקה וההסכמים הבילטראלייםבמציאות הנוכחית נאלצות החברות לעבוד מול שני גופי מדיניות במקביל: מתימו"פ, המספק מידע על תכניות השת"פ, והמדען הראשי המממן אותן. מצב זה יוצר בלבול וחוסר נוחות. ההמלצות הן כדלקמן:א. הגדרת מודל עבודה מסודר בין המדען הראשי לבין מתימו"פ. על מתימו"פ לשמש כ One Stop Shop עבור החברות הנוטלות חלק במסגרות תוכניות התמיכה המקבילה, חלוקת התפקידים בין המדען הראשי לבין מתימו"פ איננה מעניינה של החברה הפונה. ההמלצה היא כי כל המידע ביחס לתהליך ולהתקדמותו יעבור דרך מתימו"פ. כך תיווצר כתובת אחת לחברות הפונות, ובמקביל תתאפשר צבירת ידע קריטי בנוגע לתהליך שיתוף הפעולה אשר כיום הולך בחלקו לאיבוד בתפר בין שני הגופים. ב. הגדרת סל השירותים אותו מספק מתימו"פ.- אספקת מידע מלא על התהליך. על מתימו"פ לתפקד כמנהלת פרו-אקטיבית של תכניות השת"פ, בדומה למצב בקרנות. במסגרת זו עליה להנגיש בצורה פורמאלית ובלתי פורמאלית מידע הנוגע לשלבי התהליך, אספקת נתונים סטטיסטיים על הצלחות (ראו גם המלצה 7ג') ופירוט קשיים אפשריים שיש לקחת בחשבון כמו סוגיות של קניין רוחני, חוזים ותקינה. - אספקת מידע על שווקים זרים תוך ריכוז וניצול כל הכלים העומדים לרשותו של מתימו"פ במשרד התמ"ת (דוגמת הנספחים המסחריים), מכון הייצוא, EEN וכדומה. - עזרה במציאת שותפים תוך ריכוז וניצול כל הכלים העומדים לרשותו של מתימו"פ במשרד התמ"ת (דוגמת הנספחים המסחריים), מכון הייצוא, EEN וכדומה. - סיוע לחברות במשברים מול השותפים בכל הנוגע לאופן המשך הפרויקט..
  • 4. ניצול רשת ה EEN לצורך מציאת שותפים וככלי עזר לבודקיםאמנם רשת ה EEN לא נבנתה על ידי מדינת ישראל, אך היא בהחלט יכולה לשמש כפלטפורמה רלוונטית עבור החברות הישראליות ועבור הבודקים המקצועיים.5. פתיחת ערוץ לשיתופי פעולה לאומיים במו"פ על ידי המדען הראשי6. ביצוע הערכות שוטפות על ידי התוכניות עצמן אחת לשנתייםמסקנות הערכות אלה יוצגו בפגישה המשותפת לנציגי תוכניות השת"פ שאנו ממליצים כי תתקיים במשרד המדען הראשי באופן שוטף (ראו המלצה 2ג'). 7. ביצוע מחקרי המשך רלוונטייםא. מחקר הערכה לבחינת הערכים המוספים הנובעים באופן ספציפי משיתופי פעולה בקרנות הבילטראליות וביצוע follow up כמו גם הרחבת המחקר הנוכחי.ב. מחקר אודות תרומת שיתופי פעולה בינלאומיים להשגת יעדים אשר הוגדרו כבעלי עדיפות לאומית דוגמת תחליפי דלק (שגיא דגן), סייבר, תעשייה מסורתית וביוטכנולוגיה. ג. מחקר ממוקד אשר מטרתו בחינת הצלחת הפרויקטים לפי אפיונים טכנולוגיים, אפיונים עסקיים ואפיונים אזוריים (ראו המלצה 3ב').ד. מחקר הערכה הנוגע להשתתפות מדינת ישראל בתוכנית המסגרת האירופאית (FP7).

Transcript